第四章績(jī)效管理案例分析題及答案.docVIP

第四章 績(jī)效管理案例分析題及答案一、李某是某公司生產(chǎn)部門主管，該部門有20多名員工，其中既有生產(chǎn)人員又有管理人員。該部門采用的考評(píng)方法是排隊(duì)法，每年對(duì)員工考評(píng)一次。具體做法是：根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)給其打分，每個(gè)員工最高分為100分，上級(jí)打分占30%，同事打分占70%。在考評(píng)時(shí)，20多人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時(shí)很少與員工就工作中的問題進(jìn)行交流，只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)，才對(duì)所屬員工進(jìn)行打分排序。請(qǐng)分析（1）該部門在考評(píng)中存在哪些問題？（2）產(chǎn)生問題的原因是什么？1該部門在考評(píng)中存在的問題有：（1）考評(píng)方法不合理，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于生產(chǎn)人員和管理人員的考評(píng)，應(yīng)首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，而不能僅僅采用排隊(duì)法這一員工之間主觀比較的方法。（2）考評(píng)方式不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、工作過程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同，因此，應(yīng)采用不同的標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行考評(píng)，而不能混在一起互相打分。 （3）對(duì)生產(chǎn)人員和管理人員進(jìn)行考評(píng)時(shí)，都應(yīng)以上級(jí)考評(píng)為主，而不能以同級(jí)考評(píng)為主，這樣會(huì)影響考評(píng)的客觀公正性。 （4）主管平時(shí)缺少與員工的溝通，很少對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)，這影響了考評(píng)結(jié)果的客觀性。（5）績(jī)效考評(píng)應(yīng)按步驟進(jìn)行，這樣才能有效發(fā)揮績(jī)效考評(píng)的作用。（6）考評(píng)周期不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的考評(píng)周期不應(yīng)都為一年，生產(chǎn)人員應(yīng)相對(duì)短一些。2產(chǎn)生問題的原因是：（1）主管李某缺乏績(jī)效管理的相關(guān)知識(shí)，不能科學(xué)有效地在本部門實(shí)施績(jī)效管理。（2）績(jī)效管理目的不明確?？?jī)效管理的根本目的是促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而不僅僅是為了發(fā)放獎(jiǎng)金。二、某汽車有限公司為了提高公司的效益，樹立公司形象，形成文明禮儀風(fēng)氣，準(zhǔn)備對(duì)公司的售票員從以下幾方面進(jìn)行考評(píng)：（1）能有效地保證票款的收??；（2）微笑服務(wù)，禮貌用語(yǔ)；（3）注意儀表，形象良好；（4）熟悉相關(guān)線路的中轉(zhuǎn)情況；（5）熟悉沿途重要設(shè)施的分布情況。請(qǐng)根據(jù)以上內(nèi)容為售票員設(shè)計(jì)一張行為觀察量表，以評(píng)選出公司優(yōu)秀的員工。設(shè)計(jì)方案時(shí)需考慮各因素權(quán)重的不同。答：1表格設(shè)計(jì)中考慮行為發(fā)生頻率。2表格設(shè)計(jì)中考慮權(quán)重。3計(jì)算總分的。4設(shè)計(jì)總分所對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的。售票員行為觀察量表1能有效地保證票款的收取 權(quán)重從不 偶爾 有時(shí) 經(jīng)常 總是 1分 2分 3分 4分 5分 50% 2微笑服務(wù)，禮貌用語(yǔ) 從不 偶爾 有時(shí) 經(jīng)常 總是 1分 2分 3分 4分 5分 20%3注重儀表 ，形象良好 從不 偶爾 有時(shí) 經(jīng)常 總是1分 2分 3分 4分 5分 10%4熟悉相關(guān)線路的中轉(zhuǎn)情況 從不 偶爾 有時(shí) 經(jīng)常 總是1分 2分 3分 4分 5分 10% 5熟悉沿途的重要設(shè)施的分布情況 從不 偶爾 有時(shí) 經(jīng)常 總是1分 2分 3分 4分 5分 10% 總分=不足 尚可 良好 優(yōu)秀 1-3 3-4 4-4.5 4.5-5 三、慧能公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)?？?jī)效考評(píng)由人事部制定和實(shí)施。人事部在原有的考評(píng)制定基礎(chǔ)上制定出了中層干部考評(píng)辦法。在每年年底正式進(jìn)行考評(píng)之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考評(píng)方案。 考評(píng)小組由公司高層和各相關(guān)職能部門組成考評(píng)小組。