大客戶管理管理.docx

大客戶是相對一般客戶而言，從商業(yè)銀行的角度來看，大客戶是商業(yè)銀行認為具有戰(zhàn)略意義的客戶，具體是指能給銀行帶來高收入、高效益的客戶，是銀行盈利的主要來源。按帕累托的“二八法則”，這里所說的大客戶是指“20%”的客戶。根據(jù)麥可姆麥克唐納和貝思羅杰斯研究結果推理，商業(yè)銀行大客戶管理是指銀行通過持續(xù)地為大客戶量身訂做產(chǎn)品和服務，滿足大客戶的特定需求，從而培養(yǎng)出忠誠的大客戶的一種管理方法。也可以說是銀行通過對“20%”客戶提供需要的產(chǎn)品和服務，使20%客戶感到滿意，從而給銀行帶來80%的價值效益的管理方法。大客戶管理的成功很大程度上取決于大客戶對銀行的重要程度和銀行提供的產(chǎn)品和服務。近幾年來，在世界范圍內(nèi)，隨著CRM理念的認同程度擴大和行業(yè)產(chǎn)品系統(tǒng)的日趨成熟，客戶關系管理在金融領域的應用實施也被一些大型銀行和新型銀行列入工作安排中。在20世紀90年代中期，花旗銀行導入了客戶關系管理的理念，以此維持與客戶的良好合作關系，以技術、創(chuàng)新和大膽決策作為提高銀行競爭力的重要手段。目前其在全世界100多個國家擁有1億個企業(yè)客戶和私人客戶，已成為一個巨大的“金融百貨公司”，幾乎可以根據(jù)客戶需求提供所有金融服務。客戶關系管理系統(tǒng)在國內(nèi)，特別是金融行業(yè)的關注度非常高，但應用較少，屬于起步發(fā)展階段。中國建設銀行2002年正式推出重要客戶服務系統(tǒng)，工商銀行也已建立了CIS (客戶信息系統(tǒng))和MIS(管理信息系統(tǒng))，這些都在不斷完善中。我行在全國范圍內(nèi)首次建立了CRM系統(tǒng)，去年5月進行了優(yōu)化，但還是存在有不少問題，如最大的問題是無法將尚未發(fā)生客戶關系的客戶通過CRM系統(tǒng)準確地測算客戶貢獻度。2、客戶經(jīng)理手工建立檔案，補充客戶資料收集分析尚未同銀行建立關系的大客戶，銀行也可以進行收集相關行業(yè)或企業(yè)信息，同樣利用數(shù)據(jù)挖掘方法，從收集到的數(shù)據(jù)中抽取出有效的、新穎的、潛在有用的數(shù)據(jù)。再通過這些數(shù)據(jù)分析行業(yè)前景，預測行業(yè)發(fā)展的生命周期，主動與處于上升階段的企業(yè)進行聯(lián)系，將他們培育成銀行的大客戶。每個行業(yè)和企業(yè)都要經(jīng)歷初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和衰退階段，因此銀行在對大客戶進行有效識別后，還要選擇適當?shù)臅r機進入企業(yè)，對發(fā)展前景明朗、有潛力的企業(yè)進行重點營銷。分析企業(yè)的理財需要，提供真正的個性化服務，以達到客戶滿意度為出發(fā)點，推出更多產(chǎn)品和服務，以強化價值定位，實現(xiàn)在客戶利益最大化下的企業(yè)效益最大化。大客戶風險退出機制不完善大客戶是雙刃劍，其興旺時能給銀行帶來利潤，其衰落時能給銀行帶來致命打擊?，F(xiàn)代商業(yè)銀行在與大客戶建立友好關系后，在某些方面就與大客戶風險共擔了。以大客戶為尊的導向形成后，信貸“退出機制”事實上被架空。銀行對大客戶的競爭加大了銀企關系的復雜性，銀行顧及到已發(fā)放大額貸款的安全，變得更加不愿意放棄既得收益與客戶，銀企之間是一種共生關系而非簡單的借貸關系。這時的銀行更像一個“影子股東”，發(fā)現(xiàn)不妙時往往很難做到全身而退。