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奇奇網(wǎng) qweW8ER戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢 許多大型企業(yè)最致命的戰(zhàn)略弱點不是技術(shù)或者生產(chǎn)問 題,而是在于如何將自身的知識和能力轉(zhuǎn)換為市場的競爭優(yōu)勢。許多公司的失敗在于這方面能力低下,下面的例子便是最好的明證。 早在1957年,德國西門子便成功研制了世界上第一款可用于批量生產(chǎn)的全晶體管的電腦,型號為2002。兩年之后,IBM才進(jìn)口了一臺同樣的電腦。盡管如此,時隔多年后,IBM卻成為了電腦產(chǎn)品的領(lǐng)頭羊。IBM前董事會主席托馬斯 沃森(Thomas. J. Watson Jr.)先生一語道出其中真諦: 我們始終如一地堅持大量銷售,力爭比其他競爭對手賣得多。因為我們深知,怎樣向顧客兜售我們的產(chǎn)品,怎樣成功地安裝儀器,怎樣留住顧客。 而在電子打字機(jī)領(lǐng)域,1979年歐洲的廠商Olympia Olivetti和Triumph-Adler在產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新上就已經(jīng)取得了大飛躍 當(dāng)時這一技術(shù)領(lǐng)先其競爭對手日本廠商整整三年??上В@一時間優(yōu)勢并沒有被他們用來占領(lǐng)世界市場。雖然Philips/Grundig 公司的2000錄像系統(tǒng),被專家們公認(rèn)為比日本人Matsushita 發(fā)明的VHS系統(tǒng)在技術(shù)上領(lǐng)先一籌,但是,這些歐洲公司不得不承認(rèn),在占領(lǐng)世界市場方面,他們輸了。 正如日本著名的戰(zhàn)略家大前研一所述, 原因很簡單,他們(指歐洲廠商)從一開始就沒有加入全世界范圍的產(chǎn)品滲透。 這個案例說明,這些企業(yè)低估了在市場競爭中創(chuàng)造和充分利用競爭優(yōu)勢的重要原則。殘酷的競爭要求人們在戰(zhàn)略的三角中,即:我們、顧客、競爭對手之間進(jìn)行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膿Q位思考。 為了能夠卓有成效地掌控這個戰(zhàn)略三角,一個企業(yè)必須對這些三角的交匯點,以及三者之間的關(guān)系了如指掌。傳統(tǒng)的市場營銷將顧客視為上帝,集中關(guān)注顧客,試圖盡最大努力,讓顧客滿意。如今,在幾乎所有的市場,顧客都得到了最高滿足。事實證明,企業(yè)僅靠取得好的業(yè)績已經(jīng)無法滿足顧客對市場的需求。企業(yè)應(yīng)當(dāng)想方設(shè)法、有意識地比競爭對手做得更好,即:創(chuàng)造并且保持其自身的競爭優(yōu)勢。 究竟什么是競爭優(yōu)勢?與競爭相比,我們認(rèn)為競爭優(yōu)勢具有下列三個特征: 它必須是關(guān)鍵的,是一個能夠?qū)Ω偁庍^程產(chǎn)生影響的至關(guān)重要的因素。 它必須能夠被顧客所接受。 它必須能夠保持一定的持續(xù)性,且不能讓競爭對手在短時間內(nèi)復(fù)制和超越。 上述三個特征 關(guān)鍵性 、 接受程度 和 持續(xù)性 構(gòu)成了一個很高的衡量標(biāo)準(zhǔn)。能夠同時滿足上述三個標(biāo)準(zhǔn)絕非易事,但如果連上述標(biāo)準(zhǔn)中的一個也達(dá)不到,則實在難以稱為 具有任何優(yōu)勢 。 比方說,如果對顧客而言,一個華麗的包裝不構(gòu)成決定性的因素,無關(guān)緊要,那么它就不具備戰(zhàn)略優(yōu)勢。如果一家公司自我感覺良好,自認(rèn)為業(yè)績優(yōu)良,產(chǎn)品過硬,但是不管出于什么原因,顧客卻不接受、不認(rèn)可、不相信,甚至懷疑,那么該企業(yè)的這一競爭優(yōu)勢也就形同虛設(shè)。最后,如果該優(yōu)勢只是暫時的,能夠立即被競爭對手效仿的,如降價措施,那么我們也不認(rèn)為這是一個真正意義上的競爭優(yōu)勢。