海爾管理控制系統(tǒng)案例：技術(shù)層面上的管理.doc

海爾：技術(shù)層面上的管理作為冰箱制造商的海爾集團(tuán)成立于1984年，成立之初從德國(guó)Liberhaier公司進(jìn)口冰箱的生產(chǎn)技術(shù)。在下接下來(lái)的二十年里，海爾成為世界領(lǐng)先的白色家電制造商之一，在國(guó)際上一直被視為一個(gè)有抱負(fù)的，快速增長(zhǎng)的全球化中國(guó)品牌。該公司的品牌知名度，是在現(xiàn)任CEO張瑞敏于1984年接手海爾后，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中建立起來(lái)的。張瑞敏接手之初，該公司經(jīng)營(yíng)狀況一直很差，生產(chǎn)率低、工人技能差而且散漫、產(chǎn)品質(zhì)量也差，處于長(zhǎng)期虧損狀態(tài)。這期間，中國(guó)開(kāi)始轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，而大多數(shù)公司由于受糟糕的財(cái)務(wù)狀況和低生產(chǎn)力的限制，無(wú)法在企業(yè)管理上進(jìn)行改革。當(dāng)時(shí)，海爾的工人也缺乏紀(jì)律觀(guān)念，無(wú)視規(guī)則，對(duì)細(xì)節(jié)問(wèn)題沒(méi)有給予足夠的重視。張負(fù)擔(dān)著改變沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)和混亂的管理狀況以拯救公司的艱巨任務(wù)。逐漸，張建立了企業(yè)文化和企業(yè)守則，并更新了經(jīng)營(yíng)策略，建立了一個(gè)以激勵(lì)為基礎(chǔ)的管理控制系統(tǒng)。所有的這些轉(zhuǎn)變，使海爾成為一個(gè)世界級(jí)的品牌。海爾電子有限公司在香港聯(lián)交所上市，青島海爾有限公司在上海證券交易所上市。2005年，海爾的全球營(yíng)收美元12.8億美元見(jiàn)圖表1 。雖然張為海爾的成長(zhǎng)和完善的組織結(jié)構(gòu)感到自豪，但他相信，該公司面臨的迫在眉睫的挑戰(zhàn)之一是如何調(diào)整其結(jié)構(gòu)和流程，以應(yīng)對(duì)不斷變化的全球市場(chǎng)。張?jiān)?jīng)這樣形容海爾，“一年就像是馬拉松，一天就像是百米沖刺?！睆堈J(rèn)為，要讓海爾成為一個(gè)真正的全球性公司，讓雇員有一個(gè)持久工作動(dòng)力并能產(chǎn)生可持續(xù)的成果是必然要求。為了維持未來(lái)的增長(zhǎng)，海爾如何激勵(lì)員工達(dá)成更高績(jī)效目標(biāo)？海爾如何完善管理控制系統(tǒng)，以適應(yīng)公司的國(guó)際化戰(zhàn)略？什么是獲得最佳運(yùn)營(yíng)效率的最好方式？海爾如何協(xié)調(diào)分布在世界各地的員工，同時(shí)將他們有效地整合在一條完整的供應(yīng)鏈中？海爾的發(fā)展戰(zhàn)略在不到二十年時(shí)間里，海爾從瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)發(fā)展成為全球知名的品牌。其發(fā)展可分為四個(gè)階段的品牌創(chuàng)立 ，多元化，全球化和品牌全球化見(jiàn)圖表2 。1984年至1991年：重組與品牌創(chuàng)立1984年12月，張瑞敏成為海爾的前身，一家生產(chǎn)效率低下，虧損嚴(yán)重的企業(yè)青島電冰箱總廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)。青島冰箱是一家年銷(xiāo)售額1.88萬(wàn)美元，年虧損17.1萬(wàn)美元的集體企業(yè)。張瑞敏在工作的第一天就收到53辭職信。工人辭職的原因是之前的管理層虛假承諾，拖欠工資。張上任的第一個(gè)任務(wù)就是重新建立管理層和員工之間的信任。然而，當(dāng)張嘗試尋求銀行幫助時(shí)，他們拒絕了他的貸款請(qǐng)求，因?yàn)檎疀](méi)有給予集體企業(yè)財(cái)政上的優(yōu)先支持。因此，張不得不從農(nóng)村信用合作社借錢(qián)。除了經(jīng)濟(jì)拮據(jù)，張也需要解決工人紀(jì)律較差的和產(chǎn)品質(zhì)量低下的問(wèn)題，以挽救即將破產(chǎn)的企業(yè)。當(dāng)張第一次到工廠(chǎng)時(shí)，看到廠(chǎng)里的工人早晨八點(diǎn)鐘來(lái)上班，一個(gè)小時(shí)后離開(kāi);并且，工人拆下窗臺(tái)，并點(diǎn)燃窗戶(hù)以取暖，同時(shí)，工廠(chǎng)里面的衛(wèi)生狀況極差。張認(rèn)為，拯救企業(yè)第一步是塑造有職業(yè)道德一級(jí)紀(jì)律的工人。為此，他設(shè)定了13條規(guī)則，包括正確的如廁的習(xí)慣并禁止工人挪用公司財(cái)產(chǎn)。這些規(guī)則對(duì)成功打造守紀(jì)律的工人，提高工人的生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量而言是重要的第一步。接下來(lái)，張對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)實(shí)行嚴(yán)格的管理控制，。