用友2003年度NC_SCM項(xiàng)目經(jīng)理高級(jí)顧問(wèn)認(rèn)證考試試題及答案.doc

絕密啟用前用友2003年度NC_SCM項(xiàng)目經(jīng)理/高級(jí)顧問(wèn)認(rèn)證考試試題及答案公司名稱(chēng)： 姓名： 注意事項(xiàng)：1本試卷適用于申請(qǐng)報(bào)考NC_SCM項(xiàng)目經(jīng)理和高級(jí)顧問(wèn)的人員。2本試卷共9頁(yè)，考試時(shí)間3個(gè)小時(shí)，滿(mǎn)分150分。3答卷前，考生務(wù)必將自己所在公司、姓名用鋼筆或圓珠筆填寫(xiě)在試卷和答題紙上。4本試題中所指的NC產(chǎn)品如無(wú)特別說(shuō)明均指用友公司最新發(fā)版的NC211版產(chǎn)品。5本試卷答題紙共11頁(yè)。6草稿紙共1頁(yè)。7考試結(jié)束后，將試卷、答題紙及草稿紙一并交回。一、 單項(xiàng)選擇題說(shuō)明：本題型共20題，每題1分，共20分。每題只有一個(gè)正確答案，請(qǐng)從每題的備選答案中選出你認(rèn)為正確的答案，在答題紙相應(yīng)位置上用鋼筆或圓珠筆填寫(xiě)相應(yīng)的答案代碼。1. 按照供應(yīng)鏈管理的延伸和發(fā)展，管理資源從企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)外部，一條完整的供應(yīng)鏈起始于：（C） A 制造商 B運(yùn)輸商C 供應(yīng)商 D 用戶(hù)2. 關(guān)于NC供應(yīng)鏈中的主單位和輔單位的描述，下面說(shuō)法正確的是：（A）A 如果主輔計(jì)量之間為固定換算率，主計(jì)量數(shù)量和輔計(jì)量數(shù)量任一方的變動(dòng)均要引起另一方的變動(dòng)。 B如果主輔計(jì)量之間為固定換算率，主計(jì)量數(shù)量和輔計(jì)量數(shù)量任一方的變動(dòng)均不會(huì)引起另一方的變動(dòng)。C 如果主輔計(jì)量之間為變動(dòng)換算率，主計(jì)量數(shù)量和輔計(jì)量數(shù)量任一方的變動(dòng)均要引起另一方的變動(dòng)。 D 如果主輔計(jì)量之間為變動(dòng)換算率，輔計(jì)量數(shù)量變化時(shí)，會(huì)引起主計(jì)量數(shù)量的變化。3. 在采購(gòu)管理中，對(duì)于采購(gòu)價(jià)格的選擇優(yōu)先權(quán)最大的是：（B）A 詢(xún)價(jià)價(jià)格B合同價(jià)格C 默認(rèn)價(jià)格D 計(jì)劃價(jià)格4. 下面哪個(gè)組織是建立在公司之下的機(jī)構(gòu)模式：CA 銷(xiāo)售組織B采購(gòu)組織C 庫(kù)存組織D 發(fā)運(yùn)組織5. 下列說(shuō)法正確的是：（B）A 參照采購(gòu)入庫(kù)單生成采購(gòu)發(fā)票，在發(fā)票保存后還需再與入庫(kù)單進(jìn)行結(jié)算。B對(duì)于受托代銷(xiāo)的按銷(xiāo)售返利業(yè)務(wù)，根據(jù)銷(xiāo)售情況生成的采購(gòu)發(fā)票，無(wú)需再進(jìn)行與入庫(kù)單的結(jié)算。C 采購(gòu)發(fā)票可以根據(jù)訂單、到貨單、入庫(kù)單、銷(xiāo)售數(shù)據(jù)生成，也可以手工增加。D 到貨單未經(jīng)審批不能進(jìn)行入庫(kù)，不能進(jìn)行到貨檢驗(yàn)。6. 關(guān)于收發(fā)類(lèi)別的描述不正確的是：（D）A 收發(fā)類(lèi)別是用于描述庫(kù)存收發(fā)事務(wù)的詳細(xì)分類(lèi)B收發(fā)類(lèi)別是庫(kù)存事務(wù)入會(huì)計(jì)賬的依據(jù)C 在庫(kù)存及存貨系統(tǒng)中做為統(tǒng)計(jì)依據(jù)D 不能在會(huì)計(jì)平臺(tái)中做為定義憑證入賬科目的依據(jù)7. 以下權(quán)限控制能通過(guò)單據(jù)模板分配實(shí)現(xiàn)的是：（A）A 對(duì)于同一種業(yè)務(wù)單據(jù)的不同內(nèi)容由不同的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行編輯控制B不同的業(yè)務(wù)人員只對(duì)有限的部門(mén)有操作權(quán)限C 只能查看某一范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)D 對(duì)某一單據(jù)只有查看功能沒(méi)有編輯功能8. 下列說(shuō)法正確的是：(A)A 最高庫(kù)存量再訂貨點(diǎn)庫(kù)存量安全庫(kù)存量最低庫(kù)存量B最高庫(kù)存量安全庫(kù)存量再訂貨點(diǎn)庫(kù)存量最低庫(kù)存量C 最高庫(kù)存量安全庫(kù)存量最低庫(kù)存量再訂貨點(diǎn)庫(kù)存量D 最高庫(kù)存量再訂貨點(diǎn)庫(kù)存量最低庫(kù)存量安全庫(kù)存量9. 當(dāng)存量管理選擇按庫(kù)存組織時(shí)，則在進(jìn)行儲(chǔ)備分析和再訂購(gòu)申請(qǐng)的存量數(shù)據(jù)取自：（B）A. 存貨管理檔案B. 物料生產(chǎn)檔案C. 倉(cāng)庫(kù)存貨存量設(shè)置D. 存貨基本檔案10. 