地產(chǎn)公司項目管理手冊.doc

GMS管理體系文件 湖北人信房地產(chǎn)開發(fā)有限公司開發(fā)項目工程管理手冊房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面管理體系（GMS）文件財務主管湖北人信房地產(chǎn)開發(fā)有限公司開 發(fā) 項 目 工 程 管 理 手 冊（適用于開發(fā)項目工程管理）受控文件版 本：2006審 核： 批 準：持有人：編 號：HBRX-GMS-052006年 月 日發(fā)布 2006年 月 日實施目 錄手 冊 說 明21 湖北人信房地產(chǎn)開發(fā)有限公司房地產(chǎn)開發(fā)管理辦法32 項目目標管理辦法83 項目設計管理辦法114 設計評審工作規(guī)程185 設計變更管理辦法256 施工圖管理辦法297 施工圖審學規(guī)定318 施工圖設計交底管理規(guī)定329 項目現(xiàn)場工程管理規(guī)定3310 項目部工作規(guī)范4911 工程質(zhì)量管理辦法5312 項目工程進度管理辦法5613 工程施工合同管理辦法5814 施工現(xiàn)場臨時水電使用管理規(guī)定6115 項目部例會制度6216 分部、分項、隱蔽工程及竣工驗收管理辦法6417 工程交接驗收管理辦法6518 項目投資控制管理規(guī)定6719 工程核價及現(xiàn)場簽證管理規(guī)定6920 工程成本監(jiān)測及核算管理規(guī)定7521 工程計量管理規(guī)定7722 工程計價管理規(guī)定7823 配套工程成本控制辦法8024 工程決（結(jié)）算流程管理規(guī)定8225 安全生產(chǎn)文明施工管理規(guī)定8726 工程技術資料管理規(guī)定9127 工程經(jīng)濟資料管理規(guī)定9728 項目應急事件處理辦法99手 冊 說 明為了保障項目制的穩(wěn)健推進和有效實施，進一步提高項目管理水平和市場競爭力，公司組織編制本手冊。為便于有關人員使用本手冊，特作說明如下：1、本手冊是公司推進和實施項目制的綱領性文件，適用于項目工程管理工作。2、除單獨規(guī)定，在本手冊中，湖北人信房地產(chǎn)開發(fā)有限公司簡稱“公司”，所轄各種類型、規(guī)模的項目部統(tǒng)稱“項目部”，項目負責人統(tǒng)稱“項目經(jīng)理”。3、本手冊運用過程方法的原則（PDCA循環(huán)），識別項目管理及過程控制的關鍵點，保持與公司管理體系文件的一致性。4、本手冊為公司受控文件，手冊管理的所有相關事宜由公司人力資源中心統(tǒng)一負責。5、手冊持有者應妥善保管本手冊，不得損壞、丟失、隨意修改。未經(jīng)批準，任何人不得將手冊提供給公司以外人員。6、手冊持有者調(diào)離工作崗位時，應將手冊交還人力資源中心，并辦理核收登記。7、在手冊使用期間，如有修改建議，項目經(jīng)理應匯總意見，及時反饋到人力資源中心。由人力資源中心組織評審，并對手冊進行必要的修改，以確保項目管理辦法的持續(xù)改進。8、本手冊由公司組織工程板塊有關部門討論，工程副總經(jīng)理審核，總經(jīng)理批準頒布后施行。1 湖北人信房地產(chǎn)開發(fā)有限公司房地產(chǎn)開發(fā)管理辦法1 總則為加強對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的管理，提高項目綜合效益，根據(jù)城市房地產(chǎn)管理法及其他有關法規(guī)的規(guī)定，結(jié)合公司進行房地產(chǎn)開發(fā)的實際情況，制定本辦法。2 項目開發(fā)管理2.1項目選擇：由企業(yè)發(fā)展中心根據(jù)城市發(fā)展前景、地理位置、城市規(guī)劃等因素，結(jié)合自身實力，考察選擇具有投資價值的開發(fā)項目。2.2可行性研究：由企業(yè)發(fā)展中心按房地產(chǎn)開發(fā)可行性研究管理辦法執(zhí)行。2.3投資決策：根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目可行性研究報告，結(jié)合公司自身情況，對是否投資開發(fā)該項目做出決策。決策必須認真慎重，貫徹實事求是、量力而行的原則。決定投資項目的可行性研究報告報公司決策委員會審批。2.4土地合同訂立：項目確定后，企業(yè)發(fā)展中心應組織盡快與土地持有方簽定正式合同（或協(xié)議），如土地使用權出讓（或轉(zhuǎn)讓）協(xié)議、合作開發(fā)合同、聯(lián)建合同等。合同內(nèi)容要具體、明確、嚴謹，準確載明合同各方的責任，必要時可以報有關部門鑒證或公證。2.5開發(fā)計劃編制：土地合同簽定后，公司正式組建項目部?？偨?jīng)理應組織各部門（含項目部）共同編制項目開發(fā)計劃，明確辦理各項前期手續(xù)、規(guī)劃設計及論證、施工圖設計及優(yōu)化、施工監(jiān)理的委托、施工隊伍的選擇及進場等事項的時間、人員安排、辦理步驟等。明確資金籌措、完成投資、成本控制、房產(chǎn)銷售等的方式、方法及相應計劃安排。企業(yè)發(fā)展中心負責開發(fā)計劃編制過程中的具體協(xié)調(diào)工作。2.6前期手續(xù)：前期手續(xù)以企業(yè)發(fā)展中心為主辦理，各階段需要其它部門、項目部配合時，其它部門和項目部應無條件予以配合。主要手續(xù)包括：2.6.1向開發(fā)管理部門報批項目，申報開發(fā)經(jīng)營許可證。2.6.2向計劃部門申報固定資產(chǎn)投資計劃，報批項目立項。2.6.3向土地部門申領土地使用證和建設用地批準書。