685606513_如何做好房地產項目開發(fā)計劃管理的探討.doc

房地產項目開發(fā)管理研討系列資料之一關于如何做好項目開發(fā)計劃管理的研討（摘要）山東西召集團有限公司淄博西召民盛置業(yè)有限公司許廣志sdzbxgz1632012年秋前 言領導、同仁、老師們大家好：在開發(fā)項目管理當中，經常碰到工作任務的計劃時間屢屢打破而拖延的情況，給項目成本控制造成極大浪費，更糟的是時間屢屢拖延了之后而難以找到責任方的情況，最終受到傷害最大的是開發(fā)商自己，或更上層領導。凡事預則立，不預則廢（禮記中庸）。有一個可行性的計劃顯得無比重要。從計劃的編制與組織、實施、檢查、糾偏等各個環(huán)節(jié)，都離不開計劃思維。一個團隊實施一個項目開發(fā)，也離不開有效計劃方案的支持。在這里，針對開發(fā)項目管理過程當中，經常發(fā)生的與計劃有關的問題，一起與同仁、老師們研討，見解僅局限于個人經驗與個人理解，難免有不妥和失誤之處，望指點。仁者見仁，智者見智，重在交流，互相學習。磨刀不誤砍柴工。重在相互交流意見，不存在指出誰的錯誤而帶有攻擊性意見，企業(yè)里面不存在辦公政治。以計劃工作為主，隨帶部分執(zhí)行力角度的實施內容，重在以案例說明，增加印象。針對研討內容當中的專項問題有不同見解的同仁，我們一起做專題探討。計劃的再好，不如執(zhí)行的好，重在執(zhí)行。是的，執(zhí)行是對計劃的實施，沒有一只有效執(zhí)行力的團隊，再好的計劃也是一個表面文章；但是，反過來講，只有一個有執(zhí)行力的團隊，才能共同編制出一個有效可行的計劃；兩者是相補相成、互為辯證的關系。在這里，相互探討的以計劃為主，執(zhí)行力的內容為補，今后有機會再著重共同探討執(zhí)行力方面的事宜。管理是計劃、組織、實施、協(xié)調和控制，計劃是管理工作的第一步，是基礎。計劃方面的內容，是一個比較系統(tǒng)復雜的課題，單純一個短暫或短篇的研討文稿，難以將其透徹說明。在此，僅作拋磚引玉的作用，將其主要內容或者說是我們項目開發(fā)管理當中容易碰到的問題，一起來拿出來研討、交流，以圖共享共進。計劃管理當中的內容，是相對于整個項目全過程、全方位的，牽扯到各個職能部門、人員的各個不同時間的內容。有可能對于一般的執(zhí)行層人員來說，似乎沒有什么用途，認為：計劃是領導做的，領導分派的工作自己能夠保質按時完成就可以了，或者是我們的工作都是一些常規(guī)例行公事的工作，每天每月都是在重復那么些事情；其實，細想一下不是這樣的，即使有些內容與自己的部門或工作無關緊要，自己學習一下也是好事情，藝不壓身啊，當然，更多的是有可能學習到一種做事情的思路、理念，也為自己今后做更重要事情或更重要的0崗位升遷做準備，不是嗎？不同的企業(yè)和組織，對計劃的關注與對待程度是不同的。無論是什么樣的企業(yè)或者是組織、個人，在做任何事情之前，都會謀劃一下，以免碰到突發(fā)事件而無的放矢。“車道山前必有路、老牛趕車”的時代已經過去了。不同層次、不同角色的人，對計劃的理解和所做的計劃工作內容也不同，在做好自身任務計劃的同時，能夠系統(tǒng)分析綜合考慮為更高一層次的工作審視計劃內容，這不就是你個人的一種進步和綜合實力的反映嗎，同時你也就具備了升遷的基礎條件。一個公司的發(fā)展，固然有其優(yōu)勢和成功的一面。而有好多的企業(yè)在做起來之后，可能沒細心的將自身的優(yōu)勢總結起來，形成一種有型資源來層層傳遞下去，下級常處于自悟、摸索當中工作，很難得到指導、借鑒的有型經驗，來及時調整工作方向，減少失誤，少交學費。一個優(yōu)秀團隊之所以優(yōu)秀，也許就是在“傳、幫、帶”上體現(xiàn)出來。通過交流研討，也許你沒能記住很多，只要你能夠記住其中的一句話或者一個思路、理念，受益于你今后的工作，說明你就已經提高了，這個時間就沒有浪費，屆時，大家也為你提升而為你喝彩。