下列哪種情況要用到銷(xiāo)售價(jià)格的批量分級(jí)：（ B ）A 當(dāng)某段特定時(shí)間需要特殊價(jià)格時(shí)B當(dāng)價(jià)格需要根據(jù)銷(xiāo)售數(shù)量變化時(shí)C 當(dāng)針對(duì)某些特殊商品需要制定特殊價(jià)格時(shí)D 當(dāng)針對(duì)不同客戶(hù)采取不同價(jià)格策略時(shí)11. 下面哪一個(gè)不屬于DRP渠道成員的存貨狀態(tài)：（C）A 預(yù)計(jì)入B 預(yù)計(jì)出C 可用量D 現(xiàn)存量12. DRP運(yùn)算的結(jié)果：（C）A 生成銷(xiāo)售訂單B 生成庫(kù)存調(diào)撥訂單C 生成補(bǔ)貨單D 生成請(qǐng)購(gòu)單13. NC哪個(gè)產(chǎn)品提供了企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)SWOT分析的數(shù)據(jù)：（D）A 銷(xiāo)售管理B 供應(yīng)商管理C 庫(kù)存管理D 渠道管理14. 在NC供應(yīng)鏈軟件系統(tǒng)中的“流“，不包括：（C）A 需求信息流B 供應(yīng)信息流C 物流D 資金流15. 下面說(shuō)法錯(cuò)誤的是：（C）A NC可以為合同的生效、失效進(jìn)行預(yù)警B 合同管理包括采購(gòu)合同、銷(xiāo)售合同C 合同的審核沒(méi)有納入審批流定義機(jī)制D 銷(xiāo)售管理和采購(gòu)管理為合同管理提供合同的執(zhí)行信息16. 企業(yè)能力外包時(shí)，所產(chǎn)生的入庫(kù)業(yè)務(wù)是：（A）A 來(lái)料加工入庫(kù)B 委托加工入庫(kù)C 其他入庫(kù)D 借出還回17. 下面哪個(gè)不是NC為供應(yīng)鏈提供的預(yù)算計(jì)劃：（D）A 采購(gòu)計(jì)劃B 庫(kù)存計(jì)劃C 銷(xiāo)售計(jì)劃D 生產(chǎn)計(jì)劃18. 下面對(duì)于直運(yùn)銷(xiāo)售采購(gòu)描述正確的是：（D）A 銷(xiāo)售訂單生成采購(gòu)訂單B 采購(gòu)訂單生成銷(xiāo)售訂單C 請(qǐng)購(gòu)單生成銷(xiāo)售訂單D 銷(xiāo)售訂單生成請(qǐng)購(gòu)單19. 哪個(gè)NC供應(yīng)鏈模塊會(huì)用到工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：（C）A 采購(gòu)管理B 發(fā)運(yùn)管理C 委外加工D 銷(xiāo)售管理20. 下面哪個(gè)模塊與分銷(xiāo)資源計(jì)劃不存在接口：（A）A 發(fā)運(yùn)管理B 銷(xiāo)售管理C 生產(chǎn)制造D 庫(kù)存管理二、 多項(xiàng)選擇題說(shuō)明：本題型共20題，每題2分，共40分。每題有一個(gè)或多個(gè)正確答案，請(qǐng)從每題的備選答案中選出你認(rèn)為正確的答案，在答題紙相應(yīng)位置上用鋼筆或圓珠筆填寫(xiě)相應(yīng)的答案代碼。每題所有答案選擇正確的得分；不答、錯(cuò)答、漏答均不得分。1. 對(duì)于客戶(hù)的銷(xiāo)售信用分析，包括：(ACD)A. 訂單信用額B. 發(fā)票信用額C. 財(cái)務(wù)信用額D. 業(yè)務(wù)信用額E. 發(fā)貨信用額2. 在價(jià)格管理中制定定價(jià)策略時(shí)的價(jià)格敏感項(xiàng)有：（ABCDE）A. 時(shí)間敏感項(xiàng)B. 特殊品敏感項(xiàng)C. 批量級(jí)次敏感D. 定價(jià)過(guò)程敏感E. 基價(jià)敏感項(xiàng)3. 下列選項(xiàng)可以作為請(qǐng)購(gòu)來(lái)源的是：(ABCE)A. 手工錄入B. MOC. SFCD. 備料計(jì)劃E. MRP4. NC的請(qǐng)購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)照中定義了哪幾種請(qǐng)購(gòu)類(lèi)型：（ABCD）A. 外包代料B. 外包不代料C. 采購(gòu)D. 外協(xié)E. 備料5. 在采購(gòu)管理中，當(dāng)選擇一組訂單生成集中訂單時(shí)所選擇的訂單組必須滿(mǎn)足哪些條件：(ACD)A. 采購(gòu)組織相同B. 存貨相同C. 業(yè)務(wù)類(lèi)型相同D. 供應(yīng)商相同E. 公司相同6. 內(nèi)部協(xié)同的前提條件：（BCDE）A. 必須是“渠道成員”B. 協(xié)同雙方在客商檔案上均是“內(nèi)部單位”屬性C. 需要在“協(xié)同設(shè)置”功能點(diǎn)中進(jìn)行了設(shè)置D. “流程配置”中有相應(yīng)設(shè)置E. 客商與集團(tuán)內(nèi)公司相對(duì)應(yīng)7. 在對(duì)采購(gòu)訂單進(jìn)行維護(hù)的同時(shí)，可以對(duì)下面哪些信息進(jìn)行查詢(xún)：（ABCDE）A. 可用量B. 應(yīng)付款C. 毛利預(yù)估D. 供應(yīng)商信息E. 配額分配8. 本應(yīng)該由客戶(hù)負(fù)擔(dān)，而我方代替客戶(hù)交付給相關(guān)服務(wù)提供商的費(fèi)用，如運(yùn)費(fèi)、裝卸費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等。