KPI設(shè)定與績效管理培訓(xùn).ppt

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理專題培訓(xùn)二零零三年十月 WerealizethevalueofpeopleTM 培訓(xùn)議程 第一部分 9 00 9 40人力資源管理戰(zhàn)略明晰績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析公司各部門 各級主管 員工在績效管理體系中的角色和職責(zé)定位第二部分 9 40 10 20以平衡計(jì)分卡為核心的部門績效管理方法論述綜合考慮結(jié)果和過程的員工個(gè)人績效管理方法論述案例分析 培訓(xùn)議程 第三部分 10 30 12 00系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義 及其在公司績效管理體系 薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機(jī)制關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程確定方法介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的質(zhì)量測試體系和關(guān)聯(lián)性考察案例分析第四部分 1 30 2 30系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門 團(tuán)隊(duì)和個(gè)人層面的分解方法體系KPI指標(biāo)體系的更新和管理案例分析 培訓(xùn)議程 第五部分 2 40 3 10績效考核評分中的常見誤區(qū)績效考核的及時(shí)有效性及考核結(jié)果的應(yīng)用介紹以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍的建立綜述 培訓(xùn)目的 績效管理理念的清晰公司業(yè)務(wù)與管理人員在績效管理工作中角色的定位部門與個(gè)人績效管理流程的知曉績效管理與考核的具體技術(shù)的掌握 第一部分 人力資源管理戰(zhàn)略明晰績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析公司各部門 各級主管 員工在績效管理體系中的角色和職責(zé)定位 二 一 部門一 部門二 部門三 流程 市場 產(chǎn)品 服務(wù) 戰(zhàn)略目標(biāo) 績效管理的基本策略指導(dǎo) 戰(zhàn)略 部門與流程 績效管理的基本策略指導(dǎo) 部門和個(gè)人的績效管理都是建立在公司戰(zhàn)略 流程及其相關(guān)的部門設(shè)置的基礎(chǔ)之上部門的績效管理的考察維度應(yīng)放到公司整體的大背景下考慮部門的績效管理既要考察部門對業(yè)績的實(shí)現(xiàn)程度 同時(shí)也要考察與其他部門之間的相互協(xié)作 以及自身業(yè)務(wù)管理和員工素質(zhì)的提高 績效管理的基本含義 績效是員工對崗位職責(zé)的實(shí)現(xiàn)程度 反映了員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn) 業(yè)績表現(xiàn)影響公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 直接關(guān)系公司的生存和發(fā)展不斷改善和提高員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)是人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是越來越多的公司關(guān)注和努力的工作方向 人力資源管理解決方案 構(gòu)化與聯(lián)動效應(yīng) 組織架構(gòu)和宏觀業(yè)務(wù)流程 崗位分析崗位評估 績效管理體系 薪酬體系 培訓(xùn)與發(fā)展 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 企業(yè)文化 招聘制度 晉升制度 人力資源管理戰(zhàn)略 愿景 使命 價(jià)值觀 企業(yè)戰(zhàn)略方向與績效指標(biāo) 戰(zhàn)略方向 戰(zhàn)略意圖 業(yè)務(wù)策略 理解影響成功的關(guān)鍵因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) KPIs 業(yè)務(wù)績效驅(qū)動因素分析 績效管理體系 薪酬激勵體系 戰(zhàn)略方向藍(lán)圖 價(jià)值驅(qū)動因素分析 韜睿咨詢的價(jià)值樹分析可以系統(tǒng) 科學(xué)地建立企業(yè) 部門以及個(gè)人的關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 績效管理的基本操作流程 圖例 績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性分析 PerformanceManagementProcess 協(xié)助企業(yè)根據(jù)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)明確績效哲學(xué)與流程 建立價(jià)值樹分析體系分析各業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績對股東價(jià)值的驅(qū)動優(yōu)先級 制作績效目標(biāo)設(shè)定表格協(xié)助企業(yè)制定個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo) 部門 團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的績效目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致員工 團(tuán)隊(duì)對企業(yè)以及個(gè)人的績效目標(biāo)的認(rèn)同程度建立員工行為與企業(yè)價(jià)值之間的系統(tǒng)聯(lián)系 保持目標(biāo)的一致性 EnterpriseBalancedScorecard TopExecutives CEOBU StaffFunctionHeads Top200Employees GoalsDerivedfromBusinessPlans SalariedEmployeesBelowOfficer 建立企業(yè)的績效目標(biāo)制定基本流程 并保證 Customer Satisfaction Customer Satisfaction Finalize Develop CustomerSatisfaction Measure Product Service Quality CustomerValue Easeof DoingBusiness Understanding Knowledgeof CustomerNeeds Price Competitiveness DeliveryTimeliness Flexibility CustomerSatisfaction Improvement Creative Innovative Solutions Key Customer Prospect Interviews Developbaseline componentsofdata andmeasure Leveraging Technology Capabilities CustomerService Support Responsiveness Measurement Communicationof Benefits DeliveryForecasting Accuracy ProductAvailability LeadTime Returns Rework Accuracy AccountManagement Execution ResourceAvailability 績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析 激勵理論的歷史演進(jìn)過程X理論人是自私的 