大客戶信貸門檻降低信貸是銀行信用使用權的短期讓渡。作出一項信貸決策之前，銀行需要就客戶的行業(yè)情況、信用狀況、還款能力、保證方式等風險點，與銀行可能取得的相關收益進行綜合權衡。但在當前激烈的市場競爭下，經(jīng)常出現(xiàn)企業(yè)拿著一家銀行允諾的授信條件或者協(xié)議樣本到另外一家銀行“侃價”的情況，大的企業(yè)尤其擅長此道，而后一家銀行為了得到這個客戶往往采取降低合作條件的做法。這樣，理性的信貸“風險一收益”權衡不得不讓位于爭取市場份額的現(xiàn)實考慮，形成了一種市場營銷對信貸決策的“倒逼”局面，結果往往是銀行讓步，普遍降低了大客戶獲取各家銀行信用的門檻，再次強化了大客戶的市場主動地位。而銀行業(yè)受目前科技及管理水平的局限，不能有效收集和運用所掌握的數(shù)據(jù)對客戶進行深層次的挖掘，大客戶的劃分依據(jù)不明確。銀行的大客戶主要分為兩類：一類是現(xiàn)有大客戶，一類是潛在大客戶?，F(xiàn)有的大客戶通常以客戶存、貸款規(guī)模為劃分依據(jù)，銀行通過推出分層管理方法，對這類客戶提供更優(yōu)越、更貼心的服務，以吸引更多類似的客戶。潛在大客戶又包括兩類：一類是已在銀行開戶，隨著行業(yè)的周期性發(fā)展，有可能成長為銀行大客戶的企業(yè)；一類是未在銀行開戶，但企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟效益等指標都十分優(yōu)秀的企業(yè)。目前銀行業(yè)只是針對有信貸項目的企業(yè)或行業(yè)進行調(diào)查，而且調(diào)查重點大多都是已與銀行發(fā)生業(yè)務往來的企業(yè)，對于已在銀行開戶且正處于上升時期和已處于發(fā)展壯大時期但同銀行沒有業(yè)務往來的企業(yè)研究甚少。由于我國商業(yè)銀行從傳統(tǒng)經(jīng)營理念轉向全新的“以客戶需求為中心”的理念的時間較短，商業(yè)銀行對于客戶的劃分依據(jù)的科學審定還不夠充分，直接導致了我國商業(yè)銀行對于大客戶劃分的不科學性3。一方面，大多數(shù)的商業(yè)銀行盲目地將大規(guī)模公司、上市公司等企業(yè)定位為大客戶;另一方面，商業(yè)銀行將存款數(shù)額作為評估其是否為大客戶的標準。這樣的評估準則缺乏科學性，不利于提高銀行的抗風險能力客戶資源是商業(yè)銀行的主要利潤來源，所以解決大客戶流失問題是商業(yè)銀行的當務之急。提高大客戶的忠誠度能夠給商業(yè)銀行帶來很多優(yōu)勢力量，對商業(yè)銀行十分重要，各家商業(yè)銀行也越來越重視對客戶的維護工作商業(yè)銀行的客戶關系維護可以贏得客戶的忠誠，贏得大客戶的信任，可以為銀行帶來充分的顧客讓渡價值，給銀行帶來更豐厚的利潤;商業(yè)銀行客戶忠誠的提高，可以為銀行帶來高度的認同感，大客戶會以和此家商業(yè)銀行合作為榮首先，應關心客戶。商業(yè)銀行應從雙方“共贏”的角度出發(fā)，與大客戶建立一種無形的親密關系，提高大客戶的忠誠度?？梢詮慕⒋罂蛻魴n案、發(fā)送親情郵件賀卡、設身處地為大客戶著想等方面著手，加強與大客戶之間的親密關系。據(jù)美國波士頓著名弗魯姆咨詢公司調(diào)查，客戶流失到競爭對手手中的主要原因不是對產(chǎn)品的不滿意，而是對公司服務的不滿意。其次，建立健全一套激勵制度。針對不同客戶的不同特點，在其選擇金融產(chǎn)品與服務的時候，可采取促銷等激勵手段。例如，可以實施積分兌獎、大客戶增值服務等。