在NC系統(tǒng)中對(duì)于該事項(xiàng)的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)處理涉及到哪幾個(gè)功能節(jié)點(diǎn)：（ABC）A. 應(yīng)收B. 應(yīng)付C. 銷(xiāo)售管理D. 采購(gòu)管理E. 存貨核算9. 對(duì)于銷(xiāo)售訂單，其可能來(lái)源包括：（ABCDE）A. 采購(gòu)訂單B. CRM系統(tǒng)C. DRP系統(tǒng)D. 銷(xiāo)售合同E. 出庫(kù)單據(jù)10. 對(duì)于NC供應(yīng)鏈系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程配置是通過(guò)哪幾個(gè)層次來(lái)定義的：（ABCE）A. 業(yè)務(wù)類(lèi)型B. 單據(jù)類(lèi)型C. 單據(jù)事件D. 銷(xiāo)售組織E. 公司11. 下面哪些屬于銷(xiāo)售訂單的基本業(yè)務(wù)狀態(tài)：（ABD）A. 收款結(jié)束B(niǎo). 發(fā)貨結(jié)束C. 審核結(jié)束D. 出庫(kù)結(jié)束E. 保存結(jié)束12. 在NC系統(tǒng)中下面說(shuō)法正確的是：（BC）A. 銷(xiāo)售發(fā)票是企業(yè)真正意義上的增值稅發(fā)票B. 銷(xiāo)售發(fā)票只是企業(yè)實(shí)際銷(xiāo)售情況的一種詳細(xì)描述C. 銷(xiāo)售發(fā)票可以作為發(fā)貨清單用D. 銷(xiāo)售發(fā)票可以生成銷(xiāo)售出庫(kù)單E. 銷(xiāo)售發(fā)票審核后生成應(yīng)收單13. 下面對(duì)于客戶(hù)信用說(shuō)法正確的是：（ACDE）A. 業(yè)務(wù)應(yīng)收增加，則訂單應(yīng)收增加B. 訂單應(yīng)收增加，則業(yè)務(wù)應(yīng)收增加C. 財(cái)務(wù)應(yīng)收增加，則訂單應(yīng)收增加D. 財(cái)務(wù)應(yīng)收減少，則業(yè)務(wù)應(yīng)收減少E. 財(cái)務(wù)應(yīng)收減少，則訂單應(yīng)收減少14. 對(duì)于客戶(hù)的信用額控制，是在軟件的何處進(jìn)行設(shè)置的：（BC）A. 客戶(hù)化參數(shù)設(shè)置B. 流程配置C. 審批流配置D. 會(huì)計(jì)平臺(tái)E. 銷(xiāo)售管理中的基礎(chǔ)設(shè)置15. 對(duì)于分銷(xiāo)資源計(jì)劃描述正確的是：（BCE）A. 處于分銷(xiāo)節(jié)點(diǎn)的客商必須是內(nèi)部核算單位B. 分銷(xiāo)節(jié)點(diǎn)的客商必須是渠道成員C. 各客商可以對(duì)應(yīng)不同的庫(kù)存組織D. 各級(jí)成員只能在本公司賬套內(nèi)操作E. 同一公司可以定義多種分銷(xiāo)結(jié)構(gòu)16. NC庫(kù)存管理中庫(kù)存調(diào)整模塊能完成下面哪些業(yè)務(wù)的處理：（ABCDE）A. 企業(yè)存貨在倉(cāng)庫(kù)間移動(dòng)的業(yè)務(wù)B. 完成企業(yè)中配件組裝成為成套件的業(yè)務(wù)C. 完成企業(yè)中成套件拆卸成為配件的業(yè)務(wù)D. 某些存貨的濃度變化形成了另一個(gè)存貨E. 香煙由箱拆分為條等包裝形式的變化17. NC質(zhì)量管理產(chǎn)品的應(yīng)用價(jià)值：（ABCD）A. 為企業(yè)形成一個(gè)質(zhì)量數(shù)據(jù)庫(kù)，供企業(yè)進(jìn)行綜合的分析，制定合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及質(zhì)量控制策略B. 為企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供便捷的質(zhì)量信息查詢(xún)平臺(tái)C. 對(duì)質(zhì)量波動(dòng)點(diǎn)可進(jìn)行重點(diǎn)查詢(xún)分析D. 是企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考證的重要數(shù)據(jù)來(lái)源之一E. 符合國(guó)際ISO質(zhì)量認(rèn)證體系模型18. 對(duì)于集團(tuán)庫(kù)存，NC庫(kù)存管理系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)：（ABCD）A. 通過(guò)定義統(tǒng)計(jì)結(jié)構(gòu)，可以查詢(xún)多單位、多地點(diǎn)庫(kù)存的分布情況B. 支持在途庫(kù)存統(tǒng)計(jì)C. 可以按存貨級(jí)次查詢(xún)D. 支持?jǐn)?shù)量、金額的查詢(xún)E. 可以統(tǒng)計(jì)到庫(kù)存組織和倉(cāng)庫(kù)19. NC銷(xiāo)售管理的銷(xiāo)售ABC分析包括：（ABCDE）A 毛利率ABC分析B 周轉(zhuǎn)率ABC分析C 品種貢獻(xiàn)率ABC分析D 銷(xiāo)售金額ABC分析E 訂單金額ABC分析20. 要實(shí)現(xiàn)客戶(hù)分組，必須用到下面哪幾個(gè)基本檔案：（BE）A. 自由項(xiàng)B. 自定義項(xiàng)C. 存貨基本檔案D. 銷(xiāo)售組織E. 客商基本檔案三、 業(yè)務(wù)綜合題說(shuō)明：本類(lèi)題型共6題30分。1. 目前造成企業(yè)采購(gòu)成本居高不下的原因有哪些？