連鎖超市贏利模式的轉變.doc

連鎖超市贏利模式的轉變內容摘要：收取通道費用是我國連鎖超市的主要贏利模式，隨著國內市場的全面開放和國外零售巨頭的入駐，通道費用贏利模式將阻礙國內超市的后續(xù)發(fā)展，因此轉換贏利模式，加強與供應商的合作，利用超市直接了解與掌握目標顧客需求信息這一優(yōu)勢，通過實施差異化規(guī)模經營，選擇、鎖定乃至滲透供應商，共同開發(fā)市場、開發(fā)商品，是連鎖超市穩(wěn)定發(fā)展的根本。關鍵詞：連鎖超市 通道費用我國的連鎖超市從20世紀90年代初的興起到現(xiàn)在，在短短的十幾年內已走過了從萌芽到成熟的過程，并逐漸成為我國零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)。然而，當我國的零售市場向國外全面開放以后，我國的超級市場在應對國內同行競爭的同時，將面臨來自國際零售巨頭激烈的國際競爭。我國連鎖超市要與外資超市相抗衡，不僅僅要努力提升企業(yè)的核心競爭力，還必須轉換目前大多數(shù)超市依賴于收取通道費用生存這一贏利模式。超市通道費用贏利模式存在的市場基礎由于我國的連鎖超市一般都有著在較短期內的贏利約束性體制和機制，當一般商品經營的贏利模式無法形成時，我國連鎖超市的贏利模式現(xiàn)階段選擇建立在通道利潤的基礎上。與傳統(tǒng)商業(yè)不同，連鎖超市這種贏利模式的市場基礎是建立了規(guī)?；牧魍ňW(wǎng)絡，與這個規(guī)?；牧魍ňW(wǎng)絡一起成長起來的是一大批生產規(guī)模巨量增長的超市商品供應商。對供應商來說，向連鎖超市支付通道費用實際上是進入這個規(guī)模化流通網(wǎng)絡的市場進入成本和商品的銷售費用。也就是說，現(xiàn)階段超市的贏利模式是必然的，其存在是有市場基礎的。向供應商收取通道費用也是正常的，符合新型業(yè)態(tài)發(fā)展規(guī)律，特別是符合我國的國情。我國經濟由計劃向市場、由封閉向開放的發(fā)展過程中，零售商業(yè)各種業(yè)態(tài)的演進速度加快，新型業(yè)態(tài)的成長生命周期縮短，競爭在短期內達到白熱化。我國超市短時間內的規(guī)模化擴張，使供應商一時無法適應低價格與批量商品的供應模式，或者說我國的供應商還缺乏與規(guī)范化運作的連鎖商合作的經驗；同時超市連鎖商制定的交易規(guī)則還有一個不斷完善以及讓供應商理解與接受的過程，所以我國的供應商一般不用價格的形式，而是用費用的形式來體現(xiàn)它們與連鎖商的更深一層的交易關系。從實質看，供應商向超市支付的通道費用是商品價格的另一種表現(xiàn)形式。這與許多發(fā)達國家如美國、英國、日本等，連鎖商要從供應商那里獲得利益一般或主要形式是價格，還有就是付款帳期正好相反，但我國連鎖超市的發(fā)展有其特殊性。因為：供應商不用價格的形式而用費用的形式來體現(xiàn)連鎖商的利潤，是為了守住自己的價格底線和利潤底線，不輕易透露核心的商業(yè)秘密；用價格的形式在交易關系上可能是一次性的，而用費用的形式在交易的關系上可能是持續(xù)性的，供應商試圖從這種持續(xù)性的交易關系中增強其對連鎖超市的影響，或從中得到比其他供應商更多一點的利益；不用價格的形式而用費用的形式，可以使供應商保持一定的交易主動權。由于費用形式的多次性特征，使得供應商與超市的關系緊密起來，供應商通過費用支付的多少和快慢來主動地影響或決定自己的商品在超市中的銷售地位；供應商向連鎖商支付的費用往往直接與他們的商品促銷有關，那么，支付費用的方法，使供應商在促銷自己的商品時獲得了一定的主導權，尤其是在連鎖商的促銷計劃和活動策劃還不精細和熟練時，賣場促銷主導權更主要地掌握在供應商手中；我國的一些供應商喜歡用施以利益的方法來直接疏通與連鎖企業(yè)里的關鍵人物的關系，為自己謀得企業(yè)和個人的私利，就必須用費用的方法而不是用價格的方法。