建設(shè)銀行SD分行操作風(fēng)險(xiǎn)管理.doc

建設(shè)銀行SD分行操作風(fēng)險(xiǎn)管理第3章50分行操作風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀分析SD分行是中國(guó)建設(shè)銀行股份有限公司轄屬下的一級(jí)分行，其經(jīng)營(yíng)覆蓋范圍為山東省境內(nèi)除青島外的16地市，下轄各類(lèi)機(jī)構(gòu)773個(gè)、員工2萬(wàn)余人。SD分行操作風(fēng)險(xiǎn)管理統(tǒng)一執(zhí)行建總行的總體政策和部署，結(jié)合自身情況進(jìn)行適當(dāng)修改和添加。本章筆者首先介紹建設(shè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理的基本狀況和總體要求，然后介紹SD分行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀、操作風(fēng)險(xiǎn)損失現(xiàn)狀及案例分析，在此基礎(chǔ)上進(jìn)而分析其存在的缺陷和不足，并挖掘其產(chǎn)生的根源3.1建設(shè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理狀況3.1.1操作風(fēng)險(xiǎn)管理基本政策(1)建設(shè)銀行對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的定義建設(shè)銀行為健全操作風(fēng)險(xiǎn)管理體系，完善操作風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，提高操作風(fēng)險(xiǎn)管理水平，促進(jìn)建設(shè)銀行業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，依照我國(guó)法律、法規(guī)和相關(guān)制度規(guī)定，參照巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)的指導(dǎo)原則，結(jié)合建設(shè)銀行實(shí)際情況對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)給出了自己的定義，即操作風(fēng)險(xiǎn)是指由不完善或有問(wèn)題的內(nèi)部程序、人員及系統(tǒng)或外部事件所造成損失的風(fēng)險(xiǎn)。本定義包括法律風(fēng)險(xiǎn)，但不包括戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。(2)建設(shè)銀行對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的分類(lèi)按風(fēng)險(xiǎn)成因分，建設(shè)銀行將操作風(fēng)險(xiǎn)分為:系統(tǒng)原因、外部事件、內(nèi)部程序以及人員因素四類(lèi)其具體描述見(jiàn)表3一1(4)建設(shè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)建設(shè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)有:一、及時(shí)識(shí)別、判斷建設(shè)銀行面臨的操作風(fēng)險(xiǎn)，降低風(fēng)險(xiǎn)的不確定性，二、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提高服務(wù)質(zhì)量，保證業(yè)務(wù)健康快速發(fā)展，三、降低成本、提高收益，四、保證業(yè)務(wù)持續(xù)性，減少突發(fā)事件的危害，五、控制操作風(fēng)險(xiǎn)，保證其在建行可接受范圍內(nèi)。3.1.2操作風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)、職責(zé)分工根據(jù)監(jiān)管要求和建設(shè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略，建設(shè)銀行持續(xù)改進(jìn)操作風(fēng)險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)。目前，建設(shè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)及職責(zé)分工如下，總行層面操作風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)見(jiàn)表3一4。要運(yùn)作平臺(tái)，負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行總行相關(guān)政策，并根據(jù)分行實(shí)際情況，完善相應(yīng)的操作風(fēng)險(xiǎn)管理制度、流程，監(jiān)控分行操作風(fēng)險(xiǎn)狀況，匯總分析分行操作風(fēng)險(xiǎn)損失情況，確保數(shù)據(jù)真實(shí)有效。其他操作風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)包括法律事務(wù)、合規(guī)、紀(jì)檢監(jiān)察等部門(mén)，負(fù)責(zé)依據(jù)部門(mén)專(zhuān)業(yè)為操作風(fēng)險(xiǎn)管理提供支持。一級(jí)分行所屬分支機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)負(fù)責(zé)落實(shí)一級(jí)分行操作風(fēng)險(xiǎn)管理政策要求，監(jiān)控本轄區(qū)內(nèi)操作風(fēng)險(xiǎn)狀況，匯總分析本轄區(qū)內(nèi)操作風(fēng)險(xiǎn)損失。建設(shè)銀行組織架構(gòu)圖如圖3一1所示。(1)操作風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別建設(shè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別定義為對(duì)建設(shè)銀行在營(yíng)業(yè)活動(dòng)中或者業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的執(zhí)行過(guò)程中，有可能給建行帶來(lái)直接或者間接損失的，來(lái)自于建行內(nèi)部或者外部的各種因素加以判斷、識(shí)別，為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制奠定基礎(chǔ)。操作風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是操作風(fēng)險(xiǎn)管理的首要環(huán)節(jié)，也是基礎(chǔ)的一環(huán)。在此過(guò)程中首要對(duì)建設(shè)銀行所面臨的內(nèi)外部因素進(jìn)行識(shí)別，并加以分析，其次“對(duì)新產(chǎn)品、新活動(dòng)在其推廣實(shí)施前進(jìn)行充分風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，并對(duì)新的制度和操作流程的修訂進(jìn)行充分的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，對(duì)于重點(diǎn)產(chǎn)品或操作風(fēng)險(xiǎn)損失上升較快的產(chǎn)品進(jìn)行操作風(fēng)險(xiǎn)重檢”。隨著2008年席卷世界金融危機(jī)的結(jié)束，后危機(jī)時(shí)代的來(lái)臨，各個(gè)企業(yè)出現(xiàn)融資困難等現(xiàn)象，銀行業(yè)務(wù)中面臨的內(nèi)外部欺詐增加，例如，2010年末山東濟(jì)南發(fā)生的偽造金融票據(jù)案，齊魯銀行涉案金額最多，牽涉多家金融機(jī)構(gòu)，總涉案金額高達(dá)60多億。