當(dāng)時(shí)，中國(guó)工廠(chǎng)大多關(guān)心產(chǎn)量，而銷(xiāo)毀不合格產(chǎn)品，是罕見(jiàn)的舉動(dòng)。為了增強(qiáng)工人間的產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)，張下令他的工人，將76臺(tái)不合格冰箱從庫(kù)房中拉出，他自己第一個(gè)用錘子銷(xiāo)毀了這些冰箱。這個(gè)有紀(jì)念意義的錘子現(xiàn)保存在海爾的博物館中。為塑造內(nèi)部的學(xué)習(xí)文化，張鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤的工人站在工廠(chǎng)地板上的紅色腳印內(nèi)，公開(kāi)分享將他們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)與其他人分享，同時(shí)也鼓勵(lì)先進(jìn)的工人分享優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。海爾之所以用“在教訓(xùn)中學(xué)習(xí)”，而不是最佳方式，是因?yàn)橛挟?dāng)時(shí)在中國(guó)的最佳實(shí)踐的知識(shí)有限。此外，海爾對(duì)其他國(guó)家的做法知之甚少。這種學(xué)習(xí)，讓海爾在它沒(méi)有高水平的工人的時(shí)候，能夠獲得來(lái)自德國(guó)的現(xiàn)代產(chǎn)品知識(shí)。后來(lái)，海爾開(kāi)始從日本和美國(guó)等國(guó)家學(xué)習(xí)，許多國(guó)外的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)因而被介紹到中國(guó)。為了限制海爾產(chǎn)品價(jià)格的整體下降，自1984年至1991年，該公司在改善客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量上投入了大量的精力，以使其有能力在不降價(jià)的情況下，保持其產(chǎn)品的整體競(jìng)爭(zhēng)力。因此，競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)現(xiàn)，他們不得不采用降價(jià)策略推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品以增加銷(xiāo)售。到1991年底，海爾以?xún)蓛|美金的銷(xiāo)售額成為國(guó)內(nèi)知名度最高的品牌。1991-1998年：多元化發(fā)展從1991年到1999年，海爾并購(gòu)了49家瀕臨倒閉的國(guó)有企業(yè)，并將業(yè)務(wù)范圍從單一的冰箱擴(kuò)大到一系列的白色家電，如洗衣機(jī)，空調(diào)及冰箱電視等。從1994年到1996年，中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)正在經(jīng)歷一場(chǎng)爆發(fā)性增加，需求和供給都急劇上升。在此期間，海爾的目標(biāo)是充分利用不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)，多元化地發(fā)展更多行業(yè)內(nèi)的頂尖品牌。1998-2005年：國(guó)際化在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成功后，海爾渴望打入國(guó)際市場(chǎng)。海爾看到了外銷(xiāo)的必要性，因?yàn)閲?guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，而這來(lái)自不斷強(qiáng)化的價(jià)格壓力。雖然中國(guó)的廉價(jià)勞動(dòng)力使得海爾和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，得以在海外市場(chǎng)上保持低價(jià)，在國(guó)內(nèi)的價(jià)格甚至更低，因?yàn)殚L(zhǎng)達(dá)十年之久的價(jià)格戰(zhàn)將家電市場(chǎng)變成了達(dá)爾文式的適者生存。中國(guó)加入加入世界貿(mào)易組織后，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。 “每跨國(guó)公司都在中國(guó)投資建廠(chǎng)“張說(shuō)。 “這里的利潤(rùn)已經(jīng)很低。如果我們不走出去，我們將，無(wú)法生存。海爾預(yù)計(jì)其將用“走出去”戰(zhàn)略，以提高其品牌的知名度。而在國(guó)際上，其將加大創(chuàng)新力度以改變自己“廉價(jià)商品生產(chǎn)者”的形象。海爾在海外市場(chǎng)經(jīng)歷了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，在開(kāi)始的時(shí)候，它想出口到德國(guó)。德國(guó)的零售商店不認(rèn)識(shí)海爾的品牌并拒絕銷(xiāo)售。為了證明它的產(chǎn)品與來(lái)自美國(guó)和意大利的產(chǎn)品一樣好，甚至更好。