公司發(fā)展建議報告.doc

.合室家建材（集團）公司發(fā)展建議報告引 言合室家公司經過幾年的艱苦創(chuàng)業(yè)，通過對家居建材產業(yè)經營發(fā)展的內在規(guī)律的準確把握，發(fā)展成為建材免漆行業(yè)的領頭羊，同時造就了行業(yè)知名品牌“合室家”，著實有許多成功的經驗值得借鑒。雖然目前公司在發(fā)展過程中出現了一些問題和困難，我認為這是公司在發(fā)展過程中的正常現象，只要公司上下能夠正視困境，達成共識，同心協(xié)力，共同參與經營管理的變革，公司定能更快、更新、更高的發(fā)展。 基于此，根據鄭董事長的指示，我撰寫了這份報告。 需要強調的是，我對公司的整體認識尚不夠全面，加之時間倉促，報告中的觀點和對問題的把握不一定準確到位，也難免存在謬誤，另外我也不想羅列過多的事實，因為不管是過去取得的成績，還是現在存在的問題，僅是我個人的切身地感受，我只是從整體作一把握，僅供董事長、總經理參考。本報告共分五部分：1、成功的關鍵；2、經營管理者的困惑3、目前存在的主要問題；4、員工希望公司改進的地方5、關于公司發(fā)展戰(zhàn)略的對策與建議。一、公司成功的關鍵 首先關注的三個問題是：其一是什么使企業(yè)獲得成功；其次促使企業(yè)成功的因素能不能使企業(yè)繼續(xù)成功；其三是企業(yè)成功還需要哪些成功的關鍵要素。1、企業(yè)家的膽識、創(chuàng)新精神和人格魅力任何一個企業(yè)家的成功，都需要一種特立獨行、持之以恒的精神。綜觀國內外成功的和失敗企業(yè)案例，有一點是共同的，即企業(yè)家的作用是非常關鍵的，所謂的成也企業(yè)家，敗也企業(yè)家?？梢哉J為，公司的成功，與創(chuàng)業(yè)者的成功是緊密結合在一起的。 對于合室家公司來說主要表現在： 一是對家居建材行業(yè)發(fā)展走勢透徹理解，對市場機會的準確把握；二是以清醒的頭腦和理智的思維，對公司所面臨機會和風險、優(yōu)勢與劣勢的正確判斷。三是善于利用外部社會資源，為企業(yè)爭取和創(chuàng)造機會；四是不斷超越自我，大膽創(chuàng)新的意識。五是勤勉、務實、敬業(yè)和寬于待人的個人品格。 2、超前的經營理念依照自己的經營理念和對家居建材發(fā)展趨勢的把握，確定自己的經營方向和經營目標，做他人沒有想到或想到而不敢做的項目，超前于同行業(yè)，高起點、高投入和高品質，要么不做，要做，就做得與眾不同。這樣做，雖然要承受探索者的巨大風險，但風險背后也存在著巨大的“機會窗”利潤，關鍵是企業(yè)能夠理智地把握風險，概而言之，與企業(yè)家本身的運氣息息相關。3、注重公司品牌品牌是公司最重要的無形資源，在不規(guī)范的中國家居建材市場，許多企業(yè)由于自身的浮躁，缺乏長期的戰(zhàn)略定位，把公司大量的投資資源轉換為投機行為，把更多的精力用于攻城略地。公司在經營管理過程中，不僅注意提升公司的品牌形象，而且還將公司的品牌落實到每一個關鍵節(jié)點上。在家居建材市場上，不論是起點和規(guī)模，公司或許都比別人稍遜一籌，但其品牌形象、知名度和美譽度是在行業(yè)內占有一席之地，成為廣東省名牌產品。4、不斷地提升企業(yè)的核心競爭力 在競爭日趨激烈的家居建材市場，隨著一批投機型家居建材商的被淘汰出局和政府管理力度的加強，市場運作越來越規(guī)范和有序，薄利取代了暴利。企業(yè)間的競爭已由外部資源和機會的競爭，轉向企業(yè)內部機制和管理水平的競爭，即企業(yè)核心競爭力的競爭，可謂“亂市出英雄”。公司經過幾年的發(fā)展，已經初步形成了自己的核心競爭力，這其中包括上述企業(yè)家精神、超前的經營理念、良好的品牌形象建設等方面。由此，我對公司可持續(xù)發(fā)展充滿了信心。 