激勵只能靠金錢刺激和經(jīng)濟(jì)懲罰亞當(dāng) 斯密泰勒 胡蘿卜加大棒 Y理論人是有多種需要的 不斷追求自我實(shí)現(xiàn)的以滿足人的需要作為激勵的重要條件 需求 滿足 成就動機(jī)理論不是滿足一切需要都能調(diào)動積極性強(qiáng)烈的成功需要洛克 休斯 目標(biāo)設(shè)置理論 績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析 激勵理論的幾種主要思想馬斯洛 需求層次理論 生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要弗魯姆 期望理論 F E VV是目標(biāo)效價(jià) 指人對目標(biāo)價(jià)值的判斷 如果實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對人很有價(jià)值 人的積極性就高 反之就低 E是期望值指人對目標(biāo)可能性的估計(jì) 如果覺得實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大 就努力爭取 激勵程度就高 反之就低E和V都是主觀的期望管理亞當(dāng)斯的 公平理論 績效管理機(jī)構(gòu)的完善 在董事會中組建薪酬績效委員會 主要職能可以歸納為 制定公司高級管理人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn) 每年根據(jù)公司效益和個(gè)人業(yè)績及同行業(yè)水平對高級管理層的薪酬方案進(jìn)行審核 提交董事會審核 負(fù)責(zé)審查核定員工薪酬分配 向董事會報(bào)告有關(guān)薪酬事項(xiàng) 并完成董事會交辦的薪酬管理的其他事項(xiàng)研究討論并確定公司績效管理評價(jià)體系 負(fù)責(zé)制定高級管理人員績效管理與考核的標(biāo)準(zhǔn) 并進(jìn)行考核在公司中組建績效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)小組 主要職能可以歸納為 對績效指標(biāo)進(jìn)行分解與溝通 將公司的目標(biāo)上傳下達(dá) 定期對現(xiàn)有的績效考核體系進(jìn)行審閱 根據(jù)現(xiàn)狀對現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行更新和調(diào)整協(xié)調(diào)公司各部門組織進(jìn)行定期的績效考核評審 監(jiān)督部門層面業(yè)績考核的正常進(jìn)行 協(xié)調(diào)各部門與人力資源部組織進(jìn)行個(gè)人層面業(yè)績考核的正常進(jìn)行 績效管理機(jī)構(gòu)的完善 績效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)核心小組的構(gòu)成可以為 公司總經(jīng)理 副總經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理績效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)外圍小組的構(gòu)成不僅包括以上成員 還包括各業(yè)務(wù)與管理部門的負(fù)責(zé)人 各成員在績效管理與考核中的角色定位 總經(jīng)理在董事會的總體要求指導(dǎo)下 明確公司層面的業(yè)績指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)公司績效管理與考核小組 將公司目標(biāo)分解至部門層面 與各部門負(fù)責(zé)人就業(yè)績目標(biāo)構(gòu)成及具體實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行溝通 達(dá)成一致在董事會的總體要求指導(dǎo)下 明確進(jìn)行部門考核的時(shí)間表 監(jiān)督部門考核的正常進(jìn)行依據(jù)公司績效管理制度和部門考核結(jié)果 領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對各部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行評估 對部門總經(jīng)理在本考核期間內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)根據(jù)公司的人力資源政策 與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通 對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎勵 懲戒 職位調(diào)整或業(yè)務(wù) 管理技能培訓(xùn)等 各成員在績效管理與考核中的角色定位 副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理與與各部門負(fù)責(zé)人就業(yè)績目標(biāo)構(gòu)成及具體實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行溝通 達(dá)成一致協(xié)調(diào)分管各部門組織開展業(yè)績考核 保證考核時(shí)間的準(zhǔn)確執(zhí)行協(xié)助總經(jīng)理監(jiān)督考核流程的正常運(yùn)行 保證考核過程的客觀公正協(xié)助總經(jīng)理與各部門負(fù)責(zé)人溝通考核結(jié)果 監(jiān)督對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行的獎勵 懲戒 職位調(diào)整或業(yè)務(wù) 管理技能培訓(xùn)等措施的落實(shí) 各成員在績效管理與考核中的角色定位 財(cái)務(wù)部組織公司財(cái)務(wù)人員 會同公司決策層 為各部門業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值的制定提供數(shù)據(jù)支持 結(jié)合公司預(yù)算體系 明確公司對各部門的業(yè)績實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的要求 在各部門業(yè)績考核中 協(xié)同人力資源部 提供必要的業(yè)績統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)根據(jù)公司的人力資源政策 協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通 會同人力資源部門落實(shí)對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎勵 懲戒等 各成員在績效管理與考核中的角色定位 人力資源部為公司建議部門業(yè)績考核流程 提供業(yè)績管理與考核的工具 包括目標(biāo)制定的方法 部門考核指標(biāo)體系等 將相關(guān)的流程與工具等信息與公司決策層及各部門負(fù)責(zé)人溝通在公司領(lǐng)導(dǎo)的總體安排下 組織進(jìn)行部門考核工作 記錄考核過程與考核結(jié)果根據(jù)公司的人力資源政策 協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通 會同財(cái)務(wù)部門落實(shí)對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎勵 懲戒 職位調(diào)整或業(yè)務(wù) 管理技能培訓(xùn)等 各成員在績效管理與考核中的角色定位 各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人在目標(biāo)制定的過程中 結(jié)合歷史與行業(yè)數(shù)據(jù)及公司的預(yù)算要求 與公司進(jìn)行協(xié)商 就所在部門指標(biāo)體系的構(gòu)成和目標(biāo)與公司達(dá)成一致配合公司組織的部門業(yè)績考核的時(shí)間和流程安排 