海爾將產(chǎn)品與其他品牌的產(chǎn)品一起送到歐洲實(shí)驗(yàn)室做檢測(cè)，為了保證公平，品牌標(biāo)簽被撤下。結(jié)果，海爾的品牌得到8分，而德國(guó)頂級(jí)品牌得到6分。這項(xiàng)測(cè)試結(jié)果震驚德國(guó)的分銷(xiāo)商，但獲得了他們的認(rèn)可。不久后，海爾開(kāi)始出口。為了與原有的白色家電品牌競(jìng)爭(zhēng)，海爾采取了“進(jìn)得來(lái)，站得穩(wěn)”的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略，首先進(jìn)軍利基迷你冰箱行業(yè)，然后逐步擴(kuò)大其產(chǎn)品。到1995年，海爾產(chǎn)品已出口30個(gè)國(guó)家和地區(qū)，包括日本，歐洲，非洲，中東和北美。1997年，海爾銷(xiāo)售額1.2億美元，其中三分之一來(lái)自國(guó)外。其產(chǎn)品組合擴(kuò)展到26大類(lèi)，超過(guò)7000種產(chǎn)品，1998年有一類(lèi)產(chǎn)品輸出量達(dá)到650萬(wàn)單位。2005年，海爾成立了18個(gè)海外貿(mào)易公司和超過(guò)十幾研發(fā)中心。2004年，海爾躋身第四大全球白色家電制造商。2006年起，截至2006年，海爾的產(chǎn)品組合已發(fā)展到96大類(lèi)，產(chǎn)品銷(xiāo)往世界各地超過(guò)100個(gè)國(guó)家。它擁有64個(gè)貿(mào)易公司，18個(gè)設(shè)計(jì)中心，30制造工廠(chǎng)和15個(gè)工業(yè)園區(qū)，在全球擁有50,000多名員工。從2006年起，海爾專(zhuān)注于建立其品牌在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上的影響力，更多得利用本地資源，設(shè)計(jì)，制造及分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。與此同時(shí)，海爾熱衷于獲得國(guó)際質(zhì)量和安全測(cè)試認(rèn)證，以證明其產(chǎn)品符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，就像西門(mén)子等全球知名品牌。管理控制系統(tǒng)概述企業(yè)文化和核心價(jià)值觀(guān)張先生認(rèn)為，一個(gè)公司要成功，無(wú)形資產(chǎn)總是比有形資產(chǎn)來(lái)得有價(jià)值。因此，他對(duì)此十分重視，建立了一套核心價(jià)值觀(guān)和企業(yè)文化，以維持員工的凝聚力。其中他最喜歡的格言是中國(guó)哲學(xué)家老子所說(shuō)的“柔能克剛”，張認(rèn)為只有當(dāng)公司看到了它的弱點(diǎn)，它才可以克服任何障礙，并最終成功。創(chuàng)新是海爾的核心企業(yè)文化。在公司內(nèi)部有一種看法認(rèn)為，“理念創(chuàng)新是先行者，戰(zhàn)略創(chuàng)新指引方向，組織創(chuàng)新提供良好的保障，技術(shù)創(chuàng)新提供先進(jìn)的生產(chǎn)工具，但市場(chǎng)創(chuàng)新才是關(guān)鍵。”為了打造一支強(qiáng)大的隊(duì)伍，海爾制定了一本雇員手冊(cè)詳細(xì)介紹公司的文化，并通過(guò)企業(yè)文化師來(lái)培訓(xùn)他們。隨著公司的發(fā)展，海爾的企業(yè)文化持續(xù)發(fā)展，并且聚焦于員工在組織內(nèi)部的個(gè)人成長(zhǎng)和個(gè)人追求的實(shí)現(xiàn)自1984-1991年，海爾實(shí)行OEC 管理系統(tǒng)（日清日畢），并提出相應(yīng)的口號(hào)“每天提高1 ”，以喚醒工人的責(zé)任心。每條生產(chǎn)線(xiàn)被歸入小規(guī)模的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，并規(guī)定了生產(chǎn)目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。雖然生產(chǎn)率和質(zhì)量與世界標(biāo)準(zhǔn)的差距是巨大的，但海爾認(rèn)為，一個(gè)接一個(gè)地解決問(wèn)題，一點(diǎn)一滴地改善，其追求的結(jié)果終將實(shí)現(xiàn)。根據(jù)新的計(jì)劃，目標(biāo)和實(shí)際產(chǎn)量之間的差異是以日為基本單位進(jìn)行計(jì)算的，每個(gè)團(tuán)隊(duì)必須要在同一天里想方設(shè)法改進(jìn)流程。每天下班前，如果任何生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)在生產(chǎn)過(guò)程中遇到問(wèn)題，他們必須整體重來(lái)，知道找到失敗的原因并克服它。這就是被海爾稱(chēng)為“問(wèn)題解決”的工作方式，它后來(lái)成為海爾文化的一個(gè)重要組成部分 在1991年至1998年期間的多元化階段，海爾的戰(zhàn)略目標(biāo)是加強(qiáng)整合被收購(gòu)公司的文化和管理系統(tǒng)。其中一個(gè)例子是洗衣機(jī)收購(gòu)：被收購(gòu)公司已在破產(chǎn)邊緣，也沒(méi)有系統(tǒng)的方法來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。