考評(píng)的方式和程序通常包括被考評(píng)者寫述職報(bào)告，在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開全體員工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)（范圍涵蓋全體員工）向科級(jí)員工甚至全體員工征求意見、考評(píng)小組寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理。 考評(píng)的內(nèi)容包括3個(gè)方面：被考評(píng)單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考評(píng)者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況；下一步的打算。具體的考評(píng)細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、政治思想品德。 對(duì)于中層干部的考評(píng)完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明，并將具體的情況反饋給個(gè)人。盡管考評(píng)方案中明確說明考評(píng)與人事升遷、工資的升降等方面掛鉤，但是最后的結(jié)果總是不了了之。 對(duì)于中層干部的考評(píng)則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考評(píng)通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況來(lái)進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考評(píng)，無(wú)論總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評(píng)的人員，很難從主管處獲得自己業(yè)績(jī)優(yōu)劣的反饋，只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一次簡(jiǎn)單的排序?；卮穑海?）、慧能公司的績(jī)效管理存在哪些問題？（2）、如何才能克服這些問題？1、考評(píng)目的不清晰，需進(jìn)一步明確考評(píng)目的。2、考評(píng)缺乏科學(xué)性。3、考評(píng)周期不當(dāng)，對(duì)業(yè)務(wù)人員周期可以短一些，對(duì)管理人員周期可以長(zhǎng)一些，不能都統(tǒng)一在一年。4、缺乏績(jī)效面談。5、未與晉升，工資掛鉤。四、某公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候了，從主管到員工每個(gè)人都忐忑不安。公司采用強(qiáng)制分布式的末位淘汰法。到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)。將每個(gè)部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，分別占10%、20%、40%、20%、10%。如果員工有一次被排在最后一級(jí)，工資降一級(jí)。如果有兩次排在最后一級(jí)，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗。如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰。培訓(xùn)期間只領(lǐng)基本生活費(fèi)。 主管人員與員工對(duì)這種績(jī)效考核方法都很有意見。財(cái)務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么錯(cuò)誤，工作都完成的很好。把誰(shuí)評(píng)為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請(qǐng)了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報(bào)上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰(shuí)報(bào)上去呢？（08.11）請(qǐng)回答下列問題：請(qǐng)問財(cái)務(wù)部是否適合采用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考核？為什么答：（1）財(cái)務(wù)部不適合硬性分配法。其原因是：強(qiáng)制分布法是假設(shè)組織中員工的工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績(jī)效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。 從案例中可以看出，財(cái)務(wù)部門員工的工作行為與工作績(jī)效并不符合正態(tài)分布，員工業(yè)績(jī)之間的差距很小，不具備推行強(qiáng)制分布法的前提。 （2）該方法的優(yōu)缺點(diǎn)可以避免考評(píng)者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。 適用的范圍有限，如果員工的能力呈偏態(tài)分布，該方法就不適合了。 只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較每個(gè)員工的績(jī)效差距。 不能為診斷組織與員工工作中存在的問題提供準(zhǔn)確可靠的信息。 