就本考核期間本部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)接受公司的評價(jià) 與公司領(lǐng)導(dǎo)就評價(jià)結(jié)果進(jìn)行溝通 各成員在績效管理與考核中的角色定位 員工本人與部門主管就自身業(yè)績目標(biāo)或工作要求達(dá)成共識在自身崗位職責(zé)范圍內(nèi)開展工作 以實(shí)現(xiàn)公司期望達(dá)成的業(yè)績目標(biāo) 在工作過程中就發(fā)生的有關(guān)事項(xiàng)與部門主管保持溝通和交流 及時(shí)解決工作中發(fā)生的問題在業(yè)績考核周期結(jié)束后 就績效考核的結(jié)果與部門主管溝通 第二部分 以平衡計(jì)分卡為核心的部門績效管理方法論述綜合考慮結(jié)果和過程的員工個(gè)人績效管理方法論述案例分析 業(yè)務(wù)部門 管理部門 公司戰(zhàn)略和目標(biāo) 客戶維度 內(nèi)部流程維度 財(cái)務(wù)維度 人力資源維度 如何滿足顧客的要求 員工能否保持推動力 不斷創(chuàng)新和提升 績效考核系統(tǒng) 部門績效 四個(gè)維度 財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)維度管理流程維度客戶服務(wù)維度人力資源維度 部門績效管理體系 平衡計(jì)分卡 利潤 運(yùn)作成本 銷售 Financial財(cái)務(wù)維度 客戶滿意 Customer客戶維度 流程優(yōu)化 InternalBusinessProcess內(nèi)部流程維度 員工建議 員工士氣 員工學(xué)習(xí)提高 LearningandGrowth人力資源維度 部門績效管理體系 平衡計(jì)分卡中不同維度的相互關(guān)系 部門績效管理體系 平衡計(jì)分卡中不同維度的相互關(guān)系 樣張 平衡計(jì)分卡的核心 平衡 平衡 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)維度與客戶 流程 人力資源維度內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)財(cái)務(wù) 流程 員工維度與客戶維度短期利益與長期利益財(cái)務(wù) 流程維度與客戶 人力資源維度 平衡計(jì)分卡的主要信息 每張平衡計(jì)分卡均由單個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)組成每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對其名稱 計(jì)算方法 考核頻度和目標(biāo)值的描述需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性在平衡計(jì)分卡中 通過賦于關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點(diǎn) 平衡計(jì)分卡樣張 關(guān)鍵績效指標(biāo)部分 樣張 平衡計(jì)分卡的建立過程 關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定與測試權(quán)重的設(shè)定在實(shí)施時(shí)由項(xiàng)目小組邀請專家通過打分的方法確定指標(biāo)的權(quán)重 之后由績效評估委員會在進(jìn)行績效評估體系的審閱和調(diào)整時(shí)根據(jù)公司戰(zhàn)略 指標(biāo)的重要程度以及期望的評估力度調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重 提交董事會討論后生效 目標(biāo)值的制定在項(xiàng)目實(shí)施階段 由項(xiàng)目小組會同各部門根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 以歷史數(shù)據(jù) 公司全面預(yù)算和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù) 制定各關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值 并提交董事會審閱 平衡計(jì)分卡的分解將公司和各部門的平衡計(jì)分卡由上至下地分解 依據(jù)上一級組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值確定下一級組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值 平衡計(jì)分卡樣張 樣張 個(gè)人績效 如何去評判個(gè)人的業(yè)績表現(xiàn)考核內(nèi)容工作業(yè)績表現(xiàn) 事后考核工作過程表現(xiàn) 過程考核考核維度不同部門不同層級 績效考核系統(tǒng) 個(gè)人績效 產(chǎn)出考核指標(biāo) 跟蹤和報(bào)告流程的結(jié)果用于控制資源的利用 跟蹤和報(bào)告流程中的關(guān)鍵活動用于激勵人員 控制流程 過程考核指標(biāo) 績效考核系統(tǒng)同時(shí)關(guān)注過程考核指標(biāo)和產(chǎn)出考核指標(biāo) 資源 客戶 考核指標(biāo) 客戶滿意度 產(chǎn)出指標(biāo) 過程指標(biāo) 投入 產(chǎn)出 業(yè)務(wù)流程 個(gè)人績效管理系統(tǒng) 個(gè)人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成 行為規(guī)范評估評估目的行為規(guī)范是公司對各級崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng) 知識和能力等方面在員工行為方面的綜合反映 被評估者在日常工作中需要達(dá)到這些要求在年度工作結(jié)束時(shí) 對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估 督促其達(dá)到應(yīng)有的要求并取得進(jìn)步評估依據(jù)從行為指導(dǎo)方面 依據(jù)員工所在崗位確定的能力素質(zhì)的層級對應(yīng)的行為表現(xiàn)進(jìn)行評估 工作績效評估評估目的對員工在一年中實(shí)際達(dá)到的工作效果進(jìn)行評估根據(jù)員工所在崗位不同 將量化的和非量化的個(gè)人績效指標(biāo)結(jié)合起來對員工的年度工作績效進(jìn)行評估評估依據(jù)評估者和被評估者討論共同確定的個(gè)人績效指標(biāo) 目標(biāo)值及權(quán)重 并根據(jù)員工所在崗位不同 將量化的和非量化的個(gè)人績效指標(biāo)結(jié)合起來作為評估依據(jù) 從員工的工作績效和行為規(guī)范兩個(gè)方面來對員工表現(xiàn)進(jìn)行綜合評估 個(gè)人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成 以業(yè)績實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向 以行為規(guī)范為導(dǎo)向 高級管理層 中級管理層 主管層 基層員工 崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級不同 在行為規(guī)范與工作業(yè)績兩者之間的側(cè)重也不同 員工表現(xiàn)綜合評估 行為規(guī)范評估表 評估者可以在此處記錄下對被評估者該條能力素質(zhì)的主要評價(jià)意見和一些實(shí)例 樣本 員工表現(xiàn)綜合評估 行為規(guī)范評估表 續(xù) 評估者可以在此處記錄下被評估者的主要優(yōu)點(diǎn)或強(qiáng)項(xiàng)以及尚需改善之處 并要列舉實(shí)例進(jìn)行說明 樣本 員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表 樣本 個(gè)人績效體系的建設(shè) 工作步驟 