學習型組織你看清楚了嗎.doc

學習型組織，你看清楚了嗎？作者:王軼來源:中國管理傳播網(wǎng)日期:2003-03-03點擊:247目前，全國正在提倡進行學習型組織的建設，北京也提出了建設學習型城市的目標。在人們不遺余力地致力于學習型組織建設的時候，本文試圖從學習型組織的適用性、與企業(yè)實踐相結(jié)合、對學習型組織認識的誤區(qū)、在學習型組織應用方面存在的不足、實現(xiàn)扁平化的基礎和如何量化與評價等幾個方面對我國目前的學習型組織建設進行幾點思考。一、學習型組織的適用性管理理論的發(fā)展是為了適應社會進步的需要。經(jīng)過不斷實踐演變，戰(zhàn)略管理的主要價值發(fā)展成為了幫助企業(yè)成功地在動態(tài)、復雜的環(huán)境中經(jīng)營，戰(zhàn)略的柔性要求企業(yè)成為學習型組織。當今時代是一個充滿變革的時代，無論是個人、企業(yè)、政府還是整個社會，都時時面臨著變革的挑戰(zhàn)，學習型組織理論應運而生。由于社會環(huán)境、管理基礎、制度效率等因素，引入學習型組織這一模式的時候，必須考慮其適用性。首先，由于社會環(huán)境及相關背景的不同，學習型組織的五項修煉并不是拿來即用?！盎茨蠟殚?，淮北為枳”，在西方土壤中誕生的學習型組織理論如果不加以鑒別、分析和取舍，直接移植到國內(nèi)的土壤中，難免會有化橘為枳的危險。學習型組織這一尚未成熟的理論在我國企業(yè)中的運用必須有一個本土化的過程。其次，在目前的學習型組織案例中，無論是國外的微軟、通用電氣、英特爾，還是國內(nèi)的聯(lián)想、寶鋼、海爾，都是管理基礎比較好的企業(yè)。對于管理基礎薄弱的企業(yè)，學習型組織的引入必然帶來巨大的風險和高額的成本，處置不當，反而動搖甚至破壞了原有的薄弱的管理基礎。學習型組織只是眾多組織形式之一，并不是所有的企業(yè)都適合學習型組織，并不是每個企業(yè)都適合于建設成為學習型組織。企業(yè)在引入學習型組織之前，必須思考本企業(yè)的管理基礎如何？現(xiàn)階段進行學習型組織建設是否合適？第三，從制度效率角度來看，一個企業(yè)在生命周期的不同階段，應采取一個能實現(xiàn)其效用最大化的組織形式。正如一個人的成長，小時候不能穿太大的衣服，否則邁不開步子；成長迅速的階段，必須留出一定的余份，否則換得太頻繁；成年人不能穿太小的衣服，否則束手束腳、洋相百出。企業(yè)也是如此，不要刻意追求最先進、最時髦的，而是采取合適的組織形式，用最佳的運作效率實現(xiàn)企業(yè)的最大效用。否則，不是大而無當，就是固步自封。二、學習型組織與企業(yè)實踐相結(jié)合所謂學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效?，F(xiàn)在，很多文章都在介紹學習型組織怎么怎么樣，其實，作為一個新的理論，它不能脫離企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等實踐活動而孤立存在，更不能割裂于其它理論而存在。學習型組織建設必須以企業(yè)為載體，與企業(yè)的日?；顒佑袡C結(jié)合起來，才能發(fā)揮其獨特的作用。對我國的企業(yè)來說，學習型組織理論能否成為企業(yè)的一副靈丹妙藥，將取決于企業(yè)的實際情況。例如，一家企業(yè)主動接受學習型組織的理念和實踐，并設立了組織學習部。但除此之外，企業(yè)仍保持原狀。而且組織學習部的工作內(nèi)容只不過是為公司全體員工安排“五項修煉”的培訓內(nèi)容并提供培訓場所。由于這家企業(yè)并沒有認真思考如何將學習應用于工作之中、學習怎樣提高企業(yè)的績效、企業(yè)發(fā)生了哪些深刻而重要的變化，學習型組織建設只不過是造勢和裝點門面而已。