管理學(xué)周三多.docx

一、什么是管理？1、管理(management)：我們將管理定義為一個(gè)協(xié)調(diào)工作活動(dòng)的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過別人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。2、效率（efficiency）：是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。通常指的是“做正確的事”，即不浪費(fèi)資源。涉及做事的方式。3、效果(effectiveness)：通常是指“做正確的事”，即所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)到其目標(biāo)，涉及結(jié)果，或者說達(dá)到組織的目標(biāo)。兩者關(guān)系：管理不僅關(guān)系到使活動(dòng)達(dá)到目標(biāo)，而且要做得盡可能有效率。低水平管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。 二、管理者作什么？1、管理職能和過程 （1）基本職能a、法約爾五種職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制（管理學(xué)之父法約爾）b、基本職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制（計(jì)劃：確定目標(biāo)，制定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)。 組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。 領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者以及解決沖突。 控制：對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)劃完成。 ）（2）管理過程：是一組進(jìn)行中的決策和工作活動(dòng)，在這個(gè)過程中管理者從事計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。2、管理角色明茨伯格：10種角色?？山M成三方面：人際關(guān)系（掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者）、信息傳遞（監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言者）、決策制定（企業(yè)家、混亂駕御者、資源分配者、談判者）3、管理技能（1）卡茨：管理者需要三種基本技能或者素質(zhì)：技術(shù)技能、人際技能 概念技能（對(duì)復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的技能）（2）管理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關(guān)系： 職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。 管理者角色實(shí)質(zhì)上與四種職能是一致的。4、管理系統(tǒng)觀念系統(tǒng)觀點(diǎn)可用來描述管理者做什么，因?yàn)榻M織是一個(gè)開放系統(tǒng)，由相互關(guān)聯(lián)和相互依賴的部分組成，在系統(tǒng)中，管理者協(xié)調(diào)各種工作活動(dòng)以便實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。5、在不同的變化的環(huán)境中管理權(quán)變觀（情境方式）：因?yàn)榻M織不同，他們所面對(duì)的情境不同，因此可能要求不同的管理方式6、關(guān)于管理工作的多種觀點(diǎn)的總結(jié)職能觀、角色觀、技能觀、系統(tǒng)觀、權(quán)變觀7、有效的管理者與成功的管理者（弗雷德盧森斯） 成功的管理者（提升最快的管理者）強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動(dòng)；而有效的管理者（績效最佳的管理者）強(qiáng)調(diào)溝通。 兩者關(guān)系的意義：這個(gè)結(jié)果指出社交和政治技巧對(duì)于在組織中晉升是重要的從傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系活動(dòng)者隨著層次的晉升，從事更多計(jì)劃、組織、控制 、而從事更少領(lǐng)導(dǎo)。 8、 管理者工作的普遍性 (1)管理具有某些一般的性質(zhì)：無論在組織的哪一個(gè)層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對(duì)每種職能強(qiáng)調(diào)的程度隨管理者在等級(jí)結(jié)構(gòu)的位置而變化。 無論在何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。 管理者在小型組織和大型組織中從事著基本規(guī)模上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費(fèi)的時(shí)間不同。營利性組織：有明確的一般指標(biāo)衡量利潤等。非營利性：沒有明確的一般指標(biāo)。小企業(yè)：加強(qiáng)與外部聯(lián)系，管理者是通才、多面手，處理各層次的管理工作。大企業(yè)：正規(guī)性好于小企業(yè)。 三、什么是組織？1、組織的定義及三種特征（1）定義：組織是對(duì)人員的一種精心的安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目標(biāo)。（2）特征：明確目的、人員組成、精細(xì)結(jié)構(gòu)2、傳統(tǒng)組織與新型組織的區(qū)別穩(wěn)定性動(dòng)態(tài)的、缺乏靈活性靈活的、管住職位關(guān)注技能、根據(jù)職位定義工作根據(jù)任務(wù)定義工作、個(gè)人導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、永久性職位臨時(shí)性職位、命令導(dǎo)向參與導(dǎo)向、有管理者作決策雇員參與決策制定、規(guī)則導(dǎo)向顧客導(dǎo)向、相對(duì)均質(zhì)的員工隊(duì)伍多樣化的員工隊(duì)伍、工作日由上午9時(shí)至下午5時(shí)工作日長度沒有限制、等級(jí)關(guān)系橫向的和網(wǎng)絡(luò)化的關(guān)系、在上班時(shí)間利用組織設(shè)施從事工作在任何地點(diǎn)、任何時(shí)間工作。3、為什么組織不斷變化世界在不斷變化，社會(huì)的、經(jīng)濟(jì)的、全球的和技術(shù)的變革不斷改變著組織所處的環(huán)境。CHAPTER 2 管理的昨天與今天一、科學(xué)管理1泰羅（科學(xué)管理之父）米德維爾鋼鐵廠四條管理原則：a、對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開發(fā)出一種科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法；b、科學(xué)的挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長；c、與工人們衷心地合作，以保證一些工作都按已形成的科學(xué)原則去辦；d、管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。局體步驟：工作環(huán)境分析-任務(wù)分析-制定工作標(biāo)準(zhǔn)，挑選員工-管理人員配合，督促，完成自己的工作。2吉爾布雷斯夫婦研究了如何消除多余的手和身體的動(dòng)作，并設(shè)計(jì)了17種手的動(dòng)作，將這套體系稱為動(dòng)作分類體系。