2.6.4向規(guī)劃部門申請規(guī)劃定點，辦理建設用地許可證。2.6.5如系舊城改造項目，按當?shù)卣牟疬w政策委托拆遷管理部門辦理拆遷安置，拆遷完畢后請有關部門驗收。2.7規(guī)劃設計：規(guī)劃設計工作由設計管理中心負責組織。要貫徹充分利用土地、完善使用功能、利于房產(chǎn)銷售、降低工程造價、美化周圍環(huán)境的原則。大型項目的規(guī)劃設計宜采用招標方式確定設計單位。規(guī)劃設計完成后，企業(yè)發(fā)展中心向規(guī)劃部門報批，企業(yè)發(fā)展中心組織申領建設用地規(guī)劃許可證、建設工程規(guī)劃許可證，設計管理中心予以配合和技術支持。2.8現(xiàn)場施工準備2.8.1項目部負責委托測量與勘探，辦理地形圖和工程地質(zhì)勘察資料。2.8.2項目部組織實施項目（場地）的“三通一平”，聯(lián)系辦理水、電進場，必要時爭取辦理“七通一平”。2.9施工圖設計與審查。設計管理中心負責按照公司供方管理手冊的要求選擇施工圖設計單位，辦理設計委托合同評審，編制設計任務書，進行設計進度管理、設計質(zhì)量管理和設計費用控制，組織設計技術、經(jīng)濟評審。項目部負責辦理施工圖審查手續(xù)，設計管理中心負責技術支持與配合。2.10委托工程施工監(jiān)理：所有開發(fā)項目原則上都要委托施工監(jiān)理。通常應采用招標或議標的方式選擇工程監(jiān)理單位；應明確工程監(jiān)理的職責、權限、與項目部的職責分工，并應有對監(jiān)理單位進行監(jiān)督、管理、獎罰相對應的合同、經(jīng)濟、行政管理措施或辦法。合同審算中心負責組織監(jiān)理單位的考察、評價、選擇，包括招標，項目部應予以配合。2.11編制項目工程管理方案：項目具備開工條件時，工程副總經(jīng)理組織項目部編制項目工程管理方案，明確單項工程開工順序、施工隊伍及資金的調(diào)度、各單項（或單位）工程開工時間、設備及材料的采購準備及時間、質(zhì)量控制目標、場地的利用及安排等，合同審算中心予以配合。2.12施工隊伍選擇：項目施工組織總設計確定后，合同審算中心應按計劃組織選擇施工隊伍。具體操作方式見供方管理手冊相關規(guī)定。施工隊伍確定后，公司應與其簽訂正式的施工合同，詳見公司合同管理制度。2.13開工手續(xù)：工程開工前，項目部負責辦理消防、抗震監(jiān)督、工程報建、開工報告、施工許可證、質(zhì)量監(jiān)督、安全監(jiān)督、供水、供電、供氣等手續(xù)，企業(yè)發(fā)展中心負責公共關系的建立、維護與協(xié)調(diào)，必要時項目部參與公關工作。2.14自購工程用設備、材料的招標與供貨：工程開工前，合同審算中心協(xié)同項目部應依據(jù)設計施工圖紙及開發(fā)項目定位做好設備、材料選型、定位工作。合同審算中心應根據(jù)設備、材料定位要求及施工組織總設計的時間安排選擇供貨商，一般采用招標或議標的方式確定供貨商。供貨商確定后，公司應與其簽訂正式的供貨合同。合同審算中心負責組織合同評審，財務管理中心負責合同法律評審工作。2.15施工管理：項目部負責施工管理。管理內(nèi)容主要包括：2.15.1組織施工前的圖紙會審，審核施工單位的施工組織設計；2.15.2協(xié)助施工單位解決現(xiàn)場的特殊困難；2.15.3督促施工單位按合同要求完成施工進度，實事求是地對工期做出簽證；2.15.4清點、驗收甲供材料，督促施工單位做好工程材料的取樣檢驗，檢查材料合格證；2.15.5督促施工單位做好分部、分項工程的自檢、互檢工作，組織進行隱蔽工程的驗收，嚴格控制工程質(zhì)量；2.15.6及時發(fā)現(xiàn)、處理施工中出現(xiàn)的問題，對質(zhì)量事故，必須向公司及有關行業(yè)主管部門反映，妥善處理；2.15.7協(xié)調(diào)解決兩個以上施工單位的施工交叉關系；2.15.8督促施工單位進行工程整改。2.15.9委托監(jiān)理公司進行施工監(jiān)理的項目，項目部要嚴格按照委托監(jiān)理合同、“監(jiān)理規(guī)劃”、“監(jiān)理實施細則”對以上施工管理工作進行分工，避免與項目部工作交叉，并按合同約定對監(jiān)理單位進行日常監(jiān)督。2.16工程造價預測及預算：項目定位前，合同審算中心、財務管理中心應配合企業(yè)發(fā)展中心對項目進行經(jīng)濟論證；項目定位后，合同審算中心應配合財務管理中心做項目投資估算；正式設計施工圖出來后，合同審算中心應做設計施工圖預算。合同審算中心應視以上工作量大小外委編制或自行編制，以此作為控制項目投資、工程成本的依據(jù)或目標。2.17工程款撥付：項目部根據(jù)工程進度，編制開發(fā)項目的季度、月度用款計劃，交財務管理中心組織資金。施工單位按合同提報工程付款計劃后，由項目部進行初審，合同審算中心進行復審，財務管理中心按照施工合同約定進行核實無誤后撥款。2.18竣工驗收：2.18.1開發(fā)項目（單項工程）竣工后，先由項目部組織初驗，初驗合格后向質(zhì)量監(jiān)督部門申請驗收。2.18.2成片開發(fā)項目竣工后，項目部組織初驗，然后報當?shù)卣M織有關部門進行綜合驗收。2.18.3開發(fā)項目驗收合格后，項目部將工程項目資料綜合整理后按規(guī)定時間向城建檔案館報送。2.19工程造價決算：工程竣工后，由合同審算中心審核施工單位提報的工程竣工造價結(jié)算（必要時，可委托審計事務所或會計師事務所進行審計），項目部配合，并與施工單位辦理工程造價結(jié)算手續(xù)。財務管理中心依據(jù)確認的工程造價結(jié)算編制工程竣工財務決算，對項目工程投資進行竣工清點。2.20技術檔案管理：總經(jīng)理辦公室根據(jù)檔案管理辦法和相應細則進行管理。