精益資產(chǎn)管理.doc

精益資產(chǎn)管理 精益資產(chǎn)管理的實踐和理論依據(jù)： 股東價值的要求，落實在企業(yè)的經(jīng)營管理上，就是要求企業(yè)不斷提高其經(jīng)濟價值（EVA）。衡量和決定企業(yè)經(jīng)濟價值的一個關(guān)鍵的效益指標(biāo)，是經(jīng)濟回報率（ER）；經(jīng)濟回報率含有兩個組成部分：分子是企業(yè)經(jīng)濟收益（EE），分母是企業(yè)經(jīng)濟資本。 經(jīng)濟收益是稅后經(jīng)營收益減去資本費用。 經(jīng)濟資本是企業(yè)帳面資產(chǎn)減去無息借貸（NIBLs）和非營運性資產(chǎn)并加上對經(jīng)濟資本的必要調(diào)整（補充重要無形資產(chǎn)如品牌和專利）。 經(jīng)濟回報率與別的衡量股東收益指標(biāo)相比，具有兩個顯著的優(yōu)勢： 經(jīng)濟回報率綜合了企業(yè)收益表和資產(chǎn)負(fù)債表二者所提供的信息； 經(jīng)濟回報率所含有的要素都具有可操作性。 精益資產(chǎn)管理著眼于經(jīng)濟回報率這一股東價值的效益杠桿，從優(yōu)化企業(yè)經(jīng)濟資本結(jié)構(gòu)和投入來提高企業(yè)的經(jīng)濟收益或/和減少企業(yè)經(jīng)濟資本的無效和低效占用。 精益資產(chǎn)管理并不等于減少企業(yè)的經(jīng)濟資本投入，如果一個企業(yè)能通過擴大某一產(chǎn)品或某一生產(chǎn)基地的生產(chǎn)規(guī)模，有效地增加企業(yè)經(jīng)濟收益，精益資產(chǎn)管理的具體要求就會是增加資本的投入，以提高股東收益。 一個企業(yè)通常在面臨下列挑戰(zhàn)時，必須大力推進精益資產(chǎn)管理： 企業(yè)的高速增長，需要大量資金投入 企業(yè)的可使用（這個詞是自造的）負(fù)荷率過低企業(yè)業(yè)務(wù)量過大，瓶頸制約嚴(yán)重企業(yè)加大業(yè)務(wù)范圍，風(fēng)險投資精益資產(chǎn)管理和精益產(chǎn)出方式 精益資產(chǎn)管理和精益生產(chǎn)方式?jīng)]有直接的關(guān)聯(lián)。 精益資產(chǎn)管理和精益產(chǎn)出方式主要有五大不同：第一，目的不同。精益資產(chǎn)管理著眼于股東價值，是在企業(yè)經(jīng)營管理中通過把握經(jīng)濟資本結(jié)構(gòu)和投入，來整體提高企業(yè)的經(jīng)濟價值，其結(jié)果完全可能是大量投資以追求規(guī)模效益。精益生產(chǎn)方式著眼于綜合大批量生產(chǎn)方式和單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，既避免前者的僵化，也克服后者的高成本和高投資。第二，生產(chǎn)管理和重點不同。精益資產(chǎn)管理強調(diào)設(shè)備的利用率，要求現(xiàn)有和將要有的設(shè)備能高負(fù)荷穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。精益生產(chǎn)方式則強調(diào)拉動式的即時生產(chǎn)，杜絕一切超前和超量生產(chǎn)。第三，人事管理不同。精益資產(chǎn)管理注重人機配套，并要求不同車間和部門跨領(lǐng)域合作，以保證投資密集型設(shè)備高負(fù)荷運轉(zhuǎn)。這就要求，在生產(chǎn)現(xiàn)場的設(shè)備操作人員具有非常高的技術(shù)操作能力，并將設(shè)備預(yù)防性的維護保養(yǎng)的需要，前瞻性地融合在設(shè)備的操作行為中。精益生產(chǎn)方式對作業(yè)人員強調(diào)一專多能，并將他們分成作業(yè)小組，賦予其相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)力。作業(yè)小組主要負(fù)責(zé)具體生產(chǎn)任務(wù)，并從事不斷改進活動。精益生產(chǎn)方式的創(chuàng)始企業(yè)豐田公司，曾長期實行終身雇傭制，認(rèn)為工人和機器一樣，不僅從短期看是企業(yè)的不變成本，而且從長遠看更是企業(yè)重要的資產(chǎn)。第四，自制和外購決策標(biāo)準(zhǔn)不同。精益資產(chǎn)管理在決定產(chǎn)品的自制或外購時，其決策標(biāo)準(zhǔn)并不是企業(yè)是否具備一流的開發(fā)和技術(shù)能力，而是該產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售所需要的經(jīng)濟資產(chǎn)投入，是否正在并將會提供足夠的經(jīng)濟收益，持續(xù)不斷地提高企業(yè)經(jīng)濟價值，增加股東價值。如果某個產(chǎn)品或領(lǐng)域符合這一戰(zhàn)略要求，精益資產(chǎn)管理者甚至?xí)Q定擴增相關(guān)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售能力。大批量生產(chǎn)方式追求生產(chǎn)縱向一體化，精益生產(chǎn)原則上反其道而行之，強調(diào)核心業(yè)務(wù)及專業(yè)能力導(dǎo)向。從精益生產(chǎn)方式在汽車行業(yè)的應(yīng)用來看，總裝廠只完成約占整車30%的設(shè)計和制造任務(wù)，把70%左右的汽車零部件的設(shè)計和制造委托給協(xié)作廠商來完成。第五，產(chǎn)品研發(fā)管理的視野不同。