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精益資產(chǎn)管理 精益資產(chǎn)管理的實(shí)踐和理論依據(jù): 股東價(jià)值的要求,落實(shí)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理上,就是要求企業(yè)不斷提高其經(jīng)濟(jì)價(jià)值(EVA)。衡量和決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的一個(gè)關(guān)鍵的效益指標(biāo),是經(jīng)濟(jì)回報(bào)率(ER);經(jīng)濟(jì)回報(bào)率含有兩個(gè)組成部分:分子是企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益(EE),分母是企業(yè)經(jīng)濟(jì)資本。 經(jīng)濟(jì)收益是稅后經(jīng)營(yíng)收益減去資本費(fèi)用。 經(jīng)濟(jì)資本是企業(yè)帳面資產(chǎn)減去無(wú)息借貸(NIBLs)和非營(yíng)運(yùn)性資產(chǎn)并加上對(duì)經(jīng)濟(jì)資本的必要調(diào)整(補(bǔ)充重要無(wú)形資產(chǎn)如品牌和專利)。 經(jīng)濟(jì)回報(bào)率與別的衡量股東收益指標(biāo)相比,具有兩個(gè)顯著的優(yōu)勢(shì): 經(jīng)濟(jì)回報(bào)率綜合了企業(yè)收益表和資產(chǎn)負(fù)債表二者所提供的信息; 經(jīng)濟(jì)回報(bào)率所含有的要素都具有可操作性。 精益資產(chǎn)管理著眼于經(jīng)濟(jì)回報(bào)率這一股東價(jià)值的效益杠桿,從優(yōu)化企業(yè)經(jīng)濟(jì)資本結(jié)構(gòu)和投入來(lái)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益或/和減少企業(yè)經(jīng)濟(jì)資本的無(wú)效和低效占用。 精益資產(chǎn)管理并不等于減少企業(yè)的經(jīng)濟(jì)資本投入,如果一個(gè)企業(yè)能通過(guò)擴(kuò)大某一產(chǎn)品或某一生產(chǎn)基地的生產(chǎn)規(guī)模,有效地增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益,精益資產(chǎn)管理的具體要求就會(huì)是增加資本的投入,以提高股東收益。 一個(gè)企業(yè)通常在面臨下列挑戰(zhàn)時(shí),必須大力推進(jìn)精益資產(chǎn)管理: 企業(yè)的高速增長(zhǎng),需要大量資金投入 企業(yè)的可使用(這個(gè)詞是自造的)負(fù)荷率過(guò)低企業(yè)業(yè)務(wù)量過(guò)大,瓶頸制約嚴(yán)重企業(yè)加大業(yè)務(wù)范圍,風(fēng)險(xiǎn)投資精益資產(chǎn)管理和精益產(chǎn)出方式 精益資產(chǎn)管理和精益生產(chǎn)方式?jīng)]有直接的關(guān)聯(lián)。 精益資產(chǎn)管理和精益產(chǎn)出方式主要有五大不同:第一,目的不同。精益資產(chǎn)管理著眼于股東價(jià)值,是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中通過(guò)把握經(jīng)濟(jì)資本結(jié)構(gòu)和投入,來(lái)整體提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值,其結(jié)果完全可能是大量投資以追求規(guī)模效益。精益生產(chǎn)方式著眼于綜合大批量生產(chǎn)方式和單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn),既避免前者的僵化,也克服后者的高成本和高投資。第二,生產(chǎn)管理和重點(diǎn)不同。精益資產(chǎn)管理強(qiáng)調(diào)設(shè)備的利用率,要求現(xiàn)有和將要有的設(shè)備能高負(fù)荷穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)。精益生產(chǎn)方式則強(qiáng)調(diào)拉動(dòng)式的即時(shí)生產(chǎn),杜絕一切超前和超量生產(chǎn)。第三,人事管理不同。精益資產(chǎn)管理注重人機(jī)配套,并要求不同車間和部門跨領(lǐng)域合作,以保證投資密集型設(shè)備高負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。這就要求,在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)備操作人員具有非常高的技術(shù)操作能力,并將設(shè)備預(yù)防性的維護(hù)保養(yǎng)的需要,前瞻性地融合在設(shè)備的操作行為中。精益生產(chǎn)方式對(duì)作業(yè)人員強(qiáng)調(diào)一專多能,并將他們分成作業(yè)小組,賦予其相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)力。作業(yè)小組主要負(fù)責(zé)具體生產(chǎn)任務(wù),并從事不斷改進(jìn)活動(dòng)。