五、當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理老郭把最后12張績(jī)效評(píng)價(jià)表格放在一邊時(shí)，他想：“現(xiàn)在，最終完成了?！睂?duì)老郭來(lái)說，這是十分繁忙的一周，他負(fù)責(zé)管理某高速公路的一組養(yǎng)路工。幾天前，市長(zhǎng)途徑老郭的管區(qū)時(shí)，向該地區(qū)的總監(jiān)抱怨說幾條高速公路都需要維修。于是，總監(jiān)分配給老郭管理的養(yǎng)路工一個(gè)不尋常的任務(wù)。本周老郭接到人事辦公室的一個(gè)電話，稱他的績(jī)效評(píng)價(jià)工作已經(jīng)有些延誤了。老郭解釋了他的困境，但人事專員堅(jiān)持必須立即完成評(píng)價(jià)表。老郭又瀏覽了一遍績(jī)效評(píng)價(jià)表，準(zhǔn)備對(duì)所屬的工人進(jìn)行評(píng)價(jià)。該績(jī)效評(píng)價(jià)表格中表明了工作數(shù)量、工作質(zhì)量和合作態(tài)度等考評(píng)項(xiàng)目。每一項(xiàng)目將工人評(píng)為杰出、良好、一般、一般偏下或較差。由于老郭管理的養(yǎng)路工在本周已超額完成了工作，所以他將每位工人的工作量項(xiàng)目都記為“杰出”。小李對(duì)老郭的一個(gè)決定提出過異議，老郭決定修補(bǔ)一處路上的破損，而小李認(rèn)為這一小段路面應(yīng)當(dāng)被起掉重新鋪，他給小李在合作態(tài)度方面記為“一般”。但老郭在表格的評(píng)價(jià)欄中沒有記錄這一點(diǎn)，事實(shí)上，他在其他上的表現(xiàn)上也沒有做出評(píng)論。 每當(dāng)老郭想起小梁就有一種負(fù)罪感。他知道小梁表現(xiàn)不好，但他又覺得如果小梁發(fā)現(xiàn)他的分?jǐn)?shù)比其他工人都低，將會(huì)很難過。因而，他為了避免面臨尷尬，便給小梁記了同樣的分?jǐn)?shù)。老郭想：“無(wú)論如何，這些事情都很頭痛，而我真的不應(yīng)該使他們煩憂”。 當(dāng)老郭把績(jī)效評(píng)價(jià)表格疊起來(lái)，并將它們放入信封里準(zhǔn)備發(fā)出時(shí)，他臉上露出了笑容，他很高興已經(jīng)完成了績(jī)效評(píng)價(jià)任務(wù)。（1）、在老郭的績(jī)效評(píng)價(jià)中，你看出什么缺陷？（2）、你對(duì)老郭的績(jī)效評(píng)價(jià)有哪些建議？（1）、老郭的績(jī)效評(píng)價(jià)是典型的平均主義；團(tuán)隊(duì)績(jī)效的高低不能做為衡量個(gè)人績(jī)效的依據(jù)；沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)于自己的評(píng)價(jià)沒有及時(shí)收集證據(jù)資料（2）、將考核中的各類項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)制訂出來(lái)；平時(shí)做好各類績(jī)效及表現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集工作；為了增加考評(píng)的公正性，可以加多同事考評(píng)和自我考評(píng)；對(duì)老郭進(jìn)行培訓(xùn)六、某著名的跨國(guó)公司，在世界66個(gè)國(guó)家擁有233000名員工和340多個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國(guó)各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個(gè)公司運(yùn)營(yíng)時(shí)間都不長(zhǎng)，內(nèi)部管理制度建設(shè)還不完善，因此在績(jī)效考核中采用了設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)都比較簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)方法。生產(chǎn)人員和管理人員都是每個(gè)月進(jìn)行一次績(jī)效考核，考核的結(jié)果對(duì)員工的獎(jiǎng)金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績(jī)效考核方法存在著很多的問題，但是又無(wú)法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請(qǐng)了北京一家咨詢公司對(duì)企業(yè)的員工績(jī)效考核系統(tǒng)進(jìn)行診斷和改進(jìn)。 咨詢公司的調(diào)查人員在實(shí)驗(yàn)性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在中國(guó)的各個(gè)分公司都要求在員工的績(jī)效考核中將員工劃分為五個(gè)等級(jí)，其中，A代表最高水平，E則代表最低水平。按照規(guī)定，每次績(jī)效考核中要保證員工總體的4%-5%得到A等評(píng)價(jià)，20%的員工得到B等評(píng)價(jià)，4%-5%得到D等或E等評(píng)價(jià)，余下的大多數(shù)員工得到C等評(píng)價(jià)。員工績(jī)效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，績(jī)效占40%-50%，遵紀(jì)守法和其他方面的權(quán)重占20%-30%。