作用：促進(jìn)機(jī)器和設(shè)備的改良 通過標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間和評(píng)測時(shí)間來比較測定工人的勞動(dòng)效率標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間可以作為獎(jiǎng)勵(lì)工資的基礎(chǔ)作為制定標(biāo)準(zhǔn)勞務(wù)費(fèi)，各種計(jì)劃的基礎(chǔ)3甘特甘特圖：在y坐標(biāo)表示出 計(jì)劃的工作和完成的工作，在x坐標(biāo)表示過去的時(shí)間。 作用可以使管理當(dāng)局了解計(jì)劃開展的情況和及時(shí)采取必要的行動(dòng)保證項(xiàng)目按時(shí)完成。4、科學(xué)管理在許多人從事一種工作的勞動(dòng)密集型工作程序才有意義。 5、歷史的評(píng)價(jià)科學(xué)管理：使生產(chǎn)率提高300%+成為可能；從一種憑感覺的活動(dòng)，發(fā)展成一門復(fù)雜化和科學(xué)性的學(xué)科；提高了整個(gè)國家的生活水平。 二、一般行政管理1法約爾14條管理原則 2穆尼、賴萊 3韋伯描述了一種理想的組織類型，稱為“官僚行政組織”，其特征是一句勞動(dòng)分工原則，具有清除定義的層次，詳細(xì)的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個(gè)人的關(guān)系。 4巴納德 5厄威克、古利克（1、3都強(qiáng)調(diào)合理性、可預(yù)測性、非個(gè)人性、技術(shù)能力和權(quán)威性）三、理解組織行為（構(gòu)成當(dāng)前人力資源管理領(lǐng)域和激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、信任、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，以及沖突管理的現(xiàn)代觀點(diǎn)大都來自組織行為的研究）1、先驅(qū)羅伯特歐文、雨果芒斯特伯格、瑪麗福萊特、切斯特巴納德、莉蓮吉爾布雷斯均提出：人是組織最重要的資產(chǎn)2、霍桑研究（梅奧）4條結(jié)論：a、員工是社會(huì)的；b、在組織中存在著非正式組織；c、新型領(lǐng)導(dǎo)的能力在于提高員工的滿足；d、存在著霍桑效應(yīng)。四、當(dāng)前影響管理實(shí)踐的趨勢、問題1.全球化(機(jī)遇與挑戰(zhàn))2.勞動(dòng)力多元化 多元化、老齡化、面臨的問題、解決方式。3.創(chuàng)業(yè)精神定義；追求機(jī)會(huì)；創(chuàng)新；增長。4.在電子企業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行管理電子企業(yè) 電子商務(wù) 電子企業(yè)進(jìn)入三個(gè)領(lǐng)域（電子企業(yè)增強(qiáng)型、電子企業(yè)使能行、成為全部電子化的企業(yè)）5.對(duì)創(chuàng)新與彈性的需求6.質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理(TQM);全面質(zhì)量管理(TQM)內(nèi)容全面質(zhì)量管理（）（戴明） 含義：強(qiáng)烈地關(guān)顧顧客 ；堅(jiān)持不斷的改進(jìn)；改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量 ；精確的度量 ；向雇員授權(quán)。 7、授權(quán)&工作人員的兩極化 授權(quán)管理者通過重設(shè)計(jì)工作和讓工人來決定與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率和復(fù)員的責(zé)任感加強(qiáng)。 工作人員的兩極化從事低技能服務(wù)只能得最低工資，高技能服務(wù)得高工資。8、學(xué)習(xí)型組織和知識(shí)管理原因：管理者所面對(duì)的環(huán)境正在以前所未有的速度發(fā)生著變革，世界正更加混亂，許多過去的管理指南和原則不再適用。定義：應(yīng)該具有發(fā)展持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變革的能力。與傳統(tǒng)組織的區(qū)別：（對(duì)變革的態(tài)度、對(duì)新思想的態(tài)度、誰對(duì)創(chuàng)新負(fù)責(zé)、主要的擔(dān)心、競爭優(yōu)勢、管理者的職責(zé)）管理者的責(zé)任與任務(wù)：一個(gè)主要責(zé)任就是培育學(xué)習(xí)的環(huán)境，以建立整個(gè)組織得學(xué)習(xí)能力，包括從組織的最底層到組織得最高層和組織的所有領(lǐng)域。知識(shí)管理：包括培育一種學(xué)習(xí)文化，在這種文化中組織成員能夠系統(tǒng)地收集知識(shí)和與其它組織成員共享它，以便取得更好的績效。管理者的作用、辦法 ：管理者在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、變革方面發(fā)揮重要總用，同時(shí)也應(yīng)不端改進(jìn)自己的管理方式，將自己的角色從上司轉(zhuǎn)變成為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。9、工作場所的精神境界對(duì)管理實(shí)踐的沖擊工作場所精神境界：是一種對(duì)生命內(nèi)在意義的認(rèn)識(shí)，這種認(rèn)識(shí)培育了團(tuán)體環(huán)境下工作的意義，同時(shí)也受到后者的滋養(yǎng)。 為何需要a、人們希望從生活中得到更多的東西而不僅僅是工作和工資，而他們?cè)诠ぷ鲌鏊卸冗^了每天除吃飯睡覺外的大部分時(shí)間； b、來自組織所面對(duì)的變化和不確定性的環(huán)境。對(duì)管理的影響CHAPTER 3 組織文化與環(huán)境：約束力量一、組織文化1、組織文化的概念、特征（1）組織文化的概念a、文化:組織文化是組織成員共有的價(jià)值和信念體系。b、文化的特點(diǎn)：文化是一種感知；組織中的個(gè)人往往采用相似的術(shù)語來描述組織的文化；組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語。c、文化的任務(wù)（2）、組織文化的特征成員的同一性 團(tuán)體的重要性 對(duì)人的關(guān)注 單位的一體化 控制 風(fēng)險(xiǎn)承受度 報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn) 沖突的寬容度 手段結(jié)果傾向性 系統(tǒng)的開放性2、組織文化的結(jié)構(gòu)、基本要素 （1）組織文化的結(jié)構(gòu)a、潛層次的精神層 b、表層的制度體系 c、顯現(xiàn)層的組織文化載體由七個(gè)維度構(gòu)成：創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力、關(guān)注細(xì)節(jié)、成果導(dǎo)向、員工導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、進(jìn)取性和穩(wěn)定性。（2）組織文化的基本要素（內(nèi)容）a、價(jià)值觀 b、精神 c、倫理規(guī)范 d、形象（3）組織文化類型a強(qiáng)文化：強(qiáng)烈擁有并廣泛共享基本價(jià)值觀的文化；b弱文化雇員對(duì)組織的基本價(jià)值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強(qiáng)；一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)程度以及文化起源的前列程度；當(dāng)組織文化變得更強(qiáng)時(shí)，它將對(duì)管理者的行為產(chǎn)生更大的影響。