西召民盛置業(yè)：許廣志sdzbxgz1632012年秋目 錄計劃管理的理解計劃管理工作中容易出現(xiàn)的問題與誤區(qū)進度計劃管理的逐步深化與各職能部門間的穿插和配合計劃的重要性計劃管理在組織管理職能中的分工計劃的劃分計劃的編制方法與工具自身計劃的編制與計劃工作內容相關聯(lián)的前后左右工作的配合計劃工作的實施計劃管理工作的良好心態(tài)計劃工作發(fā)生偏差時的糾偏（調整）外部合作單位計劃實施的約束與激勵計劃工作的案例分享與解析分享經驗與快樂計劃管理的理解通常理解的計劃概念計劃：管理當中的計劃，具有兩重含義，一是計劃工作，是指根據對組織外部環(huán)境與內部條件的分析，提出在未來一定時期內要達到的組織目標以及實現(xiàn)目標的方案途徑。二是計劃形式，是指用文字和指標等形式所表達的組織以及組織內不同部門和不同成員，在未來一定時期呢關于行動方向、內容和方式安排的管理事件。計劃的特點：針對性、預見性計劃的結構：文章式、表格式、時間軸式（橫道圖、單雙代號網絡圖）。項目開發(fā)當中常用的以橫道圖為主，表現(xiàn)比較直觀、易懂。開發(fā)項目管理的計劃項目開發(fā)進度計劃：一個整體項目自開始至完成為達成目標所采取的各項工作時間安排的系統(tǒng)方案。計劃管理工作中容易出現(xiàn)的問題與誤區(qū)計劃，不單純是工程進度計劃，包括相關聯(lián)的各項系統(tǒng)工作的進展計劃、措施等。進度計劃只是對事件事實過程的時間描述。對外的合同工期一旦形成拖延，基本成為虛設的數字。或者一開始的時間約定就是無法完成或不合理的，只是走個過場而已，或僥幸作為牽制的把柄。合同沒有簽署之前，他著急；合同簽署了之后，自己著急；到最后拖延了，乙方樂死，甲方急死。工期提前、拖后的時間長短計算，難以進行。工期提前了，需要給合作方按合同給予提前獎勵；工期拖后了，有多少能夠按照合同約定而扣除違約金的？延期違約條款的制約效力降低，工期拖延找不到依據，互相扯皮、互有責任。分項進展計劃與總體計劃的沖突。小工作、大失誤。小的分項工作沒有到位，影響到了主要工作的進程，使得所有的工作受其影響而拖延。經濟時限（合理工期）與項目資源計劃的配合。什么樣的資源條件，決定什么樣工作時限。工作進展的快慢，首先是具有多少資源條件。計劃工作屢屢完不成，找不到根源與責任人，最終不了了之。工作任務完成時間一拖再拖，具體什么時間完成，誰也說不清楚。大的計劃本身就是一個完不成的計劃，計劃沒有可行性。反正是完不成，就是一種形式。都完不成，法不責眾。是不是說明計劃本身有問題？大的計劃老是調整，給各分項計劃打個搓手不及，其分項工作難以計劃。前邊的工作計劃變數太大，不知道什么時間完成，后邊的工作沒法做計劃，計劃了和沒有計劃一個樣。計劃不如變化快，自己心里有數就可以了，不必要落到書面上做表面文章。對計劃的重要性和作用認識不足，或者自身就沒有計劃力。沒有計劃力又何談執(zhí)行力？給他們耽誤不了事情就可以了，計劃也是一種形式，自己的工作自己有心里數就可以了。只是自己明白，難以讓相關職能部門（人員）了解到你的進展信息，其難以給予預先配合，并容易打亂別人的計劃而來配合你的工作，別人不配合吧，有可能你還不高興，并認為別人集團觀念差不配合工作，甚至上告領導說別人的壞話。認為：自己做的計劃少有失誤，完不成了，等于搬起石頭砸自己的腳，得不償失。有工作就有失誤，有失誤就有責任，有責任就有進步，有進度就有成績，有成績就有成就感，逐步實現(xiàn)人生個人價值；干工作沒有失誤是不可能，少失誤有可能，除非你不干工作了。敢于工作，勇于承擔責任，善于總結，再接再厲。突發(fā)性的工作經常處于緊急救火狀態(tài)，大部分是比較著急的事情，導致放下許多重要的事情而先來救火，致使正常工作處于被動狀態(tài)。過程當中碰到問題了，才知道什么工作沒有提前預計，沒有做到位而影響了現(xiàn)在的進程。工作中經常碰到“現(xiàn)在才想起來，早干什么來？”“別的事情先放一放，先把這個事情處理好”出現(xiàn)了問題，不是積極的想辦法、尋找補救措施，而是推脫責任、怨天尤人、消極怠工。