主要是：2.20.1收集、保管開發(fā)項目的原始資料，包括立項批文、用地許可證、建設用地規(guī)劃許可證、拆遷驗收證、建設工程規(guī)劃許可證、建設工程施工許可證、開工報告?zhèn)浒缸C等。2.20.2收集開發(fā)項目的全套工程資料，審查、保管施工單位提交的竣工資料，包括工程地質(zhì)勘察報告、規(guī)劃圖、施工圖、圖紙會審記錄、重要施工日志、材料化驗與試驗報告、隱蔽工程驗收單、設計變更記錄、現(xiàn)場簽證、質(zhì)量事故處理報告、竣工決算書等。3 房產(chǎn)銷售管理3.1對房地產(chǎn)開發(fā)項目的銷售工作應提前介入。在可行性研究階段，營銷中心就項目的銷售前景、預期售價提出意見，并對項目進行市場定位即確定項目的主要銷售對象。在規(guī)劃設計階段，營銷中心應根據(jù)市場定位和掌握的市場信息，對項目的戶型設置、面積大小、內(nèi)部設施、設計標準等提出相應的意見。3.2項目的規(guī)劃設計一經(jīng)批準，營銷中心應會同相關部門編制銷售計劃，包括銷售策略、銷售方式、平均售價、銷售進度等，制訂詳細的銷售方案，確定每樓層、每單元的明細價格，定出底價，報公司主要領導審批后實施。3.3開發(fā)項目開工前后，營銷中心應辦理商品房預售登記手續(xù)，領取商品房預售許可證。為促進銷售，有條件的還可與銀行聯(lián)系，辦理按揭委托。3.4營銷中心應采取各種方式促銷商品房，如在報紙、期刊、廣播電視等新聞媒介上發(fā)布廣告，制作售樓說明書向潛在客戶分發(fā)，在現(xiàn)場制作廣告牌，有目的地上門推銷，委托代理銷售等等。3.5銷售開始后，應隨著項目建設進度并根據(jù)市場反應、銷售情況對售房價格進行相應調(diào)整。3.6商品房的銷售，除預售時或建成后一次性付清房款外，其余均不得享有優(yōu)惠。特殊情況需要予以優(yōu)惠的，須經(jīng)公司領導集體研究批準。3.7銷售商品房必須簽訂書面合同，合同須具備以下基本內(nèi)容：3.7.1所售房產(chǎn)的位置、面積、標準、附屬設施、交付時間；3.7.2房產(chǎn)單位售價、總價款、付款方式和定金；3.7.3合同雙方的權利和義務；3.7.4違約責任和懲處方式；3.7.5爭議解決辦法及其他約定的條款。3.8任何購房客戶若未按合同約定付清房款，一律不得將所購房產(chǎn)交付其使用，違者對責任人就所造成的損失給予處罰。3.9開發(fā)項目通過竣工驗收后，營銷中心應為購房業(yè)主辦理產(chǎn)權證書。3.10房產(chǎn)銷售基本結(jié)束后，由財務管理中心牽頭組織，營銷中心、合同審算中心、企業(yè)發(fā)展中心參加，共同編寫開發(fā)項目投資效益總結(jié)報告，上報公司領導。同時，合同審算中心還應配合財務管理中心編制開發(fā)項目決算報告，對項目收益情況加以認真分析。3.11公司在資金情況允許的條件下，可將所開發(fā)的重要位置的商業(yè)用房、寫字樓留作固定資產(chǎn)，用于對外租賃，獲得長期的租金收益。4 物業(yè)管理4.1開發(fā)項目在進行房產(chǎn)銷售之前，公司應根據(jù)項目情況選定物業(yè)管理單位，由其承擔項目建成后的管理。任何開發(fā)項目，既可由公司控股的物業(yè)管理公司承擔管理任務，也可委托非公司控股的物業(yè)管理公司進行管理。營銷中心負責物業(yè)管理公司的考察、評價、選擇和日常管理，總經(jīng)理辦公室負責協(xié)助營銷中心進行物業(yè)公司的日常管理工作。4.2物業(yè)管理公司對項目驗收接管后，負責所管理項目的房屋設備、市政公用設施、生活服務設施的日常管理和維護維修，并可按實際情況相應負責園林綠化、環(huán)境衛(wèi)生、保安等事務，還可為居民（用戶）提供其他無償或有償?shù)姆铡?.3工程竣工后，在工程保修期間，物業(yè)管理公司發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量等問題，應及時向客戶服務部反映，由客戶服務部協(xié)調(diào)質(zhì)保單位及時維修；質(zhì)保單位不能及時維修時，可以委托進行維修，并會同相關部門按實扣除質(zhì)保責任單位質(zhì)保金。4.4物業(yè)管理公司按業(yè)主須知規(guī)定定期向服務區(qū)內(nèi)的業(yè)主收取有關費用。4.5開發(fā)建成區(qū)居住業(yè)主數(shù)達到一定規(guī)模，應成立業(yè)主委員會，由業(yè)主委員會決定物業(yè)管理的委托事宜。5 附則5.1本辦法由企業(yè)發(fā)展中心負責擬訂、解釋和修訂。5.2本辦法自總經(jīng)理批準發(fā)布之日起施行。2 項目目標管理辦法1 總 則1.1為了明確項目目標的確定過程和目標的內(nèi)容，規(guī)范管理辦法，確保項目按事先制定的計劃、實現(xiàn)最終目標，特制定本辦法。1.2目標控制是指項目管理者根據(jù)項目跟蹤提供的信息，對比原計劃（或計劃目標），找出偏差，分析原因，研究糾偏對策，實施糾偏措施的全過程。1.3公司采用PDCA過程方法制定目標并進行目標控制。1.4項目目標管理職責分配如下：公司總經(jīng)理提出項目目標，公司決策委員會討論、批準目標，公司績效考核小組按照績效考核的方法測量偏差，公司決策委員會提出糾偏與改進措施，工程副總協(xié)助、監(jiān)督、檢查糾偏與改進措施的實施，項目經(jīng)理具體執(zhí)行實施糾偏與改進措施，并及時溝通實施效果，公司考核小組按照績效考核的方法進行再測量偏差。1.5項目目標控制的程序：跟蹤實施、掌握信息原因與趨勢分析制訂控制目標采取糾偏行動2 項目目標的制定2.1在取得項目的土地使用權或與合作單位簽署合作協(xié)議后，公司組織營銷中心、人力資源中心、財務管理中心等部門測算項目開發(fā)經(jīng)營目標。