東灘煤礦部市場化建設(shè)經(jīng)驗交流材料.doc

東灘煤礦部市場化建設(shè)經(jīng)驗交流材料尊敬的李總，尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)：下午好！我簡要匯報一下我礦內(nèi)部市場化建設(shè)工作情況。一、創(chuàng)新思路舉措，高標(biāo)準(zhǔn)開展內(nèi)部市場化建設(shè)今年以來，在公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，我們把內(nèi)部市場化建設(shè)作為支撐公司逆勢闖關(guān)的效益工程，作為建設(shè)“四個示范礦井”的主要內(nèi)容，在起步晚、基礎(chǔ)弱、時間緊的情況下，強化“五個到位”，利用5個多月的時間，構(gòu)建了體系配套、機制科學(xué)、硬件一流的內(nèi)部市場化架構(gòu)，初步形成以“鏈?zhǔn)健蹦Ｊ綖橹鞯膬?nèi)部市場化結(jié)算體系，被集團公司確定為六家深化提升重點推進單位之一。一是組織領(lǐng)導(dǎo)到位。面對“補課”和“追趕”的雙重壓力、“示范”與“創(chuàng)新”的雙重任務(wù)，我們把內(nèi)部市場化建設(shè)作為一把手工程，礦主要領(lǐng)導(dǎo)與分管礦領(lǐng)導(dǎo)和副總一對一進行安排布置；分專業(yè)聽取基層單位專題匯報，深入現(xiàn)場調(diào)研指導(dǎo)，監(jiān)督整改推進過程中的問題。相繼召開啟動動員會、深化提升推進會，總結(jié)工作經(jīng)驗和做法，安排部署50項重點任務(wù)，通報嘉獎11個重點推進單位，營造了比學(xué)趕超抓推進、抓提升的濃厚氛圍。同步健全內(nèi)部市場化組織機構(gòu)，抽調(diào)一批文化素質(zhì)高、實踐能力強的骨干人員投入到內(nèi)部市場建設(shè)；形成了目標(biāo)同向、責(zé)任同擔(dān)、執(zhí)行同步的良好局面。二是目標(biāo)明確到位。我們把推進內(nèi)部市場化建設(shè)定位為：“企業(yè)管理的革命性變革，管理創(chuàng)效應(yīng)對危機的關(guān)鍵舉措”。按照公司深化提升重點推進要求，形成“12396”運作架構(gòu)，明確以轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制為核心，以流程再造為手段，以崗位貨幣化為目標(biāo)，以二季度全面推開為時間節(jié)點，建立層次明晰、交易順暢、運行高效、全面覆蓋的內(nèi)部市場運行體系，爭當(dāng)集團公司內(nèi)部市場化建設(shè)的排頭兵。三是宣傳培訓(xùn)到位。懸掛市場化標(biāo)語牌版，持續(xù)宣貫市場化管理理念；在報紙、電視、網(wǎng)站、廣播“四媒體”設(shè)立?？瘜?，動態(tài)發(fā)布工作任務(wù)、通報進展情況和各類問題，增強了各級市場主體的壓力感和使命感。利用黨委中心組專題授課的方式，組織副總及以上礦領(lǐng)導(dǎo)深入學(xué)習(xí)市場化管理的基本知識、建設(shè)流程和運行機制。分管礦領(lǐng)導(dǎo)和副總每周通報各單位內(nèi)部市場建設(shè)情況，有針對性進行糾偏，明晰工作重點和難點。專題培訓(xùn)基層單位負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)人員，熟練掌握方法和步驟。四是典型帶動到位。在推進過程中，按照試點推進、規(guī)范提升的思路抓落實。井下選取綜采一區(qū)、掘進二區(qū)、運搬工區(qū)、運轉(zhuǎn)工區(qū)、皮帶工區(qū)、通防工區(qū)6個單位，實行上道工序為下道工序“鏈?zhǔn)健苯Y(jié)算，實現(xiàn)了班清班結(jié)、日清日結(jié)。地面選取生產(chǎn)服務(wù)中心、修繕中心、物業(yè)管理中心、黨委工作科、綜合辦公室5個單位，依靠市場機制促進服務(wù)質(zhì)量和工作效率提高。運行初期，針對制定市場價格存在偏差的實際，建立價格調(diào)整機制，確保職工收入分配科學(xué)合理。