erp沙盤實(shí)訓(xùn)報(bào)告.doc

一、戰(zhàn)略計(jì)劃1、總體戰(zhàn)略：主要兼營(yíng)P1，P3利用生產(chǎn)線的優(yōu)勢(shì)提高生產(chǎn)效能，規(guī)模化的生產(chǎn)在各個(gè)市場(chǎng)上分開經(jīng)營(yíng)，避開競(jìng)爭(zhēng)，最終以亞洲市場(chǎng)為目標(biāo)。后面依據(jù)情況開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)銷售P1為主，P3為輔。2、具體戰(zhàn)略：第一年：1、開發(fā)P3產(chǎn)品 2、開發(fā)區(qū)域、國(guó)內(nèi)、亞洲市場(chǎng) 3、第二季對(duì)全自動(dòng)生產(chǎn)線投入第二年：1、第一季度對(duì)全自動(dòng)生產(chǎn)線投入2、第二季度P3開發(fā)完成 3、第二季度全自動(dòng)生產(chǎn)線投放完成，開始成產(chǎn)P3 4、將一條手工線轉(zhuǎn)產(chǎn)P3 4、區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)完成，但市場(chǎng)較少，小額度投入市場(chǎng) 5、相對(duì)其它組策略，避開競(jìng)爭(zhēng)，開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)第三年：1、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開發(fā)完成 2、競(jìng)爭(zhēng)P3市場(chǎng)，大投廣告 3、第二條生產(chǎn)線完成，繼續(xù)P3的生產(chǎn) 4、第一季度對(duì)第三條全自動(dòng)生產(chǎn)線投入 5、變賣一條手工線第四年：1、亞洲市場(chǎng)開發(fā)完成2、開始積壓P1，只投P3廣告 3、第三條全自動(dòng)生產(chǎn)線完成，生產(chǎn)P3第五年：1、廣告穩(wěn)健投入，各個(gè)市場(chǎng)取P3訂單 2、繼續(xù)積壓P1第六年：1、國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)完成 2、大投國(guó)際市場(chǎng) 3、各生產(chǎn)線下線 3、思路分析： 在深入探究了市場(chǎng)預(yù)測(cè)表之后，我們發(fā)現(xiàn)： P1產(chǎn)品：無(wú)需研發(fā)，成本為2M在本地市場(chǎng)，前四年的市場(chǎng)需求量雖逐漸減少，但總體需求量大，價(jià)格從第一年的5.2M下滑到第六年的3.5M；在區(qū)域市場(chǎng)六年的需求量都不大，但價(jià)格平穩(wěn)，六年都維持在5M左右；在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，P1的需求量較大，但價(jià)格同本地市場(chǎng)相差無(wú)幾；亞洲市場(chǎng)對(duì)P1的需求較大，但價(jià)格普遍較低，六年維持在4M左右；國(guó)際市場(chǎng)，P1的需求量大，且價(jià)格逐年上升，在國(guó)際市場(chǎng)較有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 P2產(chǎn)品：研發(fā)費(fèi)用為5M，成本為3M 除了在國(guó)際市場(chǎng)需求較少之外，在其余四個(gè)市場(chǎng)的需求普遍較大，且價(jià)格也比P1高出許多，在第三年、第四年需求量幾乎達(dá)到了最大值，價(jià)格也高，因此P2產(chǎn)品的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在第三年和第四年。 P3產(chǎn)品：研發(fā)費(fèi)用為10M，成本為4M 在本地市場(chǎng)、區(qū)域市場(chǎng)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、亞洲市場(chǎng)，P3的市場(chǎng)需求量較P1、P2少，但總體需求量逐年增加，價(jià)格逐年提高，但P3在第五年、第六年的需求量較大，甚至第六年的需求量大于P1與P2產(chǎn)品，且價(jià)格達(dá)到了最大值，約為10M。 P4產(chǎn)品：研發(fā)費(fèi)用為15M，成本為5M P4的價(jià)格雖較P1、P2、P3高，但整體需求量太少，且研發(fā)費(fèi)用與成本都較高。 4、總結(jié)：基于上述分析，經(jīng)小組討論決定，采取前三年穩(wěn)扎穩(wěn)打，后三年后發(fā)制人的總體戰(zhàn)略。