（選擇企業(yè)的文化：有特點(diǎn)適合企業(yè)；體現(xiàn)文化宗旨；與員工素質(zhì)相適應(yīng)；反應(yīng)員工情感。）3、組織文化的功能、塑造途徑（1）組織文化的功能a內(nèi)聚 b改造 c調(diào)控 d完善 e延續(xù)（2）組織文化的塑造途徑a選擇價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn) b強(qiáng)化認(rèn)同感 c提煉定格 d鞏固落實(shí) e豐富完善4、文化的來源組織現(xiàn)行的習(xí)慣、慣例，以及通常的做事方式在很大程度上歸因于組織過去的行為以及這些努力所取得的成功程度。5、員工如何學(xué)習(xí)文化多種途徑，其中最為重要的是故事、儀式、信條和語言。二、環(huán)境1、環(huán)境的定義（1）外部環(huán)境：指能夠?qū)M織績效造成潛在影響的外部力量和機(jī)構(gòu)，由具體環(huán)境和一般環(huán)境兩個(gè)要素組成。（2）具體環(huán)境：顧客;供應(yīng)商;競爭者;壓力集團(tuán)（3）一般環(huán)境：經(jīng)濟(jì)條件;政治/法律條件;社會(huì)文化條件;人口條件;技術(shù)條件;全球條件（一般環(huán)境與具體環(huán)境關(guān)系：一個(gè)具體環(huán)境因素經(jīng)過一段時(shí)間會(huì)轉(zhuǎn)變成一般環(huán)境因素，反之亦然）2、環(huán)境對(duì)管理者的影響環(huán)境的不確定性：由組織環(huán)境的變化程度（指不可預(yù)測的變化，分為動(dòng)態(tài)環(huán)境和穩(wěn)態(tài)環(huán)境）和復(fù)雜程度兩個(gè)維度決定。 環(huán)境復(fù)雜性程度是指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度。 3、利益相關(guān)者關(guān)系管理外部利益共擔(dān)關(guān)系的性質(zhì)是環(huán)境影響管理者的另一途徑。（1）利益相關(guān)者：組織外部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)者。（既包括組織內(nèi)部的群體也包括外部的）（2）管理利益相關(guān)者的重要性：可以帶來其他的組織成果，且這是應(yīng)該做的“正確”的事。（3）如何管理這些關(guān)系a、四個(gè)步驟：確定誰是組織的利益相關(guān)者；有管理者確定這些利益相關(guān)者可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么；管理者確定每一個(gè)利益相關(guān)者對(duì)于組織決策和行動(dòng)來說有多關(guān)鍵；決定通過什么具體的方式管理外部利益相關(guān)者關(guān)系。b、重要但不關(guān)鍵（不確定性高）跨域管理：重要但不關(guān)鍵（不確定性低）掃描和監(jiān)控環(huán)境；重要而又關(guān)鍵（不確定性高）利益相關(guān)者伙伴關(guān)系；重要而又關(guān)鍵（不確定性低）利益相關(guān)者管理。CHAPTER 4 全球環(huán)境中的管理一、你持有怎樣的全球觀1、民族中心論：一種狹隘的觀念，認(rèn)為母國的工作方式和慣例是最好的。2、多國中心論：認(rèn)為東道國的管理人員知道經(jīng)營業(yè)務(wù)的最佳工作方式和慣例。3、全球中心論：一種全球取向的觀點(diǎn)，其核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才。二、在全球環(huán)境中進(jìn)行管理1、法律政治環(huán)境2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境最顯著的三個(gè)焦點(diǎn)是波動(dòng)的匯率、通貨膨脹率和不同的稅收政策。3、文化環(huán)境（1）民族文化：是一個(gè)國家的居民共有的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。（2）霍夫斯泰德：民族文化四維度個(gè)人主義與集體主義（個(gè)人主義指一種松散結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中人們只關(guān)心自己的和直系親屬的利益；集體主義社會(huì)一種緊密結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)為特征，在這一結(jié)構(gòu)中人們希望群體中的其他人在他們有困難時(shí)幫助并保護(hù)他們。）；權(quán)力差距（衡量社會(huì)接受機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等的程度的尺度。）；不確定性規(guī)避（衡量人們承受風(fēng)險(xiǎn)和非傳統(tǒng)行為的程度的尺度。）；生活的數(shù)量和質(zhì)量（強(qiáng)調(diào)生活的數(shù)量的文化表征為過分自信和追求金錢和物質(zhì)財(cái)富；強(qiáng)調(diào)生活的質(zhì)量的文化中是人與人之間的關(guān)系以及對(duì)他人幸福的敏感和關(guān)心。）。（3）美國文化的特征：高度個(gè)人主義，低于平均水平的權(quán)利差距和不確定性規(guī)避，以及較高的生活數(shù)量。CHAPTER 5 社會(huì)責(zé)任與管理道德一、什么是社會(huì)責(zé)任（1）兩種觀點(diǎn)：古典觀點(diǎn)：企業(yè)的深灰責(zé)任僅僅是股東財(cái)務(wù)回報(bào)的最大化。社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀：企業(yè)應(yīng)對(duì)更大的社會(huì)負(fù)責(zé)。（包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利）（2）贊成和反對(duì)社會(huì)責(zé)任的爭論贊成企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的論據(jù)：公眾期望、長期利潤、道德義務(wù)、公眾形象、更好的氛圍、較少政府調(diào)節(jié)、責(zé)任與權(quán)力的平衡、股東利益、資源占有以及預(yù)防社會(huì)弊端的優(yōu)越性。反對(duì)的一方認(rèn)為：承擔(dān)社會(huì)責(zé)任違反利潤最大化目標(biāo)，淡化組織的使命，成本太大，給予企業(yè)太多的權(quán)利，要求企業(yè)并不具備的技能，缺乏明確規(guī)定的責(zé)任，缺乏公眾的廣泛支持。（3）從義務(wù)到響應(yīng)社會(huì)義務(wù)：企業(yè)僅僅實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)和法律的責(zé)任。社會(huì)響應(yīng)：一個(gè)企業(yè)對(duì)社會(huì)壓力作出反應(yīng)，并用社會(huì)準(zhǔn)則作為指導(dǎo)的能力。社會(huì)責(zé)任：企業(yè)對(duì)于有利于社會(huì)的長遠(yuǎn)目標(biāo)的追求，超越了社會(huì)義務(wù)，要求企業(yè)探索基本的道德真理，決定什么是對(duì)的什么是錯(cuò)的。二、管理道德（1）道德管理的七個(gè)特征：既是獲利手段又是責(zé)任；遵循道德規(guī)范；考慮相關(guān)者利益；怎樣管人（是手段還是目的）；超越法律標(biāo)準(zhǔn)；自律的表現(xiàn)：自覺地用道德規(guī)范自己；用價(jià)值觀引導(dǎo)，提高員工素質(zhì)。