精益資產(chǎn)管理在優(yōu)化涉及產(chǎn)品研發(fā)能力的經(jīng)濟資本時，考慮更多的是是否，即該項產(chǎn)品或服務(wù)的研發(fā)能力，是否為企業(yè)不斷提高其經(jīng)濟價值所必需。在產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)準(zhǔn)備工作上，精益生產(chǎn)方式注重克服大批量生產(chǎn)中由于分工過細所造成的信息傳遞慢、協(xié)調(diào)工作難和開發(fā)周期長等缺陷，以改變大批量生產(chǎn)只能提供少量有限標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的狀況。所以，精益生產(chǎn)管理回答的問題是如何研發(fā)新產(chǎn)品。 總起來看，精益資產(chǎn)管理著眼于企業(yè)經(jīng)濟資本的投入，先治理結(jié)構(gòu)后優(yōu)化投入，先完成戰(zhàn)略布局后落實戰(zhàn)術(shù)舉措，從宏觀到微觀。精益生產(chǎn)方式則把注意力集中在生產(chǎn)活動的盡善盡美：不斷地降低成本，不斷地縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，不斷地實現(xiàn)無次品和零庫存等。精益資產(chǎn)管理的主要方法 科爾尼國際管理咨詢公司近年來幫助客戶推進精益資產(chǎn)管理，在全球范圍完成或正在進行數(shù)十個項目，并根據(jù)這些項目經(jīng)驗，總結(jié)提煉出了五套互相關(guān)聯(lián)的方法（圖六）。這五套精益資產(chǎn)管理方法，綜合了科爾尼國際管理咨詢公司長期幫助客戶制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、優(yōu)化經(jīng)營和生產(chǎn)活動、完善財務(wù)管理，以及明確市場定位和客戶需求的經(jīng)驗和能力，并充分利用了現(xiàn)代信息管理技術(shù)和手段所提供的可能性。 科爾尼國際管理咨詢公司幫助實施精益資產(chǎn)管理的第一步，通常是根據(jù)對全球不同企業(yè)資產(chǎn)效益的各種指標(biāo)的全盤把握，為客戶制定經(jīng)營活動全球領(lǐng)先綱要（GOAL，Global Operations Agenda for Leadership）。這套方法的目的是，明確企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的經(jīng)濟資本效益與全球領(lǐng)先企業(yè)之間的差距。國際資本市場對任何企業(yè)的資本需求及投入，均采用統(tǒng)一的盈利標(biāo)準(zhǔn)來衡量；同樣，任何企業(yè)的經(jīng)濟資本的管理水平既要用行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)來對比，也必須用不同行業(yè)但又是全球領(lǐng)先的企業(yè)來衡量。只有既采用行業(yè)內(nèi)部最高水平，也采用跨行業(yè)的比較，才能為企業(yè)實施精益資產(chǎn)管理，找到正確的目標(biāo)和方向。在明確了提高經(jīng)濟資本的目標(biāo)和可能性后，企業(yè)就能夠制定一個精益資產(chǎn)管理的實施規(guī)劃，?quot;經(jīng)營活動全球領(lǐng)先綱要。 具體落實經(jīng)營活動全球領(lǐng)先綱要的第一步，是對企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)濟資本中的固定資產(chǎn)部分，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要和各生產(chǎn)廠/基地的經(jīng)濟資本效益水平，從宏觀上重新規(guī)劃布局。這套針對分布在不同生產(chǎn)廠和經(jīng)營活動單位的固定資產(chǎn)，系統(tǒng)地實行合理化調(diào)整的方法，就是科爾尼國際管理咨詢公司的第二套精益資產(chǎn)管理方法；精益資產(chǎn)結(jié)構(gòu)（LAS，Lean Asset Structure）。 企業(yè)實施精益資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，調(diào)整經(jīng)濟資本在不同生產(chǎn)廠/基地和不同經(jīng)營單位的分布，首先必須定義這些生產(chǎn)經(jīng)營單位的戰(zhàn)略意向和具體承擔(dān)的義務(wù)。根據(jù)企業(yè)對這們的戰(zhàn)略需要，及其占用的固定資產(chǎn)對企業(yè)經(jīng)濟價值的現(xiàn)有和潛在的貢獻大小，可將一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營單位劃分成四類： 第一類：精益資產(chǎn)單位（LA，Lean Assets）。這類企業(yè)的生產(chǎn)或經(jīng)營單位，不僅對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具有極高的價值，而且對企業(yè)的經(jīng)濟價值現(xiàn)有和潛在的貢獻，也是其他生產(chǎn)和經(jīng)營單位所無法比擬的。對這類生產(chǎn)經(jīng)營單位，企業(yè)必須追加投資，實現(xiàn)盡可能高的發(fā)展速度，建立和強化卓爾不群的競爭地位。 第二類：有效資產(chǎn)單位（EA，Efficient Assets）。