結(jié)果不僅增加了企業(yè)的成本，員工對企業(yè)、對領導者也產(chǎn)生了不信任感-“他們就會做這些華而不實的表面文章”。三、對學習型組織認識的誤區(qū)1、把學習型組織與學習、培訓相混淆一提起學習型組織，人們往往關注的是“學習”二字，很容易錯誤地認為學習型組織就是通過學習來提高個人或組織的能力；其實，這5個字是密不可分的。學習型組織的內(nèi)涵不在于按照五項修煉去做就會如何如何，而在于改變固有的思維模式和行為方式：面對問題時，員工不是等、靠、觀望，而是組織為員工提供一個適宜的環(huán)境使他們可以自我積極地尋找問題根源和解決方案；不是只從個人的角度考慮問題，而是在明確任務的目的后盡可能地聯(lián)系全局等等。學習型組織建設的核心含義在于尋找并提高企業(yè)不斷適應變革的能力，在于形成組織的整體思考能力。因此，學習型組織建設的目標不是學習、不是培訓！而是通過學習、培訓等手段提高企業(yè)的組織再造能力和競爭準備力。2、把學習型組織視為萬靈藥盡管學習型組織的前景十分迷人，但如果把他視為一劑萬靈藥則是十分危險的。事實上，學習型組織的締造不應是最終目的，重要的是通過邁向?qū)W習型組織的種種努力，引導出一種不斷創(chuàng)新、不斷進步的新觀念，從而使組織充滿創(chuàng)新的活力，不斷創(chuàng)造未來。學習型組織可以解決一些問題，但學習型組織不可能解決全部問題。根據(jù)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學中的S（結(jié)構）-C（行為）-P（績效）模型，結(jié)構決定行為，行為決定績效。應用到企業(yè)中，通過組織結(jié)構的調(diào)整、相關制度的保障，營造出激發(fā)學習型組織建設的氛圍，影響人們的行為，人們的行為又會影響企業(yè)的績效，積極的心態(tài)產(chǎn)出積極的成果。員工是被迫工作、無動于衷地工作，還是充滿熱情、富于創(chuàng)造地工作，他們的績效不同，對企業(yè)的影響也必然不同。如果沒有結(jié)構調(diào)整做基礎、相應機制做保障，僅僅提倡“五項修煉”就成了無源之水、無本之木，又如何實現(xiàn)企業(yè)的枝繁葉茂呢？。3、期望立竿見影、一蹴而就從經(jīng)濟和市場角度來看，越先進的東西，可能面臨的風險就越大。正是由于缺少實證研究和微觀探討，學習型組織作為管理理論的前沿，在企業(yè)中的運用遠遠未達到成熟階段，充滿了風險和不確定性。學習型組織的效果是不可能立竿見影的。學習型組織更應視為是一種引發(fā)持續(xù)性學習過程的發(fā)展性力量，它的作用是長期的、漸進式的。如果哪位領導想通過建設學習型組織，在短期內(nèi)提高員工的績效，那他一定會失望了。建設學習型組織，提倡者一定要耐得住寂寞，象苦行僧那樣，經(jīng)過長期的修煉，才能領悟其中的真諦。按照任何一個標準來衡量，組織成員之間都會表現(xiàn)出很大的差異性。比方說，由于某些原因，有些人在上司和同事面前并不愿意說實話，不愿指出領導的錯誤，有些人不愿意加入組織決定的過程。更重要的是，學習型組織與傳統(tǒng)的、等級的，甚至權威型組織是相沖突的，建設學習型組織就是要加強員工的責任感。這些都增加了學習型組織建設中的實際困難。正如五項修煉之一所強調(diào)的“系統(tǒng)思考”，其實，學習型組織的建設過程也是一個系統(tǒng)性的問題。在人們暢談學習型組織的巨大收益的同時，往往忽略了成本的付出或者成本被模糊化。從經(jīng)濟學角度來看，學習型組織的建設也是成本與收益的對比過程，什么時候做最經(jīng)濟？怎樣做最經(jīng)濟？企業(yè)對這些問題都應該有一個較為清醒的認識。