（2）七種商業(yè)道德觀：功利觀（后果）權(quán)利觀（個(gè)人權(quán)利）公平（正）理論社會(huì)契約理論（組織與經(jīng)營所在社區(qū)的道德標(biāo)準(zhǔn)之間隱含的契約）道義觀（動(dòng)機(jī)）相稱理論（動(dòng)機(jī)、結(jié)果）顯要義務(wù)論（3）影響管理道德的因素：1、管理者道德發(fā)展階段（前習(xí)俗習(xí)俗原則）2、個(gè)性特征：每個(gè)人的價(jià)值觀兩種影響人們行為的個(gè)性變量：自我強(qiáng)度（衡量個(gè)人自信心強(qiáng)度的個(gè)性尺度）控制點(diǎn)（衡量人們相信自己掌握命運(yùn)程度的個(gè)性特征）3、結(jié)構(gòu)變量（組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有助于形成管理者的道德行為）4、組織文化（最有可能形成高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織文化是一種高風(fēng)險(xiǎn)承受力，高度控制，并對(duì)沖突高度寬容的文化）5、道德問題強(qiáng)度（決定的六個(gè)特征是危害的嚴(yán)重性、隊(duì)部道德的輿論、危害的可能性、后果的直接性、與受害者的接近程度以及影響的集中性）（4）道德行為的具體體現(xiàn)：企業(yè)對(duì)環(huán)境的責(zé)任；企業(yè)對(duì)員工的責(zé)任；企業(yè)對(duì)顧客的責(zé)任；企業(yè)對(duì)競爭對(duì)手的責(zé)任；企業(yè)對(duì)投資者的責(zé)任；企業(yè)對(duì)所在社區(qū)的責(zé)任（5）提高員工道德素質(zhì)的途徑（改善道德行為）挑選高道德素質(zhì)的員工；建立道德守則和決策規(guī)則；在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工（高層管理的領(lǐng)導(dǎo)）；設(shè)定工作目標(biāo)；對(duì)員工進(jìn)行道德教育（顯性&隱性）；對(duì)績效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)；進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)；提供正式的保護(hù)機(jī)制。CHAPTER 6 制定決策：管理者工作的本質(zhì)一、決策制定過程（1）決策的特征：目標(biāo)性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動(dòng)態(tài)性（2）決策制定過程（八個(gè)步驟）：診斷（識(shí)別決策問題）；確定目標(biāo)（確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)）；為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重；擬訂備選方案（開發(fā)備擇方案）；評(píng)估備選方案（分析備擇方案）；選擇備選方案（最優(yōu)、次優(yōu)）；實(shí)施備選方案；評(píng)估決策結(jié)果。（3）影響決策的因素：環(huán)境；過去決策；決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；倫理；組織文化；時(shí)間。二、作為決策者的管理者（1）制定決策：理性、有限理性和直覺1、理性假設(shè)：理性的決策者被假定為清楚地了解問題，不存在目標(biāo)沖突，知道所有的選擇，具有清晰的優(yōu)先次序，始終保持優(yōu)先次序不定，沒有時(shí)間和成本的約束，最后的選擇可以使其回報(bào)最大化。2、有限理性：他們的決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時(shí)才表現(xiàn)出某種程度的理性，這種簡化是由于個(gè)人處理能力的局限性造成的。3、直覺的作用：管理者通常運(yùn)用直覺來幫助他們改進(jìn)決策的制定，直覺決策是一種潛意識(shí)的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗(yàn)，以及積累的判斷。（2）問題和決策的類型結(jié)構(gòu)良好的問題vs.程序化決策結(jié)構(gòu)不良問題vs.非程序化決策（3）決策制定條件確定性、風(fēng)險(xiǎn)性（期望值收益決策法）和不確定性（大中取大、小中取大、最小最大后悔值法）。（4）決策風(fēng)格1、決策風(fēng)格可以描述為個(gè)人的思維方式（理性或直覺的）以及對(duì)模糊的承受力（低承受力或高承受力）。2 、3、對(duì)管理決策的總結(jié)CHAPTER 7 計(jì)劃的基礎(chǔ)一、為什么管理者要制定計(jì)劃（1）計(jì)劃的目的計(jì)劃指明了方向；減少了環(huán)境變化的沖擊；最小化了浪費(fèi)的重疊；設(shè)立了控制的標(biāo)準(zhǔn)。（2）計(jì)劃和績效計(jì)劃與績效的關(guān)系：正式的計(jì)劃工作通常帶來較高的績效，較高的資產(chǎn)回報(bào)率，以及其他積極的財(cái)務(wù)結(jié)果；計(jì)劃工作的質(zhì)量以及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的適當(dāng)措施，通常要比計(jì)劃工作本身對(duì)績效的貢獻(xiàn)更大；正式計(jì)劃并不必然地導(dǎo)致高績效，外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵的；計(jì)劃與績效的關(guān)系還受到計(jì)劃的時(shí)間結(jié)構(gòu)的影響。二、管理者如何制定計(jì)劃（5W1H）（1）目標(biāo)和計(jì)劃在計(jì)劃工作中的作用1、目標(biāo)：目標(biāo)是個(gè)體、群體和整個(gè)組織期望的產(chǎn)出，它提供了所有管理決策的方向，構(gòu)成了衡量標(biāo)準(zhǔn)，參照這種標(biāo)準(zhǔn)就可以度量實(shí)際工作的完成情況。計(jì)劃：計(jì)劃是一種文件，它規(guī)定了怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以及通常描述了資源的分配、進(jìn)度以及其他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必要行動(dòng)。2、目標(biāo)的類型：單一目標(biāo)；多重目標(biāo)；陳述目標(biāo)；真實(shí)目標(biāo)。3、計(jì)劃的類型：按時(shí)間分類：（長、中、短）；按職能分類：（業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人事）；按綜合性程度分類：（戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)）；按內(nèi)容明確性分類：（具體、指導(dǎo)性）按程序化程度分類：（程序性、非程序）；按范圍分類：（上、中、基層）；按內(nèi)容分類：（專項(xiàng)、綜合）；按使用頻率分類（一次性、持續(xù)性）。4、計(jì)劃的層次體系（計(jì)劃的表現(xiàn)形式）目的或使命（任務(wù)）purposes or missions；目標(biāo) objectives；戰(zhàn)略 strategies；政策 policies；程序 procedures；規(guī)則 rules；方案（規(guī)劃）programs；預(yù)算 budgets(2)設(shè)立目標(biāo) 1、設(shè)立目標(biāo)的方法：目標(biāo)可以按傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立方式或是目標(biāo)管理方式來制定。a、傳統(tǒng)的目標(biāo)：傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方式是由最高管理層制定目標(biāo)，然后按照每一個(gè)管理層次將不妙逐層分解為子目標(biāo)。