企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境：五力競爭還是六力互動.docx

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波特五力競爭模型五力競爭模型與產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)的思路一脈相承，實際上面向的是政府與產(chǎn)業(yè)，從中得到的有關(guān)結(jié)論，可以為政府制定產(chǎn)業(yè)政策提供依據(jù)，通常對行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都普遍適用，很難直接用作指導(dǎo)企業(yè)構(gòu)建差異化戰(zhàn)略的依據(jù)，更難憑此幫助企業(yè)擺脫全行業(yè)競爭趨同或結(jié)構(gòu)惡化的困境。在五力競爭模型中，所有的箭頭均代表競爭性對抗與威脅，同行業(yè)企業(yè)、替代品廠商、潛在進入者一概被看成是企業(yè)的現(xiàn)實或潛在競爭對手，企業(yè)的供方與買方也只是企業(yè)討價還價的對象，那么這其中到底誰可以作為企業(yè)的短期或長期的合作伙伴而存在呢？對此，顯然這不是波特1980年提出五力競爭模型時所試圖回答的，盡管他在后來發(fā)表的論文及出版的著作中有論述。事實上，各市場力量之間的關(guān)系，既可能競爭也可能合作，還可能“做事時合作、分利時競爭”共存。本人曾對企業(yè)高管做過大量的課內(nèi)隨機調(diào)查，若抽象地提問，“對企業(yè)生存來說，競爭與合作相比何者更重要？”似乎尚有部分人回答“競爭”；而若具體地提問，“對企業(yè)成功做事來說，更依賴于合作還是更依賴于競爭？”則幾乎所有的回答都是“合作”。再以產(chǎn)業(yè)鏈上存在著直接供求買賣關(guān)系的兩家企業(yè)為例，顯見，一旦這兩家企業(yè)都按五力模型思路，將自己的行動目標鎖定為“增強自身地位，削弱對方力量”，則雙方之間很容易出現(xiàn)相互沖突的緊張格局；反之，如果這兩家企業(yè)都特別關(guān)注怎樣真誠合作，更好地滿足最終顧客的需求，則雙方之間更可能形成互惠共生的和諧局面。五力競爭模型作為工具，對于分析所涉及的各市場力量，原本是不應(yīng)該事先做競爭性或合作性的定論的。只是由于模型基于經(jīng)濟學(xué)視角，強調(diào)了市場力量的“沖突對抗性”，從而隱含了以“市場競爭為手段、自身利益為中心”的判斷與選擇。這種帶有主觀價值的決策偏好預(yù)設(shè)，必然會使整個企業(yè)戰(zhàn)略探索的眼光受限，甚至還有可能失去其原有的相對客觀性，在無形中妨礙企業(yè)對于戰(zhàn)略與環(huán)境關(guān)系的思路拓展與行動選擇?？紤]到市場多種力量之間，可能存在著競爭、合作、以及既競爭又合作的多種關(guān)系，在戰(zhàn)略判斷與選擇尚未做出之前的分析中，對這些擬探討的市場力量關(guān)系的性質(zhì)內(nèi)涵，須慎做競爭或合作之類的非此即彼簡單定性。為此，有必要從人際互動角度出發(fā)，提出更為綜合性的企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境關(guān)系討論框架。六力互動模型構(gòu)建思路以上討論表明，五力競爭模型立足于行業(yè)，討論企業(yè)所在行業(yè)的市場競爭格局，而并不關(guān)心特定企業(yè)的解構(gòu)分析，在其模型圖示中也看不到有關(guān)具體企業(yè)的表述。為了立足于企業(yè)，特別分析它與市場各利益主體，如供方、買方、替代品廠商、互補品廠商、同行業(yè)廠商、潛在進入者這樣六種與企業(yè)經(jīng)營直接相關(guān)的市場力量，所結(jié)成的動態(tài)競爭及合作關(guān)系，圖2給出了的可用于企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境關(guān)系解構(gòu)與綜合的六力互動模型（項保華，戰(zhàn)略管理藝術(shù)與實務(wù)，華夏出版社，2001年，第99頁）。