五是政策激勵到位。建立周調(diào)度、月通報、季考核和單位負(fù)責(zé)人匯報制度，實施“三個嘉獎、三個末位”激勵機制：嘉獎先進單位、嘉獎先進單位負(fù)責(zé)人、嘉獎先進個人；對行動遲緩?fù)瓴怀扇蝿?wù)的單位，給予分管礦領(lǐng)導(dǎo)年薪兌現(xiàn)末位、單位主要領(lǐng)導(dǎo)工資收入末位、單位績效考核列為末位，取消本年度評先資格；形成了分管領(lǐng)導(dǎo)主抓、職能部門協(xié)調(diào)抓、責(zé)任單位具體抓、干部職工參與抓的工作格局。選煤廠在抓好技改的同時，按生產(chǎn)節(jié)點和產(chǎn)品種類設(shè)置原煤輸送、重介精煤生產(chǎn)、重介矸石等18個結(jié)算點，制定工序單價22342項，材料單價10263項，形成了市場化鏈?zhǔn)浇Y(jié)算流程體系。二、注重軟硬件建設(shè)，奠定內(nèi)部市場化運行堅實基礎(chǔ)（一）強化硬件建設(shè)。重點抓了結(jié)算中心和區(qū)務(wù)服務(wù)中心建設(shè)、計量體系完善兩個方面的工作。一是高標(biāo)準(zhǔn)建成1個內(nèi)部市場結(jié)算中心和3個區(qū)務(wù)服務(wù)中心。設(shè)備、人員全部到位（共10人），從5月1日起開始試運行，滿足了全礦結(jié)算服務(wù)需求。目前，已制定區(qū)務(wù)服務(wù)中心核算員、物流配送員、超市管理員的市場工資結(jié)算方案，以上“三員”工資全部由被服務(wù)單位根據(jù)服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量結(jié)算支付。二是分兩批完善計量體系建設(shè)。第一批購置風(fēng)表26塊、水表87塊（其中智能型61塊）、智能型電表137塊，7月上旬全部安裝投用到井下9個單位（綜采一區(qū)、綜采二區(qū)、綜掘一區(qū)、綜掘二區(qū)、掘進一區(qū)、掘進二區(qū)、巷修工區(qū)、運轉(zhuǎn)工區(qū)、皮帶工區(qū)）和地面5個單位（洗煤廠、煤質(zhì)發(fā)運科、運搬工區(qū)地面、通防工區(qū)地面、運轉(zhuǎn)工區(qū)地面），所有電表和地面水表集成一個信息平臺，實現(xiàn)智能化網(wǎng)絡(luò)傳輸。第二批計劃購置風(fēng)表120塊、水表140塊、電表615塊，9月30日前計量器具覆蓋所有生產(chǎn)、經(jīng)營和服務(wù)場所，確保實現(xiàn)“三個目標(biāo)”：一是實現(xiàn)一級市場對二級市場（礦對基層單位）計量；二是實現(xiàn)產(chǎn)品鏈?zhǔn)絾挝恢g計量結(jié)算（例如：采煤皮帶運轉(zhuǎn)選煤廠發(fā)運科）；三是實現(xiàn)鏈?zhǔn)絾挝欢墝θ壥袌觯▍^(qū)隊對班組）計量結(jié)算。為提高計量核準(zhǔn)統(tǒng)計質(zhì)量，井下采掘單位每班配備質(zhì)量計量員、輔助單位明確兼職計量員，現(xiàn)場交接記錄風(fēng)、水、材料和配件等消耗量，升井后錄入結(jié)算系統(tǒng)，實現(xiàn)班清班結(jié)；井下用電和地面用水用電全部實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)智能化傳輸。經(jīng)測算，計量體系健全運行后，僅供電系統(tǒng)一項預(yù)計年節(jié)約電費35.8萬元。（二）強化軟件建設(shè)。一是制定價格體系。逐級測算價格和定額，制定一級對二級市場綜合價格4952項；二級對三級市場綜合價格5734項，單一價格34404項；三級對四級市場綜合價格26349項，單一價格158094項，形成了覆蓋全礦的價格體系。如井下一線掘進工區(qū)結(jié)算價格全部測算到工序，迎頭職工每打一個眼12元（其中點眼3元、打眼9元）；每放一次炮800元（其中掃眼0.5元/孔，背運炸藥5元/包，裝藥1元/孔等）。再如地面物業(yè)管理中心，每清潔一平方米玻璃0.2元、路面0.029元，清洗被單每件0.4元、被罩每件0.6元，職工們?nèi)巳诵闹杏斜編?。