在有序流動中提升企業(yè)人力資源價值.docx

加強交流 激發(fā)活力 在有序流動中提升企業(yè)人力資源價值 海峽“宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”。這是我國古代用人經(jīng)驗的深刻總結。干部在基層成長，干部從基層選拔，干部到基層培養(yǎng)，是我們黨的一貫用人方針。習近平同志在全國組織工作會議上強調(diào)，“干部要深入基層、深入實際、深入群眾，在改革發(fā)展的主戰(zhàn)場、維護穩(wěn)定的第一線、服務群眾的最前沿砥礪品質(zhì)、提高本領”。干部交流在國內(nèi)外眾多企業(yè)中也得到了廣泛應用，很多成功的大公司建立了內(nèi)部的崗位交流制度，把它作為員工發(fā)展戰(zhàn)略的重要部分大力推進。 一、加強企業(yè)管理人員交流的必要性 交流工作是企業(yè)內(nèi)部人員結構優(yōu)化的有效途徑。從企業(yè)發(fā)展和人力資源管理來看，推進人員交流工作一般有以下幾種原因： （一）實行人員交流，是加快潛力人才成長的重要途徑。 基層是實踐的前沿、創(chuàng)新的源頭，也是一切工作的落腳點。常態(tài)化的交流工作，會使管理人員更加熟悉基層一線企業(yè)的情況，視野更加開闊，業(yè)務更加全面，大局意識、協(xié)作意識、發(fā)展意識更加明確，處理復雜問題的經(jīng)驗更加豐富，與一線企業(yè)和員工的感情更加深厚，制定出的戰(zhàn)略、策略和計劃也才能更加符合企業(yè)實際。近幾年，國內(nèi)的華為、聯(lián)想等公司都已經(jīng)在公司內(nèi)部或者跨國領域內(nèi)啟動了中高層的輪崗交流機制。2012年阿里巴巴集團宣布，為加強集團各業(yè)務協(xié)同、組織打通和人才流動，對全集團20多名中高層管理干部進行輪崗。一位負責人說：“此次輪崗交流對阿里巴巴未來意義重大。我們把輪崗交流作為常態(tài)的人才培養(yǎng)方法。有很多同事特別擅長一種能力但需要多種能力的鍛煉，有的崗位則需要不同類型人才的完善和豐富?！睂τ诰哂邪l(fā)展?jié)摿Φ母骷墐?yōu)秀管理人員，應給予特別交流，讓他們有機會歷練各項重要職位，發(fā)展不同崗位技能，以儲備企業(yè)未來管理職位的需求。 （二）實行人員交流，是增加團隊活力、防止組織老化的有效手段。 華潤集團每年都通過“提拔一批、交流一批、調(diào)整一批、淘汰一批”的“四個一批”措施，激活經(jīng)理人隊伍，防止組織老化。一個企業(yè)如果業(yè)務長期穩(wěn)定，容易出現(xiàn)組織老化的現(xiàn)象，表現(xiàn)為管理人員在相同崗位長時間工作，產(chǎn)生厭倦心理，工作熱情逐漸下降。同時由于對工作過于了解，往往會陷入某種思維定式，而拒絕接受新思想和創(chuàng)意。這種現(xiàn)象對企業(yè)長期健康發(fā)展有很大阻礙作用，需要用全新的工作領域、工作內(nèi)容激發(fā)管理人員的創(chuàng)造力、想象力和工作激情。美國學者凱茲曾經(jīng)通過組織壽命曲線的方式做出相關論述。該曲線認為，共同工作的人員在一起工作的1年半至5年之間是組織內(nèi)部信息溝通最為順暢的階段。而超過5年，由于員工對工作過于熟悉，組織內(nèi)部的溝通也因此減少，很難為工作注入創(chuàng)新的元素。這時需要適時地調(diào)整人員工作崗位，讓員工重新開始另一個組織曲線，這樣可以最大程度確保員工對工作的熱情和新鮮感，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。 （三）實行人員交流，是解決新企業(yè)新崗位人才缺乏問題的現(xiàn)實選擇。 企業(yè)為了發(fā)展要不斷擴張業(yè)務領域，比如開展新業(yè)務項目或新興區(qū)域，面臨的首要問題往往就是缺乏人才的問題，尤其缺乏戰(zhàn)略核心人才和專業(yè)骨干人才，可是又往往因為無法迅速找到適當人才而耽誤了商機。這時，由企業(yè)在現(xiàn)有資源中征調(diào)優(yōu)秀人才是最快的方法，并以此獲得寶貴的時間進行“本土化”的人才積累。大量研究表明，由于在企業(yè)內(nèi)部進行了合理地流動，流動的人員會把相應的知識成果尤其是隱性成果帶到新的企業(yè)、新的團隊中去，從而在企業(yè)內(nèi)部不斷擴展，起到以點帶面的輻射作用。這使得一個新企業(yè)、新團隊能夠從他人過去的經(jīng)驗中學習，并按照專業(yè)配套、知識專長、氣質(zhì)協(xié)調(diào)、年齡梯次的要求，形成優(yōu)勢互補的新的管理團隊。 （四）實行交流任職，是促進管理人員廉潔從業(yè)的有效舉措。 企業(yè)中高層管理人員長期在一家企業(yè)、一個崗位任職，不僅工作上難以擺脫人情風、關系網(wǎng)的束縛和干擾，而且由于個人影響、人脈資源的日積月累，容易形成“小圈子”，誘發(fā)不正之風和腐敗現(xiàn)象。推進常態(tài)化的企業(yè)管理人員交流工作，可以有效落實黨風廉政建設和構建懲防體系建設的要求，加強對權力崗位的監(jiān)督管理，有效避免“崗位壟斷”，防范廉潔管理風險，為人才成長提供更安全的外部環(huán)境。 二、企業(yè)管理人員的交流方式 “一流的總部管理團隊打造一流企業(yè)，一流的員工成就一流事業(yè)?！笨偛抗芾砣藛T的素質(zhì)高低決定了公司決策、指揮、協(xié)調(diào)能力的強弱。建設好、使用好這支隊伍成為公司人力資源管理的重要內(nèi)容。實踐長才干，歷練出人才，交流是培養(yǎng)、鍛煉總部管理人員的有效方式。近年來，中遠造船通過采取管理人員到系統(tǒng)企業(yè)任職、掛職鍛煉、崗位培訓等多種方式，對因工作需要、因重點培養(yǎng)需要、因豐富工作經(jīng)歷需要、因工作回避需要等幾類人員進行交流，為培養(yǎng)一支優(yōu)秀的、復合型的、具有豐富基層實踐經(jīng)驗的管理人員隊伍奠定了良好基礎。 三、加強企業(yè)管理人員交流的保障措施 “管理人員交流難”是目前企業(yè)遇到的普遍性的問題，其中一個重要表現(xiàn)是企業(yè)管理人員不愿意下基層工作。分析原因主要有以下幾點：一是職業(yè)發(fā)展問題。二是薪酬待遇問題。三是異地生活問題。因此，加強企業(yè)管理人員交流的保障措施顯得至關重要。 （一）企業(yè)管理層要有推動交流工作的決心和魄力。 企業(yè)管理層的態(tài)度是推進交流工作的“風向標”和“指揮棒”。管理層要在不同的場合反復強調(diào)交流工作的重要性、交流對個人和企業(yè)的發(fā)展具有的重要意義，要對關鍵崗位的人員交流親自把關并重點談話；企業(yè)職能部門也要立足長遠，充分調(diào)動和激發(fā)管理人員交流的動力。管理人員到基層一線摸爬滾打，既是企業(yè)發(fā)展的需要，也是自己健康成長的需要。越是發(fā)展?jié)摿Υ蟆⒐ぷ鳂I(yè)績好的骨干人才，越要舍得放出去鍛煉。要鼓勵優(yōu)秀的管理人員、各級后備人才主動走出去，到基層一線和困難企業(yè)，砥礪品質(zhì)、錘煉作風、增長才干、增厚閱歷，在豐富生動的實踐中成長成才。 （二）以配套健全的制度體系推進交流工作。 由于交流工作本身具有的“奉獻性”特點，使得企業(yè)推動交流工作必須要做到“嚴管善待”的有機結合，要制定清晰的、相配套的制度體系，明確交流人員選派、交流時間期限、勞動人事關系、職業(yè)生涯發(fā)展、薪酬福利待遇等事宜，使交流工作與企業(yè)的總體人力資源管理機制相結合。中國建筑總公司在交流方面制定了嚴格舉措，規(guī)定同一崗位任職6年，一般進行輪崗交流；同一崗位任職最長不超過9年；同一職級任職最長不超過15年；關鍵崗位定期輪換；正職領導人員要具有黨群、經(jīng)營管理復合型經(jīng)歷等；2013年，中遠造船制定了員工交流管理辦法，從“交流對象、交流四種形式、跟蹤評估與反饋、交流工作紀律、保障措施”等方面，對交流工作進行了規(guī)范和引導。重點突出了“推動本部員工深入基層企業(yè)鍛煉”的導向，使得沒有基層工作經(jīng)歷的管理人員能夠主動考慮自身的發(fā)展問題。同時，堅持交流與培養(yǎng)使用相結合的原則，完善來自基層一線企業(yè)管理人員培養(yǎng)選拔鏈，對自愿交流到新建企業(yè)或困難企業(yè)的管理人員，在職務晉升、教育培訓時優(yōu)先考慮，調(diào)動和激發(fā)管理人員到基層去的內(nèi)在動力。 （三）適當考慮異地交流人員的薪酬待遇問題。 異地交流人員往往會自覺不自覺地做出奉獻，包括兩地分居、無法照顧老人、無法考慮子女教育問題等等，作為企業(yè)，要通過物質(zhì)補貼和人文關懷兩種渠道，盡可能體現(xiàn)企業(yè)“以人為本”的宗旨。例如，中國核工業(yè)建設集團公司建立了“交流人員待遇引導機制”，對于交流到困難企業(yè)的領導人員，任職前三年保持原崗位待遇不變，差額部分由集團公司給予補貼；有些企業(yè)適當提高了管理人員異地生活補貼，對于領取年薪的中高層管理人員在核定年薪時補充相當于“異地生活補貼”標準的數(shù)額。通過種種物質(zhì)激勵，充分調(diào)動企業(yè)交流人員的積極性，努力做到交流人員價值實現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展相統(tǒng)一。 （四）加強對交流人員的人文關懷。 企業(yè)對于交流管理的價值不僅在于前期組織，更在于過程的跟蹤。從建立幫扶機制入手，鼓勵引導交流人員干實事、創(chuàng)實績、求實效。一是派出企業(yè)可以指定交流人員聯(lián)系人，定期與接收企業(yè)聯(lián)系，聽取交流人員的工作匯報，了解交流人員的思想、工作和學習情況，及時提供各種支持；二是接收企業(yè)可以采取結對幫扶的形式，幫助交流人員制訂工作、學習計劃，傳授基層工作經(jīng)驗，幫助交流人員盡快熟悉新崗位，幫助解決實際生活困難；三是通過成立交流人員工作小組、定期召開座談會、建立飛信、微信群等形式，使交流人員之間加強聯(lián)系、交流工作體會；四是派出與接收企業(yè)的人力資源部門建立定期溝通制度，及時了解掌握交流人員動態(tài)，進行階段性評估，對表現(xiàn)優(yōu)秀的進行榮譽激勵。例如，中國核工業(yè)建設集團公司建立了“突出貢獻獎勵機制”，對交流到困難企業(yè)做出突出成績的，集團公司給予突出貢獻獎勵。 （五）交流工作事先要與員工進行有效溝通。 作為企業(yè)，在推進交流工作要考慮細節(jié)，關注擬交流人員的心理狀態(tài)。根據(jù)對交流制度優(yōu)劣性的對比可以發(fā)現(xiàn)，管理人員對于崗位交流的態(tài)度在很大程度上決定了企業(yè)崗位交流的