b、目標(biāo)管理（MBO）：目標(biāo)管理是一個(gè)管理系統(tǒng)，雇員與他的上司共同制定具體的績效目標(biāo)，定期地評(píng)審實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展過程以及基于進(jìn)展過程進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。它包含四個(gè)要素：確定目標(biāo)、參與決策、明確期限和績效反饋。 2、設(shè)計(jì)良好目標(biāo)的特征：它是以結(jié)果而不是行為來表示的，是可度量的和可量化的，是實(shí)踐架構(gòu)清晰的和具有挑戰(zhàn)性但是可以達(dá)到的，是書面的以及與組織成員充分溝通的。3、目標(biāo)設(shè)立的步驟：審視組織的使命，也就是組織的目的；評(píng)估可獲得的資源；在制定目標(biāo)時(shí)同時(shí)考慮相關(guān)的因素；寫下你的目標(biāo)；評(píng)估結(jié)果以判斷目標(biāo)是某達(dá)到。（3）開發(fā)計(jì)劃1、計(jì)劃工作的權(quán)變因素：組織的層次（高戰(zhàn)略，低運(yùn)營）、環(huán)境的不確定性（高具體靈活），以及未來投入的持續(xù)時(shí)間（影響大計(jì)劃時(shí)間結(jié)構(gòu)長）。2、計(jì)劃工作的方法：傳統(tǒng)方法是由最高管理層在正式計(jì)劃部門的輔助下制定計(jì)劃，計(jì)劃是由上而下制定的，在每一個(gè)組織層次上按照特定的需要進(jìn)行裁減。另一種方法是吸收更多的組織成員參與計(jì)劃過程，計(jì)劃的編制不是逐級(jí)向下編制，而是由不同層次和不同部門的成員在一起按照特定的需要共同編制。CHAPTER 8 戰(zhàn)略計(jì)劃一、戰(zhàn)略管理過程和即SWOT分析，SWOT分析是指分析組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢以及外部的機(jī)會(huì)和威脅，以便發(fā)現(xiàn)組織能夠開發(fā)的市場區(qū)隔。二、組織戰(zhàn)略的類型（1）公司層戰(zhàn)略1、公司層戰(zhàn)略尋求決定公司應(yīng)當(dāng)從事什么事業(yè)，以及計(jì)劃從事什么事業(yè)。2、公司大戰(zhàn)略涉及穩(wěn)定性、成長和緊縮。追求穩(wěn)定性戰(zhàn)略的企業(yè)不進(jìn)行任何重大的變革；增長戰(zhàn)略意味著企業(yè)不斷地提高經(jīng)營的層次；當(dāng)一個(gè)企業(yè)遵循緊縮戰(zhàn)略時(shí)，它是要克服企業(yè)的劣勢這種劣勢導(dǎo)致了績效的下降。3、公司業(yè)務(wù)組合分析（BCG矩陣）（2）事業(yè)層戰(zhàn)略1、事業(yè)層戰(zhàn)略決定組織應(yīng)當(dāng)如何在每一項(xiàng)事業(yè)上展開競爭。2、當(dāng)一個(gè)組織有多種不同業(yè)務(wù)，每一種業(yè)務(wù)又相對(duì)獨(dú)立和有自己的戰(zhàn)略時(shí)，通常稱這樣的部門為戰(zhàn)略事業(yè)單位。3、競爭優(yōu)勢是組織有別于競爭對(duì)手的地方，是它的競爭特色，它之所以重要是因?yàn)橐粋€(gè)組織應(yīng)當(dāng)能夠有效地開發(fā)它的資源和潛能，以及開發(fā)它的核心能力，從而保持它的優(yōu)勢。4、產(chǎn)業(yè)中的五種競爭力量包括新加入者的威脅、替代威脅、購買者的議價(jià)能力、供應(yīng)商的議價(jià)能力，以及現(xiàn)有的競爭對(duì)手。新加入者的威脅取決于進(jìn)入障礙，這些障礙包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、品牌忠誠或者資本需求等因素；替代威脅包括諸如轉(zhuǎn)換成本或購買者忠誠等因素；購買者一家能力包括市場中消費(fèi)者的數(shù)量、消費(fèi)者掌握的信息以及替代品的可獲得性等因素；供應(yīng)商的議價(jià)能力包括供應(yīng)商的集中度、替代收入的可獲得性等因素；現(xiàn)有的競爭對(duì)手包括產(chǎn)業(yè)市場的增長率、需求增長還是下降，以及產(chǎn)品的差異等因素。5、三種基本的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先、差異化以及聚焦戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)組織試圖成為產(chǎn)業(yè)最低成本生產(chǎn)上的戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略是組織試圖在顧客重視的基本價(jià)值方面與眾不同的戰(zhàn)略；聚焦戰(zhàn)略時(shí)公司尋求在狹窄的產(chǎn)業(yè)市場區(qū)隔上追求成本優(yōu)勢或差別化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。（3）職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略尋求如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。CHAPTER 9 計(jì)劃工作的工具和技術(shù)一、分配資源的技術(shù)1、資源是一個(gè)組織的資產(chǎn)，包括財(cái)務(wù)資源、物質(zhì)資源、人力資源、無形資產(chǎn)和結(jié)構(gòu)/文化資產(chǎn)。2、在分配資源方面有四種重要的技術(shù)，即預(yù)算、排程、盈虧平衡分析和線性規(guī)劃。（1）預(yù)算1、預(yù)算時(shí)一種數(shù)字型的計(jì)劃，用以對(duì)特定的活動(dòng)分配資源。2、預(yù)算包括開發(fā)預(yù)算和數(shù)字化的計(jì)劃以便將資源分配給具體的活動(dòng)。3、預(yù)算時(shí)一種普遍應(yīng)用的計(jì)劃工具，因?yàn)樨泿攀芬环N通用的計(jì)量單位，預(yù)算可以用于各種類型的組織和各個(gè)層次的管理者。4改進(jìn)預(yù)算過程：保持靈活性；是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)預(yù)算，而不是預(yù)算驅(qū)動(dòng)目標(biāo)；在整個(gè)組織范圍內(nèi)協(xié)調(diào)預(yù)算；在適當(dāng)?shù)臈l件下應(yīng)用預(yù)算/計(jì)劃軟件；記住，預(yù)算只是一種工具；記住，利潤來自機(jī)智的管理，而不是因?yàn)橛妙A(yù)算框住了它們。（2）排程1、排程包括詳細(xì)確定需要從事哪些活動(dòng)，這些活動(dòng)完成的順序，誰負(fù)責(zé)哪項(xiàng)活動(dòng)以及每項(xiàng)活動(dòng)什么時(shí)候完成。2、甘特圖和負(fù)荷圖甘特圖和負(fù)個(gè)圖都是一種排程工具，這兩種圖形都是一種樣條圖，但甘特圖是在整個(gè)期間監(jiān)控計(jì)劃和實(shí)際活動(dòng)的執(zhí)行過程，而負(fù)荷圖則通過監(jiān)控部門或具體的資源聚焦于能力的利用問題。編輯 月份 1 2 3 4 5 6安妮 安東尼奧 金姆 莫里斯 戴夫 彭尼 活動(dòng) 月份 1 2 3 4編輯原稿 設(shè)計(jì)樣本頁 畫圖 打印校樣 印刷頁校對(duì) 設(shè)計(jì)封面 3、PERT網(wǎng)絡(luò)建造辦公樓的PERT網(wǎng)絡(luò)事件 描述 期望事件 之前事件A 批準(zhǔn)設(shè)計(jì)和得到開工許可 10 B 挖地下車庫 6 AC 搭腳手架和外墻板 14 BD 砌墻 6 CE 安裝窗戶 3 CF 吊裝屋頂 3 CG 內(nèi)部布線 5 D，E，F(xiàn)H 安裝電梯 5 GI 鋪地板 4 DJ 上門和內(nèi)裝修 3 I，HK 與大樓物業(yè)管理辦理移交 1 J開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)包括五個(gè)步驟：a識(shí)別完成項(xiàng)目的每一項(xiàng)重要的活動(dòng)；b決定這些活動(dòng)的完成順序；c用流程圖的方式從項(xiàng)目的開始到結(jié)束描述整個(gè)活動(dòng)的流程；d估計(jì)完成每項(xiàng)活動(dòng)所需的時(shí)間；e利用網(wǎng)絡(luò)圖確定進(jìn)度計(jì)劃，包括每項(xiàng)活動(dòng)的開始和結(jié)束時(shí)間以及整個(gè)項(xiàng)目的開始和結(jié)束時(shí)間。