此戰(zhàn)略有很大的產(chǎn)能潛力，但由于期初廣告投入較少，導(dǎo)致權(quán)益過(guò)低，處于劣勢(shì)地位，所以在第一年和第二年不得不靠P1和借貸來(lái)維持生計(jì)，同時(shí)直接跳過(guò)P2，避開P2的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)行P3產(chǎn)品的研發(fā)，積攢力量，度過(guò)危險(xiǎn)期。在第三年，突然推出P3產(chǎn)品，配以精確的廣告策略，出其不意的攻占對(duì)手們的薄弱市場(chǎng)。在了解了其他小組未開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)的情況下，我們稍改變了策略，決定在第二年就開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)，以P1產(chǎn)品為主，P3產(chǎn)品為輔，在第六年取得國(guó)際市場(chǎng)老大的地位。二、ERP運(yùn)營(yíng)分析與財(cái)務(wù)指標(biāo)分析1、費(fèi)用分析 廣告投入產(chǎn)出效益分析分析：有圖可知，廣告效益基本呈逐年上升的狀態(tài)，說(shuō)明投入廣告收 到的效果越來(lái)越好。2、成本分析分析：由上圖了看出，我們D組的企業(yè)前兩年的費(fèi)用比例均大于1，支出大于收入，企業(yè)虧損。因?yàn)榈谝荒暌度胍粭l全自動(dòng)生產(chǎn)線，同時(shí)研發(fā)P3產(chǎn)品，進(jìn)行市場(chǎng)準(zhǔn)入開拓及ISO9000的認(rèn)證，故前兩年費(fèi)用支出較大，且銷售收入較少，前兩年虧損。3、償債能力分析流動(dòng)比率：第一年無(wú)流動(dòng)負(fù)債；第二年的流動(dòng)比率高出推薦比率（2：1）65，說(shuō)明在第二年企業(yè)在短期內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金的流動(dòng)資產(chǎn)償還到期流動(dòng)負(fù)債的能力較強(qiáng)；第三年到第六年較推薦比率低，原因是：隨著企業(yè)對(duì)產(chǎn)能的需求越來(lái)越大，所以我們按原計(jì)劃分別購(gòu)買了三條全自動(dòng)生產(chǎn)線，另外P3產(chǎn)品的生產(chǎn)成本（4M）也較高，所以我們不斷借貸來(lái)維持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，導(dǎo)致流動(dòng)負(fù)債增長(zhǎng)幅度超過(guò)了流動(dòng)資產(chǎn)，從而導(dǎo)致可變現(xiàn)的流動(dòng)資產(chǎn)償還到期流動(dòng)負(fù)債的能力較低；第五年的流動(dòng)比率低至0.91，究其原因，還是流動(dòng)負(fù)債的問(wèn)題，因?yàn)樵谀瓿跷覀兘枇?0M的長(zhǎng)期貸款，再加上之前借的60M的短期貸款，導(dǎo)致負(fù)債壓力大。資產(chǎn)負(fù)債率：第一年、第五年、 第六年的資產(chǎn)負(fù)債率分別為70、68%、42%，比較合理，穩(wěn)健。第一年的總資產(chǎn)值較大，為43M，負(fù)債相對(duì)較少，為100M；第五年的負(fù)債雖為120M，但隨著生產(chǎn)線的增加，應(yīng)收款的增加，還有部分存貨，總資產(chǎn)值達(dá)到了176M，因此企業(yè)財(cái)務(wù)在第五年較為穩(wěn)??；第六年償還了60M的長(zhǎng)期貸款，只有60M的短期貸款和11M的應(yīng)交稅費(fèi)，但總資產(chǎn)為171M，因此資產(chǎn)負(fù)債率（0.42）低，企業(yè)在財(cái)務(wù)方面基本無(wú)風(fēng)險(xiǎn)。 第二年至第四年的資產(chǎn)負(fù)債率均為76：這三年期間，企業(yè)處于發(fā)展中階段，短期貸款較多，在第三年，第四年均為120M，企業(yè)資產(chǎn)隨有所增加，但負(fù)債壓力較大，這于我們公司的總體戰(zhàn)略相關(guān)，因?yàn)槲覀冎谎邪l(fā)了P3產(chǎn)品，卻投入了三條全自動(dòng)生產(chǎn)線，產(chǎn)能大，但P3產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在第五年和第六年才較好的體現(xiàn)出來(lái)，因此在第二年到第四年期間，資產(chǎn)負(fù)債率較高，但第五年和第六年，我們企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率降低至了68和42，財(cái)務(wù)合理、穩(wěn)健，這恰恰與我們的總體戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)。