考核工具的完善員工工作業(yè)績評估表員工能力素質(zhì)評估表員工表現(xiàn)綜合評估表考核體系的完善考核工作的組織 人力資源部考核工作的責(zé)任方 各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人考核結(jié)果的溝通 各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人績效文化的建立員工個(gè)人指導(dǎo)機(jī)制 Coaching MentoringSystem 的建立 第三部分 系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義 及其在公司績效管理體系 薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機(jī)制關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程確定方法介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的質(zhì)量測試體系和關(guān)聯(lián)性考察案例分析 關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定 KPI 關(guān)鍵績效考核指標(biāo) KPI 用來保障關(guān)鍵流程的順利運(yùn)作 戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵流程 驅(qū)動 關(guān)鍵績效指標(biāo) 市場識別 公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定指導(dǎo)圖 戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)StrategicObjectives 戰(zhàn)略特點(diǎn)StrategicDifferentiators 驅(qū)動因素 愿景Vision 使命Mission 價(jià)值觀Values 關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)KeyPerformanceIndicators 戰(zhàn)略闡明過程舉例 某國際性家電用品公司 績效衡量之目的 指出努力的重點(diǎn) 集中資源于刀口FocusEfforts ProvideDirection衡量進(jìn)步程度MonitorProgress作為與其它企業(yè)比較之根基BenchmarkAgainstOthers 指標(biāo)特征 容易了解與使用與實(shí)際操作面結(jié)合可控制 即可透過行動改善績效與戰(zhàn)略之間具有邏輯相關(guān)關(guān)系可信的 可靠的可衡量性 目標(biāo)GoalProfitabilityNewTechnologiesFinestcustomerserviceFlawlessquality ExampleofKPI HyundaiMotorGroup 績效指標(biāo)PerformanceMeasuresGrossmargins ResidualincomeR DDurationOverallCustomerSatisfactionComparewithCompetitorsFrequencyofmaintenance 目標(biāo)FinancialHealthCustomerRelationshipHighQualityEmployeeSatisfaction ExampleofKPI FordMotorCompany 績效指標(biāo)RI RONA EVA etc OverallCustomerSatisfactionAcceptablefailurerate ofsatisfiedemployees 目標(biāo)ProfitabilitySafetyEnvironmentalEmployeeSatisfaction ExampleofKPI VolvoMotorCompany 績效指標(biāo)ROC RONA RI etc PossibilityofaccidentAverageoilconsumptionPaymenttoShareholders 公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例 向客戶提供有針對性的創(chuàng)新服務(wù) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 投行 購并 經(jīng)紀(jì)和資管業(yè)務(wù)的市場份額資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的開展情況員工的素質(zhì)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的開展情況 戰(zhàn)略主要考察方面 投行 購并和資管業(yè)務(wù)的市場占有率經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場占有率資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場占有率專業(yè)隊(duì)伍的人數(shù)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的收入增長率 初步產(chǎn)出績效指標(biāo) 加強(qiáng)市場滲透明確客戶細(xì)分 建設(shè)客戶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)專業(yè)化的隊(duì)伍 向客戶提供個(gè)性化和一攬子的服務(wù)強(qiáng)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù) 同時(shí)具有在制度 金融產(chǎn)品上的創(chuàng)新能力 達(dá)到引導(dǎo)和影響市場的領(lǐng)先地位開展表外業(yè)務(wù)開發(fā)新金融產(chǎn)品加強(qiáng)咨詢業(yè)務(wù)和資管業(yè)務(wù) 主要戰(zhàn)略策略 樣張 公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例 樣張 產(chǎn)出指標(biāo)流程指標(biāo) 部門職責(zé) 公司對各個(gè)部門的未來發(fā)展目標(biāo) 確認(rèn)后的部門指標(biāo) 初步部門指標(biāo) 有效性測試 部門主管的意見 部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定 TowersPerrin的流程分析方法 確定流程模型估計(jì) 確定需要重新設(shè)計(jì)的流程 對現(xiàn)有的流程進(jìn)行評估確認(rèn)審閱后的流程 并提出改進(jìn)建議 進(jìn)行崗位分析 包括 崗位設(shè)置 崗位描述 崗位評估 崗位分級等 任務(wù) 主要成果 流程模型和需要重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)流程 流程審閱后的改進(jìn)建議 崗位分析體系 流程定義 流程審閱 崗位分析 理解并將高層管理者的理念與戰(zhàn)略聯(lián)系起來確定流程設(shè)計(jì)的主要原則 流程設(shè)計(jì)的主要規(guī)則 戰(zhàn)略具體化 審閱流程并進(jìn)行崗位分析 是TowersPerrin根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設(shè)計(jì)人力資源管理解決方案的必不可少的基礎(chǔ)條件TowersPerrin公司會對現(xiàn)有運(yùn)作流程中存在問題的部分提出相應(yīng)調(diào)整建議根據(jù)雙方確定的業(yè)務(wù)流程體系 作為下一步崗位設(shè)計(jì) 績效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)工作的基礎(chǔ) 工作流程與崗位分析 舉例 計(jì)劃財(cái)務(wù)部固定資產(chǎn)核算流程圖 