二、經營管理者的困惑伴隨著公司的發(fā)展，當生存問題得以解決，管理的問題不斷增多：事無巨細的管理者；人才越來越匱乏，找不到可用之人；凌亂無序的重復工作；組織架構的反復調整；新產品的不斷失??；部門之間的沖突不斷；不斷臃腫的組織規(guī)模；冗長無效的會議，會而不議，議而不決，決而不行，行而無果；不厭其煩的加班；流于形式的企業(yè)文化三、目前存在的主要問題在此我和盤端出所有的觀點與看法，盡管其中某些方面可能失之偏頗，或過于尖銳，但目的是真誠的，就是希望這份報告能對公司的高層領導有所啟示。很多顧問公司為了獲得訂單，為企業(yè)把脈可謂用心良苦，診斷報告寫得可謂頭頭是道，但診斷結果千篇一律，都是企業(yè)的員工病了，開出的藥方自然不言而喻。如果再缺乏一點職業(yè)道德，把持不住自己，顧問的角色嬗變成了管理者、決策者，那就更是啼笑皆非了。我可以坦率而直白的講，其實真正病的不是員工，病的是老板，只不過聰明的老板們心照不宣。目前存在的問題：1、內部工作協(xié)調不順工作協(xié)調困難，尤其是在不同部門之間的協(xié)調非常困難，人人管事，人人不管事。比較而言，部門內部或同一個主管領導負責的部門之間的協(xié)調比較容易。原本一件很簡單的事，一出部門就變得不簡單了。公司各部門之間存在著一堵無形的墻，不但將本來應該順暢的工作流程割裂開來，而且對不同部門的員工心靈之間也造成了隔閡，表現為員工之間的相互不信任，難以進行真誠的溝通。2、員工隊伍不穩(wěn)定，難以補充新鮮的血液。隨著時代的發(fā)展，我們發(fā)現，企業(yè)從業(yè)人員已經從60后、70后到現在新生代的80后乃至90后。不同的人群，對職業(yè)的態(tài)度是否一樣呢？答案是否定的。一個突出的現象是，新員工在公司的任職年限普遍較短，流失嚴重。也有的人抱著在公司“過渡”一下，打工意識是比較濃厚的。新的員工留不住，沉淀下來的老油條又管不住，甚至出現整個部門分崩離析的局面。造成公司的凝聚力和向心力越來越差，員工難以與公司結成利益共同體；難以重構重塑統(tǒng)一的企業(yè)文化；難以對公司的事業(yè)形成共同的認同。難以形成良好的工作氛圍，而且容易造成關注個人短期利益的傾向，甚至以不合法手段損害公司利益，謀取個人私利。因此，人力資源方案的設計再次考量人力資源部門的智慧。 3、公司不缺乏制度，缺乏的是執(zhí)行制度的勇氣與智慧公司近幾年經營取得突飛猛進發(fā)展的同時，內部管理滯后，不能在經營與管理之間保持均衡的發(fā)展。盡管公司管理者也意識到這個問題，制定、修改了一系列的規(guī)章制度，但由于缺乏針對性和貫徹執(zhí)行不力，許多規(guī)章制度流于形式，有章不循的違紀現象隨時可見，如上班不打卡、代打卡，不佩戴胸卡，遲到早退等。更讓人不可思議的是，制度一旦觸及特殊群體的利益，不僅會無疾而終，而且會受到人身威脅、甚至是暴力攻擊，最后落得你好、我好、大家都好，責任撇清，官話連篇，好好先生大行其道，會干的不如耍貧嘴的。事實上，暴力的目的是想讓人恐懼，但暴力的實質才是恐懼。它沒有說理的能力，只能恫嚇，其實內心虛弱的的不堪一擊。4、以價值分配體系不合理為誘因，多次發(fā)生群體事件隨著公司的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，加薪的壓力越來越大，公司原有的價值體系，特別是清新廠的生產系統(tǒng)的計件工資制度面臨著挑戰(zhàn)。為配合公司經營戰(zhàn)略的轉型，公司也曾試圖調整，但由于公司沉淀的歷史問題比較多、相對較為復雜、導致發(fā)生群體事件。公司的產品多元化、市場同質化較高、缺乏差異化，加之技術含量不高、進入門檻比較低，模仿和跟進者在不斷蠶食著公司市場的市場份額，匪夷所思的是大部分蠶食者是公司過往的干部和員工(有的背后金主竟然是副總級的臺灣干部)，無論是地緣還是親情方面都與公司有著千絲萬縷的聯系，導致出現的群體事件的原因更加復雜化。