構(gòu)建PERT網(wǎng)絡(luò)需掌握四個(gè)術(shù)語：事件：它是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，代表了主要活動(dòng)的完成；活動(dòng)：代表了從一個(gè)事件到另一個(gè)事件的進(jìn)展，它需要花費(fèi)時(shí)間和耗費(fèi)資源；松弛事件：是單個(gè)活動(dòng)在不影響整個(gè)項(xiàng)目完工期的前提下可能被推遲完成的最大時(shí)間；關(guān)鍵路線：是PERT網(wǎng)絡(luò)圖中占用時(shí)間最長的一系列相互銜接的事件，處于關(guān)鍵路線上的事件，其完成時(shí)間的任何延遲都將推遲整個(gè)項(xiàng)目的完成，即關(guān)鍵路向上活動(dòng)的松弛時(shí)間為零。4、盈虧平衡分析（1）盈虧平衡分析是一種廣泛應(yīng)用的資源分配技術(shù)，它可以幫助管理者確定盈虧平衡點(diǎn)。（2）盈虧平衡點(diǎn)可借助圖形或公式來計(jì)算。公式：盈虧平衡點(diǎn)（EV）=全部固定成本（TFC）/單位價(jià)格（P）-單位可變成本（VC）結(jié)論：1、當(dāng)我們已超過全部單位可變成本的價(jià)格銷售產(chǎn)品時(shí)，在盈虧平衡點(diǎn)上全部收入等于全部成本；2、銷售價(jià)格與可變成本的差異乘以銷售的單位數(shù)等于固定成本。5、線性規(guī)劃為了應(yīng)用線性規(guī)劃方法，資源分配問題必須符合下述條件：具有有限的資源，一個(gè)追求最大化的目標(biāo)函數(shù)，資源組合的可供選擇的方案，以及變量之間的線性關(guān)系。CHAPTER 10 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)的定義1、組織結(jié)構(gòu)就是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。管理者在發(fā)展或變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)時(shí)，他們就在開展組織設(shè)計(jì)，組織設(shè)計(jì)涉及六方面關(guān)鍵要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。2、結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)之所以對(duì)一個(gè)組織如此重要，是因?yàn)樗鞔_了什么是期望完成的工作；將工作予以合理劃分，以避免重復(fù)、浪費(fèi)、沖突和資源的濫用；規(guī)定工作活動(dòng)的合理流程，建立溝通渠道；提供協(xié)調(diào)機(jī)制；使各項(xiàng)工作活動(dòng)專注于完成目標(biāo)；強(qiáng)化計(jì)劃和控制。（1）工作專門化1、工作專門化描述組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度（將工作細(xì)分為若干步驟，每一步驟有一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人來完成）2、優(yōu)點(diǎn)：提高效率缺點(diǎn)：過度分工導(dǎo)致效率低下。（2）部門化1、部門化反映將若干職位組合在一起以完成組織目標(biāo)的方式。2、五種類型：職能部門化，產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、過程部門化、顧客部門化。4、近期兩種趨勢：顧客部門化愈來愈得到普遍使用；跨職能團(tuán)隊(duì)愈來愈受到管理者青睞。（3）指揮鏈（已不太重要）1、指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報(bào)告工作。2、指揮鏈涉及三個(gè)概念：職權(quán)、職責(zé)和統(tǒng)一指揮。3、職權(quán)關(guān)系：直線職權(quán)（直接的指揮命令權(quán)）、參謀職權(quán)（參謀和建議）、職能職權(quán)（在職能范圍內(nèi)提供建議，需授權(quán)）（4）管理跨度1、管理跨度指一位管理者有效監(jiān)控的直接下屬人數(shù)。2、寬跨度較有效率，但跨度過大時(shí)，會(huì)導(dǎo)致管理效果降低。3、有許多因素影響著一個(gè)管理者能及有效率又有效果地管理的下屬人員的核實(shí)數(shù)量，包括管理者和下屬人員的技能和能力，以及所要完成的工作的特性，下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點(diǎn)的相近性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組織文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理風(fēng)格等等。4、近幾年的趨勢是朝著加寬管理跨度的方向演進(jìn)。（5）集權(quán)與分權(quán)1、集權(quán)化反映決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度，分權(quán)化則指低層人員提供決策投入或者實(shí)際作出決策的程度。2、當(dāng)前出現(xiàn)的一個(gè)明顯趨勢是下授決策權(quán)。3、影響集權(quán)與分權(quán)度的因素更集權(quán)化 更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定 環(huán)境復(fù)雜且不確定低層管理者不具有高層管理者那樣作出 低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)決策的能力或經(jīng)驗(yàn) 低層管理者不愿意介入決策 低層管理者要參加決策決策的影響大 決策的影響相對(duì)小組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn) 公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事 有發(fā)言權(quán)企業(yè)規(guī)模大 公司各部在地域上相當(dāng)分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者 企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán) 的參與以及制定決策的靈活性（6）正規(guī)化1、正規(guī)化指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。CHAPTER 11 管理溝通與信息技術(shù)（KEY：溝通的基本范疇，種類，障礙及改善；人人溝通與人機(jī)溝通的差異 , 人際溝通過程模型；主要采用語言溝通，結(jié)果是要改變?nèi)说男袨?，?huì)出現(xiàn)特殊溝通障礙；各種種類（重點(diǎn)是非語言溝通）的范疇）第一節(jié) 溝通的基本范疇一、溝通的內(nèi)涵溝通（communication）即聯(lián)絡(luò)、通訊、交往、交流的意思。溝通-就是信息交流（意義的傳遞和理解教材）機(jī)機(jī)溝通通訊工具之間的溝通，這是通訊科學(xué)研究的問題；人機(jī)溝通這是工程心理學(xué)研究的問題；人人溝通這是社會(huì)心理學(xué)研究的問題；企業(yè)內(nèi)人與人的信息交流這是管理學(xué)研究的問題。本章既研究人際溝通，也研究組織溝通。