對(duì)于操作風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，特別是重點(diǎn)領(lǐng)域的操作風(fēng)險(xiǎn)重檢顯得格外重要，2010年初，SD分行根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，針對(duì)承兌匯票、信貸資產(chǎn)分類(lèi)、抵債資產(chǎn)處理等8各業(yè)務(wù)條線進(jìn)行了操作風(fēng)險(xiǎn)的自評(píng)估，共識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)124個(gè)，具體分布如圖3一3所示。其中，承兌匯票業(yè)務(wù)、“鑫存管”業(yè)務(wù)和短信金融服務(wù)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)數(shù)量居多。(2)操作風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估建設(shè)銀行規(guī)定操作風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估一定為采用定性和定量分析相結(jié)合的方法，對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生范圍、發(fā)生頻率、影響效應(yīng)、控制作用等予以分析、評(píng)估。通過(guò)對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生頻率、范圍、程度等分析，準(zhǔn)確及時(shí)的了解建行操作風(fēng)險(xiǎn)的整體狀況，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以控制，采用合理的方法優(yōu)化流程、提高效率、節(jié)約成本、提高收益，做到穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。建設(shè)銀行為評(píng)估操作風(fēng)險(xiǎn)目前采用定性與定量分析相結(jié)合的方法，其中定量分析法采用基本指標(biāo)法計(jì)量操作風(fēng)險(xiǎn)資本，近期目標(biāo)是標(biāo)準(zhǔn)法，遠(yuǎn)期目標(biāo)是高級(jí)計(jì)量法;定性分析采用記分卡法，其中包括影響記分卡(表3一5)和頻率記分卡(表3一6)，根據(jù)影響記分卡和頻率記分卡可計(jì)算出每一類(lèi)操作風(fēng)險(xiǎn)損失事件的損失程度和發(fā)生頻率，從而得出預(yù)期損失。其公式為:操作風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期損失二風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)*損失事件發(fā)生頻率*損失程度當(dāng)今世界人為事故和自然災(zāi)害頻發(fā)，如美國(guó)的“9.11”事件、2008年中國(guó)南方特大冰雪災(zāi)害、漢川地震、玉樹(shù)地震等，應(yīng)對(duì)突發(fā)事件帶來(lái)的操作風(fēng)險(xiǎn)顯得愈發(fā)重要，據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)高德納咨詢(xún)公司(GartnerGro叩)統(tǒng)計(jì):43%的遭受災(zāi)難的公司未能重新?tīng)I(yíng)業(yè)，重新?tīng)I(yíng)業(yè)的只有29%在2年后還存活;93%失去IT系統(tǒng)超過(guò)9天的公司在一年后倒閉;50%丟失數(shù)據(jù)超過(guò)9天的當(dāng)時(shí)就倒閉了。建設(shè)銀行為避免或減少操作風(fēng)險(xiǎn)中的突發(fā)事件帶來(lái)的損失制定業(yè)務(wù)恢復(fù)預(yù)案，以確保在業(yè)務(wù)中斷時(shí)，可以在預(yù)定的時(shí)間目標(biāo)范圍內(nèi)恢復(fù)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，并要求各分支機(jī)構(gòu)對(duì)預(yù)案定期進(jìn)行演練，同時(shí)制定了業(yè)務(wù)持續(xù)性策略(其架構(gòu)圖如圖3一4所示)，以確保建行業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，其中業(yè)務(wù)恢復(fù)目標(biāo)主要描述業(yè)務(wù)恢復(fù)時(shí)間目標(biāo)、業(yè)務(wù)恢復(fù)點(diǎn)目標(biāo)、業(yè)務(wù)恢復(fù)優(yōu)先順序等內(nèi)容;信息系統(tǒng)恢復(fù)策略主要描述信息系統(tǒng)恢復(fù)時(shí)間目標(biāo)、信息系統(tǒng)恢復(fù)點(diǎn)目標(biāo)、信息系統(tǒng)恢復(fù)優(yōu)先順序、信息系統(tǒng)恢復(fù)關(guān)鍵資源需求等內(nèi)容;場(chǎng)地恢復(fù)策略包括基礎(chǔ)設(shè)施及辦公資源策略、人員策略、第三方管理策略和部門(mén)策略。(4)操作風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測(cè)建設(shè)銀行規(guī)定操作風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測(cè)是首先對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的控制措施跟蹤檢查，評(píng)價(jià)其控制效果，并對(duì)各類(lèi)操作風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施日常監(jiān)控，動(dòng)態(tài)評(píng)估。目前，建設(shè)銀行開(kāi)發(fā)運(yùn)用的操作做風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控工具有“關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)”“損失數(shù)據(jù)庫(kù)”等。建設(shè)銀行在操作風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)中由其各級(jí)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)本機(jī)構(gòu)或者本條線的操作風(fēng)險(xiǎn)損失數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)并保證其完整性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性，然后向操作風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)報(bào)送由其負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的匯總，并作出分析。(5)操作風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)告建設(shè)銀行規(guī)定操作風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)告是指各操作風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)以及各業(yè)務(wù)條線機(jī)構(gòu)對(duì)轄內(nèi)操作風(fēng)險(xiǎn)信息加以收集，并加工、匯總、分析，予以全面評(píng)價(jià)，然后向指定機(jī)構(gòu)單元匯報(bào)的總過(guò)程。