組織行為學--理解團隊管理(PPT 67頁).ppt

1 組織行為學OrganizationalBehavior 第九章理解工作團隊 某上市公司員工語錄 優(yōu)秀的團隊并非全是由優(yōu)秀的個人組成 但優(yōu)秀的團隊一定能塑造出優(yōu)秀的個人 單靠個人無法完成任務 但一個沒有組織性的團隊也不能圓滿完成任務 有條理 有組織 默契配合 相互支持才能成功 沒有完美的個人 但通過團隊協(xié)作 完全能夠成就完美的事業(yè) 什么是團隊 團隊是由一群不同背景 不同技能 不同知識的人所組成的一種特殊類型的群體 這種群體能合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作 解決問題 達到共同的目標 什么是團隊 9 1為什么團隊如此普及 有這樣一個故事 一只兔子坐在山洞口打字 一只狐貍跳到他面前說 我要吃了你 兔子說 等我把這篇論文寫完也不遲 狐貍非常奇怪 你能寫什么論文 我的論文題目是 兔子為什么比狐貍更強大 這太可笑了 你怎么可能比我強大 兔子一本正經(jīng)地說 不信你跟我來 我證明給你看 他把狐貍領進山洞 狐貍再也沒有出來 兔子繼續(xù)在洞口打字 一只狼跳到他的面前 我要吃了你 兔子說 等我把這篇論文寫完也不遲 狼非常奇怪 你能寫什么論文 兔子說 我的論文題目是 兔子為什么比狼更強大 兔子又把狼領進了山洞 狼也沒有出來 過了一會兒 兔子和一頭獅子走出了山洞 獅子打著飽嗝說 你干得不錯 今天我吃到了非常豐盛的美餐 9 1為什么團隊如此普及 這個故事可以對團隊建設帶來啟發(fā) 在團隊中 各個個體通過相互作用形成合力 管理者的目標就是要使這個合力達到最大 如果團隊的合力不如預期的高 管理者首先想到的可能是團隊中個體的素質(zhì)問題 諸如知識水平 思想境界等 其實 團隊所表現(xiàn)出來的效率與其成員的個人水平在某種情況下并不呈正相關(guān)關(guān)系 強強聯(lián)合并不一定帶來高效率 團隊的效率不僅取決于個體的素質(zhì) 還取決于個體之間的聯(lián)合 兔子與獅子相比顯得太弱小 而獅子則非常強大 但這不僅沒有影響它們所組成的這個團隊的效率 反而使其具有了高效率 獅子正是借助兔子的弱小 才成功地使狐貍和狼受到迷惑 從而保障了自己的美餐 同時 兔子也正是借助獅子的力量才增強了自己的信心 大敵當前而面無懼色 從而保障了自己迷惑伎倆的成功 在這個故事中 兔子與獅子的配合恰到好處 設想一下 如果合作的不是兔子與獅子 而是兩只兔子或兩頭獅子 其結(jié)果必然是 兔子成為狼或狐貍的美餐 而獅子也只能忍受饑餓的煎熬 9 1為什么團隊如此普及 團隊促進員工卷入 提升組織的運行效率 團隊成員互補的技能和經(jīng)驗可以應對多方面的挑戰(zhàn) 在多變的環(huán)境中 團隊比傳統(tǒng)的組織更靈活 反應更迅速 團隊是增強組織中的民主氛圍 提高員工積極性的一種有效手段 9 2團隊與群體的差異 在上一章中 我們將群體定義為 為實現(xiàn)特定目標而組合到一起并形成互動和相互依賴關(guān)系的兩個或更多個體 工作群體 workgroup 并不一定需要完成要求成員共同努力的集體任務 他們也不一定有機會這樣做 因此 工作群體的績效水平主要是每個群體成員的個人貢獻之和 與此相反 工作團隊 workteam 通過成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用 團隊成員的努力導致團隊績效遠遠大于個體績效之和 9 2團隊與群體的差異 工作群體 工作團隊 管理者 執(zhí)行者 