并說(shuō)明NC是如何來(lái)降低企業(yè)的采購(gòu)成本的。（4分）答題要點(diǎn)：只要描述有道理，方法可行即可得分。一方面是企業(yè)采購(gòu)部門(mén)的非規(guī)范化操作，也就是所謂“暗箱操作”現(xiàn)象；另一方面，企業(yè)內(nèi)部管理中，市場(chǎng)、生產(chǎn)、計(jì)劃、倉(cāng)儲(chǔ)及采購(gòu)部門(mén)不能很好協(xié)調(diào)與溝通，也會(huì)造成物資采購(gòu)不及時(shí)或嚴(yán)重積壓；第三方面，由于采購(gòu)部門(mén)信息閉塞，造成企業(yè)在選擇供貨伙伴時(shí)，可選擇性小，甚至單一依賴(lài)于某個(gè)供貨商，造成企業(yè)采購(gòu)成本居高不下。NC的采購(gòu)管理產(chǎn)品可以通過(guò)審批流的及其審批條件的設(shè)定、權(quán)限的控制、采購(gòu)價(jià)格管理、供應(yīng)商管理等來(lái)規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)操作，降低采購(gòu)成本。同時(shí)通過(guò)與生產(chǎn)、計(jì)劃、庫(kù)存系統(tǒng)的集成和數(shù)據(jù)共享可以使各業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)同工作，避免了庫(kù)存積壓和供應(yīng)不足的情況的發(fā)生。2. 流程配置的內(nèi)容有哪幾部分組成并簡(jiǎn)述其含義。（6分）答題要點(diǎn)：由單據(jù)狀態(tài)組權(quán)限配置、單據(jù)來(lái)源配置、動(dòng)作發(fā)生前約束配置、動(dòng)作事件控制配置、消息驅(qū)動(dòng)配置五部分組成。單據(jù)狀態(tài)權(quán)限配置：按業(yè)務(wù)類(lèi)型，給銷(xiāo)售單據(jù)某一狀態(tài)（管理、卡片、新增）的包含的功能（動(dòng)作）配置權(quán)限，此權(quán)限可以配置給操作員，也可以配置給操作員組。單據(jù)來(lái)源配置：設(shè)置某個(gè)單據(jù)某種業(yè)務(wù)類(lèi)型的單據(jù)來(lái)源，今后當(dāng)您在某系統(tǒng)中對(duì)該單據(jù)進(jìn)行操作時(shí)，一旦選擇了該業(yè)務(wù)類(lèi)型就可以參照定義的單據(jù)來(lái)源選擇數(shù)據(jù)或手工填制單據(jù)。動(dòng)作發(fā)生前約束配置：在此定義動(dòng)作發(fā)生前的約束條件，也就是必須滿(mǎn)足什么條件您所定義的動(dòng)作才能執(zhí)行。定義好以后，執(zhí)行某個(gè)動(dòng)作時(shí)系統(tǒng)自動(dòng)檢驗(yàn)是否滿(mǎn)足約束條件，如果滿(mǎn)足就執(zhí)行，反之不執(zhí)行。動(dòng)作事件控制配置：在此需要做的工作是設(shè)置當(dāng)動(dòng)作生效時(shí)，會(huì)發(fā)生哪些事件。消息驅(qū)動(dòng)配置：在此您設(shè)置即將觸發(fā)的事件，也就是當(dāng)審核生效時(shí)，會(huì)有哪些事件發(fā)生。3. 案例：在快速響應(yīng)用戶(hù)需求的整個(gè)供應(yīng)鏈上，產(chǎn)品分銷(xiāo)環(huán)節(jié)的地位越來(lái)越重要。但是，傳統(tǒng)的分銷(xiāo)與庫(kù)存管理模式并不能滿(mǎn)足這一要求。例如：在英國(guó)舉辦的98供應(yīng)鏈管理專(zhuān)題會(huì)議上，一位與會(huì)者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場(chǎng)碼頭得到原材料，經(jīng)過(guò)加工、配送到產(chǎn)品的最終銷(xiāo)售需要150天時(shí)間，而產(chǎn)品加工的整個(gè)過(guò)程僅僅需要45分鐘。 以美國(guó)食品業(yè)的麥片粥為例，產(chǎn)品從工廠到超級(jí)市場(chǎng)，途經(jīng)一連串各有庫(kù)房的批發(fā)商、分銷(xiāo)商、集運(yùn)人，居然要走上104天。 另有統(tǒng)計(jì)資料表明，在供應(yīng)鏈的增值過(guò)程中，只有10%的活動(dòng)時(shí)間是產(chǎn)生增值的，其它90%的時(shí)間都是浪費(fèi)的。請(qǐng)簡(jiǎn)述產(chǎn)生上述現(xiàn)象的原因并提供解決方案。（6分）答題要點(diǎn)：造成這些問(wèn)題的一個(gè)重要原因是落后的分銷(xiāo)與庫(kù)存管理方法。傳統(tǒng)上，由于供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)都是各自管理自己的庫(kù)存，都有自己的庫(kù)存控制目標(biāo)和相應(yīng)的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨(dú)占庫(kù)存信息，因此不可避免地產(chǎn)生了需求信息的扭曲和時(shí)滯，使供應(yīng)商無(wú)法快速準(zhǔn)確地滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。解決方案：實(shí)行VMI的庫(kù)存管理模式VMI是供應(yīng)鏈管理、零售商與供應(yīng)商緊密合作的一種有效補(bǔ)貨技術(shù)。