建設(shè)銀行對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)告指出較為明確的報(bào)告路線，由各分支機(jī)構(gòu)和各分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)部門(mén)在對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)做出全面、及時(shí)、準(zhǔn)確的分析后，向其一級(jí)分行內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)進(jìn)行報(bào)告，然后一級(jí)分行風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)匯總并分析后，向總行風(fēng)險(xiǎn)管理部報(bào)告，總行風(fēng)險(xiǎn)部匯總分析全行操作風(fēng)險(xiǎn)，掌握全行操作風(fēng)險(xiǎn)的整體情況，向高管層和董事會(huì)進(jìn)行報(bào)告，以提供制定建設(shè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略的依據(jù)。并規(guī)定，其報(bào)告內(nèi)容至少包括以下內(nèi)容:第一，關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)(包括已經(jīng)發(fā)生的和潛在的);第二，操作風(fēng)險(xiǎn)分布、損失等操作風(fēng)險(xiǎn)的整體情況;第三，控制措施和緩釋方案及其效果;第四，己經(jīng)發(fā)生的操作風(fēng)險(xiǎn)的整改情況;第五，意見(jiàn)建議。3.1.4建設(shè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐(1)審計(jì)體制改革中國(guó)商業(yè)銀行的組織架構(gòu)設(shè)置一般采用總分行制，其內(nèi)部審計(jì)的組織架構(gòu)也不例外，往往是在各分支機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)置審計(jì)部門(mén)，然而這種設(shè)計(jì)會(huì)是審計(jì)人員的人事和財(cái)務(wù)管理受制于其對(duì)口被審計(jì)單位，從而使其審計(jì)獨(dú)立性和權(quán)威性很難得到保證，內(nèi)部審計(jì)的作用難以發(fā)揮，對(duì)于審計(jì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的監(jiān)測(cè)往往不能持續(xù)，這種設(shè)置已經(jīng)明顯落后于國(guó)外商業(yè)銀行，難以應(yīng)對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)多發(fā)的現(xiàn)狀，更不能滿足監(jiān)管部門(mén)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)防范的要求。建設(shè)銀行在1999年和2005年率先對(duì)其內(nèi)部審計(jì)體制進(jìn)行了重大改革，兩次改革的主要內(nèi)容主要有:第一，在總行層面上設(shè)置了審計(jì)部，對(duì)行長(zhǎng)和董事會(huì)負(fù)責(zé)，從總行層級(jí)解決了審計(jì)的獨(dú)立性問(wèn)題;第二，在一級(jí)分行設(shè)立審計(jì)室，對(duì)總行審計(jì)部負(fù)責(zé)，并在審計(jì)室設(shè)立一級(jí)分行副行級(jí)的總審計(jì)師直接領(lǐng)導(dǎo)總審計(jì)室對(duì)一級(jí)分行的審計(jì)，同時(shí)執(zhí)行總行審計(jì)部的審計(jì)方案和要求;第三，將原屬二級(jí)分行的審計(jì)人員集中整理、優(yōu)化組合后納入各總審計(jì)室管理(第一次改革)，總審計(jì)室的人力資源由總行部門(mén)直接管理(第二次改革)。內(nèi)部審計(jì)體制改革措施的推進(jìn)使得建設(shè)銀行審計(jì)部門(mén)的相關(guān)關(guān)系得以明確，提高了審計(jì)部門(mén)的獨(dú)立性權(quán)威性，提升了審計(jì)工作的有效性。(2)建立信貸風(fēng)險(xiǎn)、審批、經(jīng)營(yíng)三者分離制約機(jī)制建設(shè)銀行通過(guò)一系列的改革，建立了“堅(jiān)持審貸分離，前后臺(tái)分開(kāi)，信貸審批、經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)管理獨(dú)立履責(zé)”為主要內(nèi)容的信貸組織體系。通過(guò)審貸分離，有效較少了信貸業(yè)務(wù)中的人員操作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的幾率，同時(shí)將信貸業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)操作與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的分離，保證了風(fēng)險(xiǎn)控制的獨(dú)立性。與此同時(shí)，建設(shè)銀行在制度建設(shè)方面緊緊跟隨信貸體制改革的步伐，完成了對(duì)信貸業(yè)務(wù)、信貸產(chǎn)品及其流程的制度覆蓋，有效減少了信貸領(lǐng)域操作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的幾率。(3)在基層機(jī)構(gòu)設(shè)立“紀(jì)檢監(jiān)督特派員”中國(guó)商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)一直是操作風(fēng)險(xiǎn)的高發(fā)區(qū)域，針對(duì)這一情況，2001年，建行大膽嘗試，率先在系統(tǒng)內(nèi)試行了紀(jì)檢監(jiān)察特派員制度，在基層支行設(shè)立“紀(jì)檢監(jiān)督特派員”監(jiān)督駐在行的所有人員，特別是其領(lǐng)導(dǎo)班子成員。其主要職責(zé)是:監(jiān)督檢查駐在行及其員工特別是行領(lǐng)導(dǎo)班子主要負(fù)責(zé)人對(duì)國(guó)家金融政策和上級(jí)行決議的執(zhí)行情況和執(zhí)行力度;監(jiān)督駐在行領(lǐng)導(dǎo)班子成員及其他員工廉潔從業(yè)情況;根據(jù)派出行安排，參與對(duì)駐在行發(fā)生的違規(guī)問(wèn)題、案件和責(zé)任事故的調(diào)查并督促駐在行按有關(guān)規(guī)定對(duì)責(zé)任人員進(jìn)行處理或落實(shí)處理決定;受理對(duì)監(jiān)督對(duì)象的檢舉、控告以及監(jiān)督對(duì)象不服紀(jì)律處分的申訴，并轉(zhuǎn)報(bào)派出行紀(jì)檢監(jiān)察部門(mén);督促駐在行落實(shí)案件風(fēng)險(xiǎn)防范措施，研究改進(jìn)案件風(fēng)險(xiǎn)防范工作，協(xié)助駐在行開(kāi)展員工不良行為和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)排查工作;督促駐在行落實(shí)行內(nèi)行外檢查提出的建議，督促及時(shí)做好整改工作;協(xié)助駐在行對(duì)員工開(kāi)展遵法守規(guī)、廉潔從業(yè)教育，對(duì)遵法守規(guī)、廉潔從業(yè)、防范案件做出突出貢獻(xiàn)的單位和個(gè)人，提出表彰和獎(jiǎng)勵(lì)建議。、協(xié)助派出行和督促駐在行抓好員工違規(guī)行為積分管理的落實(shí)工作。此外，為防止其共同違紀(jì)作案的可能，建設(shè)銀行還規(guī)定了紀(jì)檢監(jiān)察特派員最多三年時(shí)間要交流一次。建設(shè)銀行基層紀(jì)檢監(jiān)察特派員的設(shè)置一定程度上防范了基層機(jī)構(gòu)操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，但是由于其獨(dú)立性和權(quán)威性難以得到有效保證，使其防范風(fēng)險(xiǎn)的作用受到了一定程度的限制。