業(yè)務(wù)流程指公司或組織內(nèi)部不受部門界限限制的一系列相關(guān)任務(wù)的流轉(zhuǎn) 這些任務(wù)以確定的方式執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)特定的結(jié)果 流程與業(yè)務(wù)運(yùn)營息息相關(guān)并向客戶提供價(jià)值 如果企業(yè)能夠?qū)⒐芾韺?shí)現(xiàn)的流程和通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的流程進(jìn)行無縫整合 企業(yè)將因此獲得核心的競爭優(yōu)勢 什么是業(yè)務(wù)流程 流程概念與職能概念的區(qū)別 傳統(tǒng)的管理注重職能層級機(jī)制 流程概念打破職能級體制的界限 直達(dá)客戶 從業(yè)務(wù)流程的角度看問題 業(yè)務(wù)流程審核 業(yè)務(wù)流程審核BPR是一種改進(jìn) 它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營的流程 使流程的增值內(nèi)容最大化 非增值內(nèi)容最小化 包括降低運(yùn)營成本 控制營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn) 提高營運(yùn)效率三方面 從而獲得績效的改進(jìn) 部門內(nèi)部逐步改進(jìn)與完善 公司業(yè)務(wù)流程重組 戰(zhàn)略重組 業(yè)務(wù)流程審核的方法 業(yè)務(wù)流程分析 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 業(yè)務(wù)流程實(shí)施 流程分析動員找出主要存在的業(yè)務(wù)問題選出要分析的流程明確信息 數(shù)據(jù)收集的方法明確制定流程圖的方法 建立未來流程的設(shè)想制定優(yōu)化后的流程建立未來流程實(shí)施的考核指標(biāo) 制定新流程的實(shí)施計(jì)劃為新流程順利實(shí)施而積極溝通新流程實(shí)施結(jié)果評估和跟蹤 業(yè)務(wù)流程審核方法簡介 業(yè)務(wù)流程審核的方法 業(yè)務(wù)流程分析方法簡介 繪制流程圖 業(yè)務(wù)流程審核的方法 業(yè)務(wù)流程分析方法簡介 標(biāo)桿比較 業(yè)務(wù)流程審核的方法 公司內(nèi)部比較 同業(yè)比較 世界級比較 可控制 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬 能否被直接責(zé)任人基本控制 可實(shí)施 可采取行動來改進(jìn)績效嗎 可衡量 是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)該指標(biāo) 是否能夠量化 可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價(jià)值 與目標(biāo)一致 該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系 與整個(gè)指標(biāo)體系一致 該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系 關(guān)鍵績效指標(biāo)的質(zhì)量測試 績效指標(biāo) 案例 Y 滿足此特性N 不滿足此特性 制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系規(guī)范各項(xiàng)管理制度與流程完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立推行績效管理優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析 盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)初點(diǎn)素質(zhì)模型 進(jìn)行崗位分析高 精 尖人才的吸引與培養(yǎng)費(fèi)用支出控制在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi) 備注 績效評價(jià)指標(biāo) 與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系 可控性 可實(shí)施性 簡明性 可信性 整合性 可衡量性 指標(biāo)分類 人力資源部 圍繞公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的主要工作 本年度重大專項(xiàng)工作 YYYYYYN YYYNNYN YYYNYYN YYYNYYN YYYYYYN YYYNYYN YYYNYYN YNNNYYN YYYYYYN YYYYYYN YYYNYYN YNYYYYN YYYYYYY 以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標(biāo)該指標(biāo)系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵流程 組織架構(gòu)所確定的績效考評指標(biāo)體系所設(shè)計(jì)的績效考評指標(biāo)以上指標(biāo)僅作為參考意見 不同企業(yè)在具體操作時(shí)應(yīng)視其不同情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整 樣本 指標(biāo)相互關(guān)系測試 指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突 及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象 指標(biāo)A 指標(biāo)B 關(guān)鍵績效指標(biāo)的有效性測試 相互關(guān)系測試工作表樣張 樣張 確定績效評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重 運(yùn)用專家評分法確定關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重邀請若干名公司財(cái)務(wù)及營運(yùn)方面的專家單獨(dú)地對每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)以此確定績效指標(biāo)大類的權(quán)重 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重工作表樣張 樣張 目標(biāo)值的定義 目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效的期望 通過設(shè)置績效評估指標(biāo)的目標(biāo)值 可以推動企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值 目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)負(fù)責(zé)的員工 短期目標(biāo)值與長期目標(biāo)值制定目標(biāo)值的依據(jù) 短期目標(biāo)值是指未來一年的目標(biāo)值 長期目標(biāo)值是指未來三年的目標(biāo)值 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值 續(xù) 歷史數(shù)據(jù)全面預(yù)算基礎(chǔ)行業(yè)數(shù)據(jù) 達(dá)成目標(biāo)值的關(guān)鍵 ExpectationAgreement 在公司對各部門期望與各部門對公司的貢獻(xiàn)兩者之間達(dá)成共識 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值工作表樣張 樣張 第六部分 系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門 團(tuán)隊(duì)和個(gè)人層面的分解方法體系KPI指標(biāo)體系的更新和管理案例分析 