這類企業(yè)的生產(chǎn)或經(jīng)營單位，對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)價值不大，但是其資產(chǎn)效益非常高，對企業(yè)的經(jīng)濟價值的貢獻是其他生產(chǎn)或經(jīng)營單位無法比擬的。對這類生產(chǎn)或經(jīng)營單位，企業(yè)必須從戰(zhàn)略角度進行重新評價，探尋將其升華為精益資產(chǎn)單位的途徑；若這類嘗試前景不明朗或希望不大，企業(yè)決策者就必須從股東收益需要出發(fā)，尋求最佳契機，通過出售或兼并來實現(xiàn)其最大經(jīng)濟價值。 第三類：戰(zhàn)略資產(chǎn)單位（SA，Strategic Assets）。盡管這類企業(yè)的生產(chǎn)或經(jīng)營單位的資產(chǎn)效益還不如人意，但是它們對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖非常重要，因而是企業(yè)推進精益資產(chǎn)管理的重點。企業(yè)必須對這類生產(chǎn)或經(jīng)營單位的資本投入及資產(chǎn)占用，優(yōu)先綜合治理，在實現(xiàn)精益資產(chǎn)管理后，從資本投入上保證它們?nèi)蝾I(lǐng)先的競爭力，充分實現(xiàn)其經(jīng)濟價值。 第四類：無效資產(chǎn)單位（IA，Ineffective Assets）。這類企業(yè)的生產(chǎn)或經(jīng)營單位，無論是以企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，還是對企業(yè)不斷提高經(jīng)濟價值增加股東價值，現(xiàn)有和潛在的意義都不大。它們所占用的任何企業(yè)資產(chǎn)，都是無效資本或犧牲股東收益的投入，必須予以清理，以實現(xiàn)一個盡可能高的市場價或盡快地關(guān)停并轉(zhuǎn)。 在對企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)或無效資產(chǎn)進行綜合治理時，一般可以分固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)兩塊進行，與此相對應(yīng)，科爾尼國際管理咨詢公司總結(jié)出了兩套精益資產(chǎn)管理方法?quot;固定資產(chǎn)有效性（OAE，Operating Asset Effectiveness）和流動資產(chǎn)管理（WCM，Working Capital Management）。 固定資產(chǎn)有效性主要著眼于提高生產(chǎn)廠各項設(shè)備的生產(chǎn)率，通過提高設(shè)備利用率來增加有效產(chǎn)出。這套方法從三方面著手，來解決固定資產(chǎn)生產(chǎn)率過低的問題： 第一：優(yōu)化作業(yè)流程，強化作業(yè)人員操作和生產(chǎn)的有效性。 第二：提高設(shè)備穩(wěn)定性，實施預(yù)防性的維修保養(yǎng)，改進設(shè)備運行狀況和可靠性。 第三：強化作業(yè)能力，改善生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)性能。 流動資產(chǎn)管理主要通過優(yōu)化下列三個企業(yè)業(yè)務(wù)程序。提高流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度 訂單到現(xiàn)金（Order to Cash）：縮短從客戶訂貨，企業(yè)供貨及資金回籠的周期 供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Integration）：加快企業(yè)內(nèi)從倉庫，生產(chǎn)到發(fā)貨給客戶的物流采購到付款（Purchase to Pay）：縮短選擇供應(yīng)商到共供貨到位的時差，但盡可能延長從訂貨到付款的周期 我的德國同事迪爾克-米歇爾-歐科（Dirk Michael Ockel）根據(jù)他的項目經(jīng)驗，在哈佛業(yè)務(wù)經(jīng)理雜志（Harvard Business Manager）一九九九年第三期發(fā)表的文章釋放現(xiàn)金，放棄貸款中，詳細介紹了流動資產(chǎn)管理的十項原則： 第一：整合供應(yīng)鏈和價值鏈 第二：使供貨服務(wù)有針對性 第三：動態(tài)分析存貨 第四：定期鑒定應(yīng)收款 第五：正確定義目標(biāo)指數(shù) 第六：將資本占用的權(quán)限落實到人 第七：用跨部門的目標(biāo)克服本位主義 第八：讓數(shù)據(jù)說話 第九：創(chuàng)造降低凈流動資產(chǎn)的手段 第十：嚴(yán)格檢查各管理層目標(biāo)完成情況 無論是固定資產(chǎn)有效性還是流動資產(chǎn)管理，對業(yè)務(wù)或和生產(chǎn)程序根據(jù)資產(chǎn)效益要求進行優(yōu)化，是切實推進精益資產(chǎn)管理的關(guān)鍵。優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，大幅度地降低固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)對企業(yè)短缺資金的占用，其主要效益杠桿是優(yōu)化銷售和生產(chǎn)計劃，溝通需求和供應(yīng)。 科爾尼國際管理咨詢公司的第五套精益資產(chǎn)管理