3.2建設(shè)銀行sD分行操作風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀分析3.2.lsD分行操作風(fēng)險(xiǎn)管理政策及采取的主要措施SD分行操作風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行建總行統(tǒng)一的操作風(fēng)險(xiǎn)管理構(gòu)架及流程，并結(jié)合分行自身特色，制定下發(fā)了一系列符合sD分行實(shí)際的細(xì)則要求，其主要措施有:(1)密切關(guān)注對(duì)重點(diǎn)領(lǐng)域的操作風(fēng)險(xiǎn)防范SD分行根據(jù)業(yè)務(wù)條線風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)對(duì)重點(diǎn)領(lǐng)域提出具體防范措施(如表3一7所示)如圖所示，SD分行在上述三年內(nèi)操作風(fēng)險(xiǎn)損失事件損失金額變動(dòng)呈波浪狀，2008年稍有下降，2009年有所反彈且損失金額最高。操作風(fēng)險(xiǎn)損失事件數(shù)量雖逐年下降，但損失金額在波動(dòng)中呈上升趨勢(shì)，呈現(xiàn)出單筆金額增大的特點(diǎn)。(1)SD分行操作風(fēng)險(xiǎn)損失維度分析從SD分行操作風(fēng)險(xiǎn)損失主要維度看，損失事件分布并不平均，呈現(xiàn)集中化趨勢(shì)。2009年操作風(fēng)險(xiǎn)損失按事件類(lèi)型分類(lèi)情況見(jiàn)表3一8從損失金額看，SD分行操作風(fēng)險(xiǎn)損失主要集中在“執(zhí)行、交割以及交易過(guò)程管理”和“內(nèi)部欺詐”，此二類(lèi)損失事件的損失金額占總損失金額的79.63%。從損失事件數(shù)量上看，主要分布在“執(zhí)行、交割以及交易過(guò)程管理”、“客戶(hù)、產(chǎn)品以及商業(yè)行為”和“信息科技系統(tǒng)事件”，此三類(lèi)損失事件數(shù)量總計(jì)112件，占總損失事件的83%。長(zhǎng)期以來(lái)，SD分行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理中對(duì)于員工的管理方法主要是依靠本行指定的規(guī)章制度，在很大程度上依賴(lài)員工的自覺(jué)自律，同時(shí)由于對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)度量和分析的數(shù)據(jù)化工具不足，定量分析缺乏，特別是基層機(jī)構(gòu)，更加缺乏對(duì)于操作風(fēng)險(xiǎn)損失數(shù)據(jù)的數(shù)量化工具，加之分析不足，對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的預(yù)見(jiàn)性十分有限，由此造成SD分行操作風(fēng)險(xiǎn)的損失維度與國(guó)際商業(yè)銀行的損失維度有較大差異。二、從風(fēng)險(xiǎn)成因分析，損失主要原因?yàn)槿藛T因素，損失筆數(shù)為58筆，損失金額1562萬(wàn)元，占比達(dá)76.64%，其中50.26%為主觀因素，49.74%為客觀及其他人員因素，外部事件因素引起的損失事件45筆，金額366萬(wàn)，占比18.65%，涉及內(nèi)部程序的損失事件為19筆，金額91.71萬(wàn)元，占比4.45%，系統(tǒng)原因及內(nèi)部程序造成的損失金額僅13.3， 占比0.26%。(見(jiàn)圖3一8)虛設(shè)，內(nèi)控檢查流于形式，在此情況下“刁娜案件”的發(fā)生也并非偶然。二、個(gè)別員工道德素質(zhì)低下。隨著sD分行業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，網(wǎng)點(diǎn)迅速增多，業(yè)務(wù)品種也快速增長(zhǎng)，從而導(dǎo)致對(duì)員工的需求增加，然而由于部分基層行缺乏對(duì)從業(yè)人員的思想道德教育的足夠重視，導(dǎo)致在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮下很多人難以抵擋金錢(qián)的誘惑，人生價(jià)值觀扭曲，從而挺而走險(xiǎn)，導(dǎo)致“刁娜案件”的發(fā)生。三、操作風(fēng)險(xiǎn)管理文化灌輸不足。“刁娜案件”表明，SD分行操作風(fēng)險(xiǎn)管理文化并未形成從上到下貫徹體制，盡管總行層面和一級(jí)分行層面對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的防控已經(jīng)形成了較為健全的體制，但貫徹執(zhí)行力不足，更無(wú)對(duì)制度貫徹執(zhí)行的跟蹤檢查，導(dǎo)致在基層單位操作風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)非常淡薄，更談不到操作風(fēng)險(xiǎn)文化的建立，最終導(dǎo)致“刁娜案件”的發(fā)生。3.2.4sD分行操作風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問(wèn)題(1)對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)不全面目前，SD分行已經(jīng)引入操作風(fēng)險(xiǎn)的概念，已對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行比較全面的剖析，并制定了較為詳細(xì)的制度規(guī)定，但從實(shí)踐看來(lái)，其轄內(nèi)機(jī)構(gòu)特別是基層網(wǎng)點(diǎn)仍然存在對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不全面的問(wèn)題，例如:單純的認(rèn)為操作風(fēng)險(xiǎn)即操作性風(fēng)險(xiǎn)，在對(duì)從業(yè)人員監(jiān)督上，僅僅從柜面會(huì)計(jì)人員著手，管理內(nèi)容亦多局限于差錯(cuò)的稽核方面。從機(jī)構(gòu)人員的層面上，往往把主要精力放在對(duì)基層工作人員的監(jiān)管，而缺乏對(duì)高層管理人員操作風(fēng)險(xiǎn)的防范，對(duì)高層管理人員的控制也只有離任審計(jì)等不多的手段，缺乏日常的監(jiān)督和審查，然而該層面員工掌握著大量的銀行資源，其權(quán)限也更大，如果內(nèi)外勾結(jié)造成的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于基層人員。所能造成的損失。其次，將操作風(fēng)險(xiǎn)片面的理解為“金融詐騙”，較為普遍地存在“輕事前防范，重視后管理”的問(wèn)題。從國(guó)內(nèi)外的操作風(fēng)險(xiǎn)損失案例來(lái)看，由此造成的損失非常嚴(yán)重，但此問(wèn)題仍然比較普遍的存在于包括建行在內(nèi)的各大商業(yè)銀行中。再次，對(duì)事后管理的重視，也往往僅僅局限于對(duì)案例的分析，其整改措施也往往局限于本業(yè)務(wù)條線，缺乏對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行橫向、縱向的多維度分析，由此造成的結(jié)果往往同類(lèi)操作風(fēng)險(xiǎn)屢查屢犯、此止彼犯。(2)金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)監(jiān)管不全面金融監(jiān)管當(dāng)局的監(jiān)管是各商業(yè)銀行提高操作風(fēng)險(xiǎn)防范水平的重要保障，從目前實(shí)際情況看來(lái)，我國(guó)的金融監(jiān)管政策要求十分嚴(yán)格，然而其監(jiān)管重點(diǎn)卻多限于對(duì)銀行合規(guī)性的審查，缺乏對(duì)銀行的風(fēng)險(xiǎn)水平監(jiān)測(cè)，對(duì)于商業(yè)銀行資本充足率的檢查力度較小，這也是造成我國(guó)眾多商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的重要原因之一。