領導者 團隊成員 共享信息中性的 有時消極的 個體責任隨機的和不同的 集體績效積極的個體責任與共同責任相互補充的 目標 技能 責任 協(xié)同配合 9 2團隊與群體的差異 9 2團隊與群體的差異 這些界定有助于我們明確了解 為什么許多組織圍繞著工作團隊來重新建構(gòu)工作流程 管理層之所以這樣做 是希望通過工作團隊的積極協(xié)同作用來提高組織績效 團隊的廣泛使用為組織創(chuàng)造了一種潛在可能性 使組織在不增加投入的前提下 提高產(chǎn)出水平 9 3團隊的形成與發(fā)展 9 3團隊的形成與發(fā)展 團隊發(fā)展各階段的效率和特征 9 4團隊的類型 9 4團隊的類型 9 4 1問題解決型團隊 團隊的初級形式 團隊一般由來自同一部門的5 12名員工組成在問題解決團隊中 成員針對如何改進工作程序和工作方法互相交換看法或提出建議但是 這些團隊幾乎沒有權(quán)利單方面實施他們所提的建議在調(diào)動員工積極參與決策和全身心投入工作方面尚顯不足 9 4 2自我管理型團隊 團隊的中級形式 9 4團隊的類型 通常由10 15人組成他們從事息息相關(guān)或相輔相成的工作 并且承擔了很多以前由他們的主管承擔的職責職責范圍包括 計劃和安排工作日程 給各成員分配工作任務 制定一線的工作決策 對出現(xiàn)的問題采取措施 與供應商和顧客打交道等自我管理型團隊通常不能很好地處理沖突 容易產(chǎn)生權(quán)利斗爭 導致團隊績效降低 9 4 3跨職能團隊 團隊的高級形式 9 4團隊的類型 由組織層級相近但來自不同工作領域的員工組成 他們?yōu)榱送瓿赡稠椚蝿斩餐ぷ骺缏毮軋F隊可以使得組織內(nèi)部 甚至是不同組織 不同領域的員工能夠交流信息 激發(fā)他們采用新辦法解決問題 并使他們齊心協(xié)力完成復雜的項目組成初期需要耗費許多時間讓團隊成員進行磨合 9 4 4虛擬團隊 9 4團隊的類型 利用電腦技術(shù)把分散在不同地方的成員聯(lián)系起來以實現(xiàn)某個共同目標的工作團隊虛擬團隊常常因為成員間缺乏緊密的社會關(guān)系和直接交流而受到不利影響管理者確保 1 成員之間建立信任2 密切監(jiān)控團隊的工作進展3 在整個組織內(nèi)宣傳該團隊的努力和成果 全球虛擬團隊 9 4團隊的類型 優(yōu)點 由于團隊成員來自不同國家 擁有不同的知識和觀點 因而會提出適用于多國文化的 有創(chuàng)造力的創(chuàng)意和問題解決方案 缺點 更多的挑戰(zhàn) 如果有成員不認可來自不同文化的其他成員 他就不會開誠布公分享信息 從而產(chǎn)生信任問題 成員可能對彼此之間應當如何互動具有不同的看法 9 5打造有效的團隊 團隊有效性模型的前提假設 團隊工作比個體工作更為可取有效團隊的關(guān)鍵成分分為 1 資源和其他外界條件 2 團隊的構(gòu)成 3 過程變量 9 5打造有效的團隊 外界條件 充分的資源領導和結(jié)構(gòu)信任的氛圍績效評估與獎勵體系 團隊構(gòu)成 成員的能力成員的個性分配的角色多元化團隊規(guī)模成員的靈活性成員的偏好 過程 共同目的具體目標團隊效能沖突水平社會惰化 團隊有效性 團隊有效性模型 9 5打造有效的團隊 9 5 1外界條件 1 充分的資源 團隊是更大組織系統(tǒng)的一部分 每個工作團隊都需要依靠團體之外的資源來維持 有效工作團隊最重要的特征之一就是該團體從組織那里得到的支持 包括及時的信息 合適的設備 足夠的人員 必要的鼓勵以及管理支援 9 5打造有效的團隊 9 5 1外界條件 2 領導和結(jié)構(gòu) 