相對于五力模型而言，在圖2中，專門標示出了“本企業(yè)”，以作為企業(yè)戰(zhàn)略分析的基點；新增了源自互補品廠商的力量；更重要的是，圖中箭頭的含義，是指產(chǎn)業(yè)鏈各主體之間存在的基于互惠共生的資源注入或現(xiàn)金回報關(guān)系，而不是五力模型中的抽象競爭關(guān)系。圖2 六力互動模型六力互動模型強調(diào)了市場力量的相互作用與相互依賴關(guān)系，而不事先做競爭或合作的斷言。這主要是基于這樣的考慮，在現(xiàn)實經(jīng)營中，企業(yè)與各相關(guān)市場主體之間存在著既競爭又合作的微妙關(guān)系，這種關(guān)系的動態(tài)發(fā)展會受相關(guān)主體的經(jīng)驗、愿望、態(tài)度、行為的影響，并通過各方的相互作用得到推動與強化。六力互動模型認為，在構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略時，既需要考慮如何增強自身實力，又需要關(guān)注怎樣運用自身實力，特別需要回答這樣的問題，更多地與人競爭對抗，還是更多地與人合作共生？關(guān)注各自的短期利益回報，還是尋求各方的長期互惠發(fā)展？既然企業(yè)與六力之間不存在預(yù)設(shè)的競爭性或合作性定論，企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境關(guān)系分析的重點，就將放在這其中可能存在的多元競合互動互賴關(guān)系上，從而有助于防止基于主觀臆測，將可能的合作伙伴看成是競爭對手，并對其采取挑釁性的行動，結(jié)果導(dǎo)致主觀臆測的“自我實現(xiàn)”，真的變出了競爭對手。所以，運用六力互動模型，特別關(guān)注企業(yè)與六力之間可能存在的合作機會，積極尋求各方共同發(fā)展之道。當然，作為企業(yè)戰(zhàn)略考慮，其關(guān)鍵在于弄清合作與競爭的前提條件，現(xiàn)實可能及相互轉(zhuǎn)換關(guān)系，注意消解存在于團結(jié)做事的合作與利益分配的競爭之間的可能矛盾與沖突。對此，借助六力互動模型，可從以下幾個方面入手進行考慮：圖3 六力互動模型：生態(tài)互賴從生態(tài)互賴看，在六力模型中，先去掉替代品廠商、同行業(yè)廠商、互補品廠商、潛在進入者這幾個主體，可以發(fā)現(xiàn)剩余部分呈樹狀結(jié)構(gòu)（見圖3），這也就是通常所指的產(chǎn)業(yè)鏈。在這里，樹的根部就是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的買方，樹的枝葉就是企業(yè)的資源供方。從圖3中“本企業(yè)”的角度看，根系越發(fā)達，即買方隊伍越大，企業(yè)的生存之本就越穩(wěn)固；枝葉越茂盛，即供方支撐越強，企業(yè)的運行基礎(chǔ)就越扎實。從永續(xù)經(jīng)營的角度看，為使企業(yè)之樹常青，僅僅關(guān)注自身利益壯大，孤軍獨進是不夠的，只有眾多企業(yè)的多樣化共生，才有助于形成森林生態(tài)，也就是區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中的所謂企業(yè)集群，從而發(fā)展出上下游眾多企業(yè)之間既愉快合作做事又公平競爭分利的長期互惠多贏共生關(guān)系。從合作途徑看，具體考察企業(yè)與各種市場主體的關(guān)系，可以找到多種合作機會，只要適時采取相應(yīng)的對策，就能發(fā)現(xiàn)并成功運作其中存在的多贏共生模式。例如：與互補品廠商合作，通過為顧客提供配套產(chǎn)品或系列服務(wù)，更好地滿足企業(yè)目標顧客的需要；與同行業(yè)廠商合作，共同突破行業(yè)市場規(guī)模性拓展的障礙，爭取更多的行業(yè)顧客，得到更強的投資支持；與潛在進入者結(jié)盟，增強企業(yè)自身在行業(yè)中的實力地位；與替代品廠商合作，抓住新的市場發(fā)展機會。當然，要保證這些合作的成功，其基本前提是找到適當?shù)闹贫劝才欧绞?，保證通過合作能夠提升參與各方的共同利益，并做到在合作各方之間合理地分配由合作所帶來的利益。從競爭表現(xiàn)看，六力互動模型表明，企業(yè)與各種市場主體之間，并不存在著直接的面對面對抗聯(lián)系，競爭更主要體現(xiàn)在兩個方面。