海爾派出一個(gè)評(píng)估小組到該洗衣機(jī)公司，發(fā)現(xiàn)該公司在管理過(guò)程中沒(méi)有采取任何手段以對(duì)質(zhì)量控制負(fù)責(zé)，而是需要工人為事故承擔(dān)所有費(fèi)用。這是違背了海爾以“ 80/20 ”規(guī)則為管理實(shí)踐的，這一原則是指，任何管理或是產(chǎn)品方面出現(xiàn)的問(wèn)題，管理團(tuán)隊(duì)將承擔(dān)80 的責(zé)任，工人只需承擔(dān)20 。這種分擔(dān)責(zé)任方法不僅促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，也鼓勵(lì)了海爾的管理者們?cè)诠と碎_(kāi)始生產(chǎn)之前給其明確的指示，。因此，為了重振工人士氣和提高生產(chǎn)力，海爾的訪(fǎng)問(wèn)檢查組在洗衣機(jī)公司執(zhí)行了海爾的規(guī)則。海爾收購(gòu)了瀕臨破產(chǎn)的公司后三個(gè)月，該公司自成立以來(lái)取得了首次盈利。鏈接策略測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)海爾采用了結(jié)構(gòu)化和預(yù)定義的方式公布其戰(zhàn)略，將其戰(zhàn)略以量化的數(shù)字方式體現(xiàn)。例如，有“3 -1/3”策略，這意味著有三分之一的產(chǎn)品將在中國(guó)制造并在中國(guó)銷(xiāo)售，另外三分之一將在中國(guó)制造，并銷(xiāo)往海外市場(chǎng)，最后一三分之一將在海外制造和銷(xiāo)售。在國(guó)際舞臺(tái)上，海爾欲將自己打造成為全球化品牌，并采用“ 10 ，20 ， 30”戰(zhàn)略，使其海外銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的20%，海外利潤(rùn)占利潤(rùn)總額的30 ，而這要求其品牌價(jià)值達(dá)到10億美金。設(shè)置具體的，量化的目標(biāo)是深深嵌入海爾的管理文化的，這一設(shè)置方式甚至具體到渠道業(yè)務(wù)部層面。例如，一個(gè)生產(chǎn)部門(mén)有一個(gè)“ 0-6 - 10“的策略，這意味著該部門(mén)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)機(jī)器零故障，六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)和一個(gè)10秒的裝配效率（裝配線(xiàn)必須每10秒鐘降低一個(gè)單位） 。戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單元1998年，海爾改變其垂直的組織結(jié)構(gòu)，成為水平市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)見(jiàn)圖表8。從采購(gòu)、制造開(kāi)始，到營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售，訂單信息流，物流流和資金流被關(guān)聯(lián)起來(lái)。在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）系統(tǒng)推出不久之后，海爾新的結(jié)構(gòu)被當(dāng)做基礎(chǔ)建立起來(lái)。海爾將SBU系統(tǒng)稱(chēng)作迷你公司（“MMC”），因?yàn)閱T工被認(rèn)為是“企業(yè)家”，運(yùn)行自己的公司，或者被歸類(lèi)為“合作伙伴”。根據(jù)SBU系統(tǒng)，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)為公司創(chuàng)造價(jià)值，屬于利潤(rùn)中心，并成為該公司的內(nèi)部企業(yè)家。為了使這項(xiàng)工作生效，海爾設(shè)立了內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)。在內(nèi)部協(xié)商價(jià)格的基礎(chǔ)上，參考市場(chǎng)價(jià)格，以及對(duì)每個(gè)流程和工作崗位的性能評(píng)估系統(tǒng)和價(jià)值貢獻(xiàn)的分配制度。根據(jù)SBU系統(tǒng)，產(chǎn)品經(jīng)理有自己的業(yè)績(jī)報(bào)告，其中所有的業(yè)績(jī)計(jì)算將與SBU的“客戶(hù)” 相關(guān)聯(lián)，無(wú)論是內(nèi)部和外部。該獨(dú)立報(bào)告被用來(lái)計(jì)算各經(jīng)理創(chuàng)造的額外收入和價(jià)值 見(jiàn)圖表9 SBU的概念應(yīng)用的插圖和對(duì)個(gè)別員工的表現(xiàn)。市場(chǎng)鏈的工作流程被視為企業(yè)員工的商業(yè)行為。換句話(huà)說(shuō)， SBU的概念從業(yè)務(wù)單位滲透到了員工層面。