計劃力再好，不還得需要執(zhí)行嗎？直接執(zhí)行就可以了。執(zhí)行力的前提是計劃力，當計劃目標的方向性發(fā)生偏差時，你的執(zhí)行力越好越快，最終離目標就會越遠。進度計劃管理的逐步深化與各職能部門間的穿插和配合項目管理公司進度計劃的深化編制。一個項目公司的計劃，往往是站在總公司整體發(fā)展戰(zhàn)略、資金平衡等更高的層面來系統(tǒng)分析、綜合考慮來制定的，其依隨的是總公司的發(fā)展計劃，以便于總公司統(tǒng)一調配資源；特別是在項目定位、產品1設計、開工時限、開盤時限、竣工時限等重要時間節(jié)點、方案上。以不同組織架構為分解的不同職能部門的工作進度計劃方案。按不同職能分工，以項目開發(fā)整體進展計劃（一級開發(fā)時間控制節(jié)點）為主線，分解各自主要控制工作的二級時間控制節(jié)點。以項目工程進展為主線的標段工程進度計劃。以工程設計為依據，按項目一級時間控制節(jié)點分解工程進展計劃。自項目到標段，自標段到不同棟號（單位工程），自一個單體工程到分部、分項工程；特別需要標準的要包括專業(yè)分包工程、甲指分包工程等主要分部、分項工程，以便于其他職能部門的計劃配合。各職能部門協(xié)同穿插配合的計劃整體項目、標段、單體、分部、分項工程的進展計劃一旦形成，不同職能部門的不同深度的計劃隨之形成。特別注意的是平行、相關部門的計劃，自身要隨時溝通、磋商，各類工作的穿插、平行進行、沖突的部分宜提前優(yōu)化?？尚行缘挠媱澯媱澆皇菫榱俗鲇媱澏媱潱媱澮锌茖W的編制依據和標準，并要在常規(guī)資源條件下能夠順利實施的計劃。計劃本身其前置資源條件就完不成或者計劃本身就不可能，這樣就是無用功了。計劃不是拍腦門就可指令實施的。計劃的前提條件，是有什么樣的資源，有什么樣的資源條件就形成什么樣的計劃。不同開發(fā)思路，會有不同的開發(fā)計劃及工程進展計劃。一般情況下，在做大的計劃時宜有不同的計劃方案，如考慮三個計劃，以便于平衡和選擇，減少失誤。計劃的重要性計劃的根本目的，就是在于保證管理目標的實現(xiàn)。計劃是其他管理職能的前提和基礎，并且滲透到其他管理職能當中。列寧指出：計劃是尺度、準則、燈塔、路標。計劃是管理過程的中心環(huán)節(jié)。計劃是組織生存與發(fā)展的綱領，是組織協(xié)調的前提，是之后實施的準則，是控制活動的依據。計劃與預控，事前與事后。事情預防強于事后處理。淡定、悠閑、快樂的工作。將工作做到前邊，并有應變的預備方案與資源，萬事具備，心有成竹、心里不慌，才淡定自如。事情的完成有機動時間（可快可慢，時間充足，但并不浪費），隨時可以將其完成，已經將容易發(fā)生的突發(fā)事件控制在萌芽狀態(tài)，工作就顯得比較悠閑。悠閑并不是沒有事情做，是把事情已經提前做好了，很少有因計劃不到位而積極救火的狀態(tài)。工作是一種享受、是一種快樂。計劃管理在組織管理職能中的分工不同規(guī)模、組織架構等不同，計劃工作的主責人不同。大集團公司，一般會設有計劃專員，對各個不同項目各個不同階段按照項目開發(fā)進展計劃對其進行分解，并包含了部分對下的考核職能。中小項目公司，一般就由總負責人抓全局，把控各職能部門的主要工作的時間節(jié)點。計劃專員的跟蹤、督辦與糾偏、協(xié)調計劃專員的工作，有統(tǒng)籌全局的作用，有唱“黑臉”的角色。全部職能部門、全員參與的計劃管理計劃的劃分按重要程度：戰(zhàn)略計劃、作業(yè)計劃。按時限：長期、中期、短期按明確性：具體性計劃、指導性計劃按項目：組團、單個、標段、單體、分部、分項按組織：個人、部門、團體計劃的編制方法與工具理論上的計劃編制方法編制方法主要有：目標管理、滾動計劃法、網絡計劃技術等目標管理：最高層管理者確定了組織目標之后，對其進行有效分解，轉變?yōu)楦鱾€部門及個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。