一是，對于資源供方即企業(yè)運行基礎(chǔ)的爭奪，例如：互相挖對方關(guān)鍵經(jīng)營人才的墻腳，伺機將對方的熟練工人招到自己的企業(yè)中來，爭取自己的企業(yè)能夠得到投資者及當?shù)卣母笾С值?。二是，對于產(chǎn)品或服務(wù)買方即企業(yè)生存之本的爭奪，例如：采取改善產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品價格、搞好售后服務(wù)、樹立企業(yè)形象等做法，使自身產(chǎn)品或服務(wù)相對于其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)更具顧客所需的特色，從而吸引更多的顧客。這意味著，即使考慮競爭戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營的重點也在于加強與資源供方及產(chǎn)品或服務(wù)買方的互惠共生關(guān)系，而無須刻意關(guān)注如何打壓競爭對手或者其他企業(yè)。從競合共生看，在企業(yè)與各市場主體之間，均存在著兩兩競爭或合作的雙重可能。在這里，合作主要表現(xiàn)在對于資源及市場增量的開拓上，例如，其中的任意兩家聯(lián)手，就有可能提升相對于其他主體的經(jīng)營實力，從而獲得更大的資源與市場優(yōu)勢；競爭主要表現(xiàn)在對于資源及市場存量的分割上，例如，各方從共同的投資者那里爭奪財務(wù)資源，爭取目標顧客更多地購買自己的產(chǎn)品或服務(wù)。各主體之間實際上存在的這種既競爭又合作的關(guān)系，在新興市場上，將表現(xiàn)為更大的共同合作以做大整個市場的可能，而在成熟市場上，則隱含著更大的相互爭奪現(xiàn)有市場的可能。企業(yè)戰(zhàn)略需要關(guān)注，企業(yè)所在局部環(huán)境的合作與競爭是否良性，相對于其他環(huán)境而言，能否表現(xiàn)出更好的持續(xù)發(fā)展態(tài)勢。從整個經(jīng)濟的角度看，在一定時期內(nèi)，由于供方的資源與買方的預(yù)算畢竟會受到社會總資源與總購買力稀缺的制約，所以，不同行業(yè)之間存在著對于資源與顧客的競爭。但就整個經(jīng)濟中的特定行業(yè)，或者產(chǎn)業(yè)鏈上下游的關(guān)系伙伴而言，這種經(jīng)濟稀缺性的制約似乎又并不很強，有時甚至可以看成是資源及市場基本上是無限的。更何況，從長期發(fā)展的角度看，借助于人們的創(chuàng)新努力，社會總資源與總購買力也是有可能擴大的。這表明，在企業(yè)及六種市場力量之間，將更多地表現(xiàn)為關(guān)系融洽主體間為了長期“做大餅”的多贏合作，與關(guān)系緊張主體間各自為了短期“多分餅”的對于資源及顧客錢袋的搶奪競爭。進一步考慮到，面對基本確定的眼前利益與長期可以做大的共同利益，現(xiàn)實中人們往往傾向于為自己爭取更多的眼前利益，而不愿去等待尚無著落、可能存在的長期利益。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略思路與經(jīng)營模式的創(chuàng)新，尤需注意改變假設(shè)，以擺脫此類無形心理定勢的束縛。六力互動模型實踐運用考慮到企業(yè)做事靠的是人，六力互動模型特別關(guān)注人際互動性，它從支撐企業(yè)與環(huán)境運行的人際網(wǎng)絡(luò)入手，考察其中存在的經(jīng)濟及非經(jīng)濟聯(lián)系。例如，在進行市場競爭分析時，如果特別關(guān)注其中存在的人的因素，就可發(fā)現(xiàn)，企業(yè)所需的第一手重要資料，往往不是從競爭者那里得到的，而更可能會從與企業(yè)關(guān)系特別好的顧客或供方那里最先反映出來，從直接朋友或者朋友的朋友處獲得。這意味著，迎接競爭挑戰(zhàn)，真正依靠的還是相關(guān)主體長期以來所建立與形成的較緊密的朋友合作關(guān)系。