二是上線運行軟件系統(tǒng)。新開發(fā)的“鏈?zhǔn)健苯Y(jié)算軟件系統(tǒng)已經(jīng)上線運行。6月26日，30個單位將各級價格和定額全部錄入系統(tǒng)，實現(xiàn)了班清班結(jié)、報表自動生成、結(jié)算收入即時查詢，覆蓋率達到100%（改制后設(shè)置45個單位，其中15個機關(guān)后勤單位適用績效考核）。探索實施綜合單價到工序、到個人的結(jié)算模式，做到二級市場月清月結(jié)、三級市場日清日結(jié)、四級市場班清班結(jié)，通過價值鏈條充分體現(xiàn)職工干與不干、干多干少、技能高低收入差異大，實現(xiàn)了真正意義的干什么活拿什么錢。以這間屋子清潔為例：原來打掃這間屋子衛(wèi)生結(jié)算20元，然后4個人按系數(shù)分配?，F(xiàn)在，誰擦桌子拿多少錢、擦玻璃拿多少錢、擦地拿多少錢一目了然。三是健全內(nèi)部市場化管理制度。制定全面預(yù)算管理、全面質(zhì)量管理、全面對標(biāo)管理、全面風(fēng)險管理、全員業(yè)績考核等管理機制，形成18本79項內(nèi)部市場化管理制度，為內(nèi)部市場化規(guī)范運行提供了可靠保證。特別是圍繞實現(xiàn)干部能上能下、職工能進能出、收入能升能降的目標(biāo)，健全配套機制，突出抓好全員業(yè)績考核制度落實。1.開展綜合評價。借鑒公司生產(chǎn)經(jīng)營綜合評價模式，從人員管理、資產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、內(nèi)部市場化程度、綜合管理5個方面，對原61個基層單位開展經(jīng)營管理綜合評價，高質(zhì)量形成綜合評價報告，明確整改問題、措施、時限、責(zé)任單位和人員，深嚴(yán)細(xì)實抓整改，為內(nèi)部市場化規(guī)范運行奠定基礎(chǔ)。2.實施全員績效考核。制定管理人員、副總、礦黨政副職、機關(guān)科室和區(qū)隊績效考核辦法，對全礦730名管理技術(shù)崗位人員進行考核，將工作績效與職級升降、薪酬增減緊密掛鉤。嚴(yán)格執(zhí)行“績效考核、動態(tài)轉(zhuǎn)換、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)”激勵約束機制，按照3：5：2的比例，每月根據(jù)職工績效考核結(jié)果，對7853名職工綜合評定“優(yōu)秀職工、良好職工、合格職工”；對觸犯12條“紅線”的13人進行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。例如：供電工區(qū)職工范宜蘭、邵興國、李忠奇在礦燈房一樓辦公室內(nèi)因瑣事打架，按照12條“紅線”標(biāo)準(zhǔn)對3人轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。經(jīng)過近一個月的培訓(xùn)，法紀(jì)意識、思想覺悟和業(yè)務(wù)素質(zhì)顯著提升。6月10日中午，他們在放學(xué)回家途中勇救落水兒童。四是改革瘦身促市場流程再造。按照“精干一線、精簡機關(guān)、精細(xì)后勤”的思路，將92個機構(gòu)精簡為45個，減少47個；整合工作內(nèi)容相同或相近的崗位，重新界定職責(zé)范圍交叉的行政歸屬，明確每個工序段的服務(wù)對象和服務(wù)內(nèi)容，共劃轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)62項、涉及人員1510人；解決了層級過多、職責(zé)不清、效率低下等問題。用市場化手段建立人員結(jié)構(gòu)調(diào)節(jié)機制，管理技術(shù)崗位總定員從859個減至730個，減少15%；清理內(nèi)享科級人員38人，科級職數(shù)從259個減至238個，減少8.1%。目前機關(guān)人員已減少117人，人力資源科由45人減至29人，財務(wù)科由51人減至28人，選煤廠由951人減至590人。