韜睿咨詢與其它人力資源顧問公司的一個(gè)明顯區(qū)別在于它起源于戰(zhàn)略咨詢公司 韜睿擁有多功能的目標(biāo)分解工具 可有效地將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門的目標(biāo) 業(yè)務(wù)績效管理 和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的崗位目標(biāo)韜睿咨詢廣泛使用的分析工具 評估者 該工具采用結(jié)構(gòu)性方法開發(fā)設(shè)計(jì)個(gè)人績效目標(biāo) 以下是我們績效目標(biāo)分解工具的舉例說明 咨詢工具 績效管理目標(biāo)分解工具 運(yùn)營驅(qū)動因素 產(chǎn)品周期 質(zhì)量 支付條件 客戶驅(qū)動因素 滿意度 忠誠度 服務(wù) 等等 員工驅(qū)動因素 滿意度 雇用成本 等等 咨詢工具 價(jià)值樹 的建立 財(cái)務(wù)驅(qū)動因素年銷售額 成本 利潤 銷量 等等 舉例 咨詢工具 價(jià)值樹 舉例說明 價(jià)值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值 關(guān)注客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量整體比率 服務(wù)質(zhì)量 客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量 產(chǎn)品自身缺陷率 團(tuán)隊(duì)職責(zé) 員工職責(zé) 個(gè)人目標(biāo) 細(xì)化指標(biāo) 首要指標(biāo) 個(gè)人要求 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 Keepdailyaccuraterecordsofproduct A returnsInvestigatereasonsforreturnbycontactingcustomerdirectlywithin2businessdaysofreturnofreceiptSharereasonsforreturnwithProductionareabythe5thdayofeachmonthviawrittenreport Organizing prioritizingProblemsolvingCommunicationCustomerfocusTechnicalknowledgeSalesexpertiseCommunication 關(guān)注對客戶需求的整體反饋和滿足 理解客戶需求 不斷豐富對所銷售產(chǎn)品的知識 客戶認(rèn)同 運(yùn)送時(shí)間 產(chǎn)品及時(shí)供貨情況 客戶服務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行 減少所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的退回率 客戶滿意度 部門指標(biāo)的分解 由上而下 公司層績效指標(biāo)部門層績效指標(biāo)團(tuán)隊(duì)層績效指標(biāo)個(gè)人層績效指標(biāo) 二 一 部門一 部門二 部門三 團(tuán)隊(duì)與個(gè)人 分層次制定平衡分?jǐn)?shù)卡 由公司層的平衡分?jǐn)?shù)卡由上至下制定部門層的平衡分?jǐn)?shù)卡 公司 總經(jīng)理 部門層面 公司層面 部門1 部門4 部門5 部門3 部門2 關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系 財(cái)務(wù)表現(xiàn) 資產(chǎn)管理部 利潤完成率利潤收入率收入增長率投資報(bào)酬率 關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系 內(nèi)部營運(yùn) 總經(jīng)理 外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況 投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理部資金運(yùn)營部基金管理部交易室 企業(yè)購并部風(fēng)險(xiǎn)投資部電腦部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部計(jì)劃財(cái)務(wù)部清算部稽核室人力資源部綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室 外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況 內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況 關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系 客戶市場 債券部 總經(jīng)理 企業(yè)購并部 投資銀行總部 經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部 資產(chǎn)管理部 其它參考部門 基金管理部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組 外部客戶滿意度 外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度 內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度 外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度 客戶數(shù)量增長率外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度 外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度 內(nèi)部客戶滿意度 外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度 關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系 人力資源 總經(jīng)理 員工培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度 人力資源部 人均培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度 人均培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度 投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理部企業(yè)購并部資金運(yùn)營部風(fēng)險(xiǎn)投資部基金管理部交易室電腦部 互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部計(jì)劃財(cái)務(wù)部清算部稽核室綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室 部門指標(biāo)的構(gòu)成 量化與非量化指標(biāo) 量化績效指標(biāo)此類績效指標(biāo)通?？