4、營(yíng)運(yùn)能力分析應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率：前兩年均無(wú)應(yīng)收賬款，后四年逐漸降低，因?yàn)镻3產(chǎn)品在各地 市場(chǎng)的需求量與價(jià)格是逐年上升的，金額較大的訂單多為賬期 較長(zhǎng)的，變現(xiàn)時(shí)段較長(zhǎng)，因此周轉(zhuǎn)率也較低。存貨周轉(zhuǎn)率：基本逐年上升，說(shuō)明企業(yè)在采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)和銷售的銜接較好。 采購(gòu)部門與生產(chǎn)部門很好的依據(jù)采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃完成采購(gòu)和 生產(chǎn)工作，銷售部門在市場(chǎng)拿訂單時(shí)就可依據(jù)產(chǎn)能來(lái)拿訂單，這其 中任何一方稍有差錯(cuò)，就會(huì)造成訂單多但產(chǎn)能跟不上的問(wèn)題，我們 組所經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在第四年就出現(xiàn)了這種問(wèn)題，因此第五年的存貨周 轉(zhuǎn)率較第四年低?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總體呈逐年上升的趨勢(shì)，第三年開始有了大幅增長(zhǎng)，說(shuō)明我們企 業(yè)的銷售能力逐年增強(qiáng)，這與我們的廣告策略和產(chǎn)能息息相關(guān)； 第五年較前兩年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低，因?yàn)榈谖迥關(guān)3產(chǎn)品的需求量 大，價(jià)格高，但競(jìng)爭(zhēng)較大，各組的產(chǎn)能也跟得上，我們組在產(chǎn)能 達(dá)到了13個(gè)P3的情況下，投入了10M的廣告費(fèi)，銷售額達(dá)到了 109M，因此總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率較前兩年低。5、盈利能力分析盈利能力分析：從上面兩個(gè)圖可看出，無(wú)論從效益力分析，還是成長(zhǎng)力分析，各 項(xiàng)指標(biāo)均逐年上升，說(shuō)明企業(yè)利用資金創(chuàng)造利潤(rùn)的能力越來(lái)越強(qiáng)，所有者權(quán)益從第五年的56M達(dá)到了第六年的100M.，更進(jìn)一步說(shuō)明我們企業(yè)是一個(gè)很有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)。三、ERP沙盤實(shí)訓(xùn)心得與體會(huì)1、角色心得與體會(huì)ERP沙盤模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)中我當(dāng)CFO 為期三個(gè)星期ERP沙盤模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)就這樣過(guò)去了，我從剛開始的懵懵懂懂，到現(xiàn)在的體會(huì)深刻，在這次的沙盤試訓(xùn)之前，作為營(yíng)銷專業(yè)的一名學(xué)生，僅僅只掌握了部分理論，對(duì)營(yíng)銷方面的知識(shí)可以說(shuō)一切皆是紙上談兵。 在我們8人一組的團(tuán)隊(duì)中，我擔(dān)任的角色是CFO，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，CEO對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略決策，營(yíng)銷總監(jiān)對(duì)市場(chǎng)的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和分析，生產(chǎn)主管、采購(gòu)主管對(duì)原材料供應(yīng)和產(chǎn)能的準(zhǔn)確計(jì)算，會(huì)計(jì)對(duì)日?，F(xiàn)金流入流出的準(zhǔn)確記錄，都對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。作為財(cái)務(wù)總監(jiān)的我，最重要的就是做好自己的本職工作做好現(xiàn)金預(yù)算，管理好現(xiàn)金的流入流出，負(fù)責(zé)好報(bào)表的填寫，以及利用各種財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和盈利能力進(jìn)行分析。 