加之與部分干部和員工與社會上的混混（自詡為黑道）稱兄道弟，使群體事件處理起來甚為棘手。5、企業(yè)文化的非同質性問題 在一個的企業(yè)成長與發(fā)展過程中，企業(yè)文化的作用越來越重要。我們不能否認，在公司的創(chuàng)業(yè)過程中，已形成具有特色的企業(yè)文化。但隨著企業(yè)規(guī)模的壯大和內部管理方面存在的問題，企業(yè)文化在某成了一個被遺忘的角落，員工缺乏共同認同的企業(yè)文化。在此需要說明的，我們在此講的企業(yè)文化不是指形成文字的企業(yè)精神、經營理念或核心價值觀，而是從員工日常工作中所能夠整體體現的行為方式，因為它是公司企業(yè)文化的具體體現。與其他先進公司相比，公司的企業(yè)文化存在著諸多問題。 1) 責任心不到位 公司發(fā)生的一些失誤，出現的一些問題及各種各樣的差錯，并不是不可避免，如果責任心到位，我們完全可以將其避免，或者不致于造成那么大的損失；面對其他部門或他人的遇到的困難，其實并不是愛莫能助，如果責任心到位，公司內部協(xié)調與溝通會更順暢一些。一個普遍存在的現象是，員工可以有大量的時間反復地做同一項工作，但沒有時間把一項工作一次做對。相同的問題反復地出現，有經驗不學習，有教訓不吸取，同樣還是個責任心問題。 2) 合作意識不夠 就現狀來看，無論是員工之間還是員工與公司之間缺乏相互真誠的信任，員工目前的合作意識與未來公司運作的要求還相差甚遠，出現了嚴重的信任危機，信任危機是企業(yè)的致命傷。3）創(chuàng)新觀念薄弱公司員工對創(chuàng)新的理解僅僅局限于營銷策劃的創(chuàng)新和技術的創(chuàng)新，而沒有將創(chuàng)新與個人的本職工作結合起來，把創(chuàng)新理解為包括觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、工資方法的創(chuàng)新、工作方式創(chuàng)新的綜合體。而在實際工作中，員工不是把更多的精力用于改進工作，提高效率，而是分散于工作之外的事情，越俎代庖。究其原因，是員工的危機意識淡漠，公司內部沒有形成良好的競爭氛圍。4）凝聚力不強具體表現為：其一員工對公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略不清楚，沒有形成一個共同的愿景。與此相對應，公司也沒有非常透徹和系統(tǒng)地向員工描述公司的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，因而也沒有一個共同的東西牽引和凝聚員工；其二員工的個人職業(yè)生涯設計與公司的發(fā)展之間沒有建立內在的聯系，即員工沒有建立在公司建功立業(yè)，體現個人價值，實現個人職業(yè)生涯輝煌的感覺；其三員工的個人利益與公司的利益沒有形成緊密的聯系，員工沒有從自身利益上感受到到公司的成功；其四員工把公司定位于標準的臺資企業(yè)外，可以說在很多員工心里有一個難以破解的“臺資企業(yè)情結”，因而對公司有一種距離感和疏遠感。6人力資源的開發(fā)利用問題 近三年來，人力資源的開發(fā)利用從無到有，是公司內部管理方面邁出了最重要的一步。但受OEM企業(yè)人力資源管理理念的影響，還沒有將人力資源的開發(fā)利用置于應有的高度，現行的組織功能依然處于初級的人事管理階段。一方面公司深感人才的短缺，另一方面又不注意內部人才的培養(yǎng)；一方面從企業(yè)外部招聘了許多人才，另一方面又沒有將其留住；一方面感到人才難尋，另一方面因沒有合理使用人才而造成人才的浪費。