我國連鎖超市的這個贏利模式有其必然性，因為這種贏利模式是連鎖超市在保證消費者以低價購物的前提下，向后整合供應商的一種手段和方法。沒有這種手段和方法就無法培養(yǎng)起適合連鎖超市迅速發(fā)展的大供應商，而且是規(guī)范化和秩序化運作的大供應商。我國流通秩序的整肅缺乏大的連鎖商對無數(shù)小供應商的整合，必須認識到這個過程是流通規(guī)?；鶐淼谋厝唤Y果。通道費用贏利模式的弊端(一)不利于超市核心競爭力的培育與提升超市收取通道費用這一贏利模式不利于企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)與提升。超市是以低價格滿足目標消費者對購買食品和日用品的需要。這一定位決定了超市應以低廉的價格提供品種齊全、高質量的食品和日用品，這便是超市穩(wěn)定發(fā)展的核心競爭力。從目前來分析，超市的核心競爭力主要體現(xiàn)在生鮮食品經營能力、暢銷商品開發(fā)能力、整體營銷能力和成本控制能力等幾大方面。而超市在實際經營中核心競爭力的培養(yǎng)與提升卻出現(xiàn)了很大的偏差，有些超市在對采購人員的考核中將通道費的收取指標列為首要的考核指標，而對銷售額、毛利率及商品周轉率、新品開發(fā)等指標放在次要地位，并且規(guī)定通道費的收取指標的超額部分可以彌補其他三個指標的不足。這種考核體系與方法，把超市的注意力全放到通道費的收取指標上，而放松了經營管理這一核心焦點，長此以往企業(yè)的經營能力就會弱化，超市也會走上傳統(tǒng)百貨的老路，從經營管理蛻變成“物業(yè)管理”，最終會完全喪失自己的核心競爭力。(二)阻礙超市的后續(xù)發(fā)展在目前一些超市公司里出現(xiàn)了這樣一些值得深思的現(xiàn)象：商品的經營結構已經出現(xiàn)千店一面的現(xiàn)象，這在大型綜合超市中表現(xiàn)尤為突出；超市中促銷部位上的促銷商品大同小異，促銷手段也基本上都是價格優(yōu)惠促銷；由于有實力的供應商不愿意出沒有理由的通道費，有些暢銷的商品被驅逐出了超市；供應商的商品能否進超市銷售的前提是通道費用，無論什么商品只要愿意多出通道費就能馬上進場銷售，或有些商品因銷售不好要被清場也可暫緩；一些好的新產品由于高額的進場費而被拒之于超市之外，超市的新產品、暢銷品開發(fā)率偏低；為了多收取進場費，加速商品淘汰率成了有些超市提高經營效率的管理手段。這些現(xiàn)象都說明了超市將注意力過度地集中于通道費用的收取，而將商品的經營權實際上讓給了供應商，尤其是讓給了一些出得起進場費的大供應商。若繼續(xù)以通道費用為主要贏利模式，其結局將是連鎖超市建立起來的銷售網(wǎng)絡的控制權旁落他商。從長遠發(fā)展的角度看通道費用這一贏利模式無疑是一種自殺性行為，因此，在零售商業(yè)國內競爭國際化的今天，連鎖超市靠收取通道費用的贏利模式已成為阻止超市后續(xù)發(fā)展的一種障礙了，轉換贏利模式勢在必行。加強供應鏈管理轉換超市贏利模式當外資超市建立起了本土貨源渠道后，我國的連鎖超市有可能完全掌握在外資企業(yè)手里了。因此，國內超市要想與外資超市相抗衡并持續(xù)發(fā)展，轉換贏利模式勢在必行，而轉換贏利模式的關鍵是加強供應鏈管理，建立質優(yōu)價廉又穩(wěn)固的貨源渠道與貨源基地。(一) 選擇供應商合作開發(fā)暢銷品連鎖超市與供應商的關系，從靜態(tài)的結果看，它們之間是一種共同分享消費者剩余的關系，消費者剩余既定的情況下，在對消費者剩余分配的比例上的確存在競爭關系，一方份額的增加必須以另一方份額的減少為前提。然而，如果從動態(tài)的過程看，消費者剩余是由零售商與供應商共同創(chuàng)造的，二者是一種互補關系，即一方的努力不僅可以給自己帶來利益，同時也可以使另一方的利益增加。