戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢.doc

奇奇網(wǎng) qweW8ER戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢 許多大型企業(yè)最致命的戰(zhàn)略弱點不是技術(shù)或者生產(chǎn)問 題，而是在于如何將自身的知識和能力轉(zhuǎn)換為市場的競爭優(yōu)勢。許多公司的失敗在于這方面能力低下，下面的例子便是最好的明證。 早在1957年，德國西門子便成功研制了世界上第一款可用于批量生產(chǎn)的全晶體管的電腦，型號為2002。兩年之后，IBM才進口了一臺同樣的電腦。盡管如此，時隔多年后，IBM卻成為了電腦產(chǎn)品的領(lǐng)頭羊。IBM前董事會主席托馬斯 沃森(Thomas. J. Watson Jr.)先生一語道出其中真諦： 我們始終如一地堅持大量銷售，力爭比其他競爭對手賣得多。因為我們深知,怎樣向顧客兜售我們的產(chǎn)品，怎樣成功地安裝儀器，怎樣留住顧客。 而在電子打字機領(lǐng)域，1979年歐洲的廠商Olympia Olivetti和Triumph-Adler在產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新上就已經(jīng)取得了大飛躍 當(dāng)時這一技術(shù)領(lǐng)先其競爭對手日本廠商整整三年。可惜，這一時間優(yōu)勢并沒有被他們用來占領(lǐng)世界市場。雖然Philips/Grundig 公司的2000錄像系統(tǒng)，被專家們公認(rèn)為比日本人Matsushita 發(fā)明的VHS系統(tǒng)在技術(shù)上領(lǐng)先一籌，但是，這些歐洲公司不得不承認(rèn)，在占領(lǐng)世界市場方面，他們輸了。 正如日本著名的戰(zhàn)略家大前研一所述， 原因很簡單，他們(指歐洲廠商)從一開始就沒有加入全世界范圍的產(chǎn)品滲透。 這個案例說明，這些企業(yè)低估了在市場競爭中創(chuàng)造和充分利用競爭優(yōu)勢的重要原則。殘酷的競爭要求人們在戰(zhàn)略的三角中，即：我們、顧客、競爭對手之間進行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膿Q位思考。 為了能夠卓有成效地掌控這個戰(zhàn)略三角，一個企業(yè)必須對這些三角的交匯點，以及三者之間的關(guān)系了如指掌。傳統(tǒng)的市場營銷將顧客視為上帝，集中關(guān)注顧客，試圖盡最大努力，讓顧客滿意。如今，在幾乎所有的市場，顧客都得到了最高滿足。事實證明，企業(yè)僅靠取得好的業(yè)績已經(jīng)無法滿足顧客對市場的需求。企業(yè)應(yīng)當(dāng)想方設(shè)法、有意識地比競爭對手做得更好，即：創(chuàng)造并且保持其自身的競爭優(yōu)勢。 究竟什么是競爭優(yōu)勢?與競爭相比，我們認(rèn)為競爭優(yōu)勢具有下列三個特征： 它必須是關(guān)鍵的，是一個能夠?qū)Ω偁庍^程產(chǎn)生影響的至關(guān)重要的因素。 它必須能夠被顧客所接受。 它必須能夠保持一定的持續(xù)性，且不能讓競爭對手在短時間內(nèi)復(fù)制和超越。 上述三個特征 關(guān)鍵性 、 接受程度 和 持續(xù)性 構(gòu)成了一個很高的衡量標(biāo)準(zhǔn)。能夠同時滿足上述三個標(biāo)準(zhǔn)絕非易事，但如果連上述標(biāo)準(zhǔn)中的一個也達不到，則實在難以稱為 具有任何優(yōu)勢 。 比方說，如果對顧客而言，一個華麗的包裝不構(gòu)成決定性的因素，無關(guān)緊要，那么它就不具備戰(zhàn)略優(yōu)勢。如果一家公司自我感覺良好，自認(rèn)為業(yè)績優(yōu)良，產(chǎn)品過硬，但是不管出于什么原因，顧客卻不接受、不認(rèn)可、不相信，甚至懷疑，那么該企業(yè)的這一競爭優(yōu)勢也就形同虛設(shè)。