被調(diào)查的員工認(rèn)為在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的工作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來(lái)說，績(jī)效考核雖然有一定的激勵(lì)作用，但是不太強(qiáng)烈。而且，評(píng)價(jià)的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門之間績(jī)效的差別。因此在一個(gè)整體績(jī)效一般的部門工作，即使工作能力一般的員工也可以得到比較高的評(píng)價(jià)（A或者B），而在一個(gè)整體績(jī)效好的部門，即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B。員工還指出，他們認(rèn)為績(jī)效考核是一個(gè)非常重要的問題，這不僅是因?yàn)榭己私Y(jié)果將影響到自己的獎(jiǎng)金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個(gè)對(duì)自己工作成績(jī)客觀公正的評(píng)價(jià)。員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確，在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績(jī)效不理想在很多情況下都是由于市場(chǎng)不景氣、自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不高造成的，這些因素都是自己通過努力無(wú)法克服的，但是，在評(píng)價(jià)中卻被評(píng)為C甚至D，所以覺得日前這種績(jī)效考核方法很不合理。問題：請(qǐng)針對(duì)該案例并結(jié)合自己實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)說明該公司績(jī)效考評(píng)存在什么問題及如何對(duì)方案進(jìn)行修改？該公司在績(jī)效管理中存在的問題：1）績(jī)效評(píng)價(jià)受員工與負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的工作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來(lái)說，績(jī)效考核雖然有一定的激勵(lì)作用，但是不太強(qiáng)烈；2）評(píng)價(jià)的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門之間績(jī)效的差別。因此在一個(gè)整體績(jī)效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評(píng)價(jià)(A或者B)，而在一個(gè)整體績(jī)效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B；3）員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。4）沒有針對(duì)不同部門分別設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)具體改進(jìn)方法：1）首先改進(jìn)強(qiáng)制分布法2）不同部門設(shè)計(jì)不同考評(píng)方案3）考評(píng)中要注意公正性，加強(qiáng)對(duì)主管人員公正性的監(jiān)督七、小王在一家私營(yíng)公司做基層主管已經(jīng)有三年了.這家公司在以前不是很重視績(jī)效考評(píng),但是依靠自己所擁有的資源,公司發(fā)展得很快.去年,公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān),至此,公司的績(jī)效考評(píng)制度才開始建立起來(lái),公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績(jī)效管理的具體要求. 在去年年終考評(píng)時(shí),小王的上司要同他談話,小王很是不安,雖然他一年來(lái)的工作很滿意,但是他不知道他的上司對(duì)此怎么看.小王是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人,除了工作上的問題,他不是經(jīng)常和他的上司來(lái)往.在談話中,上司對(duì)小王的表現(xiàn)總體來(lái)講是肯定的,同時(shí),指出了他在工作中需改進(jìn)的地方.小王也同意那些看法,他知道自己有一些缺點(diǎn).整個(gè)談話過程是令人愉快的,離開上司辦公室時(shí)小王感覺不錯(cuò). 但是當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評(píng)書面報(bào)告時(shí),小王感到震驚,并且難以置信,書面報(bào)告寫了他許多問題,缺點(diǎn),而他的成績(jī)優(yōu)點(diǎn)只有一點(diǎn)點(diǎn).小王覺得這樣的結(jié)果好像有點(diǎn)“不可理喻”小王從公司公布的“績(jī)效考評(píng)規(guī)則”上知道,書面考評(píng)報(bào)告是要長(zhǎng)期存檔的,這對(duì)小王今后在公司的工作影響很大.小王很是不安和苦惱.（1）、經(jīng)過績(jī)效面談后小王感到不安和苦惱,導(dǎo)致這樣的結(jié)果的原因何在?（2）、怎樣才能克服這些問題的產(chǎn)生?（1）、原因：公司的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)：公司上下對(duì)績(jī)效管理的目的不清小王的上司對(duì)小王有偏見；小王的上司沒有很好的績(jī)效面談技巧，不敢對(duì)小王談?wù)搯栴}與缺點(diǎn)。