溝通的定義：是將某一信息（或意思）傳遞給客體或?qū)ο?，以期取得客體作出相應(yīng)反應(yīng)效果的過程。 管理溝通就是指在管理工作中發(fā)生的、兩個(gè)或兩個(gè)以上的人或群體，通過一定的聯(lián)絡(luò)渠道，傳遞和交換各自的意見、觀點(diǎn)、思想、情感與愿望，從而達(dá)到了相互了解，相互認(rèn)識(shí)的過程二、溝通的過程溝通的基本要素：1、信息發(fā)出者信息溝通的主體，是有目的的信息傳播人；2、信息是溝通的內(nèi)容，表達(dá)溝通主體的觀念、需要、意愿、消息等等；3、訊道是信息傳遞的途徑，即傳遞媒介，或載體，如人、動(dòng)物、書、報(bào)、影視、聲、光、電等等；4、信息接受者信息傳遞的終端；5、人際溝通過程模型三、人與人之間溝通的特殊性1、主要通過語言來進(jìn)行；2、不僅限于信息的交流，而且也包括了情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)等的交流；3、在人與人之間的信息溝通過程中，交流的動(dòng)機(jī)、目的、需要彼此了解對(duì)方進(jìn)行信息交流的動(dòng)機(jī)與目的，而信息交流的結(jié)果，是要改變?nèi)说男袨椋?、在人與人之間的溝通過程中，會(huì)出現(xiàn)特殊的溝通障礙。四、信息溝通的重要性1、信息溝通是決策的依據(jù)；2、信息溝通是實(shí)施科學(xué)管理的基礎(chǔ)；3、信息溝通是改善人際關(guān)系的重要保證；第二節(jié) 溝通的種類一、溝通的種類1、按溝通的目的來劃分：工具式的溝通和滿足需要的溝通；2、從組織層次的角度來劃分：個(gè)人與個(gè)人、個(gè)人與團(tuán)體、團(tuán)體與團(tuán)體的溝通；3、按組織系統(tǒng)來劃分：正式溝通與非正式溝通；4、按信息流動(dòng)的方向來劃分：下行溝通、上行溝通、平行溝通、斜向溝通；5、按溝通者有無地位來劃分：單向溝通和雙向溝通；6、按是否經(jīng)中間環(huán)節(jié)：直接溝通與間接溝通；7、按語言溝通的形式：口頭溝通、書面溝通與混合溝通；8、按是否使用語言分類：語言溝通和非語言溝通；二、溝通的類別1、人際溝通-目的：建立良好關(guān)系核心：關(guān)系導(dǎo)向2、工作溝通-目的：做好工作核心：準(zhǔn)確與效率3、商務(wù)溝通-目的：贏得顧客核心：目的導(dǎo)向三、溝通的范疇1、語言溝通；2、非語言溝通；3、電話溝通；4、文字溝通；5、公眾溝通；6、現(xiàn)代科技手段四、非語言溝通五、組織溝通的網(wǎng)絡(luò)六、溝通效果的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1、速度的快慢2、準(zhǔn)確性3、領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生4、成員的滿意度第三節(jié) 溝通的障礙及其改善一、造成溝通障礙的主要因素1、語義上的障礙；2、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)水平的限制；3、知覺的選擇性障礙；4、心理因素引起的障礙；5、組織結(jié)構(gòu)層次的影響；6、信息過量的影響。二、信息溝通的障礙1、噪聲一切對(duì)接受理解造成干擾和影響的障礙因素統(tǒng)稱為“噪聲”。既可以來自外部，也可以來自內(nèi)部。2、信息發(fā)送方面的障礙技能：知識(shí)、態(tài)度、社會(huì)文化系統(tǒng)3、信息傳遞中的障礙信息傳遞是通過合適的渠道并以某種特定的網(wǎng)絡(luò)連接方式來進(jìn)行。傳遞中的障礙主要是技術(shù)性障礙，但技術(shù)性障礙是可以預(yù)防和改變的，即其中有人為的因素。4、信息接收（受）方面的障礙（解碼過程也受到接收者的技能、知識(shí)、態(tài)度和社會(huì)文化背景的影響。）技能接受者要擅長于聽或讀，并具備相應(yīng)的邏輯推斷能力，同時(shí)要善于反饋。知識(shí)接受者必須具有與發(fā)送者編碼時(shí)所認(rèn)定的或設(shè)定的知識(shí)水平態(tài)度先入為主、缺乏信任、緊張、嫉妒、恐懼等都會(huì)影響接收效果社會(huì)文化系統(tǒng)在權(quán)力地位差距很大的組織中，上下級(jí)之間的信息溝通就經(jīng)常容易出現(xiàn)失真。二、改善溝通的方法1、重視雙向溝通；2、重視面對(duì)面的溝通；3、重視利用附加信息的溝通；4、正確使用語言文字三、良好溝通的“十戒”1、溝通前先澄清概念2、檢查溝通的真正目的3、考慮溝通時(shí)的一切環(huán)境情況4、計(jì)劃溝通內(nèi)容時(shí)，應(yīng)盡可能取得他人的意見5、溝通時(shí)應(yīng)注意內(nèi)容，同時(shí)也應(yīng)注意語調(diào)盡可能傳送有利的信息應(yīng)有必要的反饋跟蹤與催促溝通時(shí)不僅要著眼于現(xiàn)在，還應(yīng)著眼未來應(yīng)該言行一致應(yīng)該成為一個(gè)好聽眾CHAPTER 13 變革與創(chuàng)新管理一、什么是變革組織變革即在人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)方面的任何改變。變革目的：提高組織效率；使組織順利成長和發(fā)展；提高組織競爭力。變革是有競爭力的表現(xiàn)二、變革的類型（程度、速度：漸進(jìn)vs.激進(jìn)對(duì)象：結(jié)構(gòu)vs.技術(shù)vs.人員經(jīng)營環(huán)境狀況：主動(dòng)vs.被動(dòng)）1、結(jié)構(gòu)變革（改變職權(quán)關(guān)心、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)化程度、職務(wù)再設(shè)計(jì)及其他結(jié)構(gòu)變量）2、技術(shù)變革（改變工作開展的方式、所使用的方法和設(shè)備的改變等）3、人員變革（改變員工的工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為）（組織變革有時(shí)也用以泛指所有類型的組織改變，但更通常的是側(cè)重于借以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法和方案）三、創(chuàng)新的激發(fā)與培育1、創(chuàng)新的系統(tǒng)觀投入 轉(zhuǎn)換 產(chǎn)出創(chuàng)造性的個(gè)人、群體和組織 創(chuàng)造性的過程和情境 創(chuàng)造性的產(chǎn)品和工作方法2、創(chuàng)新的因素CHAPTER 16 激勵(lì)員工(KEY:需要、動(dòng)機(jī)及激勵(lì)的定義、關(guān)系；三大類型的激勵(lì)理論（一些內(nèi)部的重要理論）的定義、如何應(yīng)用、評(píng)價(jià))第一節(jié) 需要、動(dòng)機(jī)與激勵(lì)的一般概述為什么要研究需要、動(dòng)機(jī)和激勵(lì)？一、需 要1、什么是需要？需要是人缺乏某種必需的東西（物質(zhì)的或精神的）時(shí)，在內(nèi)在心理上產(chǎn)生的一種具有緊張感的主觀狀態(tài)，即欲望。需要有些是現(xiàn)實(shí)的，有些是潛在的；有些是主導(dǎo)的，有些是次要的。這種緊張狀態(tài)驅(qū)使人尋求能夠滿足該需要的外界對(duì)象（物質(zhì)的或精神的），這就是需要的驅(qū)力作用。2、需要的含義當(dāng)人生理或心理缺少某種東西時(shí)產(chǎn)生的主觀體驗(yàn)叫需要，這種主觀體驗(yàn)表現(xiàn)為不安、緊張、焦慮。如：饑餓-是人體因缺少養(yǎng)份，臟器運(yùn)動(dòng)發(fā)生變化，引起饑餓感覺，產(chǎn)生不安情緒，進(jìn)而產(chǎn)生進(jìn)食念頭。奮發(fā)求學(xué)的欲望：當(dāng)某職工因自己的文化技術(shù)水平無法勝任工作時(shí)，痛悔少壯不努力。