滾動計劃法：是按照“近細遠粗”的原則只等一定時期內的計劃，然后安裝計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調整和修訂未來計劃，并逐期向后移動，把短期計劃和中期計劃結合起來的一種方法。網絡計劃技術。戰(zhàn)略決策層依據內外部資源條件，以及預測的各類環(huán)境因素，確立單個項目開發(fā)進展計劃，作為一個項目大的工作主線。確立和控制一級關鍵時間節(jié)點。項目管理高層確立各標段開發(fā)進展計劃的主要時間節(jié)點及工作內容。各職能部門分解確立項目工作進展中自身任務范疇內的工作計劃方案。直觀的橫道圖來表現(xiàn)（計劃專職人員以網絡圖為主）案例：推薦使用的軟件：project。計劃專職人員需要熟練操作。案例：圖例系統(tǒng)的提示與督促。計劃專員有黑臉的角色。案例：減少報喜不報憂的機率。例會當中的進展跟蹤與匯報，督導補救措施。多做減法，少做加法。計劃工作內容要細致、全面，不漏項，實施過程當中，完成一項工作減少一項工作，不宜因漏項而導致影響大局的情況。當然，工作內容調整（變更）所帶來的增加，這就屬于糾偏內容了。自身計劃的編制與計劃工作內容相關聯(lián)的前后左右工作的配合職能部門的自身計劃編制。編制要考慮到一個系統(tǒng)性的工作，只是考慮自身的工作，很難編制出一個好的計劃方案。以項目總體目標為依據的任務分解。前后左右工作的協(xié)同配合。相關聯(lián)的部門、工作，是相互協(xié)同配合的關系。你需要了解別人是進展計劃及實際進展調整情況，也需要讓別人了解你的計劃與進展情況。計劃工作的實施（摘要研討，不是本文重點）實施前各項準備工作的檢查、督報。一項工作在開展之前，其前邊的各項工作及需要的各類資源，是否已經到位或能夠到位，需要逐項排查和跟蹤，如卻有完不成的前提資源條件，需要及時調整自身工作計劃，減少盲目跟進，降低損失。過程中的糾偏（完善、調整）。_GoBack糾偏是一個非常復雜和系統(tǒng)的工作，需要全員的協(xié)調配合與團隊素養(yǎng)、經驗等的綜合能力。計劃工作內容的細化與分解，不屬于糾偏范疇。如開車，路線選擇好了，及時是直線進行也需要手把方向盤進行微調。（之下單獨說明糾偏主要內容）專項例會的程序與獎懲項目公司例會部門例會進度管理及其他內容的專題例會例會的內容與程序周（月、季、年）報的主要內容：本周（月、季、年）工作完成進展情況；未完成事項，未完成原因，未完成對整體進展影響評估，計劃采取的補救措施；下周（月、季、年）工作計劃；需要會議協(xié)商、討論的事宜；需要領導協(xié)調、決策的事宜；其他。主要常規(guī)程序：提前一天提交周報（月報），辦公室專職人員匯總上報主管領導；常規(guī)工作進展一帶而過，議論、決策事宜為主，未果事宜在會議紀要當中著重明確標注，或做專項研討決策；紀要主管領導簽發(fā)，各職能部門人員遵照執(zhí)行。例會容易出現(xiàn)的問題與建議會而不議、議而不決、決而不行、行而無果；也許這是通病，但是，也要克服。減少匯報會、表功會、要求會。匯報表功，是報喜不報憂，難以提前發(fā)現(xiàn)問題。實踐當中，充分利用好投資概算、設計概算、施工圖預審的作用。對于大部分部門及人員來說，施工圖及施工圖預審，是細化工作計劃內容很好的前提資料。比如：不只是一個總的投資預審，還有多少工作分項、多少工作量、多少材料等等，都是相關部門人員編制工作計劃的依據和資料。又如：應該需要甲指分包或甲供的分項、材料，由于其工程量較少，是否也可以調整給乙方呢？內部平行部門、外部合作單位，相互之間減少扯皮、推諉。內部宜有相互服務理念、互為客戶的思路。外部的宜有相互配合、服務的角度與措施，為對方著想，為對方幫忙，以幫代管。成本控制的計劃性。成本控制是在確保產品品質與質量定位的情況下，在合理區(qū)間進行。低于成本價的報價，堅決不用；沒有標準的產品定位不做。時間成本的平衡控制，有時候浪費的時間成本比節(jié)省的費用要高得多。