產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)所有與成本有關(guān)的產(chǎn)品銷(xiāo)售負(fù)責(zé)，他們會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)生高附加值產(chǎn)品的銷(xiāo)售行為，包括“銷(xiāo)售”給其他部門(mén)。其結(jié)果是，產(chǎn)品經(jīng)理通過(guò)提供獎(jiǎng)勵(lì)積極鼓勵(lì)自己的下屬達(dá)成目標(biāo)，。 見(jiàn)圖表10運(yùn)行MMC 。這種公司內(nèi)嵌公司的結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了海爾如何激勵(lì)員工更積極主動(dòng)地識(shí)別市場(chǎng)的需求，滿(mǎn)足客戶(hù)，這創(chuàng)造了一個(gè)緊密的溝通網(wǎng)絡(luò)和健康的勞動(dòng)力競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。對(duì)海爾而言，SBU系統(tǒng)設(shè)立的目的是幫助公司實(shí)現(xiàn)三大目標(biāo)：1。從員工的視角看，海爾希望SBU系統(tǒng)激勵(lì)員工成為該創(chuàng)新公司的的主要手段。2。從公司的角度看，海爾希望SBU系統(tǒng)加強(qiáng)海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果每一位員工變得更勝任和能夠激勵(lì)自我，則其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)發(fā)現(xiàn)很難復(fù)制海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，。3。從客戶(hù)的角度看，海爾希望SBU系統(tǒng)將有助于提升客戶(hù)忠誠(chéng)度，如果每個(gè)員工都能快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，客戶(hù)需求一定能被滿(mǎn)足見(jiàn)圖表11。1998年，海爾還建立一個(gè)叫做企業(yè)資源規(guī)劃（ ERP ）的系統(tǒng)，以簡(jiǎn)化從采購(gòu)，生產(chǎn)到銷(xiāo)售的整個(gè)供應(yīng)鏈。海爾的海外業(yè)務(wù)ERP系統(tǒng)特別有用，幫助設(shè)定采購(gòu)訂單和客戶(hù)訂單的最后期限，使生產(chǎn)及時(shí)有序地開(kāi)展。所有的變化作出購(gòu)買(mǎi)和客戶(hù)訂單的需要核準(zhǔn)的管理團(tuán)隊(duì)，以保持一致性。由于海爾擴(kuò)大海外市場(chǎng)，其內(nèi)部的績(jī)效評(píng)估和共享系統(tǒng)也延伸到其海外辦事處，但與國(guó)內(nèi)不同的是，其更適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕土?xí)俗。此外，流程管理系統(tǒng)的出現(xiàn)，也提升了海爾的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的國(guó)際水平。價(jià)值創(chuàng)新的回報(bào)海爾希望每一個(gè)員工在組織內(nèi)可以創(chuàng)造價(jià)值，甚至對(duì)那些在成本中心工作的員工而言。海爾采用市場(chǎng)占有率來(lái)確定雇員的工資水平，最重要的是，海爾鼓勵(lì)員工通過(guò)增加公司價(jià)值來(lái)獲取額外收入。海爾認(rèn)為，每一位員工都是自己事業(yè)的所有者正式的頭銜和基本月薪只表示這項(xiàng)事業(yè)的大小和特殊產(chǎn)品部門(mén)的天然屬性他們應(yīng)該積極創(chuàng)造價(jià)值，以獲得他們的獎(jiǎng)金。在海爾使用的SBU系統(tǒng)改變公司的員工考核方案之前，廠(chǎng)里工人的績(jī)效評(píng)估感很低。 SBU系統(tǒng)通過(guò)后，管理團(tuán)隊(duì)將績(jī)效目標(biāo)（例如，輸出量）下放至部門(mén)主管，這讓部門(mén)主管們自覺(jué)地計(jì)算自己部門(mén)的產(chǎn)品輸出量。超過(guò)生產(chǎn)目標(biāo)的所有部門(mén)有資格獲得獎(jiǎng)金。因此，員工熱衷于為部門(mén)創(chuàng)造額外價(jià)值，因?yàn)檫@可以轉(zhuǎn)化為他們自己的獎(jiǎng)金。在海爾內(nèi)部，每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理都為一組產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)負(fù)責(zé)，并且每天都在關(guān)注損益表。產(chǎn)品經(jīng)理都將利潤(rùn)指標(biāo)利與商店的銷(xiāo)售水平，推廣成本和員工成本等關(guān)聯(lián)，財(cái)務(wù)部將給予利潤(rùn)的統(tǒng)計(jì)給予產(chǎn)品經(jīng)理銷(xiāo)售建議（即捆綁銷(xiāo)售，貼現(xiàn)等）（見(jiàn)下文的更詳細(xì)說(shuō)明金融部門(mén)的作用） 。