VMI是指供應(yīng)商在與零售商達(dá)成自動(dòng)補(bǔ)貨協(xié)議，如庫(kù)存水平、運(yùn)輸成本等的基礎(chǔ)上，為零售商管理其商品的訂單、送貨和庫(kù)存等工作，取代零售商繁瑣的日常補(bǔ)貨工作，并取得良好的效果。VMI允許供應(yīng)商獲得下游企業(yè)的必要經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，直接接觸真正的需求信息。供應(yīng)商利用該信息調(diào)節(jié)庫(kù)存水平，從而最終消除預(yù)期之外的短期產(chǎn)品需求而導(dǎo)致的額外成本。同時(shí)，企業(yè)對(duì)安全庫(kù)存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時(shí)間，進(jìn)而使上游企業(yè)更好地控制其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以更好地滿(mǎn)足用戶(hù)需求，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性。4. 請(qǐng)闡述對(duì)供應(yīng)鏈的理解。供應(yīng)鏈有哪幾種模式？U8和NC供應(yīng)鏈分別是在哪一個(gè)層次上工作？并描述二者的不同。(4分)答題要點(diǎn)：供應(yīng)鏈：是原材料供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商、運(yùn)輸商等一系列企業(yè)組成的價(jià)值增值鏈。供應(yīng)鏈有三種模式：1、企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)鏈（包括單一企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈、集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)鏈）2、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈3、全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈U8和NC分別工作于第一種模式。二者區(qū)別是U8供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)的是單一企業(yè)不同部門(mén)之間的供需管理和協(xié)同，NC實(shí)現(xiàn)的是集團(tuán)企業(yè)不同公司之間、同一公司不同部門(mén)之間的供需管理和協(xié)同。5. 請(qǐng)描述一下供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”及其導(dǎo)致后果，并說(shuō)明通過(guò)信息技術(shù)如何來(lái)消減該效應(yīng)？（5分）答題要點(diǎn)：在沒(méi)有信息技術(shù)的支撐下，供應(yīng)鏈中的各企業(yè)受到傳統(tǒng)企業(yè)管理思想的制約，通常只注重本企業(yè)的利益，相互之間的信息渠道不通暢，其后果是一旦消費(fèi)者需求有所波動(dòng)，即會(huì)引起供應(yīng)商訂貨量的較大的波動(dòng)，并且這種變動(dòng)程度會(huì)隨著供應(yīng)鏈向上游不斷擴(kuò)大，這種現(xiàn)象稱(chēng)作：牛鞭效應(yīng)。后果：需求預(yù)測(cè)失真、庫(kù)存積壓嚴(yán)重、產(chǎn)品成本過(guò)高、生產(chǎn)能力過(guò)剩或不足、生產(chǎn)計(jì)劃不穩(wěn)定、顧客滿(mǎn)意度低。信息技術(shù)可以使供應(yīng)鏈各企業(yè)達(dá)到集成化管理、信息共享、按需求快速向應(yīng)，消減了牛鞭效應(yīng)。6. 某汽車(chē)集團(tuán)有汽車(chē)廠和發(fā)動(dòng)機(jī)廠兩家公司，其中發(fā)動(dòng)機(jī)廠為汽車(chē)廠供應(yīng)發(fā)動(dòng)機(jī)，汽車(chē)廠根據(jù)生產(chǎn)情況需要向發(fā)動(dòng)機(jī)廠采購(gòu)發(fā)動(dòng)機(jī)，發(fā)動(dòng)機(jī)廠應(yīng)能自動(dòng)根據(jù)汽車(chē)廠的采購(gòu)需求制定銷(xiāo)售訂單，并進(jìn)行相應(yīng)的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。請(qǐng)問(wèn)用NC的供應(yīng)鏈系統(tǒng)如何來(lái)滿(mǎn)足這種情況的需求？并給出系統(tǒng)配置方案。（5分）答題要點(diǎn)：采用訂單協(xié)同，即汽車(chē)廠的采購(gòu)訂單協(xié)同推式生成發(fā)動(dòng)機(jī)廠的銷(xiāo)售訂單。系統(tǒng)配置方案為：在集團(tuán)賬套設(shè)置汽車(chē)廠和發(fā)動(dòng)機(jī)廠兩個(gè)公司賬套，并制定相應(yīng)公司編碼。