清退離崗、曠工人員36人、非在冊用工55人（非在冊用工全部清理完畢），預(yù)計年節(jié)約人工費用250萬元。三、突出要素市場建設(shè)，搭建內(nèi)部市場化運行交易平臺按照管理規(guī)范、交易順暢、考核嚴(yán)格、運行高效的原則，建設(shè)九大市場和六大超市，滿足生產(chǎn)和服務(wù)運作交易結(jié)算需求。一是高標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)九大專業(yè)市場，即：產(chǎn)品生產(chǎn)、物資供應(yīng)、車輛租賃、修理修繕、人力資源、加工維修、物業(yè)服務(wù)、內(nèi)部資金和技術(shù)信息市場。目前，產(chǎn)品生產(chǎn)、物資供應(yīng)、車輛租賃、修理修繕和人力資源5個市場已經(jīng)建成投用，其余4個市場完成方案規(guī)劃設(shè)計，預(yù)計9月底建成投用。二是高標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)六大超市，即：通用物資（公司物供中心）、非標(biāo)準(zhǔn)件、工器具租賃、機電設(shè)備、綜機配件和洗煤配件超市，實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一發(fā)放、統(tǒng)一考核等“八個統(tǒng)一”，實現(xiàn)了產(chǎn)品生產(chǎn)、設(shè)備租賃、加工維修等一站式服務(wù)。目前，通用物資、非標(biāo)準(zhǔn)件、工器具租賃和綜機配件4個超市建成投用，其余2個超市預(yù)計8月底投入運行。取締清理基層小倉庫，盤活資產(chǎn)近200萬元，實現(xiàn)了資源合理利用。推行生產(chǎn)物料統(tǒng)一配送制度，由物流配送中心為生產(chǎn)單位統(tǒng)一配送,減少生產(chǎn)區(qū)隊裝料人員48人。四、規(guī)范管理運作，內(nèi)部市場化建設(shè)初見成效我們將市場機制、價值規(guī)律融入生產(chǎn)經(jīng)營全過程，瞄準(zhǔn)崗位貨幣化目標(biāo)，打破身份職級、績效工資和固定津貼分配模式，將其全部計入勞動單價，按市場要素進行分配，激發(fā)了全員降本增效的積極性。上半年，節(jié)約材料費、水電費、業(yè)務(wù)經(jīng)費、修理費等1173萬元。整體工作實現(xiàn)了“五個轉(zhuǎn)變”：一是考核體系由“單一靜態(tài)預(yù)算”向“靜態(tài)和動態(tài)預(yù)算相結(jié)合”轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新執(zhí)行“靜態(tài)預(yù)算”與“動態(tài)預(yù)算”相結(jié)合的調(diào)節(jié)機制。如：年初根據(jù)市場狀況和公司要求，商品煤完全成本預(yù)算為269元/噸；隨著市場形勢惡化，3月10日公司把商品煤完全成本降為249元/噸；我們按照市場動態(tài)預(yù)算模式，把每噸煤降低20元的費用，逐一分解到二級、三級和四級市場（基層單位、班組和崗位），層層傳遞經(jīng)營壓力，實現(xiàn)內(nèi)部市場和外部市場的同頻聯(lián)動，節(jié)約費用1.6億元。制定排矸車輛經(jīng)營承包方案，預(yù)計每年節(jié)約費用300萬元。評估幼兒園和醫(yī)院人數(shù)、資產(chǎn)和裝備等，分別與市場情況對標(biāo)，積極探索醫(yī)院和幼兒園市場化競聘承包經(jīng)營模式。二是職工思想理念由“單位發(fā)工資”向“自己掙工資”轉(zhuǎn)變。由于價格明細(xì)、計量真實、結(jié)算和交易均落實到崗位和人頭，“職工工資=收入-支出獎罰”的薪酬分配機制人人皆知。價值創(chuàng)造在薪酬分配中的決定性作用，有效激發(fā)了廣大職工的工作熱情，變“企業(yè)發(fā)工資”為“個人掙工資”的意識明顯增強。例如：原來宣傳科每人都有固定的崗位工資和津貼，可調(diào)節(jié)收入少，可以說是旱澇保收，積極性難以調(diào)動。