另一個不容忽視的問題是，公司沒有建立和健全系統(tǒng)的員工教育培訓制度，公司在人力資源開發(fā)方面的投入不足，員工在公司工作更多的是已有能力和經驗的發(fā)揮，而很少接受公司的專項培訓或系統(tǒng)培訓，很少為員工提供自我完善和自我提高的機會，公司內部沒有形成濃厚的學習氛圍，員工不能在工作過程中提升個人的能力。導致公司的無論是戰(zhàn)略轉型、內部變革、還是營銷模式的創(chuàng)新都顯得步履維艱，力不從心。7品牌不斷走向迷失短短的五六年的時間，合室家的品牌延伸已經從免漆線條（地腳線）系列、免漆板材板材系列、免漆門系列、實木門系列、五金（鎖、合頁）系列、窗簾系列等產品、同時在向產業(yè)鏈的上游拓展，涉及木皮加工、涂料制造、膠水生產、印刷、PVC貼紙、PE膜的生產與加工。公司為了擴大市場占有率，調動一切可以調動的資源快速入市，隨之而來的是一系列的產品質量問題和品牌的不斷弱化?？梢韵胍姷氖侨绻昂鲜壹摇逼放圃谌魏我粋€產品系列遭到毀滅性的傷害，那么這種傷害一定會波及其在產品市場的品牌價值。假以時日，“合室家”在消費者心智中的地位就會被其他品牌所取締?？嘈恼鲬?zhàn)多年的品牌可能會淡出消費者的視野。消費者的選擇決定企業(yè)的生死。品牌之所以重要，是因為：成功的品牌能夠在消費者的心智中完成注冊，增加企業(yè)的價值和贏利；而失敗的品牌卻能夠拖垮企業(yè)已有的價值和成就?！昂鲜壹摇钡钠放蒲由斓降讜玫绞裁礃拥慕Y局？在迷失的路上它還能走多久？四、員工希望公司改進的地方1. 規(guī)范化管理制度。2. 費用報銷以金額限度劃分領導簽字級別，縮短報銷時間。3. 多頭領導，越俎代庖，工作不好順利開展。4. 內部工作程序太慢，工作請示反饋慢。5. 各部門之間的協(xié)調。6. 強化銷售力度，使公司在社會上的聲譽和地位更上一層樓。7. 績效考核目標體現成績與效益掛鉤，實現分配制度合理化。8. 員工的責任心與職業(yè)道德。9. 提高有專業(yè)技術水平有專職工作的一線工作人員的工資待遇，造就一批有專業(yè)水平又能為公司忠心服務的業(yè)務骨干。10. 給予員工與工作有關的培訓。11. 人員流動性大，降低了員工的積極性。希望有一個穩(wěn)定良好的工作環(huán)境，給予員工歸屬感，增強公司內部的凝聚力和穩(wěn)定性。12. 社保懸殊、福利待遇低，文體娛樂活動少。13. 加強領導與領導的合作關系。.14. 朝令夕改。政策要有一貫性和連續(xù)性，制度一經頒發(fā)應嚴格認真執(zhí)行，個人的權威可以挑戰(zhàn)，公司的權威不容侵犯。15. 理順工作程序，明確個人工作職責，各行其職，各盡其責。16. 加強企業(yè)文化的培訓，將企業(yè)精神融入員工內心。17. 工作時間適當縮短，提高工作效率。18. 部門之間上下級之間信息的溝通傳達。19. 權力適當下放。20. 中層高層管理人員專業(yè)素質，管理水平的提高。21. 根據公司的經營發(fā)展方向確定公司的人力需求，對人力進行合理配置，人盡其才、物盡其用。22. 內部牽制制度需完善，內部管理制度需統(tǒng)一協(xié)調。五、對策與建議 以上對公司存在的主要問題作了概括說明，對于公司的各級管理者和員工來講，首先需要做的不是追究造成這些問題的成因，誰應為此承擔責任。關鍵的是正視這些問題，增強責任心和危機意識，共同尋求解決這些問題的有力措施，以實現公司事業(yè)的戰(zhàn)略轉型。公司面臨的問題，不僅僅是某一方面或某些人的問題，可以講，諸多問題相互交織，互為因果。我們不能寄希望于在某一方面的突破，所有的問題永久地得到徹底的解決。唯一的選擇是對這些問題做出系統(tǒng)地思考，并提出系統(tǒng)的對策，有重點地解決關鍵的問題。 公司存在的諸多問題，歸納起來可以區(qū)分為三類： 一類是外部的經營問題，即圍繞著“事”和“效益”產生的問題；一類是內部的管理問題，即圍繞著“人”和“效率”產生的問題。