決定各成員的具體任務并使其與成員個體的技能相匹配 需要該團隊的領導和結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用 有效的領導在多團體體系 multi teamsystems 中特別重要 在多團隊體系中 不同的團隊相互協(xié)調(diào) 共同努力 以實現(xiàn)滿意的結(jié)果 領導者需要向團隊授權(quán) 把職責下放給它們 而領導者自己扮演協(xié)調(diào)人的角色 確保不同的團隊能夠齊心協(xié)力 眾志成城 9 5打造有效的團隊 9 5 1外界條件 3 信任的氛圍 有效團隊成員之間相互信任 而且他們也表現(xiàn)出對領導者的信任 4 績效評估與獎勵體系 個體的績效評估和激勵可能會與高績效團隊的開發(fā)產(chǎn)生抵觸 因此 管理者要對傳統(tǒng)的 以個體員工為導向的評估和獎勵體系進行修正 以群體為基礎進行績效評估 利潤分享 小組激勵等 以強化團隊努力和團隊承諾 9 5打造有效的團隊 9 5 2團隊構(gòu)成 1 成員的能力 團隊績效在部分程度上取決于團隊成員的知識 技能和能力 團隊需要具備三種不同類型的技能 A 具有技術(shù)專長的成員B 能夠解決問題和制定決策的成員C 具有良好人際關(guān)系技能的成員 9 5打造有效的團隊 9 5 2團隊構(gòu)成 2 成員的個性 在大五人格模型中 很多維度都與團隊的效果緊密相關(guān)具體來說 在責任和經(jīng)驗開放性兩個維度上平均得分更高的團隊表現(xiàn)得更好在隨和性方面 團隊成員的最低水平非常重要 9 5打造有效的團隊 9 5 2團隊構(gòu)成 3 分配的角色 團隊 聯(lián)絡者 創(chuàng)造者 推動者 評估者 組織者 生產(chǎn)者 控制者 維護者 建議者 9 5打造有效的團隊 9 5 2團隊構(gòu)成 3 分配的角色 1 創(chuàng)造者 產(chǎn)生有創(chuàng)意的想法2 推動者 擁護和支持新思想3 評估者 對各種方案提供見解深刻的剖析4 組織者 提供結(jié)構(gòu)5 生產(chǎn)者 提供指令并完成任務6 控制者 考察細節(jié)并實施規(guī)則7 維護者 在外部戰(zhàn)場上作戰(zhàn)8 建議者 鼓勵尋找更多的信息9 聯(lián)絡者 負責協(xié)調(diào)和整合工作 9 5打造有效的團隊 9 5 2團隊構(gòu)成 4 多元化 人口統(tǒng)計特征的多樣性與團隊的整體績效沒有實質(zhì)性的關(guān)系為了實現(xiàn)自己的創(chuàng)造性潛能 多元化團隊不僅要關(guān)注成員的相似之處 還要關(guān)注他們之間的差異 正確的領導也能夠提高多元化團隊的績效 9 5打造有效的團隊 9 5 2團隊構(gòu)成 5 團隊規(guī)模 通常來說 最有效的團隊擁有5 9個成員 6 成員的偏好并非每個員工都是團隊選手 9 5打造有效的團隊 老團隊難以學會新訣竅 獎勵方式 團隊內(nèi)合作 即團隊成員平分獎勵 團隊內(nèi)競爭 即團隊成員所獲得的獎勵基于個人貢獻 9 5打造有效的團隊 9 5 3團隊過程過程對團隊效果很重要 社會惰化社會惰化 使用團隊造成的過程損失圖群體過程的效果 潛在的群體效果 過程收獲 過程損失 實際的群體效果 9 5打造有效的團隊 9 5 3團隊過程共同的計劃和目的具體目標團隊效能心智模型沖突水平社會惰化 共同的計劃和目的 有效的團隊具有一個大家共同追求的有意義的目的 它能夠為團隊成員指引方向 提供動力 