測算后的項目開發(fā)經(jīng)營目標應經(jīng)總經(jīng)理審定后，提交公司決策委員會討論批準。2.2公司決策委員會討論、批準項目開發(fā)經(jīng)營目標。經(jīng)批準的項目開發(fā)經(jīng)營目標是評選項目部及項目經(jīng)理績效、發(fā)放績效工資、超額利潤分享獎金、進行目標控制和項目后評價的依據(jù)。2.3每年的項目生產(chǎn)計劃發(fā)布后，各項目經(jīng)理負責擬定本項目的年度計劃，并報公司決策委員會討論批準。2.4經(jīng)批準的項目年度計劃是評選項目及項目經(jīng)理年度績效、發(fā)放年度績效工資、進行目標控制的依據(jù)。2.5季度生產(chǎn)計劃由項目部報工程副總審核、批準。人力資源中心根據(jù)批準后的季度生產(chǎn)計劃組織考核。季度目標作為評價項目及項目經(jīng)理季度績效、發(fā)放季度績效工資的依據(jù)。3 項目目標控制措施3.1項目目標控制方法是以各種文件、報表、圖表等為主要工具，以定期或不定期地召開各類有關人員參加的會議為主要方法，再加上溝通各方面信息的通訊聯(lián)系制度。3.2為了強化目標控制，公司對各項目部采取的目標控制方法包括：3.2.1項目控制文件項目控制文件是項目控制的標準。項目實施中，對數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本、效益的控制標準均來源于這些控制文件，以控制文件為依據(jù)。公司通過以下控制文件來進行目標控制：合同具體執(zhí)行合同管理制度。管理辦法公司各級人員要嚴格執(zhí)行公司的各項管理辦法。工作規(guī)程執(zhí)行本手冊及公司其他管理體系文件的各項工作規(guī)程。職責劃分公司通過明確部門職責、規(guī)定部門間工作接口關系，在各規(guī)章制度、工作流程中規(guī)定職責等方式來明確各部門的職責分工。各項目部、各部門必須嚴格按照職責劃分各司其職、各負其責，工作中要發(fā)揚團隊精神，并及時向上級提出職責劃分的改進意見。嚴禁推諉扯皮、推卸責任。計劃文件計劃是項目實施工作進行以前預先擬訂的具體工作內(nèi)容和步驟。公司各級人員要樹立“以計劃為主”的觀念，不斷提高預測能力和市場應變能力，確保完成既定計劃。未經(jīng)正式批準，嚴禁擅自調(diào)整計劃。為了在項目控制中及時獲得準確、有效、全方面的信息，保障項目控制活動的順利進行，各項目部要及時提出各類控制文件的改進意見，總經(jīng)理、各職能部門要真實地記錄、及時地匯總、全面系統(tǒng)地分析意見或建議，不斷完善控制文件，確保與各項目部建立全面溝通與協(xié)調(diào)一致的工作關系。3.2.2項目控制會議公司通過總經(jīng)理辦公會及其它與項目有關的各類會議來檢查、評估項目目標的完成情況，分析問題、找出對策，并安排下一階段的主要任務和目標。具體包括：計劃完成情況；計劃未實現(xiàn)的影響原因；工作何時能完成；資源需求，是否采取糾偏措施；何時才能回到計劃軌道；下一步工作安排。3.3項目目標控制的原則針對未來的控制原則；主管人控制原則；控制關鍵點的原則；例外（突發(fā)或應急事件）原則；靈活控制（動態(tài)）的原則；提高效率的原則。3.4為了進一步強化目標控制措施，公司在各項目部嚴格推行績效考核辦法，通過績效考核、且考核結(jié)果與績效工資直接掛鉤的方式來跟蹤目標實施情況，掌握實施信息。4 偏差分析與糾偏4.1公司通過日常對比分析、績效考核等方式測量項目目標的實現(xiàn)或完成情況，找出實際完成情況與計劃目標之間的偏差，進而對偏差產(chǎn)生的原因進行分析。4.2偏差產(chǎn)生的原因一般有：資金供應不到位；項目定位不準確；決策中有疏漏；計劃制訂不合理等。鑒于各偏差產(chǎn)生的原因有關聯(lián)或互為因果的關系，原因分析時要找出“直接原因”和“間接原因”。4.3分析出偏差產(chǎn)生的原因后，公司采取措施進行糾偏，并對措施的有效性進行跟蹤驗證。3 項目設計管理辦法1 目的對公司開發(fā)項目的設計過程進行管理，確保項目能滿足市場的要求，有關法律、法規(guī)和強制性標準要求，公司項目策劃總體要求。2 適用范圍本辦法適用于公司直管開發(fā)項目的設計過程的管理。本辦法所稱設計包括項目概念設計、規(guī)劃方案設計、景觀設計、初步設計（擴大初步設計）、施工圖設計、裝飾裝修設計。3 職責3.1設計管理中心設計管理中心是公司項目設計管理的主管部門，負責：a）設計單位選擇、設計委托合同洽談，與設計單位日常溝通協(xié)調(diào)、業(yè)績評價；b）設計過程及其成果控制；c）重大設計變更管理；d）參與產(chǎn)品研發(fā)和項目策劃，審核交房標準；3.2企業(yè)發(fā)展中心企業(yè)發(fā)展中心是公司項目開發(fā)前期工作的主管部門，參與設計單位選擇、設計輸入確定、設計評審，從項目整體策劃方面提出對設計輸入的要求。3.3營銷中心參與設計輸入確定、設計評審，從滿足市場要求與期望方面提出對設計輸入的控制要求。3.4項目部參與項目設計單位選擇、設計輸入確定、設計評審，從施工技術、工程質(zhì)量與安全、設計進度等方面提出要求。3.5合同審算中心參與設計單位選擇、設計輸入確定、設計評審，從設計階段提出對項目工程造價控制的要求。3.6公司領導層決定設計單位選擇，決定設計方案選擇，確認設計成果。4 管理辦法4.1設計管理總要求因公司不具備開展設計工作的資質(zhì)和資源，設計過程應委托給具備資質(zhì)的設計單位實施，公司通過簽訂設計委托合同明確公司和設計單位的職責和要求。公司主要是從設計委托、設計輸入、設計評審、設計驗證、設計確認、設計更改方面對設計過程進行控制，設計管理工作流程如圖1所示。