推行內(nèi)部市場化管理后，每項工作都按價格結(jié)算，工資收入差距加大，孫輝、付芝子等職工主動找到單位領(lǐng)導(dǎo)要任務(wù)。再如：原來下井職工，只要下井就有固定的井下津貼，干不干活照樣有錢；現(xiàn)在把各類津貼全部測入單價，如不干活連洗工作服的費用都自己買單。三是管理模式由“管理者推動”向“市場機制驅(qū)動”轉(zhuǎn)變。通過明確市場主體，建立價格和結(jié)算體系，形成競爭、激勵和利益分配機制，實現(xiàn)了職工從“要我干”向“我要干”轉(zhuǎn)變，管理者從“抓生產(chǎn)”向“抓安全和質(zhì)量”轉(zhuǎn)變。例如：修繕中心原來安排職工任務(wù)都是被動接受，消極完成；自從納入內(nèi)部市場化管理后，干活少或超支、收入就減少，干活多或節(jié)約、收入則增加。實施內(nèi)部市場化一個月來，單位人均創(chuàng)效產(chǎn)值從4月份的3668.3元，達到了5月份的5169.8元，人均創(chuàng)效產(chǎn)值增加1501元；人均收入由從前的最大差距150元，達到了5月份的1076元，極大激發(fā)了職工的工作積極性。修繕中心主任王廣闊擔(dān)心工作量不飽和，主動到各市場主體聯(lián)系業(yè)務(wù)。再如：辦公室會務(wù)服務(wù)人員，原來會務(wù)服務(wù)工作量大小與其收入無關(guān)，工作標(biāo)準(zhǔn)和積極性基本是靠管理督促；實行內(nèi)部市場化管理后，實施倒水和清潔明碼標(biāo)價，客人考核服務(wù)質(zhì)量，工作量大小、服務(wù)質(zhì)量高低直接與其收入掛鉤，勞動積極性、服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量明顯提高。四是單位工資指標(biāo)由“下?lián)芸傤~”向“結(jié)算收入”轉(zhuǎn)變。通過優(yōu)化價值鏈條，將目標(biāo)指標(biāo)用價格的形式分解落實到單位和每個職工身上，將生產(chǎn)節(jié)點轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值節(jié)點、生產(chǎn)行為轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲂袨椤⑾聯(lián)芄べY轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)算工資。例如：原來綜采一區(qū)噸煤單價僅包含職工工資，礦每月按產(chǎn)量噸煤單價撥付工人工資，材料、配件和水電消耗等都不計入當(dāng)月收入考核，配件和材料超或節(jié)每季度按20%-30%的比例考核獎罰，職工節(jié)約意識不強?，F(xiàn)在把各種費用能計入崗位的計入崗位、能計入班組的計入班組、能計入?yún)^(qū)隊的計入?yún)^(qū)隊，以勞動定額、消耗定額、現(xiàn)場計量寫實為基礎(chǔ)，每道工序都有預(yù)算、有定額、有價格、有考核，真正實現(xiàn)了單位工資由月度下?lián)艿矫咳找唤Y(jié)算、每月總結(jié)算轉(zhuǎn)變，有效提高了廣大職工降成本提效率的積極性。五是個人收入考核由“事后算賬”向“即時結(jié)算”轉(zhuǎn)變。例如：綜掘工區(qū)掘進機司機，以前每日收入分配按系數(shù)得分，月底總分乘以分值才得出收入；現(xiàn)在掘進機司機每天根據(jù)自己掘進排（棚）數(shù)，能夠清楚的算出自己當(dāng)天的收入。每班班后會后，班組長將班清班結(jié)結(jié)算單送交區(qū)務(wù)服務(wù)中心錄入系統(tǒng)，實現(xiàn)了區(qū)隊在網(wǎng)上即時查詢、職工在區(qū)務(wù)服務(wù)中心大廳動態(tài)查詢收入信息。再如：運搬工區(qū)電機車司機，以前工資收入全部按分?jǐn)?shù)計算，月底分值高低由隊和工區(qū)多次核算調(diào)整后確定，可以說大鍋飯現(xiàn)象十分突出，導(dǎo)致職工工作積極性不高、效率低下