(3)操作風(fēng)險(xiǎn)管理組織和制度不盡完善在操作風(fēng)險(xiǎn)管理組織方面，首先，作為第一道防線的業(yè)務(wù)部門(mén)，第二道防線的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)、合規(guī)部門(mén)、法律部門(mén)，第三道防線的審計(jì)部門(mén)、紀(jì)檢監(jiān)察部門(mén)，信息分散，共享不足，難以對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)整體情況準(zhǔn)確把握;三道防線之間存在職責(zé)不夠明確，控制范圍交叉或者空白同時(shí)存在，檢查重復(fù)、資源浪費(fèi)，控制合理難以形成。其次對(duì)于業(yè)務(wù)條線來(lái)說(shuō)，其條線內(nèi)部對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)并為深入人心，對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的管理多流于形式，且多拘泥于業(yè)務(wù)的合規(guī)性檢查，無(wú)法全面實(shí)施第一道防線的管理職責(zé)。操作風(fēng)險(xiǎn)管理制度設(shè)置缺陷。在管理制度設(shè)計(jì)時(shí)，往往按照部門(mén)職責(zé)進(jìn)行設(shè)計(jì)，并非依照流程設(shè)計(jì)，加之部門(mén)職責(zé)邊界易模糊，且部門(mén)職責(zé)設(shè)定主觀隨意性強(qiáng)，造成制度政出多門(mén)、制度空白、制度之間存在沖突等問(wèn)題。例如:SD分行在2004推出150質(zhì)量體系認(rèn)證時(shí)，對(duì)大量現(xiàn)存制度加以整理，但優(yōu)化程度不夠，更新不及時(shí)，下發(fā)文件分散(多大603份)，造成基層機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)控依據(jù)把握不準(zhǔn)確，內(nèi)部控制體系有效性不足。其次，對(duì)于制度的修正，往往是采用“補(bǔ)丁式”，對(duì)于制度的重檢、修訂、廢止并未得到有關(guān)部門(mén)的重視，導(dǎo)致制度難以正常落實(shí)。(4)操作風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制不完善一是主動(dòng)的識(shí)別和防范操作風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制并未建立。對(duì)于操作風(fēng)險(xiǎn)的防范過(guò)分依賴(lài)于檢查或?qū)徲?jì)發(fā)現(xiàn)，未在所有部門(mén)、全員中形成普遍的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，同時(shí)對(duì)于操作風(fēng)險(xiǎn)的存在只是被動(dòng)接受，未能主動(dòng)識(shí)別并防范，由此導(dǎo)致對(duì)于發(fā)生的操作風(fēng)險(xiǎn)的控制往往是事后補(bǔ)救，而事前事中風(fēng)險(xiǎn)控制力則不足，難以形成建總行要求的全過(guò)程、矩陣式防控體系。二是操作風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)跟蹤力度不足。操作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后，對(duì)于其持續(xù)跟蹤力度不足，過(guò)于依賴(lài)內(nèi)審部門(mén)的監(jiān)督，而審計(jì)部門(mén)由于人員等資源的限制，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的再追蹤力度投入不足，加之被審計(jì)單位的主動(dòng)防范風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足，難以真正有效地持續(xù)防范風(fēng)險(xiǎn)，造成屢查屢犯的現(xiàn)象難以從根本上根除。三是操作風(fēng)險(xiǎn)信息傳遞、響應(yīng)及綜合分析能力不足。操作風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容涵蓋廣泛，因此其信息零散，沒(méi)有及時(shí)傳遞和整合，對(duì)整條業(yè)務(wù)條線和整個(gè)層級(jí)操作風(fēng)險(xiǎn)整體狀況缺乏系統(tǒng)性分析，從而導(dǎo)致各級(jí)管理層掌握的信息不全面，在決策是無(wú)法為操作風(fēng)險(xiǎn)管理政策的制定提供足夠支持，無(wú)法為形成或調(diào)整統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)偏好提供依據(jù)。四是內(nèi)部控制力度不足，SD分行內(nèi)部控制制度雖然建立，但文件分散、龐雜，缺乏整合，管理部門(mén)之間的內(nèi)部控制銜接不足，內(nèi)部控制執(zhí)行力欠缺，“上松下緊”的現(xiàn)象普遍存在。五是激勵(lì)導(dǎo)向偏差。目前，SD分行各級(jí)分支機(jī)構(gòu)的考核指標(biāo)偏重規(guī)模指標(biāo)和速度指標(biāo)。由于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，要求業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，快速占領(lǐng)市場(chǎng)，某些基層行甚至為了完成業(yè)績(jī)，不惜違規(guī)操作，但是對(duì)于操作風(fēng)險(xiǎn)主動(dòng)識(shí)別和暴露并未形成激勵(lì)措施，導(dǎo)致各級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)或者操作風(fēng)險(xiǎn)隱患隱瞞不報(bào)，最終釀成大案。六是電子銀行等IT業(yè)務(wù)領(lǐng)域新的操作風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題隱患依然存在。伴隨IT業(yè)的迅猛發(fā)展，金融業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化和全球化得到了空前的發(fā)展，銀行的電子渠道服務(wù)得到飛速發(fā)展，電子銀行的用戶(hù)隨之直線攀升，雖然SD分行為其網(wǎng)站配備了防火墻及網(wǎng)絡(luò)安全檢測(cè)等措施，但是此等措施仍然無(wú)法防范超級(jí)黑客的進(jìn)攻，特別是國(guó)外近期頻繁出現(xiàn)的釣魚(yú)網(wǎng)站仍無(wú)很好的解決方法。很多客戶(hù)依然對(duì)電子銀行的安全性和隱秘性抱懷疑態(tài)度。3.2.5SD分行操作風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題的根源分析SD分行在操作風(fēng)險(xiǎn)管理方面存在的問(wèn)題諸多，但究其根源一種來(lái)自外部，即金融監(jiān)管部門(mén)的監(jiān)管不夠全面，一種來(lái)自?xún)?nèi)部，具體分析其產(chǎn)生根源如下:(1)組織架構(gòu)設(shè)置不盡合理組織架構(gòu)的不合理及職責(zé)界定模糊導(dǎo)致各職能部門(mén)的審計(jì)檢查內(nèi)容重疊，造成資源浪費(fèi)，內(nèi)部協(xié)調(diào)成本高難以形成合力，同時(shí)也正是因?yàn)榧軜?gòu)設(shè)定的不盡合理導(dǎo)致信息反饋路徑的不明確或者不準(zhǔn)確，從而導(dǎo)致決策層難以及時(shí)準(zhǔn)確的掌握操作風(fēng)險(xiǎn)管理變動(dòng)的信息。(2)操作風(fēng)險(xiǎn)管理流程有待改進(jìn)操作風(fēng)險(xiǎn)管理流程可以分為“識(shí)別、評(píng)估、控制/緩釋、監(jiān)測(cè)、報(bào)告”等幾個(gè)階段，這些階段之間是環(huán)環(huán)相扣并且互相影響從而形成一個(gè)完整的整體，而正是由于操作風(fēng)險(xiǎn)流程這幾個(gè)階段之間的脫節(jié)或每個(gè)階段細(xì)節(jié)設(shè)置的不合理導(dǎo)致操作風(fēng)險(xiǎn)屢查屢犯、屢禁不止，操作風(fēng)險(xiǎn)信息傳遞、響應(yīng)及綜合分析能力不足，從而無(wú)法準(zhǔn)確為銀行高層對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)決策提供支持。