筆者認為當你感覺到你的企業(yè)總是比外界的變化慢一拍時，你就需要考慮了。四、在學習型組織應用方面存在的不足目前，在學習型組織的應用方面表現(xiàn)為：一方面，人們對于“五項修煉”耳熟能詳，但對于“五項修煉”如何在企業(yè)里推行實施、在多少家企業(yè)進行過長期跟蹤調(diào)查、是否有橫向和縱向的對比分析等內(nèi)容，實踐不多、知之甚少。另一方面，學習型組織的定義只是描述了一種境界或者一種狀態(tài)，但沒有人能夠說得清什么時候、具備了什么條件才可以稱之為學習型組織，可謂“橫看成嶺側(cè)成峰，遠近高低各不同”。正如一篇文章中所闡述的：“目前有關學習型組織之研究有兩點不足，一是著重概念的推演而欠缺實證研究；二是偏組織宏觀研究而輕組織微觀探討?！蔽濉崿F(xiàn)扁平化的基礎就學習型組織本身來講，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構通常是金字塔式的，學習型組織的組織結(jié)構則是扁平的。學習型組織盡最大可能將決策權向組織結(jié)構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權，并對產(chǎn)生的結(jié)果負責，從而形成扁平化組織結(jié)構。但扁平化在實際中的運用怎樣呢？例如，一家物業(yè)公司推行扁平式管理，大約有3-4個層級。但由于管理基礎薄弱、缺少充分授權，老總事必躬親，大大小小的決策都必須總經(jīng)理親自拍板，結(jié)果管理跨度加大、人多事雜，決策往往自下而上卡在總經(jīng)理那里，一拖再拖，造成效率低下、決策遲滯。有扁平化之名，無扁平化之實。扁平式管理的真正實現(xiàn)必須解決管理跨度和人員素質(zhì)這兩個基礎問題。首先，管理跨度不能無限擴大，不同的人能夠管理的幅度相差很大。例如，史記淮陰侯列傳云，劉邦問韓信自己能領多少兵，韓信曰：“陛下不過能將10萬”。劉邦說：“于君何如？”答曰：“臣多多而益善耳”。類比到企業(yè)管理中，“劉邦”和“韓信”的管理能力確實不同；而且必須承認，“劉邦”和“韓信”都是一種稀缺資源。其次，團隊成員的整體素質(zhì)影響著扁平化管理的有效性。在一個能力參差不齊、認知程度各異的團隊里，扁平化結(jié)構中的充分授權難免會導致控制不力、凝聚力不強、決策執(zhí)行的質(zhì)量下降。國外，創(chuàng)建學習型組織的案例中，如微軟、通用電氣、英特爾、美國國民半導體公司，它們都已具備了很好的管理基礎，員工的整體素質(zhì)也比較高，這是它們成功實踐學習型組織建設的重要原因之一。六、學習型組織的量化和評價問題很多企業(yè)都在質(zhì)疑學習型組織的量化問題。一方面，學習型組織的效果是能夠看得見、摸得著的，也是可以量化的。例如應對危機的能力，在一種常態(tài)、平穩(wěn)的運行環(huán)境中，學習型組織和非學習型組織的表現(xiàn)可能沒有明顯的差別；可是，面臨危機或突發(fā)事件，二者的能力或差距就很明顯。學習型組織由于具有快速應變的能力能夠從容應對、安然度過，傳統(tǒng)組織在危機中倒下，可謂“疾風知勁草”。又如，企業(yè)各項經(jīng)營績效指標的提高就是從量化角度綜合考察學習型組織的最好說明。但是，正如人們不能僅僅用分數(shù)評價一個學生的能力，量化也不是評價上述效果的唯一標準，一切努力的目的不是為了量化，而是實現(xiàn)進步和發(fā)展。另一方面，這是一種缺乏自信的表現(xiàn)。通常，一個每月只能賺到幾百元的人無法想象自己有朝一日會賺到幾萬元甚至幾十萬元；一個賺到幾萬元甚至幾十萬元的人也不會懷疑自己具備這種能力。中國足球隊沒有進入世界杯之前，時時刻刻以闖進世界杯為目標；而常年在世界杯賽場上馳騁的強隊是不會把這個目標看作高不可攀的。學習型組織建設也是如此。對于一個企