梢苑纸獾讲块T內(nèi)的團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面非量化績效指標(biāo)非量化績效指標(biāo)的設(shè)定以崗位職責(zé)為基準(zhǔn) 通過部門經(jīng)理 團(tuán)隊(duì)主管與員工雙方就員工業(yè)績目標(biāo)達(dá)成一致 制定行動方案 以此為基礎(chǔ)進(jìn)行員工工作表現(xiàn)評估 目標(biāo)的層疊式分解 公司層績效指標(biāo)部門層績效指標(biāo)團(tuán)隊(duì)層績效指標(biāo)個(gè)人層績效指標(biāo) 指標(biāo)分解舉例 銷售部 銷售部總經(jīng)理的目標(biāo)包括 目標(biāo)利潤達(dá)到1000萬銷售部由高級銷售員 銷售員 助理銷售員構(gòu)成銷售員承擔(dān)的目標(biāo)利潤為300萬對銷售員的考核以是否實(shí)現(xiàn)300萬的目標(biāo)利潤為一個(gè)重要指標(biāo)銷售員以崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動方案 舉例如下市場分析與預(yù)測客戶分析銷售活動具體的員工工作表現(xiàn)體現(xiàn)在多個(gè)方面 員工工作計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告 員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表 部門 銷售部崗位 銷售員 評估指標(biāo) 目標(biāo)利潤300萬 員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表 市場分析與預(yù)測客戶分析銷售活動 備注 部門 銷售部崗位 銷售員 員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表 半年度 評估頻度 部門 銷售部崗位 銷售員 員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表 75 權(quán)重系數(shù) 部門 銷售部崗位 銷售員 員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表 統(tǒng)計(jì)當(dāng)期市場收益 權(quán)重系數(shù) 部門 銷售部崗位 銷售員 指標(biāo)分解舉例 人力資源部 人力資源部總經(jīng)理的目標(biāo)包括 保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業(yè)具有競爭力該目標(biāo)分解落實(shí)到 薪酬主管 崗薪酬主管以此崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動方案 舉例如下 對目前公司的薪酬?duì)顩r進(jìn)行分析 找出整體趨勢 特點(diǎn)和可能存在的問題了解證券同行業(yè)的薪酬水平 獲取全面 權(quán)威和及時(shí)的市場數(shù)據(jù)結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場調(diào)查 對公司提出優(yōu)化改進(jìn)的初步建議具體的工作形式表現(xiàn)為 員工工作計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告客戶反饋 等人力資源部總經(jīng)理將薪酬主管的工作成果進(jìn)行評議 向公司提出工資體系 制度的改進(jìn)優(yōu)化建議 員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表 部門 人力資源部崗位 薪酬主管 評估指標(biāo) 保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業(yè)具有競爭力 員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表 對目前公司的薪酬?duì)顩r進(jìn)行分析 找出整體趨勢 特點(diǎn)和可能存在的問題了解證券同行業(yè)的薪酬水平 獲取全面 權(quán)威和及時(shí)的市場數(shù)據(jù)結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場調(diào)查 對公司提出優(yōu)化改進(jìn)的初步建議 備注 部門 人力資源部崗位 薪酬主管 員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表 半年度 評估頻度 部門 人力資源部崗位 薪酬主管 員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表 50 權(quán)重系數(shù) 部門 人力資源部崗位 薪酬主管 員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表 不適用 計(jì)算方法 變量說明 部門 人力資源部崗位 薪酬主管 KPI指標(biāo)體系的更新和管理 指標(biāo)體系本身既是動態(tài)變化的 又是相對穩(wěn)定的 在績效管理周期的前端進(jìn)行全公司各部門統(tǒng)一的業(yè)績指標(biāo)制定工作 將通過該過程確定的指標(biāo)體系作為該績效周期考核的基本 在考核周期時(shí)間范圍內(nèi) 如有業(yè)績指標(biāo)需要變化 應(yīng)采取謹(jǐn)慎處理的方式 通常部門層面的指標(biāo)發(fā)生變化 需公司考核委員會 人力資源管理部門確認(rèn) 如部門內(nèi)部指標(biāo)發(fā)生變化 需公司人力資源管理部門確認(rèn) 部門提出指標(biāo)變化 需遵守相關(guān)的程序 績效管理的基本操作流程 事前管理 過程管理 事后管理 指導(dǎo) 指導(dǎo)不僅僅意味著一系列正式的 REVIEW 雖然這些 REVIEW 是重要的 但是更為關(guān)鍵的是保持 intouch 也就是根據(jù)不斷變化的環(huán)境調(diào)整工作的先后順序 并提供必要的幫助 經(jīng)理人員應(yīng)該使他們的員工能夠更好地工作 而不僅僅是控制他們 指導(dǎo) 繼續(xù) 績效指導(dǎo)涉及到一位經(jīng)理人員與直接向他匯報(bào)的下屬之間就績效事宜不斷進(jìn)行的溝通指導(dǎo)可以是正式的或非正式的根據(jù)目標(biāo)計(jì)劃跟蹤績效表現(xiàn) 并提供反饋和意見指導(dǎo) 同時(shí)在必要的時(shí)候調(diào)整目標(biāo) 根據(jù)素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃跟蹤素質(zhì)發(fā)展?fàn)顩r 指導(dǎo)是非常重要的 因?yàn)樗囵B(yǎng)出有能力的 能夠不斷得到激勵來完成所期望業(yè)績的員工指導(dǎo)應(yīng)該是連續(xù)的 有重點(diǎn)的 激勵性的 參與性的和有時(shí)間規(guī)劃的 指導(dǎo) 反饋 缺乏效率的正式的年度審核和目標(biāo)計(jì)劃威脅性的 Afterthefact 主觀的 缺乏關(guān)于 why 的清晰陳述 與完成了什么工作沒有關(guān)系 有效的作為連續(xù)過程的一部分的有意義的計(jì)劃和審核 sessions 激勵性的 Nosurprises 真誠的 開放式的 誠實(shí)的 甚至是授權(quán)式的 解決問題 指導(dǎo)為什么是重要的 影響員工的績效幫助指導(dǎo)未來的績效提供機(jī)會來表達(dá) 需求疑惑期望增強(qiáng)激勵和認(rèn)同強(qiáng)調(diào)工作的努力方向使員工 經(jīng)理能夠調(diào)整目標(biāo) 指導(dǎo)應(yīng)該是 全年持續(xù)不斷的進(jìn)行 明確并增強(qiáng)在整個(gè)考核期對KPI及行為的理解 激勵員工取得更好的績效 讓員工感受到參與和承諾意識 處理關(guān)于績效的什么和怎么的問題 及時(shí)且具體 指導(dǎo)中的溝通技巧 開放式的問題舉例 不要這樣提問 你是否認(rèn)為你目前進(jìn)行的項(xiàng)目太難了 因?yàn)檫@樣問的回答只能是 是 或 不是 應(yīng)該這樣說 告訴我 你的新項(xiàng)目進(jìn)行的怎樣了 指導(dǎo)中的溝通技巧 重述舉例 員工 一直以來 我可以說服主管給他的員工不錯的回報(bào) 但是我并不是總成功 教練 你覺得你在控制這些員工這一方面效果不大 保持沉默總結(jié)舉例 你提出的三項(xiàng)主要問題是 開始的措施舉例 你認(rèn)為什么措施會有效 你能否想一個(gè)解決問題的方法 提供觀點(diǎn)但不強(qiáng)加于人 舉例 你可以這樣 不知你有否想過這樣 你可以選擇 指導(dǎo)中的溝通技巧 反饋必須是誠實(shí)的和有幫助的 對績效的反饋 具體的 在成功與欠成功的行為之間取得平衡 