產(chǎn)品經(jīng)理積極制定新的銷(xiāo)售策略，因?yàn)樗麄兊氖杖肱c產(chǎn)品的銷(xiāo)售密切相關(guān)。海爾也鼓勵(lì)產(chǎn)品經(jīng)理，銷(xiāo)售更多的高利潤(rùn)產(chǎn)品，并產(chǎn)生更多直接從工廠(chǎng)進(jìn)行的銷(xiāo)售，以降低倉(cāng)儲(chǔ)成本。產(chǎn)品經(jīng)理能獲得直接銷(xiāo)售高利潤(rùn)產(chǎn)品的額外獎(jiǎng)金以及一個(gè)直接從工廠(chǎng)銷(xiāo)售的傭金。通過(guò)這樣做，海爾鼓勵(lì)產(chǎn)品經(jīng)理不能僅著眼于簡(jiǎn)單地增加銷(xiāo)售額，而同時(shí)要關(guān)注利潤(rùn)率。最明顯的區(qū)別是，海爾的產(chǎn)品經(jīng)理角色的作用是積極參與海爾的標(biāo)準(zhǔn)銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)管理，并且不僅在產(chǎn)品設(shè)計(jì)，而且在產(chǎn)品的供應(yīng)。而標(biāo)準(zhǔn)的銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的作用將出售任何商品供應(yīng)海爾的產(chǎn)品經(jīng)理將調(diào)整產(chǎn)品以適應(yīng)市場(chǎng)，最大限度地直接供貨，并最大限度地減少庫(kù)存。績(jī)效考核體系具有高透明度。部門(mén)主管將在一個(gè)開(kāi)放的工廠(chǎng)區(qū)域內(nèi)，放置一塊黑板，并更新工人各自的生產(chǎn)量，讓每個(gè)人都可以看到的結(jié)果。這創(chuàng)造了一個(gè)在此之前不僅部門(mén)之間，而且也有個(gè)別工人缺乏的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。曾經(jīng)有一種說(shuō)法在工人中間流傳，在過(guò)去，是工廠(chǎng)推著工人走，現(xiàn)在是工人誰(shuí)努力誰(shuí)就將表現(xiàn)得好。雖然海爾改進(jìn)了他的績(jī)效評(píng)估體系，但它的員工流動(dòng)率卻能夠維持一個(gè)穩(wěn)定的水平，成為最受大學(xué)畢業(yè)生歡迎的雇主。在全體員工中，海爾實(shí)施了“ 10-10 ”計(jì)劃，為排名前10 的員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)和并且淘汰排名最后10的員工 。人人力資源部也將按照預(yù)先確定的績(jī)效目標(biāo)，向全體員工發(fā)送月度報(bào)告以告知他們的績(jī)效水平。海爾還通過(guò)了一組基于預(yù)定規(guī)則的嚴(yán)格的管理控制系統(tǒng)。例如，財(cái)務(wù)部通過(guò)監(jiān)督所有部門(mén)主管所作出的財(cái)務(wù)決定。它可以推翻所有部門(mén)主管做出的，不符合管理層制定的規(guī)則的決定。財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)提供“咨詢(xún)”，“業(yè)務(wù)支持”和“銀行”服務(wù)，海爾的財(cái)務(wù)部在業(yè)務(wù)流程管理中發(fā)揮了重要作用。該部門(mén)的服務(wù)遍及海爾的各業(yè)務(wù)單位和世界各地的市場(chǎng)中心。隨著其全球擴(kuò)張，海爾的設(shè)想建設(shè)一個(gè)世界級(jí)的財(cái)務(wù)體系，并且它已經(jīng)制定了一個(gè)發(fā)展計(jì)劃，以引導(dǎo)財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行流程再造和建立標(biāo)準(zhǔn)化的平臺(tái)，建立共享服務(wù)，并旨在成為行業(yè)標(biāo)桿2010 見(jiàn)圖表12文化財(cái)政部門(mén)根據(jù)企業(yè)的愿景，在“創(chuàng)新”和“市場(chǎng)導(dǎo)向”的基礎(chǔ)上，打造了它自己的部門(mén)文化并實(shí)現(xiàn)高附加值的服務(wù)。該部門(mén)高度重視人力資源，并認(rèn)為留住員工的最重要的一步是能夠在經(jīng)理和他們的下屬之間建立一個(gè)和諧的工作環(huán)境。財(cái)務(wù)部門(mén)的使命、愿景和目標(biāo)如下：使命：在提供服務(wù)方面力求卓越。愿景：通過(guò)制定了一套財(cái)務(wù)運(yùn)作體系，以在同行業(yè)中擁有最好的表現(xiàn)，。目標(biāo)：（1）制定一個(gè)同步的工藝流程和共享服務(wù)的全球性的財(cái)務(wù)平臺(tái);（2）培養(yǎng)快速反應(yīng)，準(zhǔn)確和有附加值的服務(wù)文化;（3）建立一支在領(lǐng)導(dǎo)力和技能方面都十分強(qiáng)大的全球團(tuán)隊(duì)。財(cái)務(wù)部在文化發(fā)展中使用下列準(zhǔn)則：通過(guò)公平，尊重，關(guān)懷和負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)力以構(gòu)建和諧。培育學(xué)習(xí)型組織，鼓勵(lì)員工更新他們的財(cái)務(wù)和管理知識(shí)和并走向領(lǐng)導(dǎo)崗位。