圖1 設計管理流程圖4.2設計單位選擇4.2.1對設計單位的選擇可以通過設計招標、方案評審、直接委托等方式選定，具體執(zhí)行供方管理手冊相關規(guī)定。4.2.2方案評審a）對于入圍的初選合格設計供方，公司通過對其提交的初步設計方案進行評審確定設計供方的選擇。b）初選設計單位將方案設計文件送達后，設計管理中心組織，公司領導、營銷中心、項目部、企業(yè)發(fā)展中心、合同審算中心參加，對方案設計文件進行評審，必要時請有關外部專家參與評審。c）方案設計評審的內(nèi)容，主要檢查設計方案是否符合項目策劃總體要求、深度要求。評審項目的安全性、適用性、經(jīng)濟性指標和功能（含美學、環(huán)境景觀）等。d）根據(jù)方案評審結(jié)果，綜合考慮設計費用報價、設計單位知名度、業(yè)績、類似項目的設計經(jīng)驗、設計人員素質(zhì)水平等條件確定設計單位。e）所有與設計單位評價、選擇的相關記錄由設計管理中心負責保存。4.3設計策劃4.3.1公司在項目設計過程中，主要涉及的設計階段有：項目概念設計、規(guī)劃方案設計、景觀設計、初步設計（擴大初步設計）、施工圖設計、裝飾裝修設計。4.3.2設計管理中心負責每一設計階段的總體策劃，并編制每一階段的“設計工作計劃書”，其主要內(nèi)容應包括：a）設計的輸入、輸出、評審、確認等各階段的劃分和主要工作內(nèi)容；b）各設計階段中公司和委托設計單位的職責和權限、工作接口關系；c）各階段的進度安排、進度要求和配合部門；d）資源配置需求，如人員、信息、資金保證等內(nèi)容；e）其它必要的要求?！霸O計工作計劃書”經(jīng)公司主管領導批準后由設計管理中心組織落實。4.3.3設計管理中心負責與設計單位進行溝通，要求設計單位進行設計過程控制的詳細策劃，并提交“設計計劃”。設計管理中心在對“設計計劃”進行評審、確認后，方可通知設計單位組織實施設計過程。4.3.4設計過程中的接口管理在設計過程中，設計總監(jiān)負責處理設計接口問題，包括公司內(nèi)部、與設計單位之間關于設計的重要信息的傳遞，特別是對關于設計要求、各階段的設計評審、驗證、確認，以及必要的設計更改作出明確的的配合要求。設計總監(jiān)負責安排好各專業(yè)設計管理人員的職責分工，與設計單位協(xié)商確定互相之間的工作接口和聯(lián)系方式。在設計過程中，設計管理中心代表公司與設計單位進行溝通協(xié)調(diào)，對設計質(zhì)量、設計進度、設計費用控制等方面進行監(jiān)督把關，并隨時予以糾偏。4.3.5在設計過程中，設計管理中心應依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化和設計進展情況對“設計工作計劃書”進行必要的修訂，并及時向有關部門傳遞。4.4設計輸入的控制4.4.1設計輸入是保證設計成果符合性的重要依據(jù)，設計輸入一般以設計任務書和相關附件的形式體現(xiàn)，設計管理中心負責設計任務書的擬訂。4.4.2編制設計任務書應基于市場調(diào)研、資源調(diào)查和各類分析的結(jié)果，包括可行性研究報告、項目定位的要求，還應充分考慮有關法規(guī)、標準和市場需求，其內(nèi)容主要包括：a）項目的功能和性能的要求（項目性質(zhì)、容積率、綠化率、開發(fā)面積等）；b）適用的法律、法規(guī)要求和相關強制性標準；c）過去類似設計的有關信息；d）對確定項目的安全性和適用性至關重要的特性要求，包括安全、環(huán)境保護、舒適性及增加賣點所必需的其他要求；e）限額設計要求。4.4.3為確保設計輸入是充分、準確和適宜的，設計管理中心負責組織公司有關部門對設計輸入進行評審，評審的方式可以是召開評審會議、組織會簽等形式。對于評審中發(fā)現(xiàn)的不完善的、含糊或矛盾的要求應予以解決，確保設計輸入已清楚、全面地表明了項目的要求，并且這些要求在技術上是可行的，在經(jīng)濟上是合理的。4.4.4設計輸入評審結(jié)果及采取的相應措施的情況由設計管理中心負責記錄和保存。4.4.5規(guī)劃方案設計、初步設計階段的主要設計輸入資料a）項目批準文件、設計任務書；b）1:500地形圖；c）1:500地下管網(wǎng)現(xiàn)狀圖；d）初步勘察報告；e）規(guī)劃部門規(guī)劃設計要求及設計使用功能要求；f）環(huán)境評價報告。4.4.6施工圖設計階段的主要設計輸入資料a）設計合同、評審意見書、初步設計文件；b）1:500場地實測地形圖、1:500場地實測綜合管網(wǎng)圖；c）1:2000用地紅線圖；d）規(guī)劃設計要求、市政設計要求；e）工程地質(zhì)報告；f）規(guī)劃、消防、人防、抗震、環(huán)保等部門的初步設計審批意見。4.5設計輸出的控制4.5.1設計輸出應采用便于能夠針對設計輸入進行驗證的方式提出，并且在發(fā)布前得到批準。通常，項目設計輸出由三個階段輸出構(gòu)成：a）方案設計；b）初步設計（也可包括擴大初步設計）；c）施工圖設計。4.5.2設計單位根據(jù)“設計計劃”的要求展開設計工作，并分階段編制出相應的設計輸出文件，為項目運作提供適當?shù)男畔ⅰ?.5.3設計輸出一般包括圖紙、技術要求、驗收要求、設計說明等。設計輸出應：a）滿足設計輸入的各項要求；b）為采購、施工、安裝、驗證和控制提供依據(jù)；c）包含或引用產(chǎn)品的采購、安裝、驗收準則；d）明確指出對產(chǎn)品正常使用、安全性的產(chǎn)品特性。4.5.4設計管理中心負責組織對設計單位提交的階段性設計輸出文件進行評審，確認設計輸出滿足設計輸入要求后，通知設計單位輸出正式設計文件。4.6設計評審設計評審是公司對設計成果的符合性進行控制的主要手段，也是設計管理的主要工作內(nèi)容，其目的是評價設計的結(jié)果滿足要求的能力、識別任何問題并提出必要的措施。