也正因為如此，在企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建中，與其費心勞神地進行競爭者分析，還不如注意做好與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的方方面面的合作共事與利益分享工作，對于這一點，有經(jīng)驗的成功管理者的心中都非常清楚，而且實際上也正是這么決策與行動的。在各市場力量的競爭與合作關(guān)系處理上，六力互動模型不僅關(guān)注合作與競爭的可能性，更關(guān)注各主體之間競爭或合作關(guān)系的演化過程，也就是競爭或合作的前提是什么，如何才能構(gòu)建一個有效的競爭或合作對策。從合作的角度看（當然，對于競爭問題，可以進行反向?qū)ε嫉睦斫馀c操作），艾克斯羅德（羅伯特艾克斯羅德，對策中的制勝之道合作的進化，上海人民出版社，1996年）的研究表明，在雙方關(guān)系持續(xù)、未來（利益）影響重要的前提下，相互之間存在著合作的可能性。由此可知，真正影響人們競合選擇與行為的因素，除了各方的歷史交往關(guān)系，還涉及各方對于自身實力的認識、對于關(guān)系性質(zhì)的看法、對于力量運用的方式等有關(guān)過去及未來演化的整體評判。而了保證企業(yè)能夠提供出相對于其他主體而言更具吸引力的合作條件，從根本上看，還是依賴于企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新，以達成自身實力的不斷提升與改善。一般來說，利用六力互動模型，考察企業(yè)與互補品廠商的關(guān)系，較易發(fā)現(xiàn)其中存在著多種合作可能，因為這兩者的配合行動，通常能夠更好地滿足雙方共同買方的需要。對許多企業(yè)來說，作為戰(zhàn)略考慮，在市場開拓與渠道建設(shè)中，可以選擇互補品提供商作為合作伙伴。例如：水泥生產(chǎn)企業(yè)就可以找沙石料老板、建材供應(yīng)商等，幫助銷售自己的產(chǎn)品，這樣做，可在不顯著增加合作伙伴成本的前提下，增加其業(yè)務(wù)量與收益。當然，要準確判定各種產(chǎn)品或服務(wù)之間，存在的到底是互補品效應(yīng)還是替代品效應(yīng)，這兩類效應(yīng)到底何種更顯著些，有時是比較困難的。例如：早期人們擔(dān)心電腦普及所帶來的辦公無紙化，作為紙張的替代品，會造成紙張消費的減少，而后來的結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)帶來了紙張消費的增加，似乎是作為互補品的效應(yīng)更大些。還有，企業(yè)與互補品廠商之間，存在著長期“做大餅”的合作可能，并不排除短期內(nèi)存在的各自都想“多分餅”的競爭沖突。例如：就家用轎車市場的發(fā)展來說，如果車價、油價、上牌、保險、維修、道路、停車、治安等所涉各方面，只關(guān)注自身多收費，就會使最終顧客不堪承受并導(dǎo)致整個車市萎縮。從互補品角度切入，進行企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)思，還可以提出更多的富有創(chuàng)意的設(shè)想。例如，小企業(yè)在進入新市場時，可以采取為行業(yè)中大企業(yè)拾遺補缺的做法，通過為顧客提供互補品而盈利；大企業(yè)在業(yè)務(wù)深化與拓展中，可以通過自身產(chǎn)品系列化或者整合市場互補品廠商資源，為目標顧客提供更為完善的一攬子配套解決方案。而若根據(jù)六力互動模型，進一步將眼光放到企業(yè)經(jīng)營所涉的人際網(wǎng)絡(luò)，對其做歷史性與社會性探討，也就是注意了解各相關(guān)行為者的個人歷史背景與現(xiàn)實交往情況，而就有可能超越簡單的經(jīng)濟性分析，得出更具情境依賴性、實踐操作性與動態(tài)演化性的管理建議。通常來說，這種建議會是介于一味地競爭對抗與絕對地合作共事之間的某種適當?shù)慕M合。對此，不妨以一個具體企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)建為例，來加以大致說明。假設(shè)這個具體企業(yè)生產(chǎn)的是鋁合金門窗，并在當?shù)匾延邢喈數(shù)陌l(fā)展歷史與人脈積累，該企業(yè)的老板為張先生；再假設(shè)市場上新來了個替代品廠商，其產(chǎn)品為塑鋼門窗，負責(zé)人為李先生，想在當?shù)亻_拓市場。