企業(yè)集團財務(wù)管理體制問題與對策研究.doc

企業(yè)集團財務(wù)管理體制問題與對策研究 摘要：隨著現(xiàn)代化企業(yè)制度在我國的逐步建立和實施，催生了資本重組、行業(yè)兼并等一系列新的市場行為，企業(yè)集團這一新型企業(yè)模式也應(yīng)運而生并取得跨越式發(fā)展。為了讓我國的企業(yè)集團能夠在國際市場這塊大蛋糕中占有更大份額，促進其內(nèi)部財務(wù)管理體制改革是關(guān)鍵。為此，文章重點分析了目前我國企業(yè)集團在財務(wù)管理體制的建立和貫徹過程中遭遇的難題，并針對性地提出了解決對策。 關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)管理體制；問題；對策 近年來，我國有不少企業(yè)通過行業(yè)兼并、資產(chǎn)重組和收購等市場行為，逐步形成了一種新型的企業(yè)經(jīng)營模式企業(yè)集團，同時也逐步加大了對西方現(xiàn)代化企業(yè)制度與管理模式的借鑒與運用。眾所周知，企業(yè)管理的核心在于對財務(wù)的管理，企業(yè)集團當(dāng)然也不例外。但是，不論是企業(yè)集團的財務(wù)管理模式還是管理體制均存在很大的改進和優(yōu)化空間。由于企業(yè)集團具有經(jīng)營規(guī)模大、子公司分布領(lǐng)域廣的顯著特點，給企業(yè)集團財務(wù)信息的高效整合、綜合分析以及充分利用提出了不小的考驗，這也成為企業(yè)集團當(dāng)前亟待解決的發(fā)展難題。 一、企業(yè)集團財務(wù)管理體制存在的問題 （一）財務(wù)組織結(jié)構(gòu)混亂，財務(wù)決策過于主觀 長久以來，我國大多數(shù)企業(yè)集團都未能明確劃分財務(wù)與會計之間的區(qū)別，而是直接將二者混為一談、視為同一主體，從而讓企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)與會計畸形地成為了一元化。加之企業(yè)集團的財務(wù)管理體制本身就亟待改進，所以很多財務(wù)決策都只能由集團負(fù)責(zé)人主觀地進行判斷和制定，極大地影響了財務(wù)決策的客觀性與準(zhǔn)確性。根據(jù)一份研究報告顯示，導(dǎo)致我國企業(yè)經(jīng)營失敗的最主要原因就是財務(wù)決策的失誤（占比約為70%80%）。而據(jù)2002年國家統(tǒng)計局的調(diào)查數(shù)據(jù)報道：60%以上的企業(yè)集團在投資新項目時都依賴于從銀行貸款。但是，企業(yè)集團卻并沒有將從銀行籌集來的資金真正用在刀刃上而是肆意揮霍，最終導(dǎo)致企業(yè)集團在面對嚴(yán)峻市場競爭時因為效益的低下而不得不被淘汰。 （二）財務(wù)管理體制建設(shè)問題多，欠缺必要的預(yù)算評估制度 當(dāng)前，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)集團都已經(jīng)逐漸認(rèn)識到財務(wù)管理對企業(yè)發(fā)展的重要作用，并且開始著手對財務(wù)管理體制的改革，例如：費用審批制度、費用預(yù)算制度等。但是，企業(yè)集團對財務(wù)管理體制所做出的改革只能算是杯水車薪，財務(wù)管理制度本身仍然存在很多漏洞，尤其是在項目籌資、投資考核以及成本效益評估方面缺乏系統(tǒng)、完整、全面的管理考評機制，財務(wù)管理體制的約束力當(dāng)然也是微乎其微。例如：對于集團公司而言，兼并子公司后，都會希望能在最短的時間內(nèi)讓子公司重新進入經(jīng)濟市場，以占領(lǐng)更多地市場份額，因而就會忽視對子公司其它方面的管控。 （三）財務(wù)管理權(quán)利的極度分散，削弱了財務(wù)監(jiān)督的效力 從目前的實際情況來看，我國企業(yè)集團內(nèi)部普遍都存在的一個問題就是，各部門間缺少必要的聯(lián)系與溝通，關(guān)系十分松散。加之企業(yè)集團在對各部門的財務(wù)管理權(quán)利的劃分上過于分散，導(dǎo)致母公司的核心作用被削弱、向心力低，為其從整體角度出發(fā)對融資金華的安排和籌劃增添了不小的難度，企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)管理監(jiān)督機制的建立同時也是難上加難。另一方面，一個企業(yè)集團會擁有幾十個甚至幾百個性質(zhì)不同的子公司，而如果子公司所擁有的資金調(diào)配權(quán)過于強大，也會削弱母公司對下屬子公司的財務(wù)監(jiān)督，從而為子公司大量違法亂紀(jì)行為的孳生提供沃土。 二、企業(yè)集團加強財務(wù)管理體制的有效措施 （一）明確財務(wù)和會計的真實主體，降低財務(wù)決策失誤風(fēng)險 要想及時明確企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)和會計的真實主體，首先就要充分地將企業(yè)集團內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系理清楚，進而從真正意義上對其內(nèi)部財務(wù)管理的模式和體制進行優(yōu)化。