公司一般在詳細規(guī)劃方案設計階段、初步設計階段、施工圖設計階段組織設計評審活動。設計評審由設計管理中心組織，一般以設計評審會議形式進行，公司領導和相關部門參加設計評審會議，設計單位有關人員參加評審會議并對設計結(jié)果進行解釋。公司認為有必要時可以邀請外部專家參加設計評審會議。設計評審過程具體執(zhí)行設計評審工作規(guī)程。4.7設計驗證（必要時進行）4.7.1為確保設計輸出滿足輸入的要求，在設計的適當階段，要求委托設計單位在提交設計成果之前，在內(nèi)部進行設計驗證。本公司組織人員對設計成果進行設計驗證。設計驗證由設計管理中心負責組織。4.7.2設計驗證活動除設計評審和對發(fā)放前的設計輸出文件進行評審外，必要時可在不同設計階段安排其他適用的設計驗證方法，其他驗證方法可以是對比計算、設計類比或證實性試驗。需要時，可將新設計與已證實的類似設計進行比較。對有特殊要求的可用模型進行抗震試驗或設備試驗，將試驗結(jié)果與計算結(jié)果進行比較證實。4.7.3公司根據(jù)需要委派專業(yè)人員，也可邀請有關的專家參加設計驗證活動。4.7.4設計驗證記錄以及引發(fā)的采取相關措施（如引發(fā)設計更改）的記錄由設計管理中心保存。4.8設計確認4.8.1為確保項目的設計成果符合規(guī)定要求（如：功能、性能、安全、環(huán)保、美觀、舒適等方面），公司按照策劃的安排進行設計確認。設計確認工作由設計管理中心組織實施，公司領導、相關部門參加設計確認活動。根據(jù)需要，公司可以邀請客戶代表、專家參加設計確認活動。4.8.2設計確認通常是對照“設計任務書”中的每一項要求，對設計輸出文件是否滿足規(guī)定的使用要求或已知的預期用途的全部要求進行確認。公司要求設計確認在項目施工之前完成。4.8.3通常，可采取的設計確認活動有：概念性設計方案的評審、批準；方案設計的評審、批準；初步設計的審批；施工圖設計的圖紙會審。4.8.4擴初設計、詳規(guī)設計、方案設計、總圖設計和報建圖設計，一般采取會議形式進行。會議要求設計人員介紹設計內(nèi)容，公司參加設計確認人員提出問題及意見，設計管理中心將會議形成的確認意見、修改意見詳細記錄，并協(xié)商確定設計修改的完成時限。會后，設計確認記錄由與會人員簽字后交設計單位，設計管理中心留存一份。4.8.5施工圖設計交底與圖紙會審4.8.5.1施工圖設計交底與圖紙會審是對設計成果進行確認的有效方式之一，其目的主要是：使設計輸出文件符合有關規(guī)范要求，使建筑規(guī)劃、結(jié)構(gòu)、水電氣配套等設計做到經(jīng)濟合理、安全可靠，做到圖紙表達清楚、正確無誤。4.8.5.2項目部負責組織公司直管項目的施工圖設計交底與圖紙會審活動。4.8.5.3設計管理中心、設計單位、監(jiān)理單位、施工單位參加設計交底與圖紙會審，做好圖紙會審紀要、簽字認可、存檔，必要時要求設計單位補充圖紙。施工圖設計交底與圖紙會審具體執(zhí)行施工圖設計交底管理規(guī)定。4.9.6設計確認記錄控制設計管理中心負責保存設計確認記錄以及引發(fā)的采取相關措施的記錄，并向有關部門傳遞。4.9設計變更的控制設計變更控制具體執(zhí)行設計變更管理辦法。5 記錄表單設計工作計劃書設計任務書4 設計評審工作規(guī)程1 目的設計評審是公司對設計成果的符合性進行控制的主要手段，也是設計管理的主要工作內(nèi)容，其目的是評價設計的結(jié)果滿足要求的能力、識別任何問題并提出必要的措施，確保設計成果滿足開發(fā)項目策劃的總體要求。2 適用范圍本規(guī)程適用于公司在進行開發(fā)項目的設計過程中，針對階段性或最終設計成果所實施的評審活動。3 職責3.1設計管理中心設計管理中心是公司開發(fā)項目設計管理的主管部門，負責組織各階段設計評審活動。3.2企業(yè)發(fā)展中心企業(yè)發(fā)展中心參與方案設計階段的設計評審，從項目總體定位方面提出評審意見。3.3營銷中心參與各階段設計評審，從滿足市場要求方面提出評審要求。3.4項目部參與各階段設計評審，從施工技術、工程質(zhì)量、設計進度與安全要求方面提出評審意見。3.5合同審算中心參與各階段設計評審，從設計階段提出對項目工程造價控制的要求。3.6公司領導層參與各階段設計評審活動，決定設計方案選擇，確認設計成果。4 設計評審的總體要求4.1設計評審的組織公司內(nèi)部設計評審由設計管理中心組織，參加人員一般為工程副總經(jīng)理、營銷副總經(jīng)理、相關的業(yè)務部門總監(jiān)及專業(yè)人員。公司認為有必要時可以邀請外部專家參加設計評審會議。設計評審一般以設計評審會議形式進行，設計單位有關人員參加評審會議并對設計結(jié)果進行解釋。評審會應提前一天通知參加評審的會議人員，評審主持人根據(jù)會議意見作出評審結(jié)論。評審會議要做好評審會議記錄，并將評審結(jié)論填寫于設計評審記錄表，各位評審人員應簽署意見和簽名。設計評審資料由設計管理中心保存，工程竣工后歸入技術檔案。4.2設計評審應從各個專業(yè)、各個方面逐一進行，并與設計單位進行充分溝通，了解設計單位的設計思想，既要滿足項目的“設計要求”，又要盡量防止“設計要求”影響設計師設計思想的發(fā)揮和體現(xiàn)。4.3評審時機設計評審一般在詳細規(guī)劃設計階段、初步設計階段、施工圖設計階段。5 規(guī)劃設計方案的評審5.1評審目的方案設計階段的主要工作是通過對概念設計成果的理解，對規(guī)劃布局、空間功能布置、建筑形式、建筑規(guī)模以及根據(jù)項目定位對戶型、面積定位進行深化。規(guī)劃方案設計評審的主要目的是評價設計方案是否滿足項目開發(fā)目標的需要，初步選擇規(guī)劃設計方案。