企業(yè)模擬經(jīng)營(yíng)的第一年，我們依據(jù)原先的戰(zhàn)略計(jì)劃，在第二季度開始購(gòu)買一條全自動(dòng)生產(chǎn)線，開始研發(fā)P3產(chǎn)品，因?yàn)槲覀兒蟀l(fā)制人的戰(zhàn)略，因此在前兩年的廣告費(fèi)投入較少，所有者權(quán)益相對(duì)較少，為了滿足后幾年對(duì)P3產(chǎn)品產(chǎn)能的需求，我們不斷借貸維持日常經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)大生產(chǎn)，因此在前幾年資產(chǎn)負(fù)債率較高，但沒(méi)有出現(xiàn)資金斷流的困難局面。但在第四年的經(jīng)營(yíng)中，我們遇到了前所未有的威協(xié)和挑戰(zhàn)，因?yàn)閷?duì)沙盤規(guī)則理解的不夠透徹，尤其是對(duì)短期貸款的相關(guān)規(guī)則理解有偏差，導(dǎo)致我們不斷把應(yīng)收賬款貼現(xiàn)（貼息為17M），才能維持日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，本以為以P3的高價(jià)格取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，全部貼息之后，銷售收入得來(lái)的應(yīng)收賬款就失去了P3的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，企業(yè)資金幾近斷流，直接后果使我們的所有者權(quán)益增長(zhǎng)緩慢，企業(yè)處于虧損狀態(tài)，作為財(cái)務(wù)主管的我，應(yīng)負(fù)主要責(zé)任，由于我的工作失職，經(jīng)計(jì)算，導(dǎo)致我們組所代表的企業(yè)的所有者權(quán)益在當(dāng)年少了15M，但知道了相關(guān)細(xì)則之后，我及時(shí)做了調(diào)整，在第四年第四季度借短期貸款20M，才使企業(yè)緩解了資金壓力。 事后我做了深刻的檢討，財(cái)務(wù)主管不單單是做好現(xiàn)金預(yù)算，它還需要對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)有一個(gè)整體的把握，并根據(jù)戰(zhàn)略變化及時(shí)做出調(diào)整，中間稍有差錯(cuò)，就會(huì)使企業(yè)在資金運(yùn)作方面步履維艱。2、沙盤實(shí)訓(xùn)整體過(guò)程心得與體會(huì) 很榮幸作為D組的一員，在模擬經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，我們團(tuán)隊(duì)在CEO的帶領(lǐng)下，做到了通力合作，各職能部門也能很好的配合，逐年按我們的計(jì)劃經(jīng)營(yíng)，雖然中間出現(xiàn)了一些令人不悅的小插曲，但我們能夠及時(shí)溝通交流，不忽視每一個(gè)成員的意見。 我認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)成功與否，首先要看你的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)是否團(tuán)結(jié)，大家有沒(méi)有一個(gè)共同的目標(biāo)與價(jià)值觀，并可以一起努力朝預(yù)期目標(biāo)邁進(jìn)；其次要看CEO對(duì)整體運(yùn)營(yíng)過(guò)程的把握程度與應(yīng)變能力，一個(gè)好的CEO，不僅要有個(gè)人魅力，還要有較高的綜合素質(zhì)來(lái)團(tuán)結(jié)你的團(tuán)隊(duì)；再次，各部門在做好自己本職工作的同時(shí)，還要相互配合，以便應(yīng)對(duì)市場(chǎng)情況的變化。 在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，廣告費(fèi)的投入由營(yíng)銷總監(jiān)和CEO共同決定，但也不可忽視小組其他成員的意見，因?yàn)橹饕獩Q策者不可能每一個(gè)細(xì)節(jié)都考慮到，但群體的智慧卻是不同忽視的，很多企業(yè)都建立了上層與基層的溝通管理機(jī)制，事實(shí)上也取得了很好的效果。 我們的總體戰(zhàn)略方向是由大家一起討論后一致通過(guò)的，但在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，我們做到了保證總體戰(zhàn)略不變，但可根據(jù)市場(chǎng)變化作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，比如我們?cè)淮蛩汩_拓國(guó)際市場(chǎng)，但在了解其他小組也無(wú)此打算的情況下，及時(shí)作出調(diào)整，認(rèn)為P1在國(guó)際市場(chǎng)還是有一定的需求優(yōu)勢(shì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)