在汽車(chē)廠的公司賬套內(nèi)，設(shè)發(fā)動(dòng)機(jī)廠為供應(yīng)商，對(duì)應(yīng)發(fā)動(dòng)機(jī)廠的公司編碼，并在相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程配置中設(shè)置采購(gòu)訂單的消息驅(qū)動(dòng)推式生成銷(xiāo)售訂單；在發(fā)動(dòng)機(jī)廠的公司賬套內(nèi)，設(shè)汽車(chē)廠為客戶(hù)，對(duì)應(yīng)汽車(chē)廠的公司編碼，并設(shè)協(xié)同屬性，同時(shí)為其填好完整的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)信息；然后在協(xié)同設(shè)置中設(shè)協(xié)同源為采購(gòu)訂單、協(xié)同內(nèi)容為銷(xiāo)售訂單、業(yè)務(wù)類(lèi)型為汽車(chē)廠中設(shè)置的業(yè)務(wù)類(lèi)型，關(guān)鍵協(xié)同項(xiàng)為：客戶(hù)對(duì)應(yīng)公司、公司對(duì)應(yīng)供應(yīng)商、存貨ID對(duì)應(yīng)存貨管理檔案ID。四、 論述題說(shuō)明：本類(lèi)題型共8題60分。1. 簡(jiǎn)述項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力或條件。（5分）答題要點(diǎn)：1) 積極認(rèn)真的工作態(tài)度及強(qiáng)烈的責(zé)任心2) 能夠承受各種壓力3) 項(xiàng)目管理能力（組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、溝通）4) 軟件產(chǎn)品的掌握5) 對(duì)客戶(hù)業(yè)務(wù)和相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的掌握2. 項(xiàng)目實(shí)施成本的構(gòu)成要素有哪些？并寫(xiě)出顧問(wèn)人力成本的計(jì)算公式。（5分）答題要點(diǎn)：實(shí)施成本包括顧問(wèn)人力成本和差旅費(fèi)、住宿費(fèi)、出差補(bǔ)貼、通訊費(fèi)用等一般成本，顧問(wèn)人力成本是實(shí)施成本的主要內(nèi)容。顧問(wèn)人力成本的計(jì)算公式為：顧問(wèn)人力成本顧問(wèn)平均人天成本顧問(wèn)工作人天顧問(wèn)平均人天成本顧問(wèn)年內(nèi)總成本/年工作日顧問(wèn)年內(nèi)總成本顧問(wèn)年工資及福利固定成本固定成本管理成本分?jǐn)傇O(shè)備折舊年工作日365雙休日法定假日公司假期3. 在實(shí)施過(guò)程中，客戶(hù)項(xiàng)目組要承擔(dān)的工作內(nèi)容有哪些？（6分）答題要點(diǎn)：1) 項(xiàng)目管理工作：制定計(jì)劃、控制項(xiàng)目進(jìn)度、階段工作驗(yàn)收和顧問(wèn)工作確認(rèn)。2) 配合用友項(xiàng)目組進(jìn)行需求調(diào)研3) 參加項(xiàng)目組培訓(xùn)4) 編寫(xiě)測(cè)試案例和進(jìn)行系統(tǒng)測(cè)試5) 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備6) 靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換7) 制定系統(tǒng)運(yùn)行制度8) 編寫(xiě)客戶(hù)化操作手冊(cè)9) 對(duì)最終用戶(hù)進(jìn)行培訓(xùn)10) 權(quán)限規(guī)劃和分配11) 動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換12) 指導(dǎo)最終用戶(hù)日常操作4. 請(qǐng)論述在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中有可能會(huì)遇到的至少六種項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，并分別說(shuō)明如何防止和控制。（12分）答題要點(diǎn)：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)原因防止措施控制措施目標(biāo)、范圍不明確，不知項(xiàng)目何時(shí)終結(jié)合同、工作任務(wù)書(shū)中沒(méi)有明確規(guī)定。規(guī)范銷(xiāo)售、采用標(biāo)準(zhǔn)合同、工作任務(wù)書(shū)模板簽訂補(bǔ)充協(xié)議、說(shuō)明、備忘錄?？蛻?hù)期望與產(chǎn)品功能差距太大，客戶(hù)反映強(qiáng)烈售前階段承諾太多，產(chǎn)品無(wú)法實(shí)現(xiàn)、實(shí)施和二次開(kāi)發(fā)力量不足高級(jí)顧問(wèn)介入售前，提供業(yè)務(wù)咨詢(xún)、實(shí)施策略、方案設(shè)計(jì)等支持，盡量不開(kāi)空頭支票變通解決、說(shuō)服客戶(hù)、降低客戶(hù)需求。系統(tǒng)出錯(cuò)甚至數(shù)據(jù)丟失產(chǎn)品不成熟、方案未經(jīng)測(cè)試、缺乏運(yùn)行管理制度完善產(chǎn)品、上線(xiàn)前的測(cè)試、建立規(guī)范操作、數(shù)據(jù)備份等系統(tǒng)運(yùn)行制度分析原因、快速解決計(jì)劃沒(méi)有得到切實(shí)執(zhí)行，實(shí)施進(jìn)度延期，不能如期完成階段工作多方面原因1 制定計(jì)劃時(shí)盡量考慮全面，留有余地；2 讓計(jì)劃成為公司文件下發(fā)執(zhí)行，落實(shí)責(zé)任人；3 客戶(hù)高層的支持和推動(dòng)，克服障礙。