保證接受人沒有成見 描述性的而非評估性的 提供最近的范例 對反饋進(jìn)行討論 將反饋與行為比較并進(jìn)行改進(jìn) 確認(rèn)正面的行為 接受人必須能夠理解 接受人必須能夠接受 接受人必須要采取某些行動 接受人 反饋 績效與薪酬的相互關(guān)系 12 薪酬收入 9 激勵機(jī)制 績效管理與目標(biāo)管理的關(guān)系 目標(biāo)管理是績效管理其中一種通常采用的方式 它以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為主導(dǎo) 以最終結(jié)果為導(dǎo)向 通過考察目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度對員工績效做出評判目標(biāo)有分為絕對指標(biāo)和相對指標(biāo) 絕對指標(biāo)更多地以公司內(nèi)部為對比基準(zhǔn) 通常采用的一般性的財(cái)務(wù)指標(biāo) 如資產(chǎn)回報(bào)率 資金周轉(zhuǎn)率 產(chǎn)量 銷量等是常采用的絕對指標(biāo) 相對指標(biāo)通常以競爭市場為對比基準(zhǔn) 如目前的EVA或市場排名等是常采用的相對指標(biāo) 績效管理與工作分析的關(guān)系 工作分析包括了崗位的主要職責(zé) 工作匯報(bào)關(guān)系 任職資格體系等多方面的信息 它為崗位任職者提供了清晰的說明 工作分析中的關(guān)鍵職責(zé)通常是業(yè)績指標(biāo)中的產(chǎn)出指標(biāo) 任職資格和行為導(dǎo)向可以用來進(jìn)行過程指標(biāo)的確定 可以說 工作分析為績效管理提供了基礎(chǔ)性的信息 績效管理與薪酬管理的關(guān)系 績效管理與薪酬管理密切相關(guān) 良好的業(yè)績表現(xiàn)必須反映在薪酬激勵上薪酬制度本身也必須能夠起到倡導(dǎo)良好業(yè)績導(dǎo)向的作用員工的績效考核結(jié)果可以通過以下方式與薪酬管理相聯(lián)系 浮動薪酬收益分享目標(biāo)分享長期激勵延期支付業(yè)績單位股權(quán)激勵 績效管理與其他人力資源管理的關(guān)系 績效管理與其他人力資源管理的關(guān)系主要體現(xiàn)在以下方面 培訓(xùn) 通過業(yè)績考核的結(jié)果開展相應(yīng)的培訓(xùn)晉升 業(yè)績考核結(jié)果可作為晉升的參照標(biāo)準(zhǔn)之一淘汰 業(yè)績考核結(jié)果可作為淘汰的參照標(biāo)準(zhǔn)之一 第五部分 績效考核評分中的常見誤區(qū)績效考核結(jié)果的應(yīng)用介紹以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍的建立綜述 績效考核不應(yīng)該是 一種審問 一種猜謎 一種對抗 一個(gè)最終判決 常見的考評錯誤 對比錯誤當(dāng)評估人員對員工進(jìn)行評估時(shí) 總是將他們與其他員工進(jìn)行對比 而不是將這些員工自己的實(shí)際績效水平與他們自己的目標(biāo)和期望的績效水平進(jìn)行比較 這是評估人員的一種傾向 中心傾向錯誤評估員工時(shí)比較保守 避免將他們評估在尺度的兩端 既使他們的績效的確分布在兩端的水平上 這是評估人員的一種傾向 這或者是因?yàn)槿狈ψ孕藕蜎Q斷力 或者是認(rèn)為多于兩端的評估會挫傷員工的積極性和績效水平 12345 12345 常見的考評錯誤 積極的或消極的傾向性錯誤有些評估人員過分寬容而另外一些卻過分挑剔的傾向 常見的考評錯誤 績效考核討論之后 員工應(yīng)能夠 了解他們?yōu)槭裁闯^ 達(dá)到或沒能達(dá)到他們的期望績效認(rèn)識到如果目標(biāo)設(shè)置得好 在各方面達(dá)到一個(gè)人的期望績效并不難不會對全面的 正在進(jìn)行的輔導(dǎo)和準(zhǔn)備感到意外對他們的造詣感到驕傲 對提高他們需改進(jìn)的方面有愿望要求 績效考核的結(jié)果 績效結(jié)果的應(yīng)用 考核結(jié)果 固定薪酬 淘汰 培訓(xùn) 浮動獎金 崗位晉升 員工個(gè)人績效管理的應(yīng)用 績效應(yīng)用 獎金分配方案 舉例 不同的崗位級別水平有不同的浮動獎金比例 獎金占基本工資的份額 工資體系 職級 員工向更高的職級提升時(shí) 就會獲得更多的浮動工資 總工資目標(biāo) 基本工資 250 基本工資 175 基本工資 150 基本工資 125 基本工資 100 基本工資 70 基本工資 50 基本工資 50 3 1 2 8 5 4 6 7 補(bǔ)貼 補(bǔ)貼 補(bǔ)貼 補(bǔ)貼 補(bǔ)貼 補(bǔ)貼 補(bǔ)貼 補(bǔ)貼 績效應(yīng)用 獎金分配方案 舉例 獎金和公司或部門業(yè)績與個(gè)人的績效考核水平均有聯(lián)系 100 公司 8 7 30 6 5 50 50 4 40 60 3 2 30 70 1 部門 個(gè)人 崗位職級 員工向更高的職級提升時(shí) 重點(diǎn)會從個(gè)人的工作表現(xiàn)轉(zhuǎn)到公司或業(yè)務(wù)部門的業(yè)績上 獎金的目標(biāo) 70 80 85 90 100 150 175 200 50 50 100 部門 40 60 建議 70 績效應(yīng)用 年度個(gè)人績效獎金 10 25 45 15 5 150 120 100 80 50 考核等級 分布比例 獎金的發(fā)放 獎金以個(gè)人績效考核成績發(fā)放 所有的員工的績效考核成績將根據(jù)這五個(gè)等級分布比例而定 起點(diǎn) 公司總業(yè)績達(dá)到預(yù)算的70 才能發(fā)放個(gè)人績效獎金如果部門的績效考核結(jié)果是良好的 第四級 部門員工的考核等級沒有分布到第一和第二等級是可以接受的 考核所得分值 示例 績效應(yīng)用 獎金的計(jì)算 例子 38 500 110 000 55 000 標(biāo)準(zhǔn)部門 100 個(gè)人 3 財(cái)務(wù)主管 第五職級 每年的基本工資 110 000元總浮動獎金目標(biāo) 110 000元 占每年基本工資的100 業(yè)績獎金目標(biāo) 55 000元 占總浮動獎金目標(biāo)的50 個(gè)人獎金目標(biāo) 55 000元 占總浮動獎金目標(biāo)的50 55 000 14 800 總工資234 800 110 000 82 500 82 500 14 800 基本工資 補(bǔ)貼 總工資289 800 業(yè)績獎金 個(gè)人獎金 優(yōu)秀部門 150 個(gè)人 5 較差部門 70 個(gè)人 1 110 000 14 800 總工資190 800 55 000 44 000 27 500 業(yè)績獎金 目標(biāo)獎金 利潤 部門業(yè)績 完成率 55 000 150 82 500個(gè)人獎金 目標(biāo)獎金的150 55 000 150 82 500 業(yè)績獎金 目標(biāo)獎金 利潤 部門業(yè)績 完成率 55 000 70 38 500個(gè)人獎金 目標(biāo)獎金的50 55 000 50 27 500 示例 績效應(yīng)用 固定薪酬調(diào)整 員工業(yè)績考核結(jié)果對固定部分的影響主要是通過調(diào)整員工固定薪酬在所對應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)的相對位置和對崗位本身進(jìn)行調(diào)整兩種方式進(jìn)行 現(xiàn)分別說明 如果員工在一定時(shí)期內(nèi) 半年 一年或更長時(shí)間 有持續(xù) 良好和健康的業(yè)績表現(xiàn) 就需考慮對該員工的薪酬在其所對應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整 從相對低位調(diào)整至相對高位 這種調(diào)整不包括一般性的工資普調(diào) 如果該員工的薪酬已調(diào)整至所對應(yīng)薪酬范圍的相對高位 那么對該員工在該薪酬范圍內(nèi)的調(diào)整空間就會相對狹小 如果員工在一定時(shí)期內(nèi) 半年 一年或更長時(shí)間 沒有表現(xiàn)