讓成員愿意為它貢獻力量 共同目的比具體目標寬泛得多 上下同欲者勝 孫子兵法 共同的計劃和目的 所有的成員是否都了解和能說明這個目的團隊成員是否經(jīng)常提起這個目的 并開拓它的潛在含義團隊成員是否認為其目的是重要的 具體目標 高績效團隊把目的分解為具體可行的目標目標具有挑戰(zhàn)性 團隊目標的確定 確定團隊目標的SMART原則 Specific 明確性 Measurable 衡量性 Acceptable 可接受性 Realistic 實際性 Timed 時限性 團隊效能 有效的團隊很自信 他們相信自己會成功管理層提高團隊效能的方式 1 幫助團隊實現(xiàn)較小的成功 避免接連失敗 稍微落后的激勵作用 2 技能訓練 心智模型 關(guān)于如何完成工作的知識和信念有效的團隊能夠共享準確的心智模型 沖突水平 團隊中的沖突未必是壞事但不是所有類型的沖突都能夠提高團隊效果 關(guān)系沖突VS任務沖突 有效團隊VS無效團隊 社會惰化 高績效團隊使每個成員在團隊和個體兩個層面上對團隊的目的 目標和行動方式承擔責任 9 6使個體轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊選手 甄選 考慮工作所需技能外 還需考慮是否具有扮演團隊隊員角色的其他技能 若候選人缺乏團隊技能 貝爾賓團隊角色理論 劍橋產(chǎn)業(yè)培訓研究部前主任貝爾賓博士和他的同事們經(jīng)過多年在澳洲和英國的研究與實踐 提出了著名的貝爾賓團隊角色理論 即一支結(jié)構(gòu)合理的團隊應該由八種人組成 這八種團隊角色分別為 實干家CW CompanyWorker A典型特征 保守 順從 務實可靠 B積極特性 有組織能力 實踐經(jīng)驗 工作勤奮 有自我約束力C能容忍的弱點 缺乏靈活性 對沒有把握的主意不感興趣D在團隊中的作用1 把談話與建議轉(zhuǎn)換為實際步驟2 考慮什么是行得通的 什么是行不通的3 整理建議 使之與已經(jīng)取得一致意見的計劃和已有的系統(tǒng)相配合 協(xié)調(diào)員CO Coordinator A典型特征 沉著 自信 有控制局面的能力B積極特性 對各種有價值的意見不帶偏見地兼容并蓄 看問題比較客觀C能容忍的弱點 在智能以及創(chuàng)造力方面并非超常D在團隊中的作用1 明確團隊的目標和方向2 選擇需要決策的問題 并明確它們的先后順序3 幫助確定團隊中的角色分工 責任和工作界限4 總結(jié)團隊的感受和成就 綜合團隊的建議 推進者SH Shaper A典型特征 思維敏捷 開朗 主動探索B積極特性 有干勁 隨時準備向傳統(tǒng) 低效率 自滿自足挑戰(zhàn)C能容忍的弱點 好激起爭端 愛沖動 易急躁D在團隊中的作用1 尋找和發(fā)現(xiàn)團隊討論中可能的方案2 使團隊內(nèi)的任務和目標成形3 推動團隊達成一致意見 并朝向決策行動 智多星PL planter A典型特征 有個性 思想深刻 不拘一格B積極特性 才華橫溢 富有想象力 智慧 知識面廣C能容忍的弱點 高高在上 不重細節(jié) 不拘禮儀D在團隊中的作用1 提供建議2 提出批評并有助于引出相反意見3 對已經(jīng)形成的行動方案提出新的看法 外交家RI ResourceInvestigator A典型特征 性格外向 熱情 好奇 聯(lián)系廣泛 消息靈通B積極特性 有廣泛聯(lián)系人的能力 不斷探索新的事物 勇于迎接新的挑戰(zhàn)C能容忍的弱點 事過境遷 興趣馬上轉(zhuǎn)移D在團隊中的作用1 提出建議 并引入外部信息2 