(3)制度設(shè)置存在問(wèn)題及執(zhí)行力不足制度缺陷將導(dǎo)致效率的低下，而改善這一狀況必須通過(guò)制度創(chuàng)新來(lái)解決，而制度創(chuàng)新并非對(duì)過(guò)去制度進(jìn)行簡(jiǎn)單的整理，更重要的是根據(jù)目前的實(shí)際情況進(jìn)行整合和分析，制定適合目前發(fā)展的新制度，從而提高市場(chǎng)效率和資源配置效率。SD分行關(guān)于操作風(fēng)險(xiǎn)管理的制度較為分散，關(guān)于內(nèi)控的體系文件也過(guò)于繁多，缺乏有效的整合分析及創(chuàng)新，其次個(gè)別制度設(shè)置比較片面，例如激勵(lì)制度過(guò)于偏重于業(yè)績(jī)而忽略操作風(fēng)險(xiǎn)的防范。另外，制度執(zhí)行力不足，特別是在基層表現(xiàn)的更加明顯，導(dǎo)致制度形同虛設(shè)，“刁娜案件”的發(fā)生很大程度上就是由于制度執(zhí)行力不足導(dǎo)致。(4)員工素質(zhì)良蕎不齊、巫待提高合格的銀行員工要求有良好的文化知識(shí)和道德修養(yǎng)，嫻熟的業(yè)務(wù)能力，良好的社會(huì)交往能力。就操作風(fēng)險(xiǎn)管理而言，SD分行的員工素質(zhì)有待提高，首先員工對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)普遍存在偏差，其次員工主動(dòng)防范風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)不強(qiáng)，相應(yīng)的技能有待提高，最后個(gè)別員工道德素質(zhì)與從業(yè)要求存在一定差異。(5)操作風(fēng)險(xiǎn)管理文化灌輸不足，文化認(rèn)同感不強(qiáng)操作風(fēng)險(xiǎn)文化作為銀行文化的重要組成部分，對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的防范有著至關(guān)重要的作用，它體現(xiàn)了銀行在操作風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中的思想觀念，從員工思想深處約束員工行為，對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)政策的制定和執(zhí)行提供有力支持。SD分行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理文化已經(jīng)形成，但是對(duì)員工的灌輸力度不足，特別是基層機(jī)構(gòu)，在某些基層機(jī)構(gòu)操作風(fēng)險(xiǎn)文化并未得到有效建立，更談不上對(duì)員工的灌輸，導(dǎo)致SD分行員工對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)管理文化認(rèn)同感不強(qiáng)，主動(dòng)防范風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)不足。(6)有效的內(nèi)部控制體系尚未真正建立內(nèi)控制度是企業(yè)正常運(yùn)行的重要保障，其作為企業(yè)制度的一部分在防控企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)中的地位舉足輕重，從SD內(nèi)控制度框架上看，其內(nèi)控體系己見(jiàn)雛形，但自上而下的內(nèi)控文化并未完全形成，特別是基層隊(duì)內(nèi)控重要性的認(rèn)識(shí)不足，內(nèi)控存在上松下緊，基層機(jī)構(gòu)控制力存在弱化情況。第4章50分行操作風(fēng)險(xiǎn)管理體系改進(jìn)方案4.1操作風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)的改進(jìn)操作風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)是操作風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的載體，其設(shè)置是否合理將直接影響到操作風(fēng)險(xiǎn)管理理念是否能準(zhǔn)確傳導(dǎo)、操作風(fēng)險(xiǎn)政策是否得以正確實(shí)施、以及操作風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程是否得到合理體現(xiàn)。操作風(fēng)險(xiǎn)組織機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性、權(quán)威性及其結(jié)構(gòu)設(shè)置的合理性是其在操作風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中發(fā)揮應(yīng)有作用的前提。SD分行在操作風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)的設(shè)置上遵循總行的規(guī)定，較之國(guó)內(nèi)其他商業(yè)銀行有其先進(jìn)性，但在架構(gòu)設(shè)置的獨(dú)立性等問(wèn)題上仍存在眾多缺陷，針對(duì)這些缺陷，筆者提出以下建議:一、SD分行作為一級(jí)分行在其操作風(fēng)險(xiǎn)的管理框架上設(shè)立了操作風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，但這個(gè)委員會(huì)隸屬于SD分行風(fēng)險(xiǎn)部管理，雖具有一定的先進(jìn)性，但其獨(dú)立性難以得到保證。同時(shí)由操作風(fēng)險(xiǎn)的定義所決定，操作風(fēng)險(xiǎn)涉及范圍廣，覆蓋銀行各個(gè)業(yè)務(wù)條線和所有管理過(guò)程，幾乎涉及銀行的各個(gè)職能部門(mén)，所以在其操作風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)很難有足夠的資源防控每個(gè)業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險(xiǎn)，加之業(yè)務(wù)條線的業(yè)務(wù)復(fù)雜，也有可能操作風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的知識(shí)范圍，因此筆者建議在一級(jí)分行每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)下設(shè)業(yè)務(wù)部門(mén)操作風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，負(fù)責(zé)其所在業(yè)務(wù)部門(mén)的操作風(fēng)險(xiǎn)政策落實(shí)，監(jiān)督管理所在部門(mén)操作風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)際情況，并對(duì)一級(jí)分行操作風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)直接負(fù)責(zé)。二、就SD分行操作風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)際狀況來(lái)看，其操作風(fēng)險(xiǎn)多發(fā)地帶主要集中在基層機(jī)構(gòu)，即各二級(jí)分行與支行，而從SD分行操作風(fēng)險(xiǎn)架構(gòu)設(shè)置來(lái)看，基層并未設(shè)立專(zhuān)職操作風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，這就使得上級(jí)行無(wú)法實(shí)時(shí)監(jiān)控分支機(jī)構(gòu)的操作風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)基層機(jī)構(gòu)的操作風(fēng)險(xiǎn)管理狀況不甚了解，給各級(jí)基層機(jī)構(gòu)隱瞞操作風(fēng)險(xiǎn)留下了空間。