建立一個(gè)公平的績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)，以獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰員工。像關(guān)心他們的工作一樣關(guān)心員工個(gè)人，建立良好的團(tuán)隊(duì)合作文化。在財(cái)務(wù)部，這些準(zhǔn)則像座右銘一樣深入員工之中：“發(fā)展自我尊重;達(dá)到自律，遵守規(guī)則，尊重他人;專(zhuān)注于你的工作，顧全“大局”，積極主動(dòng)提供服務(wù);誠(chéng)實(shí)”。事實(shí)上，海爾已建立了100條財(cái)務(wù)部門(mén)的道德規(guī)則，其中60條指引實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和在工作中相關(guān)的各種違規(guī)行為。員工應(yīng)該知道的。在一般情況下，準(zhǔn)則分為九個(gè)部分：基本規(guī)則，責(zé)任，服務(wù)，質(zhì)量，罰款政策，預(yù)算，團(tuán)隊(duì)合作，學(xué)習(xí)和敬業(yè)精神。違規(guī)行為由一個(gè)三級(jí)懲罰制度進(jìn)行懲罰，員工給予其違規(guī)類(lèi)型接受不同等級(jí)的懲罰。財(cái)務(wù)部的結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)部分為八大部分，見(jiàn)圖表13 ，而且每一個(gè)部分都繼續(xù)細(xì)分下去：trategy中心：協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)（ CFO “ ）制定發(fā)展計(jì)劃，管理項(xiàng)目和協(xié)調(diào)新的投資項(xiàng)目標(biāo)。預(yù)算中心：統(tǒng)籌和準(zhǔn)備公司的中長(zhǎng)期預(yù)算，每月跟蹤關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，制定預(yù)算計(jì)劃和計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，組織業(yè)務(wù)單位分析業(yè)務(wù)活動(dòng)，并提供評(píng)估報(bào)告。共享服務(wù)中心：準(zhǔn)備會(huì)計(jì)和稅務(wù)報(bào)告，保存會(huì)計(jì)記錄，提供費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)服務(wù)，制定稅收籌劃，稅務(wù)和法律咨詢(xún)，并為整個(gè)公司設(shè)置統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策。財(cái)務(wù)服務(wù)中心：提供預(yù)算咨詢(xún)，業(yè)務(wù)支持，內(nèi)部控制，績(jī)效管理和決策，支持國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)單位的生產(chǎn)和采購(gòu)，。庫(kù)存中心：托管企業(yè)資本基金，企業(yè)提供融資服務(wù)單位和中心，建立了企業(yè)公司的融資策略和流程，成本的降低資本金，營(yíng)運(yùn)資金及投資基金的增強(qiáng)回報(bào)值，協(xié)助大型海外投資項(xiàng)目的融資，管理信貸和貨幣風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制中心：建立內(nèi)部控制系統(tǒng)，評(píng)估業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行內(nèi)部操作，共同經(jīng)營(yíng)，開(kāi)展外部審計(jì)，審計(jì)和監(jiān)察金融IT基礎(chǔ)設(shè)施和流程再造。財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)的一個(gè)重要的位置是企業(yè)財(cái)務(wù)人員（ BFO ） ，其主要作用是在實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，并協(xié)助業(yè)務(wù)單位實(shí)施內(nèi)部控制; BFO在CFO和部門(mén)經(jīng)理的監(jiān)督下工作。他或她是負(fù)責(zé)監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)規(guī)劃和實(shí)施商務(wù)中心，包括協(xié)助業(yè)務(wù)單位來(lái)用自己的預(yù)算計(jì)劃，根據(jù)對(duì)企業(yè)的預(yù)算計(jì)劃。BFO也負(fù)責(zé)招聘和培訓(xùn)業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)人員，并在國(guó)家會(huì)計(jì)政策的基礎(chǔ)上實(shí)施企業(yè)的會(huì)計(jì)政策。