精益生產(chǎn)方式的創(chuàng)始企業(yè)豐田公司,曾長(zhǎng)期實(shí)行終身雇傭制,認(rèn)為工人和機(jī)器一樣,不僅從短期看是企業(yè)的不變成本,而且從長(zhǎng)遠(yuǎn)看更是企業(yè)重要的資產(chǎn)。第四,自制和外購(gòu)決策標(biāo)準(zhǔn)不同。精益資產(chǎn)管理在決定產(chǎn)品的自制或外購(gòu)時(shí),其決策標(biāo)準(zhǔn)并不是企業(yè)是否具備一流的開發(fā)和技術(shù)能力,而是該產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售所需要的經(jīng)濟(jì)資產(chǎn)投入,是否正在并將會(huì)提供足夠的經(jīng)濟(jì)收益,持續(xù)不斷地提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值,增加股東價(jià)值。如果某個(gè)產(chǎn)品或領(lǐng)域符合這一戰(zhàn)略要求,精益資產(chǎn)管理者甚至?xí)Q定擴(kuò)增相關(guān)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售能力。大批量生產(chǎn)方式追求生產(chǎn)縱向一體化,精益生產(chǎn)原則上反其道而行之,強(qiáng)調(diào)核心業(yè)務(wù)及專業(yè)能力導(dǎo)向。從精益生產(chǎn)方式在汽車行業(yè)的應(yīng)用來(lái)看,總裝廠只完成約占整車30%的設(shè)計(jì)和制造任務(wù),把70%左右的汽車零部件的設(shè)計(jì)和制造委托給協(xié)作廠商來(lái)完成。第五,產(chǎn)品研發(fā)管理的視野不同。精益資產(chǎn)管理在優(yōu)化涉及產(chǎn)品研發(fā)能力的經(jīng)濟(jì)資本時(shí),考慮更多的是是否,即該項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的研發(fā)能力,是否為企業(yè)不斷提高其經(jīng)濟(jì)價(jià)值所必需。在產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)準(zhǔn)備工作上,精益生產(chǎn)方式注重克服大批量生產(chǎn)中由于分工過(guò)細(xì)所造成的信息傳遞慢、協(xié)調(diào)工作難和開發(fā)周期長(zhǎng)等缺陷,以改變大批量生產(chǎn)只能提供少量有限標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的狀況。所以,精益生產(chǎn)管理回答的問(wèn)題是如何研發(fā)新產(chǎn)品。 總起來(lái)看,精益資產(chǎn)管理著眼于企業(yè)經(jīng)濟(jì)資本的投入,先治理結(jié)構(gòu)后優(yōu)化投入,先完成戰(zhàn)略布局后落實(shí)戰(zhàn)術(shù)舉措,從宏觀到微觀。精益生產(chǎn)方式則把注意力集中在生產(chǎn)活動(dòng)的盡善盡美:不斷地降低成本,不斷地縮短產(chǎn)品開發(fā)周期,不斷地實(shí)現(xiàn)無(wú)次品和零庫(kù)存等。精益資產(chǎn)管理的主要方法 科爾尼國(guó)際管理咨詢公司近年來(lái)幫助客戶推進(jìn)精益資產(chǎn)管理,在全球范圍完成或正在進(jìn)行數(shù)十個(gè)項(xiàng)目,并根據(jù)這些項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),總結(jié)提煉出了五套互相關(guān)聯(lián)的方法(圖六)。這五套精益資產(chǎn)管理方法,綜合了科爾尼國(guó)際管理咨詢公司長(zhǎng)期幫助客戶制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、優(yōu)化經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)活動(dòng)、完善財(cái)務(wù)管理,以及明確市場(chǎng)定位和客戶需求的經(jīng)驗(yàn)和能力,并充分利用了現(xiàn)代信息管理技術(shù)和手段所提供的可能性。 科爾尼國(guó)際管理咨詢公司幫助實(shí)施精益資產(chǎn)管理的第一步,通常是根據(jù)對(duì)全球不同企業(yè)資產(chǎn)效益的各種指標(biāo)的全盤把握,為客戶制定經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全球領(lǐng)先綱要(GOAL,Global Operations Agenda for Leadership)。這套方法的目的是,明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)資本效益與全球領(lǐng)先企業(yè)之間的差距。國(guó)際資本市場(chǎng)對(duì)任何企業(yè)的資本需求及投入,均采用統(tǒng)一的盈利標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量;同樣,任何企業(yè)的經(jīng)濟(jì)資本的管理水平既要用行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)來(lái)對(duì)比,也必須用不同行業(yè)但又是全球領(lǐng)先的企業(yè)來(lái)衡量。