針對(duì)此等情況，筆者建議，效仿國(guó)際先進(jìn)商業(yè)銀行的做法，在SD分行各個(gè)分支機(jī)構(gòu)設(shè)置基層操作風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，負(fù)責(zé)操作風(fēng)險(xiǎn)政策在基層的落實(shí)，同時(shí)負(fù)責(zé)基層操作風(fēng)險(xiǎn)的管理與監(jiān)督工作，同時(shí)將其人力資源管理和工資績(jī)效考核歸屬省分行統(tǒng)一管理，保證其獨(dú)立性。三、內(nèi)審部門(mén)作為操作風(fēng)險(xiǎn)的第三道防線，其獨(dú)立性和權(quán)威性在建設(shè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理體系中得到了很好的體現(xiàn)，然而其對(duì)于操作風(fēng)險(xiǎn)的高發(fā)區(qū)基層分支機(jī)構(gòu)的管理卻僅限于審計(jì)項(xiàng)目的抽樣覆蓋，無(wú)法對(duì)其實(shí)施監(jiān)控，為基層分支機(jī)構(gòu)操作風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)提供了可乘之機(jī)。建議在由基層操作風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理兼任操作風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)人員，關(guān)注其各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，同時(shí)反饋給總審計(jì)室。四、SD分行的信息反饋機(jī)制一般都是按照直接或者間接管理的回路進(jìn)行信息反饋，在其操作風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)圖中并未標(biāo)明，建議修改操作風(fēng)險(xiǎn)反饋路徑，以加強(qiáng)操作風(fēng)險(xiǎn)管理獨(dú)立性及權(quán)威性。圖4一1為建議改進(jìn)后的SD分行操作風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)圖，并標(biāo)明其信息反饋路徑。(本文關(guān)注操作風(fēng)險(xiǎn)管理，圖中其他風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)從略)4.2操作風(fēng)險(xiǎn)管理流程的改進(jìn)SD分行將操作風(fēng)險(xiǎn)管理流程分為:操作風(fēng)險(xiǎn)的“識(shí)別、評(píng)估、控制/緩釋、監(jiān)測(cè)、報(bào)告”五個(gè)部分，筆者將針對(duì)SD分行操作流程的各個(gè)環(huán)節(jié)提出改進(jìn)意見(jiàn)。4.2.1操作風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別2003年2月巴塞爾銀行監(jiān)督管理委員會(huì)頒布的操作風(fēng)險(xiǎn)管理與監(jiān)管的穩(wěn)健做法中指出:“銀行應(yīng)該識(shí)別和評(píng)估所有重要產(chǎn)品、活動(dòng)、程序和系統(tǒng)中固有的操作風(fēng)險(xiǎn)。銀行還應(yīng)該確保在引進(jìn)和采取新產(chǎn)品、活動(dòng)、程序和系統(tǒng)之前，對(duì)其中固有的操作風(fēng)險(xiǎn)己經(jīng)經(jīng)過(guò)了足夠的評(píng)估步驟?！蓖瑫r(shí)進(jìn)一步指出:“風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別對(duì)后續(xù)開(kāi)發(fā)可行的操作風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)和控制系統(tǒng)至關(guān)重要?！笨梢?jiàn)，操作風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別是銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理的開(kāi)始，直接影響到操作風(fēng)險(xiǎn)管理的其他環(huán)節(jié)。在此過(guò)程中首要對(duì)SD分行所面臨的內(nèi)外部因素進(jìn)行識(shí)別，并加以分析，其次對(duì)SD分行業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中所面臨的操作風(fēng)險(xiǎn)加以全面的識(shí)別、判斷，最后，還要對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)可能產(chǎn)生的結(jié)果的嚴(yán)重程度進(jìn)行分析。首先，sD分行對(duì)于操作風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別過(guò)于偏重于對(duì)于新產(chǎn)品、新的制度制定及制度修改以及高頻度或高損失事項(xiàng)的識(shí)別。然而操作風(fēng)險(xiǎn)是隨著業(yè)務(wù)和外部條件等的改變而發(fā)生變化的，所以筆者建議SD分行要定期針對(duì)其業(yè)務(wù)、產(chǎn)品流程、制度、崗位設(shè)置、IT系統(tǒng)等進(jìn)行全方位的重檢，同時(shí)關(guān)注外部條件的改變，以發(fā)現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)的變化，并及時(shí)加以判斷、識(shí)別，分析其可能產(chǎn)生的影響。其次，SD分行注重對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)事件和原因的分析。然而，從國(guó)際先進(jìn)的商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)看這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因此筆者建議:SD分行在操作風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別過(guò)程中應(yīng)注意操作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生邏輯的分析，操作風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別過(guò)程除了分析操作風(fēng)險(xiǎn)事件和原因，還應(yīng)該找出操作風(fēng)險(xiǎn)可能帶來(lái)的危害，更重要的是找出操作風(fēng)險(xiǎn)事件的內(nèi)在原因事件結(jié)果的邏輯關(guān)系(如圖4一2)，每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)損失，在操作風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)維度中至少會(huì)有一個(gè)要素與之對(duì)應(yīng)，只有找到這個(gè)邏輯關(guān)系才能對(duì)癥下藥，避免就事論事，起到對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)管理事半功倍的效果。再次，SD分行應(yīng)鼓勵(lì)操作風(fēng)險(xiǎn)的主動(dòng)暴露，并建立相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制，對(duì)于主動(dòng)暴露操作風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)構(gòu)或責(zé)任人，應(yīng)相應(yīng)的減少對(duì)其的處罰，并對(duì)舉報(bào)人實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于已經(jīng)發(fā)現(xiàn)但隱瞞不報(bào)的機(jī)構(gòu)或責(zé)任人一經(jīng)查實(shí)后，予以重罰。