一類是環(huán)境的治理問題，即圍繞著“人”和“人”產生的問題。1、關于經營發(fā)展的對策建議根據公司的整體戰(zhàn)略設想，公司經營發(fā)展戰(zhàn)略應定位于：發(fā)揮優(yōu)勢，協(xié)同配合，整體運作，充分利用外部條件，集中配置資源，逐步從制造巨頭變身服務巨人，在將營銷網、服務網、物流網三網合一的基礎上對外開放，努力打造一個面向行業(yè)的社會化服務平臺，實現從賣產品到賣服務、從產品領域到流通領域、從經營機會到經營能力、從經營產品到經營品牌、從經營個體到經營組織的華麗轉身。公司建設自我渠道，是合室家不甘心一直受制于人的戰(zhàn)略選擇。過于強大的經銷商渠道和過于單一的銷售通路，讓合室家感覺到了現實的危險和隨時可能爆發(fā)的危機。所以，對于合室家來說，一方面不會輕易放棄現有的以專賣店為主體的經銷商加盟連鎖的渠道體系；另一方面也要盡量保持銷售體系的相對自主和獨立，通過自建代理商加盟連鎖的渠道來制衡專賣店為主體的經銷商加盟連鎖渠道的霸權，這既是商業(yè)謀略，也是戰(zhàn)略考量。 隨著國家建材下鄉(xiāng)政策的軟著陸，三四級市場的消費能量已經進入釋放和爆發(fā)前夜，而現有加盟商在三四級市場還有很多空白的同時，通過自建渠道去分享農村市場，也是對于未來潛力巨大的市場的發(fā)掘和培育，其意義十分必要。未來數年內，中國泛家居流通市場“多業(yè)態(tài)并存，相榮共生”格局不可避免。合室家此次戰(zhàn)略的調整“升級”為渠道公司，表面上會給人留下合室家要“去制造化”印象。實際上合室家的服務轉型并非“去制造化”，而是制造與服務兩不誤，逐步形成服務與制造相輔相成的兩輪驅動策略，這也正是對合室家商標中“合”字內小陰陽魚圖的最好注解。要將實現這一戰(zhàn)略付諸實現，需要一系列戰(zhàn)略舉措的配合實施，其中的關鍵對策包括以下幾個方面：1）提升企業(yè)的核心競爭力，加速地理市場的擴張企業(yè)的核心競爭力，就是強勢的品牌。品牌最重要的特性就是品牌在潛在的顧客心中，與某個品類緊密相連的單一概念或看法。因此公司的品牌的定位要堅持、維護和發(fā)展品牌的這種單一性。品牌多產品延伸，尤其是跨品類延伸，會極大地破壞潛在顧客對品牌這種單一性的認知觀念。失去單一性的品牌將一文不值。公司的主營業(yè)務應當放在以地腳線為基礎、板材為依托、套裝門為核心的免漆產品與實木產品上，不該也不應當不當多元化。公司的主營業(yè)務 在行業(yè)里還沒有獲得足夠而穩(wěn)定的領導地位的時候，不建議分兵進入其他行業(yè)，總而言之，公司還沒有發(fā)展到那一步。產品的擴張會削弱品牌的力量，只有地理市場擴張會增強品牌的力量。品牌強企業(yè)才具有持續(xù)獲得高利潤的能力。做企業(yè)需要理想，但不能理想化。一個人，一個品牌，一家企業(yè)，甚至一個國家資源、精力永遠是有限的，以有限博無限，從屬瞎折騰，唯有聚焦、聚焦再聚焦，專注、專注再專注。成就輝煌事業(yè)的鉆石法則是“專注是金”。 2）理順業(yè)務流程，加快市場開發(fā)速度業(yè)務流程不順，是制約公司市場開發(fā)速度的關鍵要素。 公司要將原來的職能化管理轉向流程化管理，以流程為導向，面向市場開發(fā)，集中配置資源，提高整個組織的反應速度，使整個公司的運作建立在優(yōu)化的業(yè)務流程基礎上。公司的經營發(fā)展戰(zhàn)略重點和內部管理的重點均要置于此流程之上。同時要加強對各流程轉換點的監(jiān)控與考核，完成從傳統(tǒng)營銷模式到人單合一雙贏的轉變。人單合一雙贏模式的內涵，是指每個人都有自己明確的市場目標，但這個市場目標不是像過去由上級指定的，而是由你直接根據自己的職責，在市場上去尋找和創(chuàng)造。