只有既采用行業(yè)內(nèi)部最高水平,也采用跨行業(yè)的比較,才能為企業(yè)實(shí)施精益資產(chǎn)管理,找到正確的目標(biāo)和方向。在明確了提高經(jīng)濟(jì)資本的目標(biāo)和可能性后,企業(yè)就能夠制定一個(gè)精益資產(chǎn)管理的實(shí)施規(guī)劃,?quot;經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全球領(lǐng)先綱要。 具體落實(shí)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全球領(lǐng)先綱要的第一步,是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)資本中的固定資產(chǎn)部分,根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要和各生產(chǎn)廠/基地的經(jīng)濟(jì)資本效益水平,從宏觀上重新規(guī)劃布局。這套針對(duì)分布在不同生產(chǎn)廠和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)單位的固定資產(chǎn),系統(tǒng)地實(shí)行合理化調(diào)整的方法,就是科爾尼國(guó)際管理咨詢公司的第二套精益資產(chǎn)管理方法;精益資產(chǎn)結(jié)構(gòu)(LAS,Lean Asset Structure)。 企業(yè)實(shí)施精益資產(chǎn)結(jié)構(gòu),調(diào)整經(jīng)濟(jì)資本在不同生產(chǎn)廠/基地和不同經(jīng)營(yíng)單位的分布,首先必須定義這些生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略意向和具體承擔(dān)的義務(wù)。根據(jù)企業(yè)對(duì)這們的戰(zhàn)略需要,及其占用的固定資產(chǎn)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的現(xiàn)有和潛在的貢獻(xiàn)大小,可將一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位劃分成四類: 第一類:精益資產(chǎn)單位(LA,Lean Assets)。這類企業(yè)的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)單位,不僅對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具有極高的價(jià)值,而且對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值現(xiàn)有和潛在的貢獻(xiàn),也是其他生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)單位所無(wú)法比擬的。對(duì)這類生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位,企業(yè)必須追加投資,實(shí)現(xiàn)盡可能高的發(fā)展速度,建立和強(qiáng)化卓爾不群的競(jìng)爭(zhēng)地位。 第二類:有效資產(chǎn)單位(EA,Efficient Assets)。這類企業(yè)的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)單位,對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)價(jià)值不大,但是其資產(chǎn)效益非常高,對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值的貢獻(xiàn)是其他生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)單位無(wú)法比擬的。對(duì)這類生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)單位,企業(yè)必須從戰(zhàn)略角度進(jìn)行重新評(píng)價(jià),探尋將其升華為精益資產(chǎn)單位的途徑;若這類嘗試前景不明朗或希望不大,企業(yè)決策者就必須從股東收益需要出發(fā),尋求最佳契機(jī),通過(guò)出售或兼并來(lái)實(shí)現(xiàn)其最大經(jīng)濟(jì)價(jià)值。 第三類:戰(zhàn)略資產(chǎn)單位(SA,Strategic Assets)。盡管這類企業(yè)的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)單位的資產(chǎn)效益還不如人意,但是它們對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖非常重要,因而是企業(yè)推進(jìn)精益資產(chǎn)管理的重點(diǎn)。企業(yè)必須對(duì)這類生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)單位的資本投入及資產(chǎn)占用,優(yōu)先綜合治理,在實(shí)現(xiàn)精益資產(chǎn)管理后,從資本投入上保證它們?nèi)蝾I(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)力,充分實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)價(jià)值。 