其次，要基于企業(yè)集團內(nèi)部真實的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，充分結(jié)合權(quán)責(zé)一致的原則，讓旗下子公司也能掌握部分財務(wù)管理權(quán)利，實現(xiàn)集團經(jīng)濟利益的合理分配。并通過這樣的方式，盡量降低企業(yè)集團所制定財務(wù)決策的主觀性，避免所謂“頭重腳輕”的財務(wù)決策的出現(xiàn)和實施；進而在一定程度上降低企業(yè)集團的財務(wù)決策失誤的可能性，方便其對內(nèi)部財務(wù)進行更科學(xué)、更合理的管理與控制。此外，企業(yè)集團還要加強對項目籌集資金的控制。要在基于企業(yè)集團的財務(wù)分權(quán)管理制度合理調(diào)配和使用籌集資金，努力將資金用在可操作性強、后期收益客觀的新項目的投資上；最大限度地避免資金的不必要浪費，為企業(yè)集團創(chuàng)造更多的效益。 （二）科學(xué)設(shè)計財務(wù)管理體制，加強對資金的預(yù)算評估 健全和完善企業(yè)集團的財務(wù)管理體制，首先要對企業(yè)集團財務(wù)資金的籌措、集團實際運營情況、項目資金的投放以及后期利益的合理分配等多個方面進行綜合考慮，設(shè)計出最符合企業(yè)集團當(dāng)前發(fā)展需求的財務(wù)管理制度，并且在財務(wù)管理權(quán)的劃分上也要嚴(yán)格遵循“財務(wù)決策、政策執(zhí)行、財務(wù)監(jiān)管”三權(quán)分立的原則。對于企業(yè)集團的母公司而言，應(yīng)該嚴(yán)格把控并且合理劃分子公司在資金籌措、資產(chǎn)處置和投資等方面的各項權(quán)利；對于子公司而言，則應(yīng)該控制好本公司的經(jīng)營權(quán)，和母公司授權(quán)范圍內(nèi)的對內(nèi)投資權(quán)。 在企業(yè)集團內(nèi)部建立全面的預(yù)算控制體系。財務(wù)預(yù)算是企業(yè)集團在日常經(jīng)營活動中所必須依據(jù)的一種重要的管控手段，它與賬務(wù)核算、工作績效管理一起共同構(gòu)成了促進企業(yè)集團持續(xù)、長期發(fā)展的重要前提。隨著信息化和電子化應(yīng)用范圍的不斷擴大，財務(wù)預(yù)算體系的建立也要與時俱進，借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的優(yōu)勢和特點來進行編制。具體而言，就是要在充分結(jié)合企業(yè)集團未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃地基礎(chǔ)上，合理、準(zhǔn)確地編制內(nèi)部的財務(wù)預(yù)算，一絲不茍地執(zhí)行預(yù)算，并對其進行嚴(yán)格地監(jiān)督、控制和分析。進而確保企業(yè)集團的財務(wù)預(yù)算更規(guī)范、更準(zhǔn)確，讓企業(yè)集團的核心競爭力得到最大限度的提高，讓其能在激烈的國際市場競爭中立于不敗之地。 （三）加強對財務(wù)管理的監(jiān)督與考核，建立相應(yīng)的激勵機制 企業(yè)集團建立和實施財務(wù)監(jiān)督機制的最主要目的，就是對內(nèi)部的財務(wù)管理情況進行有效而準(zhǔn)確的監(jiān)督與控制。具體而言，就是對企業(yè)集團的各個財務(wù)檢查部門和審計部門的工作進行監(jiān)督和考評，對企業(yè)集團的整個財務(wù)情況進行定期（例如，每季度初和季度末）或不定期地清查，對企業(yè)集團內(nèi)部資金的實際去向進行充分掌握并及時核實。與此同時，企業(yè)集團還應(yīng)該在內(nèi)部，形成一套與財務(wù)管理監(jiān)督體制相配套的，科學(xué)、可行的業(yè)務(wù)考評指標(biāo)及激勵機制。并據(jù)此按照不同的考評指標(biāo)，對不同層次子公司的財務(wù)管理情況進行考核與評估，從而最真實、最及時地將子公司的運營和財務(wù)管理現(xiàn)狀反映出來，為企業(yè)集團財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的編制提供科學(xué)、合理的參考信息。另一方面，激勵機制的落實和貫徹，能夠讓子公司更盡心盡力地為企業(yè)集團的財務(wù)管理貢獻力量，也更有利于實現(xiàn)財務(wù)管理決策的科學(xué)化，進而為企業(yè)集團的良性、持續(xù)發(fā)展夯實基礎(chǔ)，為企業(yè)集團在國際市場中的競爭提供財力和綜合實力的支持。 三、結(jié)論 綜上所述，為使我國的企業(yè)集團在國際市場的競爭中能后來者居上，占有更大的市場份額，建立起符合我國及企業(yè)集團當(dāng)前發(fā)展實情的財務(wù)管理體制勢在必行。首先，明確財務(wù)和會計的真實主體，對內(nèi)部財務(wù)管理的模式和體制進行優(yōu)化，降低財務(wù)決策失誤風(fēng)險。然后再科學(xué)的設(shè)計出最符合企業(yè)集團當(dāng)前發(fā)展需求財務(wù)管理體制，加強對資金的預(yù)算評估，確保企業(yè)集團的財務(wù)預(yù)算更規(guī)范、更準(zhǔn)確，讓企業(yè)集團的核心競爭力得到最大限度的提高。最后要加強對財務(wù)管理的監(jiān)督與考核，建立相應(yīng)的激勵機制，實