大客戶識別標準一直都是各家商業(yè)銀行客戶管理的重點與難點。可通過統(tǒng)計分析研究確定大客戶識別標準，主要包括定性分析與定量分析?？赏ㄟ^對用戶規(guī)模、重復購買數(shù)量、盈利能力等直接數(shù)據(jù)，收益率、忠誠度、營運成本等間接數(shù)據(jù)進行定性和定量分析，來得出客戶的等級。也可通過對潛在優(yōu)質大客戶和優(yōu)質中小客戶進行成長培養(yǎng)與監(jiān)控來發(fā)展大客戶資源。一方面，對于那些具有一定社會影響力的企業(yè)，商業(yè)銀行要主動與其合作，建立良好的客戶關系。對于那些盈利能力很強的大客戶，商業(yè)銀行要多加關注，并利用自身優(yōu)勢與其建立長期戰(zhàn)略合作關系。另一方面，面對一些給各家商業(yè)銀行帶來相當利潤的優(yōu)質中小企業(yè)(詳見表2)，商業(yè)銀行也應該多加關注。特別是中小企業(yè)對于資金和新穎的金融產(chǎn)品更為敏感，商業(yè)銀行可以加大對中小企業(yè)的短期信貸產(chǎn)品的開發(fā)與供應，使得中小企業(yè)的發(fā)展更快更好。只有這樣才能和中小企業(yè)建立起良好的客戶關系，使中小企業(yè)發(fā)展為商業(yè)銀行實行“金字塔式”細分。在細分大客戶上要充分考慮到地區(qū)和營業(yè)網(wǎng)點的實際情況，以及各級行對不同級別的大客戶集中管理問題，按“金字塔式”逐級劃分的方法來細分大客戶。即每個營業(yè)網(wǎng)點按自身客戶的20%劃分出網(wǎng)點的大客戶，作為網(wǎng)點全方位負責管理的核心客戶，支行一級從所轄網(wǎng)點劃分出來的20%的大客戶中，再劃分出20%的客戶作為支行一級重點管理的金質賬戶，分行又在全部支行劃分出來的20%的金質賬戶中又再劃分出20%的客戶作為分行重點管理的黃金賬戶，總行又在全部分行劃分的基礎上，再劃分出20%的重點管理的白金賬戶（見下圖）。這樣細分可以使各級行集中精力抓住核心客戶，有利于優(yōu)化客戶結構，把握好核心客戶的忠誠度和貢獻度，避免盲目抓大客戶的行為，能夠充分保障不同級別的客戶享受到不同檔次的實惠。實行“金字塔式”細分大客戶，還要考慮細分出來的大客戶是否屬于國家重點支持和鼓勵發(fā)展的行業(yè)，在同業(yè)中是否具有明顯的競爭優(yōu)勢，以及大客戶的技術含量、成長性和市場發(fā)展前景、財務結構狀況、公司治理情況、企業(yè)發(fā)展周期、信用等級、對銀行的貢獻度和忠誠度等因素，這樣能夠更好地管理和維護好大客戶。現(xiàn)代銀行業(yè)的競爭與發(fā)展已進入一個以客戶為中心的服務創(chuàng)新時代。商業(yè)銀行進行服務創(chuàng)新必須破除傳統(tǒng)的思維定勢，以改革創(chuàng)新的精神，豐富服務內(nèi)涵和外延，積極打造網(wǎng)點、產(chǎn)品、服務等多方位、立體化的模式，以服務促進銷售業(yè)績的增長，最終提升客戶的滿意度、忠誠度、貢獻度。首先要服務理念創(chuàng)新。商業(yè)銀行要在競爭中創(chuàng)造優(yōu)勢，贏得主動，必須徹底拋棄過去“等客上門”的傳統(tǒng)理念，跟著市場走，圍著客戶轉，樹立服務意識，明確服務就是核心競爭力。其次要服務產(chǎn)品創(chuàng)新。產(chǎn)品是維護客戶與拓展客戶的重要手段，商業(yè)銀行要把金融服務向廣度、深度、難度推進，為社會提供貼近市場、靠近客戶的全方位、深層次的金融產(chǎn)品。如為高端客戶配置金融管家式服務，為其量身定做金融產(chǎn)品，提供一對一、一攬子服務。