5.2規(guī)劃方案設計的評審要點：5.2.1重點評審設計單位的設計把握與項目定位的符合性，在戶型比例，面積控制、單元組合、路網(wǎng)規(guī)劃等方面與項目概念性設計是否一致。同時，還應注意結(jié)合當?shù)貧夂颉⒌刭|(zhì)條件，合理運用規(guī)范與地方標準，以期順利通過相關部門的審批。5.2.2設計方案既要保證項目品質(zhì)，又要保證容積率，提高項目經(jīng)濟效益。如：對于大盤、分期開發(fā)的項目，在前期創(chuàng)品牌、提升品質(zhì)、塑造項目核心競爭力最為重要，大盤的利潤主要是在后期實現(xiàn)，如果不能在前期被市場認同，將對后期造成較大的壓力。對于短、平、快項目，如何創(chuàng)造效益最大化，提升表面賣點是關鍵。5.2.3對技術規(guī)范、地方規(guī)范的把握。如：建筑節(jié)能標準（不同的城市執(zhí)行的建筑節(jié)能標準的等級不同，在成本上有一定的變化）；建筑等級分類（各地根據(jù)不同的標準對建筑等級進行分類，應在設計過程中靈活運用，減少不必要的成本投入）；抗震標準、人防標準、防洪標準、水土保持標準、環(huán)境保護標準及相應的規(guī)范；建筑材料推廣（有些材料能夠在品質(zhì)不變的情況下降低成本，有些卻不可取，需要認真分析）。5.2.4地方習慣做法。如：掌握地質(zhì)情況，合理選用基礎形式（南北方由于地質(zhì)情況不同，采用的樁基礎形式也各不相同，如：預制樁、粉噴樁、灌注樁、復合地基等都是常見的，選擇適合的基礎形式將有利于節(jié)省造價）；采暖方式、室外管溝、給排水管材、屋面、隔墻材料（粘土磚、空心磚、加氣混凝土砌塊等材料的本地化情況）。5.3評審方式及要求5.3.1方案評審一般采用會議評審的方式進行。設計管理中心負責評審會議準備，明確評審會議召開時間、參加人員、地點及議程安排，會議評審資料應至少提前一天發(fā)放給參加評審的人員。規(guī)劃設計方案直接影響項目的市場競爭力和盈利能力，在一定程度上決定著項目的成敗。除了采用評審會議方式外，公司可通過公示，進一步征詢社會公眾、房地產(chǎn)各領域?qū)＜?、目標客戶的意見?.3.2規(guī)劃方案評審會由總經(jīng)理主持，公司有關領導、設計管理中心、企業(yè)發(fā)展中心、營銷中心、合同審算中心、項目部及設計單位相關人員參加。5.3.3會議所需資料設計管理中心負責，企業(yè)發(fā)展中心配合準備，包括：項目可行性研究報告；項目開發(fā)計劃書；項目調(diào)研報告；規(guī)劃設計方案；規(guī)劃設計招標文件規(guī)劃設計任務書；其他必要資料。5.4評審議程及結(jié)論5.4.1由設計單位對“規(guī)劃設計方案”進行講解，重點介紹項目背景、項目規(guī)劃方案的設計理念、與項目規(guī)劃建議書的符合性等內(nèi)容。5.4.2參加評審人員就設計方案發(fā)表意見，主持人應注意控制討論范圍，以便形成評審意見，避免分散注意力。5.4.3設計管理中心負責對評審情況進行記錄，形成規(guī)劃方案設計評定表，并將意見反饋給規(guī)劃設計單位，由規(guī)劃設計單位對規(guī)劃方案進行必要的修改。修改后的方案需經(jīng)設計總監(jiān)重新審核，總經(jīng)理簽署批準意見。6 景觀設計評審6.1評審要求6.1.1景觀設計評審由設計管理中心組織進行，公司領導、企業(yè)發(fā)展中心、營銷中心、合同審算中心、項目部及設計單位相關人員參加。6.1.2評審資料主要為景觀設計方案，現(xiàn)狀地形圖及其他必要資料（如原有景觀、原有樹種、原有樹木的位置等）。6.2評審控制點6.2.1檢查設計是否符合國家的方針政策，是否符合現(xiàn)行的規(guī)程、規(guī)范、定額、標準。6.2.2是否與規(guī)劃設計緊密結(jié)合。6.2.3使用功能是否滿足使用要求，充分考慮到以人為本的原則；是否合理組織各功能空間；是否強調(diào)了人的參與性。6.2.4審美原則檢查整個設計布局是否能創(chuàng)造出優(yōu)美宜人的景觀環(huán)境。6.2.5生態(tài)原則是否遵循“景觀生態(tài)學”觀念，考慮到景觀的可持續(xù)發(fā)展；是否充分考慮了節(jié)能與環(huán)保。6.2.6節(jié)省原則環(huán)境設計是否合理的利用了原有的景觀資源，因地制宜地創(chuàng)造景觀；是否符合施工條件，便于施工、安裝；是否考慮到后期維護的可行性。6.3設計管理中心負責對評審情況進行總結(jié)，形成建筑景觀方案設計評定表，并將意見反饋給景觀設計單位，由景觀設計單位對方案進行必要的修改。修改后的方案需經(jīng)設計總監(jiān)審核，總經(jīng)理簽署批準意見。7 初步設計評審7.1評審總體要求初步設計評審由設計管理中心組織，企業(yè)發(fā)展中心、營銷中心、合同審算中心、項目部、及設計單位相關人員參加，針對設計單位提交的初步設計方案進行評審。7.2初步設計方案評審控制點7.2.1檢查初步設計是否符合國家的方針政策，是否符合現(xiàn)行的規(guī)程、規(guī)范、定額、標準。7.2.2初步設計是否與規(guī)劃設計緊密結(jié)合。7.2.3是否滿足各項使用功能要求。7.2.4是否滿足設計任務書所提出的其他要求。7.2.5是否符合節(jié)省原則：是否符合施工條件，便于施工、安裝。是否考慮到后期維護的可行性。是否留下了再次設計的余地。7.3設計管理中心負責對評審情況進行總結(jié)，填制初步設計評審表，并反饋給初步設計單位，由設計單位對方案進行下一步的調(diào)整。修改后的方案需經(jīng)設計總監(jiān)審核，總經(jīng)理簽署批準意見。