4 遇到問(wèn)題及時(shí)溝通，在問(wèn)題進(jìn)一步惡化前得到解決。及時(shí)調(diào)整下一步工作計(jì)劃，并將計(jì)劃調(diào)整原因形成備忘錄，提交客戶(hù)確認(rèn)。如涉及到工作量的增加，考慮是否追加實(shí)施費(fèi)用?？蛻?hù)沒(méi)有如期付款合同和工作任務(wù)書(shū)定義的付款條件模糊、客戶(hù)信用問(wèn)題、催款力度不夠?qū)蛻?hù)信用的事先調(diào)查規(guī)范合同，明確付款條件加強(qiáng)催款力度，和銷(xiāo)售人員協(xié)同、必要時(shí)可以向公司高層報(bào)告，讓雙方高層協(xié)調(diào)項(xiàng)目組人員變動(dòng)（包括客戶(hù)和用友）工作調(diào)動(dòng)、缺乏激勵(lì)措施、個(gè)人原因等在項(xiàng)目組成立時(shí)要求所有項(xiàng)目組成員保持固定，建議客戶(hù)項(xiàng)目組成員最好全職投入；健全項(xiàng)目組成員的激勵(lì)措施發(fā)生人員變動(dòng)前及早安排其它人員接替工作，離開(kāi)時(shí)辦理工作交接。需求、實(shí)施范圍的變動(dòng)客戶(hù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織機(jī)構(gòu)、關(guān)鍵負(fù)責(zé)人等發(fā)生變化；需求調(diào)研不徹底。實(shí)施范圍在工作任務(wù)書(shū)中明確定義需求調(diào)研結(jié)果的確認(rèn)需求、實(shí)施范圍的調(diào)整必須執(zhí)行項(xiàng)目變動(dòng)控制程序、考慮是否追加實(shí)施費(fèi)用、簽訂補(bǔ)充協(xié)議人力投入、費(fèi)用支出超出工作任務(wù)書(shū)約定和預(yù)算客戶(hù)配合不夠、沒(méi)有按服務(wù)人天付費(fèi)的意識(shí)、素質(zhì)較低、計(jì)劃延期、人員、需求、方案的頻繁變動(dòng)；項(xiàng)目經(jīng)理工作安排不合理、對(duì)客戶(hù)要求不加控制，造成人員投入的浪費(fèi)。合同約定：盡量做到按服務(wù)人天收費(fèi)，差旅費(fèi)用等由客戶(hù)負(fù)擔(dān)；工作確認(rèn)：完成工作就讓客戶(hù)進(jìn)行確認(rèn)，避免客戶(hù)事后不認(rèn)賬；控制客戶(hù)需求、減少對(duì)實(shí)施人員的過(guò)分依賴(lài)。在預(yù)算范圍內(nèi)控制支出。協(xié)商追加實(shí)施費(fèi)用、或分擔(dān)部分費(fèi)用?？蛻?hù)對(duì)實(shí)施人員、最后應(yīng)用效果不滿(mǎn)意、發(fā)生投訴的情況。實(shí)施人員經(jīng)驗(yàn)、服務(wù)水平不高、問(wèn)題解決不及時(shí)、方案設(shè)計(jì)不完善。實(shí)行顧問(wèn)認(rèn)證上崗制度，提高咨詢(xún)顧問(wèn)的素質(zhì)和工作能力；對(duì)項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量管理，由高級(jí)顧問(wèn)對(duì)方案進(jìn)行審核及時(shí)更換咨詢(xún)顧問(wèn)、由高級(jí)顧問(wèn)對(duì)方案進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目失?。▽?duì)客戶(hù)：時(shí)間延期、投入浪費(fèi)、沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果）提供合適的、穩(wěn)定的產(chǎn)品按實(shí)施方法論規(guī)范實(shí)施合同、工作任務(wù)書(shū)的定義和約束：目標(biāo)、范圍、客戶(hù)方的責(zé)任。宣傳成功案例，抵消項(xiàng)目失敗的負(fù)面影響；總結(jié)教訓(xùn)5. 在項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過(guò)程中，哪些階段需要進(jìn)行交接？各階段交接的對(duì)象是誰(shuí)？并分別簡(jiǎn)述交接的內(nèi)容。（8分）答題要點(diǎn)：1) 在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理指定后，需要與銷(xiāo)售及售前部門(mén)人員進(jìn)行交接。交接的內(nèi)容包括： 項(xiàng)目合同（包括工作任務(wù)書(shū)）復(fù)印件； 了解項(xiàng)目范圍和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)； 了解售前調(diào)研成果，方案建議； 以及客戶(hù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，聯(lián)系人等基本情況； 實(shí)施費(fèi)用內(nèi)部結(jié)算單（內(nèi)部文檔，不提交客戶(hù)）。2) 在項(xiàng)目驗(yàn)收完畢后，應(yīng)當(dāng)與客戶(hù)進(jìn)行項(xiàng)目的交接。交接的內(nèi)容包括： 收集整理項(xiàng)目文檔； 系統(tǒng)運(yùn)行和日常操作中容易出現(xiàn)問(wèn)題的注意事項(xiàng)； 后續(xù)的系統(tǒng)維護(hù)和問(wèn)題解決的方式等。