成本控制是一個系統(tǒng)復雜的課題，在此不再細述，今后做專題探討。工作手冊（工具書）在計劃實施中的作用。項目開發(fā)建設的不同階段、不同職能部門及人員，在自身工作范疇內，如有一個具有針對性、指導性、實戰(zhàn)性比較強的文字資料做參考，是再好不過了。或者，集大家和個人的智慧將多年的工作方法、經驗等集合到一個手冊當中，以傳遞下去，作為領導也減少了無謂的指導，那是多么好的事情啊。實施過程當中的資料收集與存檔。工作工程當中的相關資料的完善、收集、存檔是今后處理容易發(fā)生糾紛的關鍵性資料。對外的把控，特別注意的合同管理當中的關鍵性內容，比如：工期的延期申請、審批，延期告知單等。多做預防員，少做消防員。將過程當中的困難想的多一點、大一點，措施及預備方案準備的全面、充足一點。計劃管理工作的良好心態(tài)高一層次來看待、實施計劃管理工作。站在更高一層來系統(tǒng)、全面的審視自身的工作計劃。像是給自己做事情一樣，謀劃在先。變被動為主動，為自己而工作。雖然是公司的事情，實際上工作是自己的。協(xié)作、服務的角度做好計劃管理工作。工作當中，不是誰管誰或誰看誰，當然管也不好管，看也看不過來。相互協(xié)作、互為客戶的心態(tài)是值得發(fā)揚的。對事不對人。發(fā)現(xiàn)問題應及時提出，不怕得罪人。是提醒、是進步、是關照，是素養(yǎng)；是格局、是肚量。避免報喜不報憂，老好人主義。私企與國企不一樣，私企沒有辦公政治。智慧與成果論英雄。計劃工作發(fā)生偏差時的糾偏（調整）實施前各項前置工作的糾偏。某一工作的開始，所需要具備的必須完成或到位的資源，均屬于前置任務；不論是自身的還是其他部門人員需要到位的。自身的需要逐項清理，相關部門及人員的需要及時協(xié)調、跟蹤、評估、完善。實施當中的補救措施、預備方案。各類補救措施宜準備在前，并宜設定底線。當事件進展到不理想的什么狀態(tài)下，就應盡快做相關補救措施的準備工作，一旦發(fā)生不可逆轉的事件時，會在最短時間內進入補救程序，減少時間浪費。計劃調整了，按新的計劃目標實施。計劃的調整需要層層審批和傳遞。一是讓決策層知道，二是讓相關職能部門明白，并及時調整計劃，以便調整工作方案。外部合作單位計劃實施的約束與激勵（摘要探討）招標文件的編制與深化。標準在先、協(xié)議在前、預防在內（合同實施過程當中容易發(fā)生的糾紛或事情，附帶處理措施和辦法，減少今后有事無合同依據，只有協(xié)商進行的局面）。越是管理到位的公司，其招標文件就好越是詳細、嚴謹，含糊其辭、模棱兩可的詞匯就越少?，F(xiàn)在，國內更多的公司已經使用國際通用的FIDIC合同文本；并逐步實現(xiàn)清單報價；特別是較大的項目或公司。招標考察入圍單位的嚴格審查。審查內容的細化與標準。如總包（附圖）。好多公司的承包單位是屬于指定、內定，或者是自身的隊伍，這樣進行一個較為詳細的評估也是好事情，找出其弱項，今后也會有的放矢的進行把控。招標過程的嚴密（嚴謹、保密）。中國離不開關系單位，有能力有誠信的關系單位合作是未嘗不可的，關鍵是把控在一個合理的合作模式與收益空間。如：有知名度的公司或項目，有的公司為了能夠參與進去做部分項目，寧愿舍棄利潤，賺取名聲而做項目。這也是一個公司或一個項目的溢價。中標單位的合同簽署中標后的合同簽署，是一個較為短暫的過程，是由于工作都做到了前邊，不是在簽署合同的時候在陸續(xù)洽商。甲指專業(yè)分包合同（三方協(xié)議），避免肢解分包帶來的隱性風險。案例：某項目采用FIDIC通用合同條款的參考文本，供較大項目借鑒。內容條款里有好多繞口和難以理解的，今后可以慢慢的深入，僅提供一種模式、思路。不是說我們國家、省、市的建設工程施工合同標準文本不好，其通用條款、專用條款的內容深度，需待進一步探討而已；如果，合作當中發(fā)生分歧，今后你看看是使用哪一種合同深度的文本，屆時就很明朗了。一個合同文本的目錄部分：總共約近千頁紙（含工程量清單部分）。開工令的深度細化。明