這里所說的雙贏，則是指員工首先要給客戶創(chuàng)造價值，如果沒有創(chuàng)造價值，用戶沒有贏，你就不可以贏，收入就要受到影響。流程本身要形成一個閉合循環(huán)。并依靠內部的規(guī)范管理，加強對業(yè)務流程的監(jiān)控和考核評價。 3）整合組織機構，提高組織運作效率 根據公司經營發(fā)展戰(zhàn)略的要求，以業(yè)務流程為基礎，對現有的組織機構進行調整，把被割裂的流程要素從部門內部解放出來，按業(yè)務流程而不是以人來調整部門設置，建立面向業(yè)務流程的高效運作的組織架構。公司高層管理重點由面向人的職能化管理，轉向面向業(yè)務流程的管理，強化集體決策功能，把企業(yè)家從日常管理事務中解放出來，將主要精力放在抓機會和整合配置資源方面。 公司組織整合的原則是：簡化組織層次，減少內部人為的不必要的協(xié)調和制約，提高組織效率，增加組織彈性。公司組織整合的具體思路是：按業(yè)務流程要求，調整現有的組織機構設置，模擬法人治理結構組建虛擬的合室家（集團），該機構為投資者的代理機構、擬境外上市公司、同時是合室家公司的總部。弱化合室家（清新）建材公司生產部門在合室家（集團）的作用和地位，有計劃、有步驟地將生產重心快速向中西部轉移。所有具有獨立法人地位的合室家公司在內部管理上都是合室家的分公司，彼此之間不分伯仲。在業(yè)務流程直接相關的部門歸并于同一個部門或同一個高層領導管理，實行直接責任人的集中管理。管理層級精簡為五個層級，即：系統(tǒng)管理者總經理；計劃管理者副總經理、總監(jiān)、總經理特別助理、總經理助理；項目管理者經理；任務執(zhí)行者主管（課長）；活動但當者組長、助理、員工。 4）合理授權，強化分公司運作 在業(yè)務流程的運作過程中，以分公司的形式運作有利于突破現存的組織瓶頸和業(yè)務瓶頸。通過合理授權建立的分公司如同“泥鰍”，可以疏松組織和業(yè)務土壤，激活業(yè)務流程，同時也便于集中配置資源。分公司運作的幾個關鍵點是，“欲治兵者，必先選將”，選拔綜合能力強、具有一定管理經驗、責任心和事業(yè)心強的人擔當分公司經理；權、責、利要對等統(tǒng)一，明確界定分公司的職權、責任、利益和資源需求；對其運作過程和運作結果進行集中監(jiān)控。5）建立規(guī)范的面向業(yè)務流程的監(jiān)控體系和考核評價體系公司實行業(yè)務流程運作時，在顧問公司的指導下，全面引入平衡記分卡，要求有對應的監(jiān)控體系和考核評價指標體系，尤其是要對業(yè)務流程的控制點進行即時的監(jiān)控與評價，少一點世態(tài)人情，一切靠對組織的貢獻說話。2、關于內部規(guī)范管理的對策建議 對公司強化內部規(guī)范管理的整體思路是：通過改變內部的游戲規(guī)則，突破已有管理體制的瓶頸，迫使員工轉換觀念，轉換工作態(tài)度和工作方式，以穩(wěn)妥的方式改善已有管理體制的弊端，以最小的成本和代價實現內部管理體制的轉換，力爭在盡量短的時間內逐步形成充滿活力的具有公司特色的內部管理機制。 與外部經營發(fā)展相比，公司的內部管理問題更為突出，做正確的事情固然重要，如何讓許多人正確地做事同樣重要，讓平凡的人做不平凡的事則更加重要。面臨本報告所列舉的一系列問題，我無法也不可能提出系統(tǒng)的一攬子解決方案，理智的做法是選擇突破口針對關鍵問題，提出有針對性的解決對策。 1）不要把人才當作是一個水庫，應該當成一條河流來管理；不要期待它不流動，應該設法管理它的流速和方向。留下來才是好員工嗎？曾幾何時，對于公司的長期奉獻，是決定一個員工是否杰出的重要條件。因此，公司是以年資作為升職加薪的重要標準。然而在這個環(huán)境變動極為迅速的時代，我們完全可以經過設計，讓低承諾的員工變得有高奉獻度。