除非這個 降價 的前提是一個可以持續(xù)的更有利的成本構(gòu)成點 比如由于技術(shù)突破帶來的關(guān)鍵成本下降 使得競爭對手如果不想傾家蕩產(chǎn),根本無法跟進(jìn), 那么該措施就可被稱為競爭優(yōu)勢。 許多大型企業(yè)最致命的戰(zhàn)略弱點不是技術(shù)或者生產(chǎn)問 題,而是在於如何將自身的知識和能力轉(zhuǎn)換為市場的競爭優(yōu)勢。許多公司的失敗在於這方面能力低下,下面的例子便是最好的明證。 早在1957年,德國西門子便成功研制瞭世界上第一款可用於批量生產(chǎn)的全晶體管的電腦,型號為2002。兩年之後,IBM才進(jìn)口瞭一臺同樣的電腦。盡管如此,時隔多年後,IBM卻成為瞭電腦產(chǎn)品的領(lǐng)頭羊。IBM前董事會主席托馬斯 沃森(Thomas. J. Watson Jr.)先生一語道出其中真諦: 我們始終如一地堅持大量銷售,力爭比其他競爭對手賣得多。因為我們深知,怎樣向顧客兜售我們的產(chǎn)品,怎樣成功地安裝儀器,怎樣留住顧客。 而在電子打字機(jī)領(lǐng)域,1979年歐洲的廠商Olympia Olivetti和Triumph-Adler在產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新上就已經(jīng)取得瞭大飛躍 當(dāng)時這一技術(shù)領(lǐng)先其競爭對手日本廠商整整三年??上?,這一時間優(yōu)勢並沒有被他們用來占領(lǐng)世界市場。雖然Philips/Grundig 公司的2000錄像系統(tǒng),被專傢們公認(rèn)為比日本人Matsushita 發(fā)明的VHS系統(tǒng)在技術(shù)上領(lǐng)先一籌,但是,這些歐洲公司不得不承認(rèn),在占領(lǐng)世界市場方面,他們輸瞭。 正如日本著名的戰(zhàn)略傢大前研一所述, 原因很簡單,他們(指歐洲廠商)從一開始就沒有加入全世界范圍的產(chǎn)品滲透。 這個案例說明,這些企業(yè)低估瞭在市場競爭中創(chuàng)造和充分利用競爭優(yōu)勢的重要原則。殘酷的競爭要求人們在戰(zhàn)略的三角中,即:我們、顧客、競爭對手之間進(jìn)行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膿Q位思考。 為瞭能夠卓有成效地掌控這個戰(zhàn)略三角,一個企業(yè)必須對這些三角的交匯點,以及三者之間的關(guān)系瞭如指掌。傳統(tǒng)的市場營銷將顧客視為上帝,集中關(guān)註顧客,試圖盡最大努力,讓顧客滿意。如今,在幾乎所有的市場,顧客都得到瞭最高滿足。事實證明,企業(yè)僅靠取得好的業(yè)績已經(jīng)無法滿足顧客對市場的需求。企業(yè)應(yīng)當(dāng)想方設(shè)法、有意識地比競爭對手做得更好,即:創(chuàng)造並且保持其自身的競爭優(yōu)勢。 究竟什麼是競爭優(yōu)勢?與競爭相比,我們認(rèn)為競爭優(yōu)勢具有下列三個特征: 它必須是關(guān)鍵的,是一個能夠?qū)Ω偁庍^程產(chǎn)生影響的至關(guān)重要的因素。 它必須能夠被顧客所接受。 它必須能夠保持一定的持續(xù)性,且不能讓競爭對手在短時間內(nèi)復(fù)制和超越。 上述三個特征 關(guān)鍵性 、 接受程度 和 持續(xù)性 構(gòu)成瞭一個很高的衡量標(biāo)準(zhǔn)。能夠同時滿足上述三個標(biāo)準(zhǔn)絕非易事,但如果連上述標(biāo)準(zhǔn)中的一個也達(dá)不到,則實在難以稱為 具有任何優(yōu)勢 。 比方說,如果對顧客而言,一個華麗的包裝不構(gòu)成決定性的因素,無關(guān)緊要,那麼它就不具備戰(zhàn)略優(yōu)勢。如果一傢公司自我感覺良好,自認(rèn)為業(yè)績優(yōu)良,產(chǎn)品過硬,但是不管出於什麼原因,顧客卻不接受、不認(rèn)可、不相信,甚至懷疑,那麼該企業(yè)的這一競爭優(yōu)勢也就形同虛設(shè)。最後,如果該優(yōu)勢隻是暫
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