7.4擴大初步設計和單體建筑設計方案的評審根據(jù)項目需要，初步設計方案確認后，公司可要求設計單位進行擴大初步設計和單體建筑方案設計。擴大初步設計和單體建筑設計方案的評審要求與初步設計方案的評審類似，可以參照執(zhí)行7.17.3條款的有關規(guī)定。8 施工圖審查8.1施工圖審查的目的施工圖審查是對施工圖設計文件中涉及技術、安全、衛(wèi)生、環(huán)保及公眾利益方面進行審查，檢查施工圖設計文件是否符合開發(fā)項目的設計定位要求，檢查施工圖設計深度是否符合國家相關規(guī)范，查找施工圖設計文件中的“錯、漏、碰、缺”，以便順利通過政府審圖部門的施工圖審查，同時減少施工單位在施工中的麻煩，有效減少設計變更發(fā)生的次數(shù)，在設計階段實現(xiàn)項目工程造價的預控。8.2審查要求8.2.1施工圖審查形式包括：公司內(nèi)部審查；公司委托技術專家審查；施工圖會審。8.2.2施工圖審查內(nèi)容包括：建筑施工圖審查、結(jié)構(gòu)施工圖審查、給排水施工圖審查、暖通施工圖審查、電氣施工圖審查、市政施工圖審查、園林設計施工圖審查等，具體主要包括以下內(nèi)容： 施工圖設計文件是否符合工程建設標準強制性條文和其他有關工程建設強制性標準；地基基礎和結(jié)構(gòu)設計等是否安全； 是否符合公眾利益； 施工圖是否達到規(guī)定的設計深度要求； 是否符合作為設計依據(jù)的政府有關部門的批準文件要求；公司規(guī)定的設計輸入要求。8.2.3公司工程副總經(jīng)理負責組織設計管理中心、項目部、合同審算中心及設計單位相關人員進行施工圖審查。8.2.4施工圖審查應在正式技術交底前完成。8.3施工圖審查要點：設計圖紙是否符合工程建設國家標準、規(guī)范。設計圖紙及說明是否完整、清楚、明確、齊全，圖中尺寸、坐標、標高是否正確，有否局部差錯。建筑、結(jié)構(gòu)、給排水、暖通、強弱電、煤氣與裝修等各專業(yè)圖紙在平面和空間上是否相互矛盾、管線走向是否合理、管線布置是否相互矛盾、管線布置與地上建筑物、地下建筑物、周圍環(huán)境有無沖突。有無施工單位技術裝備能力和現(xiàn)場條件難以解決的技術或工藝難點。特殊結(jié)構(gòu)或新材料、新工藝、新技術是否已滿足施工需要。設計選用的設備、材料標準是否合適、有無質(zhì)量問題。配套使用的圖集是否齊全，是否需要補充詳圖。有無設計變更的合理化建議。是否會突破工程成本概預算。建筑面積計算是否規(guī)范、精確，各項經(jīng)濟技術指標是否符合設計任務書要求。8.4公司內(nèi)部審查應著重審查解決的問題除上述審查要點外，還應注意審查解決以下問題：設計使用功能與施工圖是否符合公司產(chǎn)品要求，當有售樓書時，是否與圖紙一致。各系統(tǒng)工程設計是否符合公司要求。建筑材料、設備、裝飾材料是否符合公司要求。為提高產(chǎn)品質(zhì)量及合理降低工程成本而提出的設計優(yōu)化建議。8.5設計管理中心負責對施工圖審查情況進行總結(jié)，填制工程施工圖審核記錄表，并反饋給施工圖設計單位，由設計單位對設計文件進行修改。9 記錄表單規(guī)劃方案評定表建筑景觀方案評定表建筑單體方案評定表初步設計評審表施工圖審查評定表5 設計變更管理辦法1 目的為了明確相關單位、有關部門和崗位在設計變更中的職責權限和接口關系，加強施工期間設計變更的流程管理，降低因設計變更而導致的工程造價增加和進度延遲，確保工程造價和進度在預期目標的控制范圍內(nèi)，特制定本辦法。2 適用范圍本辦法適用于施工期間的所有設計變更的流程管理。按照設計變更的提出方劃分，設計變更分為：A類變更公司為改進產(chǎn)品而提出的變更B類變更施工單位提出的變更C類變更客戶提出的變更D類變更設計單位（發(fā)現(xiàn)設計有錯誤或失誤后）提出的變更3 職責分配現(xiàn)場工程師提出A類變更，簽署B(yǎng)類變更意見；通知監(jiān)理公司、施工單位，并監(jiān)督設計變更的實施。項目部工程主管或項目經(jīng)理提出A類變更，簽署B(yǎng)類、C類、D類變更意見合同審算中心負責進行重大設計變更的“造價評審”。項目經(jīng)理進行“進度和造價關聯(lián)性評審”；進行重大設計變更的“進度評審”；通知設計管理中心實施設計變更。設計管理中心提出A類變更；簽署B(yǎng)類、C類、D類變更評審意見；識別變更是一般變更還是重大變更，審批一般變更。營銷中心提出A類、C類變更；將變更通知客戶。公司技術委員會召開會議，進行重大設計變更的“技術評審”?？偨?jīng)理提出A類變更；審批重大變更。施工單位提出B類變更；實施變更。監(jiān)理公司簽署B(yǎng)類變更意見；監(jiān)督施工單位實施變更。設計單位提出D類變更，參與進行“技術評審”；按照要求完成設計變更。4 設計變更控制流程圖A類變更B類變更C類變更營銷中心評審客 戶進度評審營銷副總簽署變更意見現(xiàn)場工程師評審、簽署變更意見造價評審（初審和復審）造價、進度關聯(lián)性評審技術評審批準設計變更通知營銷中心通知、實施設計變更D類變更NOYES 5 設計變更控制流程5.1公司鼓勵為了改進設計而提出的A類設計變更。經(jīng)核算，設計變更有利于降低造價、促進銷售、縮短工期的，公司將給予提出設計變更意見者一定的獎勵。5.2初步評審對于B類變更，現(xiàn)場工程師做初步評審。現(xiàn)場工程師認為不合理的，可予以否決；現(xiàn)場工程師認為可行的，可簽署變更意見，并提交書面申請。對于C類變更，公司原則上不受理。當客戶或營銷中心代表客戶多次或強烈提出要求時，營銷副總負責進行評審，認為不合理的，可予以否決；營銷副總認為可行的，可簽署對于D類變更，由設計管理中心負責進行初步評審。經(jīng)評審認為不合理的，可予以否決；認為可行的，可簽署變更意見。設計變更申請書包括：變更的理