因此，建立一套完善的辭退、資遣的自我淘汰機制和“Y”字型培養(yǎng)和吸引優(yōu)秀人才政策?！氨P活”已有的人力資源存量，發(fā)掘每一個員工的潛力，努力造就一支高素質、高境界和高度團結的員工隊伍，建立一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。員工對公司忠誠還是對專業(yè)忠誠？對新一代員工來說，越來越多的人是對自己的專業(yè)忠誠，不是對企業(yè)忠誠。因此，員工可以不對公司做出承諾，但在公司期間，卻對工作有很高的投入，對負責的專案充分奉獻。因此，以專案和工作團隊為基礎的工作設計，變成讓員工充分投入的一個很好的方式。當員工不把自己視為“組織”的一分子，而是“專案”的負責人，他就覺得自己有更多的自主感。同時，在看待工作時，往往會因為對其他團隊成員的責任感，讓他有更大的動力，把工作做得更好。公司核心人才的選拔，要做到五個匹配。即：人與崗的匹配，人與組織的匹配，人和企業(yè)的雙贏的匹配，人與企業(yè)文化的匹配，人與戰(zhàn)略的匹配。小才大用，基本有用，大材小用，基本沒用，外才我用，關鍵在用，用人如器，各取所長。需要以同樣的殷切來留住每種職位的員工嗎？坦白地問自己，你希望營銷部經理在這個工作上做多久？又希望公司研發(fā)部的工程師在公司里任職多久？如果是財務部的會計，或者是總經理秘書，你又希望他或她待多久的時間？答案一定不一樣。如果我們認定，“流動”已經是這個時代人力管理的本質，那么公司要做的，恐怕不是降低整體流動率，而是控制哪些人該留下來，留下來多久。因此，在穩(wěn)定員工隊伍的前提是把稱職的員工留下來，不稱職的員工干部剔除掉，以此為基礎，依靠制度的安排，強化內部規(guī)范管理，鼓舞和提高士氣，加強內部溝通與協(xié)調，提高凝聚力，培育具有合室家特色的企業(yè)文化。 2）建立公正的價值評價體系 公司根據基本的價值評價理念和標準，依據一定的程序和方法，對員工的工作過程和工作結果進行制度性的評價與考核。以此為基礎，重建公司內部的正義和公正，重建員工對公司的信任。 通過績效考核，迫使各級管理者關注、指導、激勵、約束和培養(yǎng)下屬，提升各級管理者的管理能力；把績效考核結果，作為公司價值分配的直接依據，以此為基礎確定員工的收入報酬，從而實現價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的良性循環(huán)。3）構建公平合理的價值分配體系和激勵機制 公司應在新的價值分配理念指導下，建立適合公司成長與發(fā)展的工資報酬政策和收入報酬制度，規(guī)范工作報酬管理，構筑有公司特色的價值分配機制和內在激勵機制，實現公司的可持續(xù)發(fā)展。 效率優(yōu)先，兼顧公平，績效導向和可持續(xù)發(fā)展，是制定公司工資報酬政策的基本原則。 4）公司內部管理基礎工作的完善 所謂公司內部管理基礎工作的完善，有三層含義： 第一，對已有的內部規(guī)章制度進行清理整頓。應該看到，隨著公司新的經營管理戰(zhàn)略的展開及相應管理制度的推行，對公司原有的規(guī)章制度要進行必要的清理，廢除那些名存實亡的和將與新制度發(fā)生沖突矛盾的規(guī)章制度；優(yōu)化那些可以繼續(xù)實施并配合新制度推行的規(guī)章制度；根據實際需要，出臺新的管理規(guī)章，以彌補存在的管理漏洞。第二，強化內部規(guī)范管理的基礎，對一些基礎性的管理工作進行補課。在顧問公司的指導和推動下，對一些基礎性管理工作進行規(guī)范和梳理，如部門和崗位職責的確定，職位說明書的編制，職位分析與評價，關鍵績效指標（KPI）的確定與分解，員工教育培訓計劃的制定與實施，計劃與預算管理（花錢是必要的，但必須告訴老板，花錢的回報是什么）等。