如果再進一步假設(shè)，張先生通過市場前景調(diào)查，認為塑鋼門窗市場的未來發(fā)展很有前途。至此為止，就是常規(guī)的見物不見人的行業(yè)發(fā)展格局分析，顯然，從中無法直接導(dǎo)出張先生的企業(yè)需做什么以及如何做的建議，但在管理實踐中，張先生在做出最終戰(zhàn)略判斷與選擇時，必然已經(jīng)了解或者還需了解，替代品廠商李先生到底是怎樣的一個人。如果發(fā)現(xiàn)李先生原來就是自己早年上學(xué)時的最要好朋友，并與他在后來的商場上曾有過非常愉快的合作經(jīng)歷，只是前一時期由于李先生到外地求發(fā)展，雙方久未聯(lián)系而已，此時的張先生就更有可能選擇主動尋求與李先生合作的做法。反之，如果通過進一步了解，發(fā)現(xiàn)李先生原來就是曾與自己長期交惡者，此時若再假設(shè)張先生在同行業(yè)廠商中較有號召力，則張先生也許會采取聯(lián)合同行以阻擋或延緩替代品廠商進入當?shù)氐淖龇ā．斎?，若張先生與同行業(yè)廠商無法達成聯(lián)合意向，或者形成協(xié)同行動，則在自己實力許可的情況下，也有可能采取自己投資建廠生產(chǎn)替代品的做法，更有可能采取措施改變當?shù)厥袌隽α康臓顩r，例如：主動出擊，從外地尋找一個更有可能與自己合作的替代品廠商進入當?shù)厥袌?，這就是說，在找不到合作伙伴的情況下，可以創(chuàng)造或引入一個新的合作者，當然，類似地，在缺少競爭對手的情況下，也可以創(chuàng)造或引入一個新的競爭者。由此可見，在一個由有靈魂、精神、情感的社會人所組成的企業(yè)中，不存在抽象的基于所謂“純事實”的戰(zhàn)略分析；僅僅通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭狀況之類信息的孤立片斷解構(gòu)，不可能獲得有關(guān)該企業(yè)過去及未來行為的準確判斷與解讀。只有弄清了企業(yè)環(huán)境中實際行為者個人及其相互之間的歷史與現(xiàn)實聯(lián)系，例如，這其中存在的政治、經(jīng)濟、文化、地域、心理等方面的距離與差異情況，也就是各主體之間的親疏遠近關(guān)系，才能為企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建所遇到的與誰合作及與誰競爭、怎樣合作及如何競爭等問題的解決提供有效依據(jù)。從這個角度看，影響與決定人們實際決策與行為的因素，不僅僅是他們的經(jīng)濟角色，例如，到底是五力或六力中的哪種力量，更重要的還涉及他們與當事者的歷史及現(xiàn)實關(guān)系的性質(zhì)，例如，到底屬于親疏遠近的核心層、緊密層、松散層還是流動層?，F(xiàn)實中的企業(yè)在處理與同行業(yè)廠商的關(guān)系時，對于合作伙伴的選擇，總是更傾向于與自己關(guān)系相對較好的核心層或緊密層企業(yè)，而打擊對象的選擇，則傾向于與自己關(guān)系相對較差的松散層或流動層企業(yè)。最后，不同于五力模型，在六力模型中，買方是作為企業(yè)生存之本來看待的。若對買方做進一步的展開，如圖4所示，將其分成中間買方與最終買方兩部分。中間買方指存在于企業(yè)外部增值體系之中的企業(yè)的買主甚至是買主的買主，最終買方指的是企業(yè)的終端顧客，也就是對于產(chǎn)品或服務(wù)的真正消費或使用者。盡管在短期內(nèi)，對于一個實力較弱的企業(yè)來說，也許離不開外部增值體系的支持，而且也沒有辦法對外部增值體系施加任何影響。但從長期來看，對于一個具備了相當實力的企業(yè)來說，如果能夠采取切實有效的措施，精簡或縮短不必要的外部環(huán)節(jié)，實際上也就能夠在降低產(chǎn)品或服務(wù)整體成本的同時，加快企業(yè)對于顧客的響應(yīng)速度，從而提升企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的最終買方的價值。圖4 六力互動模型：買方展開在圖4中，還參照了舒爾茨等人（舒爾茲、田納本、勞特朋，整合營銷傳播，內(nèi)蒙古人民出版社，1998年，第8183頁）的觀點，對最終買方按其購買行為的不同，做了企業(yè)品牌、競爭品牌、隨機流動、未來可能依次表示只使用本企業(yè)品牌而不使用其他企業(yè)品牌、只使用其他企業(yè)品牌而不使用本企業(yè)品牌、不偏好于任一特定品牌、所有尚未使用此類產(chǎn)品或服務(wù)這樣四類顧客的劃分。