第三要服務流程創(chuàng)新。商業(yè)銀行要緊跟市場需求，理順前后臺部門之間的關系，通過減少管理層次，實現(xiàn)高效信息傳導，實現(xiàn)機構“扁平化”。強化業(yè)務條線的營銷功能和后臺的保障功能，從而推動服務的標準化和規(guī)范化。最后要服務效率創(chuàng)新。服務效率提升是實現(xiàn)服務創(chuàng)新的關鍵，定期舉辦崗位練兵活動，加強員工培訓，通過評比提高員工崗位技能和服務效率，同時從服務態(tài)度、服務水平、考核機制等基礎工作入手，培育員工文明服務和優(yōu)質服務的意識，不斷提高服務層次和水平，營造全員的服務文化。只有產(chǎn)品豐富了，服務多樣化了，才能按不同層次的大客戶需求來提供產(chǎn)品和開展服務，并在動態(tài)中跟蹤管理和維護好大客戶的關系，才能更好的保證銀行的長期收益客戶經(jīng)理由于日常生活壓力巨大，導致了其難以有大量閑余時間去對自己進行充電。盡管直面市場第一線，具有豐富的市場經(jīng)驗和人脈資源，但是他們離真正提供綜合化的服務還有一段距離，所以我們需要強調(diào)商業(yè)銀行的作用。美國大通銀行硬性規(guī)定每個客戶經(jīng)理必須每年抽出在職25%的時間用于學習新知識；而花旗銀行也要求客戶經(jīng)理每年有一個月的封閉式海外產(chǎn)品和業(yè)務學習。最終進行一個考核，要求所有學員全部通過。同時各大行在招聘客戶經(jīng)理時，實行內(nèi)部輪崗制，并且采取競聘上崗的方式，以動態(tài)的方式讓客戶經(jīng)理了解銀行各個部門的工作內(nèi)容，同時對于銀行產(chǎn)品有一個充分的了解。另外還可以把業(yè)務骨干送到大企業(yè)、大集團培訓，一方面能夠認識企業(yè)運營的情況，切實把握客戶；另一方面也能夠及時充實自己，就相關實踐和理論方面進行充實，加快自身實力的增長，最終成為銀行的精英。由于客戶經(jīng)理建設是一個全新的工作，從實際工作需要出發(fā)，給客戶經(jīng)理的工作職責確定為以下三項:市場營銷的職責：客戶經(jīng)理的重要作用就是擴大客戶基礎，宣傳金融產(chǎn)品。產(chǎn)品是銀行主要競爭力的體現(xiàn)，而客戶經(jīng)理卻是實施的最重要的環(huán)節(jié)，客戶經(jīng)理需要把產(chǎn)品最終推銷出去，獲得客戶的青睞。這個過程中就包含了市場開拓、宣傳產(chǎn)品、定位客戶、促成交易等內(nèi)容。風險控制的職責：對于企業(yè)貸款，要隨時跟蹤，防止出現(xiàn)不良貸款。在追蹤企業(yè)經(jīng)營狀況時，一旦出現(xiàn)潛在風險，通知銀行，及時止損。維護客戶的職責：對于優(yōu)質客戶，銀行客戶經(jīng)理需要持續(xù)性的與他們溝通，保持聯(lián)系，一方面是防止流失，另一方面是為了出現(xiàn)問題能夠及時幫他們解決。長期穩(wěn)定的關系能夠為銀行帶來穩(wěn)定的收入，促進雙方友好發(fā)展。同時根據(jù)客戶經(jīng)理的崗位職責，對客戶經(jīng)理的選拔提出以下要求：道德品質：具有良好的思想品質和職業(yè)道德，敬崗愛業(yè)，廉潔自律，有進取精神和事業(yè)心。業(yè)務素質：能夠對于銀行的產(chǎn)品具有透徹的了解，同時掌握相關金融政策法規(guī)，對于市場具有敏銳的嗅覺，及時向產(chǎn)品研發(fā)部反饋信息。能夠具有超前的風險意識，避免損失。性格特點：擅長和客戶交流，具有較強的服務意識，有較好的壓力承受能力，并