第三，提高執(zhí)行制度的勇氣與智慧，準確的解讀“禮不下庶人，刑不上大夫”。禮記中“禮不下庶人，刑不上大夫”的本意是“禮不卑庶人，刑不尊大夫”，意思是禮遇不能因為平民卑微的身份而廢止，制度也不能由于當官者的特殊的權利而被違犯。寬于待人是公司管理者優(yōu)秀的個人品格，但公司不是養(yǎng)老院和善財童子，亂世用重典，胡蘿卜+大棒兼容并蓄。5）改變生產方式。嘗試細胞式生產方式，以工作臺為基點，讓每個工人熟練掌握盡可能多的工序，從而減少交接時間以提高效率。3、關于重構重塑企業(yè)文化的對策建議管理絕不是簡單的1+1。俗話說，大企業(yè)靠文化，中型企業(yè)靠規(guī)章，小企業(yè)靠老板自己來管。其實，小企業(yè)也要講文化，不能到大了以后才開始講文化，到了中型企業(yè)才開始講制度。要培養(yǎng)和造就屬于自己的文化，有自己的文化才有可能把企業(yè)做“大”，“大”了以后，文化才有作用。但是文化不是靠標語貼出來的，不是管理者貼給大家，而是員工的自我激勵，其實大企業(yè)的這種激勵文化是從最初就開始建立起來的。管理者要多去傾聽員工的想法，使員工基本生活保障得到滿足，讓員工工作得到榮耀和成就感。需要特別指出的是對員工的物質激勵，只能滿足員工的物質需求，不能讓他有幸福感?！靶腋８惺亲屗麄冇行叛觯屗麄兿嘈殴緦ι鐣涂蛻羰怯胸暙I的，而自己對公司是有貢獻的這樣的員工容易管理”，而這樣的企業(yè)文化也水到渠成。4、關于學習與創(chuàng)新的對策建議變是當今世界唯一不變的主題，學習與創(chuàng)新是必須的，但不要折騰。面對外部環(huán)境的變化，我們必須學習、有所為有所不為，以變應萬變。不主動應變的后果是不得不對外部變化臨時做被動反應，這往往是更大的折騰和無效的折騰。新的做法有對有錯，對了就是成功，錯了就是折騰。我們能做的是盡量做出正確的決定，盡量減少決策錯誤造成的折騰。1）變化無常，企業(yè)容易失去方向。一個企業(yè)的戰(zhàn)略得以實現，需要企業(yè)在確定了以后用時間來持之以恒的做下去，但是如果企業(yè)的戰(zhàn)略處于飄搖不定、經常切換的狀態(tài)，那么企業(yè)就會隨時被市場淘汰。因此，公司整體上一年可以在年初/年底有一次大的調整，年中一次小的調整。調整次數太多，員工就會無所適從。但不是說，我們發(fā)現方向錯誤了，也不做出反應。發(fā)現方向錯誤了，必須做出及時調整。2）學習與創(chuàng)新最終是正確把握度的問題。變化速度不夠快企業(yè)可能停步不前，也可能死去，反過來變化的速度太快，員工不能跟隨而不得不在變回原來的做法，就變成了瞎折騰。其實員工最害怕的是管理者學習與創(chuàng)新能力太強，一天一個點子，半天一個想法。而且往往還會以下屬執(zhí)行力不強、悟性差為由，越過直接下級進行直接指揮，灌輸自己的新想法、新思路，從而使部門的工作無法正常有效進行。造成凡事都是老板在做，部門負責人處于被動、無權威的狀態(tài)，企業(yè)的運作體系一片混亂，從而導致企業(yè)老板該做的事不做，不該做的事樂此不疲，企業(yè)的決策頻頻出現失誤，并最終使企業(yè)陷入長不大或經營日趨衰敗的境地。3）減少調整的頻率與次數（=減少折騰）的關鍵是盡量不做錯誤的方向性決定。而減少方向性錯誤決策的終極方法是做實驗，花較小的代價，在較小的范圍內嘗試新的做法。要想不折騰大部分人，就不要拒絕讓小部分人及時的做實驗，為未來做好改變的準備。錯誤的決定很容易做出并賦予實施，但需要很長時間去糾正，不管生活還是事業(yè)，一開始就做正確的事，在過程中正確做事，都是幸福和成功的保證。4）決策要考慮員工的適應能力。即時是一個創(chuàng)新項目再好，如果我們的員工不適合，也不要去做。5）決策流程上讓員工更多的參與，尤其是基層員工，因為他們比老板更了解自己。6）堅持一些做事