他們擔(dān)任業(yè)務(wù)單位的顧問(wèn)提供產(chǎn)生額外利潤(rùn)的意見(jiàn)，通過(guò)削減成本，資源優(yōu)化和風(fēng)險(xiǎn)分析等除了從規(guī)劃和分析， BFOS也在橋接不同業(yè)務(wù)單元之間的溝通起到了一定作用。財(cái)務(wù)部的作用SBU制度下，財(cái)政部門(mén)必須在一個(gè)傳統(tǒng)的公司中作為新的和額外的角色，承擔(dān)責(zé)任。在新的每日?qǐng)?bào)告機(jī)制下，財(cái)務(wù)人員越來(lái)越注重提前規(guī)劃和咨詢(xún)服務(wù)，而不是事后的數(shù)據(jù)分析。安裝ERP允許財(cái)務(wù)部在會(huì)計(jì)制度下進(jìn)行詳細(xì)分配個(gè)別員工的收入和成本，以計(jì)算他們的獎(jiǎng)金或他們?cè)斐傻膿p失預(yù)算和標(biāo)桿大約在每年的8月和9月，海爾將為來(lái)年進(jìn)行預(yù)算審查和戰(zhàn)略規(guī)劃。每個(gè)產(chǎn)品部門(mén)根據(jù)職能分工，將有代表參加在全公司范圍內(nèi)的預(yù)算會(huì)議。當(dāng)來(lái)自頂層管理團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和預(yù)算確定后，每個(gè)產(chǎn)品組的BFO會(huì)建議他或她各自的部門(mén)（生產(chǎn)，銷(xiāo)售，售后服務(wù)等）以此為基準(zhǔn)設(shè)立目標(biāo)。各地區(qū)市場(chǎng)的總經(jīng)理也將與他或她的下屬溝通的預(yù)算計(jì)劃，詳細(xì)到在每間零售商店工作的每個(gè)銷(xiāo)售人員，。因此，企業(yè)的預(yù)算計(jì)劃下放到到個(gè)人層面，包括營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，產(chǎn)品型號(hào)和銷(xiāo)售目標(biāo)看展覽14。在最高層，各部門(mén)每月檢視企業(yè)預(yù)算，檢視實(shí)際之初與預(yù)算之間的差別和預(yù)測(cè)在未來(lái)3個(gè)月內(nèi)的預(yù)算情況。在個(gè)人層面上，部門(mén)預(yù)算有三個(gè)等級(jí)型號(hào)：行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，基準(zhǔn)和現(xiàn)狀。參考行業(yè)標(biāo)桿員工被賦予了基準(zhǔn)，例如，冰箱制造部門(mén)工人將參照惠而浦公司（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的基準(zhǔn)。對(duì)于在北京國(guó)美電器的產(chǎn)品經(jīng)理，他或她還需要對(duì)類(lèi)似行業(yè)性能基準(zhǔn)產(chǎn)品。同時(shí)，海爾將密切監(jiān)控行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，微調(diào)性能指標(biāo)。例如，在過(guò)去的20年間，流動(dòng)比率及速動(dòng)比率經(jīng)歷了翻天覆地的變化，。海爾一直在監(jiān)測(cè)，以評(píng)估和調(diào)整自身的這些變化性能標(biāo)準(zhǔn)。已經(jīng)建立起有競(jìng)爭(zhēng)力的測(cè)量系統(tǒng)，通過(guò)使用一組基準(zhǔn)利潤(rùn)底線(xiàn)的措施。每個(gè)員工必須增長(zhǎng)一定百分點(diǎn)以上的基準(zhǔn)利潤(rùn)率才被視為有“競(jìng)爭(zhēng)力” 。如果他們未能實(shí)現(xiàn)它，他們需要了解他們失敗的原因，并制定方案去克服它?；趦r(jià)值的管理在過(guò)去，海爾財(cái)務(wù)部門(mén)的作用只是檢視業(yè)務(wù)表現(xiàn)及提供以后會(huì)計(jì)期間的預(yù)算。 SBU系統(tǒng)推出后，所有的工作人員在財(cái)務(wù)部門(mén)改變從“警察”成為“顧問(wèn)” ，以每天積極為業(yè)務(wù)單位提供意見(jiàn)的方法來(lái)提高他們的績(jī)效。財(cái)務(wù)部門(mén)更側(cè)重于“以正確的方式做正確的事情” ，并為公司創(chuàng)造最大價(jià)值。作為一個(gè)內(nèi)部的“財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)” ，它的服務(wù)包括審計(jì)，財(cái)務(wù)規(guī)劃和資產(chǎn)管理。他像任何其他正常的業(yè)務(wù)往來(lái)一樣，與其他部門(mén)簽訂合同，為這些部門(mén)提供服務(wù)，并收取費(fèi)用。如果這些部門(mén)使用財(cái)務(wù)部門(mén)的服務(wù)，并獲得利益回報(bào)（例如，降低成本），財(cái)務(wù)部將按照合同規(guī)定，獲得服務(wù)收入。另一方面，如果財(cái)務(wù)部門(mén)未能創(chuàng)造價(jià)值或產(chǎn)生虧損的，它會(huì)受到懲罰。財(cái)務(wù)部門(mén)每一個(gè)員工一年四季都有一個(gè)帳戶(hù)來(lái)跟蹤他或她的那份獎(jiǎng)金或罰款。到今年年底，員工可以拿出預(yù)確定股的現(xiàn)金紅利或使用積分換取的培訓(xùn)