第四類:無(wú)效資產(chǎn)單位(IA,Ineffective Assets)。這類企業(yè)的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)單位,無(wú)論是以企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo),還是對(duì)企業(yè)不斷提高經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加股東價(jià)值,現(xiàn)有和潛在的意義都不大。它們所占用的任何企業(yè)資產(chǎn),都是無(wú)效資本或犧牲股東收益的投入,必須予以清理,以實(shí)現(xiàn)一個(gè)盡可能高的市場(chǎng)價(jià)或盡快地關(guān)停并轉(zhuǎn)。 在對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)或無(wú)效資產(chǎn)進(jìn)行綜合治理時(shí),一般可以分固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)兩塊進(jìn)行,與此相對(duì)應(yīng),科爾尼國(guó)際管理咨詢公司總結(jié)出了兩套精益資產(chǎn)管理方法?quot;固定資產(chǎn)有效性(OAE,Operating Asset Effectiveness)和流動(dòng)資產(chǎn)管理(WCM,Working Capital Management)。 固定資產(chǎn)有效性主要著眼于提高生產(chǎn)廠各項(xiàng)設(shè)備的生產(chǎn)率,通過(guò)提高設(shè)備利用率來(lái)增加有效產(chǎn)出。這套方法從三方面著手,來(lái)解決固定資產(chǎn)生產(chǎn)率過(guò)低的問(wèn)題: 第一:優(yōu)化作業(yè)流程,強(qiáng)化作業(yè)人員操作和生產(chǎn)的有效性。 第二:提高設(shè)備穩(wěn)定性,實(shí)施預(yù)防性的維修保養(yǎng),改進(jìn)設(shè)備運(yùn)行狀況和可靠性。 第三:強(qiáng)化作業(yè)能力,改善生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)性能。 流動(dòng)資產(chǎn)管理主要通過(guò)優(yōu)化下列三個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)程序。提高流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度 訂單到現(xiàn)金(Order to Cash):縮短從客戶訂貨,企業(yè)供貨及資金回籠的周期 供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Integration):加快企業(yè)內(nèi)從倉(cāng)庫(kù),生產(chǎn)到發(fā)貨給客戶的物流采購(gòu)到付款(Purchase to Pay):縮短選擇供應(yīng)商到共供貨到位的時(shí)差,但盡可能延長(zhǎng)從訂貨到付款的周期 我的德國(guó)同事迪爾克-米歇爾-歐科(Dirk Michael Ockel)根據(jù)他的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),在哈佛業(yè)務(wù)經(jīng)理雜志(Harvard Business Manager)一九九九年第三期發(fā)表的文章釋放現(xiàn)金,放棄貸款中,詳細(xì)介紹了流動(dòng)資產(chǎn)管理的十項(xiàng)原則: 第一:整合供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈 第二:使供貨服務(wù)有針對(duì)性 第三:動(dòng)態(tài)分析存貨 第四:定期鑒定應(yīng)收款 第五:正確定義目標(biāo)指數(shù) 第六:將資本占用的權(quán)限落實(shí)到人 第七:用跨部門的目標(biāo)克服本位主義 第八:讓數(shù)據(jù)說(shuō)話 第九:創(chuàng)造降低凈流動(dòng)資產(chǎn)的手段 第十:嚴(yán)格檢查各管理層目標(biāo)完成情況 無(wú)論是固定資產(chǎn)有效性還是流動(dòng)資產(chǎn)管理,對(duì)業(yè)務(wù)或和生產(chǎn)程序根據(jù)資產(chǎn)效益要求進(jìn)行優(yōu)化,是切實(shí)推進(jìn)精益資產(chǎn)管理的關(guān)鍵。優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程,大幅度地降低固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)對(duì)企業(yè)短缺資金的占用,其主要效益杠桿是優(yōu)化銷售和生產(chǎn)計(jì)劃,溝通需求和供應(yīng)。 科爾尼國(guó)際管理咨詢公司的第五套精益資產(chǎn)管理

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