3) 在持續(xù)支持階段，項(xiàng)目實(shí)施工作完結(jié)后，應(yīng)與公司服務(wù)支持部門(mén)進(jìn)行交接。交接內(nèi)容包括： 維護(hù)協(xié)議、項(xiàng)目文檔的移交； 系統(tǒng)狀況的報(bào)告、問(wèn)題清單（尤其是遺留問(wèn)題）的整理移交； 客戶(hù)相關(guān)情況的說(shuō)明等。6. 靜態(tài)數(shù)據(jù)錄入的步驟采取什么原則？方式或策略是什么？（6分）答題要點(diǎn)：步驟原則：通常數(shù)據(jù)錄入的步驟采取先易后難；先錄統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，后錄個(gè)性化數(shù)據(jù)；先錄最不常變化的數(shù)據(jù)，后錄最容易變化的數(shù)據(jù)。方法或策略：a) 針對(duì)數(shù)據(jù)批量較大的數(shù)據(jù)（如存貨檔案、固定資產(chǎn)卡片等等），可以采用工具導(dǎo)入的方法一次性導(dǎo)入系統(tǒng)，而那些數(shù)據(jù)量相對(duì)不大，或者目前還沒(méi)有提供導(dǎo)入工具的數(shù)據(jù)，則要安排專(zhuān)人手工錄入。b) 安排專(zhuān)人錄入的時(shí)候，一定要控制錄入的權(quán)限，最好做到專(zhuān)人專(zhuān)用。一項(xiàng)或某幾項(xiàng)數(shù)據(jù)只用一個(gè)人錄，切不可幾個(gè)人同時(shí)錄一項(xiàng)數(shù)據(jù)，以免造成混亂和錯(cuò)誤不清。一項(xiàng)工作完成之后，即刻收回權(quán)限，再開(kāi)放另一項(xiàng)工作的權(quán)限，避免后期的誤操作或誤刪除等。c) 如果數(shù)據(jù)量大，而且涉及很多的種類(lèi)、部門(mén)，則在轉(zhuǎn)換之前，需要進(jìn)行大量的培訓(xùn)溝通和測(cè)試預(yù)演，保證轉(zhuǎn)換開(kāi)通的短時(shí)間內(nèi)可以快速、準(zhǔn)確無(wú)誤地完成該過(guò)程。7. 系統(tǒng)上線(xiàn)前的準(zhǔn)備工作有哪些？（6分）答題要點(diǎn)：1) 靜態(tài)數(shù)據(jù)錄入并校驗(yàn)完畢（包括參數(shù)、基本檔案、流程等）。2) 權(quán)限規(guī)劃分配合理準(zhǔn)確。3) 用戶(hù)培訓(xùn)及操作手冊(cè)、相關(guān)制度建立完成。4) 雙方開(kāi)會(huì)研究、制定一個(gè)詳細(xì)而可行的系統(tǒng)上線(xiàn)計(jì)劃。5) 根據(jù)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況，安排一個(gè)比較合適的切換時(shí)間點(diǎn)，通常選在企業(yè)期末（或月末）結(jié)賬的時(shí)間,但要考慮資源（人力、時(shí)間）制約。6) 制定各項(xiàng)工作的相關(guān)負(fù)責(zé)人（包括客戶(hù)和顧問(wèn)）?？蛻?hù)方最好是找相關(guān)業(yè)務(wù)的主管領(lǐng)導(dǎo)來(lái)?yè)?dān)任，有利于各類(lèi)人員和業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)。7) 相關(guān)業(yè)務(wù)安排，期初數(shù)據(jù)錄入，動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)提前準(zhǔn)備。8. 神舟集團(tuán)是一家全國(guó)知名的家電企業(yè)，購(gòu)買(mǎi)了用友NC2的供應(yīng)鏈模塊，項(xiàng)目經(jīng)理A、顧問(wèn)B和技術(shù)顧問(wèn)C組成的項(xiàng)目組負(fù)責(zé)實(shí)施該集團(tuán)以及下屬13個(gè)公司的企業(yè)管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目，有關(guān)項(xiàng)目的目標(biāo)、實(shí)施范圍、雙方職責(zé)已在產(chǎn)品銷(xiāo)售合同和工作任務(wù)書(shū)中明確定義；項(xiàng)目實(shí)施周期計(jì)劃為3個(gè)月，總共120個(gè)人天。由于客戶(hù)高層的重視和推動(dòng)，項(xiàng)目緊張有序地向前推進(jìn)，雙方合作得也比較愉快，截止8月18日，已完成系統(tǒng)測(cè)試和方案確認(rèn)，計(jì)劃在下月初各公司期末處理后進(jìn)行最終用戶(hù)培訓(xùn)和系統(tǒng)切換，雙方項(xiàng)目組正在編寫(xiě)最終用戶(hù)的操作手冊(cè)、制定內(nèi)部支持體系、系統(tǒng)運(yùn)行制度等上線(xiàn)前的準(zhǔn)備工作。20日下午，客戶(hù)負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的李總（集團(tuán)業(yè)務(wù)總監(jiān)）找到項(xiàng)目經(jīng)理A，詢(xún)問(wèn)了項(xiàng)目目前狀態(tài)后，向A提出了兩項(xiàng)要求：集團(tuán)新成立了兩家外地銷(xiāo)售分公司，（此前實(shí)施的單位中有3家外地銷(xiāo)售分公司）目前相關(guān)業(yè)務(wù)人員已到位，集團(tuán)廣域網(wǎng)也已連通，李總認(rèn)為這兩家公司和前面實(shí)施的銷(xiāo)售公