（2）、應(yīng)當(dāng)做到：考評(píng)前績(jī)效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化；考評(píng)過程要公正、公開、公平，考評(píng)者要注意收集績(jī)效信息考評(píng)結(jié)束要注意結(jié)果的反饋，共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。八、A公司是一家具有獨(dú)立生產(chǎn)能力的、中等規(guī)模餓醫(yī)藥股份公司，在國(guó)內(nèi)擁有十幾家公司和辦事處，經(jīng)濟(jì)效益較好，技術(shù)研發(fā)實(shí)力較強(qiáng)，雖然該公司發(fā)展較快，但它的績(jī)效管理系統(tǒng)存在很大的問題，特別是在工作績(jī)效的改進(jìn)方面一直裹足不前，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。（09.11）結(jié)合本案例回答以下問題：（1）該公司可以采取哪些具體的方法分析員工績(jī)效的差距？（2）該公司為了改進(jìn)并提高全員工的工作績(jī)效可以采取哪些策略？（1）采取的方法： 目標(biāo)比較法 水平比較法 橫向比較法（2）采取的策略： 預(yù)防性策略和制止性策略； 正向激勵(lì)策略和負(fù)向激勵(lì)策略； 組織變革策略與人事調(diào)整策略。九、富凱公司是一家超市連鎖公司，在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)大的客戶群，然而隨著幾家超市在當(dāng)?shù)亻_業(yè)，使富凱公司在當(dāng)?shù)氐匿N售額和日客戶量逐漸下降，該公司經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：公司下屬超市的硬件設(shè)施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有本質(zhì)區(qū)別，有的方面甚至還有優(yōu)勢(shì)。但一線人員在服務(wù)態(tài)度、責(zé)任心、主動(dòng)性和積極性等方面卻存在著較為嚴(yán)重的問題，為了改變這種現(xiàn)狀，該公司制定了一系列措施，其中包括要對(duì)員工的考評(píng)方式和內(nèi)容進(jìn)行全面調(diào)整。以前，公司將員工績(jī)效考評(píng)的核心和重點(diǎn)放在考察其完成任務(wù)多少上，現(xiàn)在，公司決定重點(diǎn)放在工作行為上，擬采用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法進(jìn)行員工績(jī)效考評(píng)，從而加大對(duì)員工工作積極性和主動(dòng)性的考評(píng)力度。（09.5） 請(qǐng)您結(jié)合本案例，回答以下問題：采用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法對(duì)營(yíng)業(yè)人員進(jìn)行考評(píng)，應(yīng)采取那些具體工作步驟?行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法具有哪些優(yōu)勢(shì)和不足?采用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法對(duì)營(yíng)業(yè)人員進(jìn)行考評(píng)，應(yīng)采取那些具體工作步驟?答：1)、進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡(jiǎn)潔的描述。 2)、建立績(jī)效評(píng)價(jià)的等級(jí)，一般為59級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義。3)、由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件做出重新分配，將他們歸入最適合的績(jī)效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。 4)、審核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)等級(jí)劃分的正確性，由第二組人員將績(jī)效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。 5)、建立行為錨定法的考評(píng)體系。 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法具有哪些優(yōu)勢(shì)和不足?答：優(yōu)勢(shì)：1)、對(duì)員工績(jī)效的考量更加精確。 2)、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)更加明確。 3)、具有良好的反饋功能。 4)、具有良好的連貫性。 5)、具有較高的信度。 6)、考評(píng)的維度清晰。 7)、各績(jī)效要素的相對(duì)獨(dú)立性強(qiáng)。 8)、有利于綜合評(píng)價(jià)判斷。 不足： 1)、設(shè)計(jì)和實(shí)施的費(fèi)用高。 2)、費(fèi)時(shí)費(fèi)力。 十、光華公司總經(jīng)理認(rèn)為，對(duì)管理人員評(píng)價(jià)的核心應(yīng)放在行為管理，而不僅是考察指標(biāo)完成了