根據(jù)這種劃分，企業(yè)在構(gòu)建戰(zhàn)略、考慮經(jīng)營重點時，若特別關(guān)注自己品牌顧客與隨機流動顧客，通常不會與同行發(fā)生顯著的沖突；若主要針對競爭品牌顧客，或者覆蓋了競爭品牌顧客，則較易引起同行的反擊；若集中在同行并不注意的潛在市場，則更有助于回避競爭沖突，獲得更多的增長機會。進一步從顧客購買行為及結(jié)果角度出發(fā)，將顧客定義為“只有回頭客才是真顧客，只有能夠向他人引薦本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的顧客才是真顧客，只有對企業(yè)盈利有貢獻的顧客才是真顧客”，由此可得結(jié)論，企業(yè)戰(zhàn)略或者說所有工作的重心就在于，“建設(shè)并擴大使企業(yè)盈利的回頭及引薦型顧客群體”。結(jié)論：五力模型與六力模型對比以上討論表明，探討企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境，不考察企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中社會人的成長與交往歷史，就不可能了解這其中的行為主體，尤其是關(guān)鍵決策者，對于決策相關(guān)的事實判斷與價值選擇是如何形成的，從而也就不可能對企業(yè)及其行為主體的未來行為做出相對準確的判斷，就其未來該如何行動提出較為適當?shù)慕ㄗh。從這個角度看，五力競爭模型帶有價值預(yù)設(shè)，傾向于認為所有的市場力量都是競爭性的，這在一定程度上影響甚至剝奪了企業(yè)決策者的個人價值判斷與選擇，本質(zhì)上排除了企業(yè)對于可能存在的多贏共生戰(zhàn)略的考慮。六力互動模型由于不帶有價值預(yù)設(shè)，盡量采取歷史回顧與客觀描述的做法，將戰(zhàn)略決策中所涉及的判斷與選擇問題，從分析者手中脫離出來，重新交給了決策當事人。如果認為，企業(yè)戰(zhàn)略的中心命題就在于，回答“做什么、如何做、由誰做”這個三位一體的問題，那么對于“由誰做”所涉及行為主體的分析與把握，自然成了破解企業(yè)戰(zhàn)略實踐難題的突破點。六力互動模型認為，對市場行為主體而言，競爭與合作都只是一種手段，而不是企業(yè)戰(zhàn)略所追求的目標。手段本身是無所謂優(yōu)劣之分的，所以，作為戰(zhàn)略思考，尤其需要根據(jù)具體情況，準確判斷到底該采取怎樣的競爭或合作措施。有鑒于此，探討企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境的關(guān)系，不應(yīng)局限于五力競爭模型的經(jīng)濟理性分析，只關(guān)注見物不見人的產(chǎn)業(yè)競爭格局，而應(yīng)關(guān)注六力互動模型的管理人性描述，重視人際互動互賴的競合演化過程，從企業(yè)與各市場主體的有機聯(lián)系中，尋找現(xiàn)實的合作契機，應(yīng)對潛在的競爭威脅。在具體做法上，需認真考察各市場行為主體的歷史關(guān)系性質(zhì)與動態(tài)變化過程，例如，各方關(guān)系的持續(xù)性質(zhì)以及未來利益的大小等情況，以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者，針對各方競合關(guān)系事件及解決方案，逐步形成輕重緩急權(quán)重的判斷與排序，為最終的戰(zhàn)略決策與行動過程的展開奠定良好的基礎(chǔ)。對比五力模型與六力模型，從表1可見，兩者在設(shè)計指導(dǎo)思想、方法論重心、研究基點與目標等方面，存在著較大的區(qū)別。此外，在圖示形式上，六力模型突顯了“本企業(yè)”，以此作為企業(yè)戰(zhàn)略分析的基點；新增了源自互補品廠商的力量，拓展了企業(yè)戰(zhàn)略的思路。當然，六力模型的理論創(chuàng)新性與實踐應(yīng)用性，主要表現(xiàn)為：在剖析企業(yè)運行環(huán)境時，既