這就意味著如果雙方不是競爭而合作的話，將創(chuàng)造出更大效用的價值，使消費者剩余的總量增加，進而使每一方都有可能得到比不合作更多的利益。超市的優(yōu)勢在于商品的經營和對目標顧客需求信息的了解與掌握，而不在于產品的設計與開發(fā)能力上。因此，超市經營中暢銷商品的開發(fā)，首先要取得供應商的支持，與有新產品設計開發(fā)能力的生產廠家合作，由連鎖超市根據(jù)日常經營中對顧客購買商品信息的分析了解及顧客需求期望的預測，為生產廠家提供暢銷商品開發(fā)上產品信息，讓供貨商負責產品的開發(fā)、質量的保證及生產成本的控制，在暢銷品的開發(fā)上與有潛力的供應商一起成長；暢銷品在為供貨商提供合理利潤空間的同時，也給超市本身帶來較大的產品經營利潤空間，并逐步改變現(xiàn)有的連鎖超市主要依賴于通道費用的贏利模式。連鎖超市在暢銷品的開發(fā)上，重點在于培育自己研究市場，把握消費者需求的能力，能根據(jù)目標市場消費者需求狀況，進行商品結構的調整，形成適合目標市場需要的、與競爭對手不同的差異化商品組合，始終保持能充分顯現(xiàn)企業(yè)經營競爭力的核心商品。核心商品可以是名牌商品所構成的商品組合，也可以是超市連鎖企業(yè)自有品牌商品等。這些商品的有效組合能構成對消費者的強力吸引力，并能達到很高的市場覆蓋率。沃爾瑪很善于與供應商搞好關系，除宣稱不收取供應商的任何進場費之外，還主動為供應商提供必要的信息技術支持，靠供應鏈管理取得了成本優(yōu)勢。因此，連鎖超市要扮演供應鏈核心企業(yè)的角色，選擇好供應商，與供應商結成策略聯(lián)盟，整合優(yōu)化供應鏈，實現(xiàn)對供應鏈的掌控。(二) 鎖定供應商實施差異化經營連鎖超市憑借現(xiàn)有的經營優(yōu)勢，進行目標市場的重新定位和差異化經營。連鎖超市在發(fā)展中，根據(jù)商圈內消費需求的差異性，把現(xiàn)有基本無差異經營的超市區(qū)分為以生鮮食品超市作為基本生活滿足型的主力業(yè)態(tài)；以大型綜合超市作為消費需求滿足型的主力業(yè)態(tài)；以倉儲式商場作為小型商店、集團采購作為滿足型的主力業(yè)態(tài)；以便利店作為服務滿足型主力業(yè)態(tài)；以專業(yè)、專賣店作為差異化個性需求滿足型主力業(yè)態(tài)等。超市經營商品與服務對象上的差異，既可以鎖定目標顧客，也便于企業(yè)鎖定供應商。在國外，不同形式商店的特點非常鮮明，在價格上體現(xiàn)得尤為明顯。便利店、食品超市、家居俱樂部、大賣場的差別也是很明顯的，不會相互混淆。凱瑪特和沃爾瑪都是大賣場，但他們之間很少打價格戰(zhàn)，而是通過提供鮮明的商品來吸引顧客。而在其貨源渠道上，也同樣有界線分明的供應商，兩者不會混淆。目前國內超市除發(fā)展以食品、小百貨為主的綜合性超市外，可發(fā)展經營特色鮮明的專業(yè)性超市，同時，供應商也會找準零售經銷商。(三)發(fā)展供應商實施連鎖化集團化經營市場經濟是實力經濟，具有規(guī)模經濟的特征與條件后，連鎖超市才有能力和實力來整合供應鏈，也才有資格滲透、發(fā)展供應商。連鎖經營發(fā)揮規(guī)模效益是超市發(fā)展制勝的重要秘訣。作為薄利多銷的超市更是要突出規(guī)模效益，而實現(xiàn)超市規(guī)模效益的重要途徑是積極開展連鎖經營、集團化。自從特許連鎖經營開始被一些大型連鎖超市公司采用以來，超市的規(guī)模迅速擴大。隨著我國人民生活水平的不斷提高，效率高、規(guī)?；①徫锃h(huán)境舒適的超級市場正在得到越來越多消費者的青睞，連鎖超市已經成為我國商業(yè)零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)。一些老牌國