最后，如果該優(yōu)勢只是暫時的，能夠立即被競爭對手效仿的，如降價措施，那么我們也不認(rèn)為這是一個真正意義上的競爭優(yōu)勢。除非這個 降價 的前提是一個可以持續(xù)的更有利的成本構(gòu)成點 比如由于技術(shù)突破帶來的關(guān)鍵成本下降 使得競爭對手如果不想傾家蕩產(chǎn)，根本無法跟進， 那么該措施就可被稱為競爭優(yōu)勢。 許多大型企業(yè)最致命的戰(zhàn)略弱點不是技術(shù)或者生產(chǎn)問 題，而是在於如何將自身的知識和能力轉(zhuǎn)換為市場的競爭優(yōu)勢。許多公司的失敗在於這方面能力低下，下面的例子便是最好的明證。 早在1957年，德國西門子便成功研制瞭世界上第一款可用於批量生產(chǎn)的全晶體管的電腦，型號為2002。兩年之後，IBM才進口瞭一臺同樣的電腦。盡管如此，時隔多年後，IBM卻成為瞭電腦產(chǎn)品的領(lǐng)頭羊。IBM前董事會主席托馬斯 沃森(Thomas. J. Watson Jr.)先生一語道出其中真諦： 我們始終如一地堅持大量銷售，力爭比其他競爭對手賣得多。因為我們深知,怎樣向顧客兜售我們的產(chǎn)品，怎樣成功地安裝儀器，怎樣留住顧客。 而在電子打字機領(lǐng)域，1979年歐洲的廠商Olympia Olivetti和Triumph-Adler在產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新上就已經(jīng)取得瞭大飛躍 當(dāng)時這一技術(shù)領(lǐng)先其競爭對手日本廠商整整三年?？上?，這一時間優(yōu)勢並沒有被他們用來占領(lǐng)世界市場。雖然Philips/Grundig 公司的2000錄像系統(tǒng)，被專傢們公認(rèn)為比日本人Matsushita 發(fā)明的VHS系統(tǒng)在技術(shù)上領(lǐng)先一籌，但是，這些歐洲公司不得不承認(rèn)，在占領(lǐng)世界市場方面，他們輸瞭。 正如日本著名的戰(zhàn)略傢大前研一所述， 原因很簡單，他們(指歐洲廠商)從一開始就沒有加入全世界范圍的產(chǎn)品滲透。 這個案例說明，這些企業(yè)低估瞭在市場競爭中創(chuàng)造和充分利用競爭優(yōu)勢的重要原則。殘酷的競爭要求人們在戰(zhàn)略的三角中，即：我們、顧客、競爭對手之間進行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膿Q位思考。 為瞭能夠卓有成效地掌控這個戰(zhàn)略三角，一個企業(yè)必須對這些三角的交匯點，以及三者之間的關(guān)系瞭如指掌。傳統(tǒng)的市場營銷將顧客視為上帝，集中關(guān)註顧客，試圖盡最大努力，讓顧客滿意。如今，在幾乎所有的市場，顧客都得到瞭最高滿足。事實證明，企業(yè)僅靠取得好的業(yè)績已經(jīng)無法滿足顧客對市場的需求。企業(yè)應(yīng)當(dāng)想方設(shè)法、有意識地比競爭對手做得更好，即：創(chuàng)造並且保持其自身的競爭優(yōu)勢。 究竟什麼是競爭優(yōu)勢?與競爭相比，我們認(rèn)為競爭優(yōu)勢具有下列三個特征： 它必須是關(guān)鍵的，是一個能夠?qū)Ω偁庍^程產(chǎn)生影響的至關(guān)重要的因素。 它必須能夠被顧客所接受。 它必須能夠保持一定的持續(xù)性，且不能讓競爭對手在短時間內(nèi)復(fù)制和超越。 上述三個特征 關(guān)鍵性 、 接受程度 和 持續(xù)性 構(gòu)成瞭一個很高的衡量標(biāo)準(zhǔn)。能夠同時滿足上述三個標(biāo)準(zhǔn)絕非易事，但如果連上述標(biāo)準(zhǔn)中的一個也達不到，則實在難以稱為 具有任何優(yōu)勢 。 比方說，如果對顧客而言，一個華麗的包裝不構(gòu)成決定性的因素，無關(guān)緊要，那麼它就不具備戰(zhàn)略優(yōu)勢。如果一傢公司自我感覺良好，自認(rèn)為業(yè)績優(yōu)良，產(chǎn)品過硬，但是不管出於什麼原因，顧客卻不接受、不認(rèn)可、不相信，甚至懷疑，那麼該企業(yè)的這一競爭優(yōu)勢也就形同虛設(shè)。最後，如果該優(yōu)勢隻是暫