3、需要的特點(diǎn)主觀體驗(yàn)通常以缺少感形式存在；主觀體驗(yàn)通常以欲望、愿望、要求的形式存在；需要會(huì)轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)促使人去行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)需要的滿足。4、需要是行為的動(dòng)力源泉沒有需要的存在，行為，尤其是有意識(shí)目的的行為不可能發(fā)生。如果一個(gè)人沒有意識(shí)到學(xué)習(xí)好各種本領(lǐng)是立足當(dāng)今社會(huì)的一項(xiàng)必不可少的條件時(shí)，他就不可能有學(xué)習(xí)的熱情和積極性，更談不上有學(xué)習(xí)的實(shí)際行動(dòng)。5、“需要”產(chǎn)生的原因需要產(chǎn)生的生理狀態(tài)：饑餓的產(chǎn)生，依賴于味覺、胃的收縮、血液含糖程度，荷爾蒙（激素）狀態(tài)以及神經(jīng)活動(dòng)等。需要產(chǎn)生的社會(huì)背景。社會(huì)環(huán)境的因素容易產(chǎn)生或增加已產(chǎn)生需要的強(qiáng)度。在社會(huì)情景中產(chǎn)生需要最強(qiáng)有力者，是目標(biāo)對(duì)象。比如嗅到或看到食物，最容易產(chǎn)生饑餓的需要。需要產(chǎn)生的認(rèn)識(shí)。思想特別是想象和幻覺可以使一個(gè)人不斷地產(chǎn)生某些欲望。一個(gè)人想他置身于某一社會(huì)情景之中，就能加強(qiáng)他的某一方面的欲望。因此，有些人就會(huì)將其中的某些欲望付諸實(shí)現(xiàn)，以求滿足他的需要。幻覺的產(chǎn)生，有時(shí)并非來自外來的刺激所引起的。6、需要的產(chǎn)生過程需要的產(chǎn)生過程是人與客觀環(huán)境相互作用的互動(dòng)過程。人一方面受客觀環(huán)境的制約；另一方面則能動(dòng)地作用于客觀環(huán)境。7、需要的類型按需要的屬性劃分：生理性需要和社會(huì)性需要；按需要的對(duì)象劃分：物質(zhì)性需要和精神性需要；按需要的內(nèi)容和滿足條件劃分：合理需要與不合理需要8、需要的內(nèi)涵*需要是個(gè)體缺乏某種東西時(shí)所產(chǎn)生的一種主觀狀態(tài)，它是客觀需要的反映。 生理性需要和社會(huì)性需要生理性需要是指人與生俱有的，反映的是人對(duì)延續(xù)生命、繁衍后代所必需的客觀條件的需要。生理性需要人與動(dòng)物都有，但有著本質(zhì)的區(qū)別，人的需要既有其自然屬性，又有社會(huì)屬性。如婚姻，為什么要一夫一妻制？動(dòng)物卻不呢？社會(huì)性需要是人類特有的現(xiàn)象。諸如學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識(shí)的需要、藝術(shù)欣賞的需要、道德的需要，以及勞動(dòng)工具、生活用品、學(xué)習(xí)用品的需要等等。這些需要是與人的社會(huì)活動(dòng)密不可分的。歷史時(shí)期、政治經(jīng)濟(jì)體制、文化背景、民族、階段和風(fēng)俗習(xí)慣的不同，其社會(huì)性需要也就不同。物質(zhì)性需要與精神性需要物質(zhì)性需要隨著社會(huì)歷史的進(jìn)步，其內(nèi)容、種類、表現(xiàn)形式等會(huì)趨于豐富和復(fù)雜。精神性需要屬心理性、觀念性的需要，如文化科學(xué)學(xué)習(xí)、參加社會(huì)活動(dòng)、進(jìn)行品德修養(yǎng)，培養(yǎng)審美情趣等等需要。精神性需要也是受歷史時(shí)代、政治經(jīng)濟(jì)制度、階級(jí)與民族、文化背景等影響。合理性需要和不合理性需要從需要的內(nèi)容來看，個(gè)人的需要往往與他人的需要、社會(huì)的需要相沖突，甚至?xí)恋K他人的利益或社會(huì)利益。這就是不合理性需要。反之，如果滿足個(gè)人自身需要并不以他人或社會(huì)利益受損為前提或結(jié)果，就是合理的需要。從需要的滿足條件看，有些個(gè)人需要的滿足并不具備應(yīng)有的條件，超出了條件允許的范圍，就屬于不合理需要。9、“需要”理論的應(yīng)用作為個(gè)人，應(yīng)時(shí)刻注意將個(gè)人的需要與企業(yè)目標(biāo)和社會(huì)利益結(jié)合起來，才能順應(yīng)這個(gè)社會(huì)，被社會(huì)所接納。作為組織，則要注意了解員工的需要，并作具體分析，繼而有針對(duì)性地設(shè)置目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)，兼顧員工的個(gè)人需要，從而最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性。二、動(dòng) 機(jī)1、什么是動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)是直接推動(dòng)個(gè)體活動(dòng)以達(dá)到一定目的的內(nèi)在動(dòng)力和主觀原因、是個(gè)體活動(dòng)的引發(fā)和維持的心理狀態(tài)。動(dòng)機(jī)是行為的直接原因。動(dòng)機(jī)是直接推動(dòng)人去行動(dòng)以達(dá)到某種目標(biāo)、滿足某種需要的心理驅(qū)動(dòng)力。（員工全勤的動(dòng)機(jī)是什么？（有以下幾種可能性）家庭生活困難，全勤可以多增加收入；希望得到領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)和賞識(shí)；愿意為企業(yè)多做貢獻(xiàn)；非常熱愛本職工作；博得女（男）朋友注意；其他動(dòng)機(jī)）2、研究動(dòng)機(jī)的目的用來解釋行為上的差異；用來判別責(zé)任的歸屬；用來指引、推動(dòng)與激勵(lì)行為（管理者如果能夠掌握動(dòng)機(jī)與之間的相互關(guān)系，尤其是掌握其“中間變項(xiàng)”之后，就可以對(duì)動(dòng)機(jī)本身加以操縱，并由此來左右其行為，進(jìn)而達(dá)到預(yù)期的反應(yīng)。）3、動(dòng)機(jī)與需要的關(guān)系有需要不等于有動(dòng)機(jī)。（例如：某人非常喜歡小轎車。但他沒有能力購買，也沒有必要購買時(shí)，這只是停留在愿望上。當(dāng)他有相當(dāng)?shù)氖杖耄以诮纪赓I了一套房子時(shí)，才轉(zhuǎn)化為真正的動(dòng)機(jī)，才會(huì)產(chǎn)生買車的行為。）動(dòng)機(jī)與行為直接相連。需要須通過動(dòng)機(jī)才與行為產(chǎn)生關(guān)連。4、動(dòng)機(jī)與目的的關(guān)系目的是人的活動(dòng)所要達(dá)到的結(jié)果，動(dòng)機(jī)則是推動(dòng)人求得某種結(jié)果的原因或動(dòng)力。二者并非直接對(duì)應(yīng)?；顒?dòng)動(dòng)機(jī)與活動(dòng)目的有時(shí)是一致的。在簡單行為中，動(dòng)機(jī)與目的常常表現(xiàn)為直接相符。在復(fù)雜的活動(dòng)中，動(dòng)機(jī)和目的也表現(xiàn)出有所區(qū)別。作為活動(dòng)目的的東西，并不同時(shí)是活動(dòng)的動(dòng)機(jī)。如醫(yī)生用嘴吸出病人口中的濃痰。同一動(dòng)機(jī)可能體現(xiàn)在不同目的的行動(dòng)中。復(fù)雜的活動(dòng)通常不只與一種需要相關(guān)，而是同時(shí)與幾種需要相聯(lián)系。與此相應(yīng)，一種活動(dòng)可以同時(shí)為多種動(dòng)機(jī)所推動(dòng)。優(yōu)勢動(dòng)機(jī)雖然可以發(fā)生目標(biāo)的導(dǎo)向或目標(biāo)行動(dòng)，但并非所有目標(biāo)都能達(dá)到，不管動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度有多大，人們并不能永遠(yuǎn)達(dá)到目標(biāo)行動(dòng)。作為社會(huì)成