接觸持有其他觀點的個體或群體3 參加磋商性質(zhì)的活動 凝聚者TW TeamWorker A典型特征 擅長人際交往 溫和 敏感B積極特性 有適應周圍環(huán)境以及人的能力 能促進團隊的合作C能容忍的弱點 在危急時刻往往優(yōu)柔寡斷D在團隊中的作用1 給予他人支持 并幫助別人2 打破討論中的沉默3 采取行動扭轉(zhuǎn)或克服團隊中的分歧 完美主義者FI Finisher A典型特征 勤奮有序 認真 有緊迫感B積極特性 理想主義者 追求完美 持之以恒C能容忍的弱點 常常拘泥于細節(jié) 容易焦慮 不灑脫D在團隊中的作用1 強調(diào)任務的目標要求和活動日程表2 在方案中尋找并指出錯誤 遺漏和被忽視的內(nèi)容3 刺激其他人參加活動 并促使團隊成員產(chǎn)生時間緊迫的感覺 監(jiān)督員ME MonitorEvaluator A典型特征 清醒 理智 謹慎B積極特性 判斷力強 分辨力強 講求實際C能容忍的弱點 缺乏鼓動和激發(fā)他人的能力 自己也不容易被別人鼓動和激發(fā)D在團隊中的作用1分析問題和情景2對繁雜的材料予以簡化 并澄清模糊不清的問題3對他人的判斷和作用做出評價 培訓 幫助員工改善問題解決 溝通 談判 處理沖突和指導別人等技能 列克星敦工廠 群體發(fā)展五階段模型 開發(fā)有效團隊不是一蹴而就需要時間積累 列克星敦 在很多美國公司和全球性組織中 越來越多的運用團隊這種組織形式 SquareD是美國一個主要的電器設備制造商 1988年 該公司決定在肯塔基州的列克星敦工廠采用工作團隊改進產(chǎn)品質(zhì)量 加速客戶響應 為了有效完成轉(zhuǎn)化 必須對員工進行培訓 包括幫助雇員了解作為團隊成員應如何工作 學習如何解決問題 如何掌握新技術(shù) 學習如何更好地為客戶服務 列克星敦工廠花了工資的4 用于雇員訓練 取得了令人滿意的結(jié)果 當機器發(fā)生故障的時候 工人不再等待維修人員 自己就能修理 他們在工作中表現(xiàn)出一種自豪感和做好工作的更大的承諾 管理者十分高興 產(chǎn)品不合格率降低了75 對顧客訂貨的響應時間從15天降低到了3天 獎勵 對具有團隊精神的人提供獎勵組織的獎勵體制應鼓勵員工共同合作 而不是增加員工之間的競爭員工能從團隊工作中獲得內(nèi)在獎勵 同志式友愛 盡早確定團隊合作基調(diào) 55 9 7團隊并非總是問題的答案 團隊并非總是有效的 其需要更多的時間與資源 團隊績效 是否比一個人單獨干更好 群體目標會大于個體目標之和嗎 群體中的成員相互依賴嗎 并非所有的團隊都是有效團隊 根據(jù)組織內(nèi)部團隊之間的影響力和它對有效完成團隊任務的價值 可用團隊行為曲線來評估團隊表現(xiàn) 9 8全球化層面的意義 團隊工作的程度 團隊工作在美國非常盛行 但是團隊影響工作方式的程度不如在其他國家那么顯著自我管理型團隊 很難在全球普及 墨西哥 比如權(quán)利距離的問題團隊問文化多樣性與團隊績效 短期內(nèi)干擾團隊過程 9 9對管理者的意義 對管理者的啟示 合理選擇成員 增加團隊有效性 西游記 根據(jù)成員能力 技能 特征來組成團隊非人際關(guān)系沖突能夠產(chǎn)生更好的團隊決策 唐僧師徒 有效團隊的典范 相互信任 團隊成員更樂意合作 團隊信息共享程度提高 成員獲得組織更多的支持和更大的自主權(quán) 提高成員工作滿意度 提高成員對組織的忠誠度 團隊整體績效提高 制度管理 團隊內(nèi)部需要合作 也要競爭 合作可以避免風險競爭可以相互提升 避免群體思維消除南郭先生 合理應對團隊內(nèi)部沖