4.2.2操作風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估操作風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是指“采用一定的方法對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的影響程度、發(fā)生頻率和控制效率進(jìn)行分析評(píng)價(jià)”。評(píng)估的結(jié)果將影響到銀行經(jīng)營(yíng)決策這決定采取何種控制措施來(lái)控制操作風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。巴塞爾銀行監(jiān)督管理委員會(huì)在其新資本協(xié)議中給出三種度量操作風(fēng)險(xiǎn)的方法:“基本指標(biāo)法、標(biāo)準(zhǔn)法和高級(jí)度量法(內(nèi)部度量法和損失分部法)”。SD分行目前采用基本法度量操作風(fēng)險(xiǎn)，近期目標(biāo)為“標(biāo)準(zhǔn)法”，遠(yuǎn)期為“高級(jí)計(jì)量法”并給出了建議系數(shù)。從SD分行操作風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)際出發(fā)，筆者建議SD分行在操作風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估階段應(yīng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題:一是SD分行加快使用更高級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量方法步伐。眾多研究表明，基本指標(biāo)法更加適用于規(guī)模較小、業(yè)務(wù)較為簡(jiǎn)單的小商業(yè)銀行，而SD分行作為建設(shè)銀行的一級(jí)分行，其業(yè)務(wù)復(fù)雜，規(guī)模較大，其面臨的操作風(fēng)險(xiǎn)和其規(guī)模并非正比關(guān)系，基本指標(biāo)法是采用一種迂回方式間接度量操作風(fēng)險(xiǎn)的方法，然而在實(shí)際操作中操作風(fēng)險(xiǎn)的大小和銀行業(yè)務(wù)規(guī)模并不成正比，即銀行總收入越高并不意味著其面臨的操作風(fēng)險(xiǎn)就越大，也并不意味著其需要分配的監(jiān)管資本就越多，顯然，利用基本指標(biāo)法計(jì)量SD分行目前所面臨的操作風(fēng)險(xiǎn)是不合時(shí)宜的。其近期目標(biāo)是“標(biāo)準(zhǔn)法”，然而，從國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法適用范圍的研究中不難發(fā)現(xiàn)，SD分行業(yè)務(wù)復(fù)雜且操作風(fēng)險(xiǎn)損失事件與國(guó)際商業(yè)銀行有很大差異，標(biāo)準(zhǔn)法同樣不能滿足SD分行度量操作風(fēng)險(xiǎn)的需要，所以筆者建議SD分行應(yīng)當(dāng)盡快使用更加復(fù)雜、準(zhǔn)確的方法。二是注意歷史損失數(shù)據(jù)的收集及積累，為高級(jí)計(jì)量法的使用奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。高級(jí)計(jì)量法的使用為SD分行操作風(fēng)險(xiǎn)管理的遠(yuǎn)期目標(biāo)，其使用要求大量的歷史數(shù)據(jù)，如果數(shù)據(jù)不足將會(huì)給計(jì)量結(jié)果的有效性造成很大影響，一般普遍認(rèn)為，使用高級(jí)計(jì)量法至少要5年數(shù)據(jù)，初次使用至少也需要3年歷史數(shù)據(jù)，加之我國(guó)商業(yè)銀行，特別是一級(jí)分行的披露制度不健全，使得操作風(fēng)險(xiǎn)的歷史數(shù)據(jù)收集困難加大，所以為高級(jí)計(jì)量法使用奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)必須注意歷史損失數(shù)據(jù)的收集及積累。三是重視操作風(fēng)險(xiǎn)間接損失的度量。操作風(fēng)險(xiǎn)的損失分為直接和間接損失，直接損失容易度量，表現(xiàn)為金錢(qián)減少或者其他物質(zhì)損失，間接損失為銀行聲譽(yù)等方面帶來(lái)的影響，比較難以估計(jì)，但如果忽視對(duì)間接損失的分析，容易使間接損失向直接損失轉(zhuǎn)化，可能帶來(lái)更多的無(wú)法預(yù)計(jì)的損失，而SD分行的操作風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要集中在對(duì)直接損失的度量上，筆者建議，SD分行加強(qiáng)對(duì)間接損失的分析，將間接損失納入評(píng)估范圍，避免其向直接損失的轉(zhuǎn)化，這將更加有利于對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的控制。4.2.3操作風(fēng)險(xiǎn)的控制/緩釋SD分行操作風(fēng)險(xiǎn)的控制/緩釋是在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身戰(zhàn)略發(fā)展的要求，同時(shí)兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展及其復(fù)雜程度，采用一系列的手段對(duì)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、承擔(dān)、規(guī)避等，將風(fēng)險(xiǎn)水平調(diào)整為建設(shè)銀行可以接受的范圍以?xún)?nèi)。操作風(fēng)險(xiǎn)控制/緩釋的策略有“風(fēng)險(xiǎn)回避、損失控制、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)”。針對(duì)SD分行操作風(fēng)險(xiǎn)控制筆者給出以下建議:第一，SD分行應(yīng)制定詳細(xì)明確的操作風(fēng)險(xiǎn)處置權(quán)限，使得SD分行各級(jí)機(jī)構(gòu)能有明確的依據(jù)對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)采取相應(yīng)的控制措施，對(duì)超出其權(quán)限的問(wèn)題或者超過(guò)其權(quán)限的部分，應(yīng)向上級(jí)報(bào)告，同時(shí)控制操作風(fēng)險(xiǎn)的進(jìn)一步增大，按照上級(jí)要求采取適當(dāng)措施控制操作風(fēng)險(xiǎn)。第二，SD分行同時(shí)還應(yīng)注意將外包業(yè)務(wù)由戰(zhàn)術(shù)性外包向戰(zhàn)略性外包加以轉(zhuǎn)變，改變外包業(yè)務(wù)的暫時(shí)性和被動(dòng)性，加強(qiáng)其戰(zhàn)略性和主動(dòng)性。目前SD分行的外包業(yè)務(wù)僅限于個(gè)別業(yè)務(wù)，但隨著金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的增加，將外包業(yè)務(wù)的范圍逐漸擴(kuò)大，發(fā)掘適合外包業(yè)務(wù)的品種，增加外包業(yè)務(wù)的范圍，甚至設(shè)定外包戰(zhàn)略，已經(jīng)是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展所必須，同時(shí)外包業(yè)務(wù)還可以降低本行的操作風(fēng)險(xiǎn)，減少成本的投入，提高銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力第三，SD分行應(yīng)將操作風(fēng)險(xiǎn)按發(fā)生頻率、損失程度細(xì)分為四類(lèi)并采取不同的策略加以應(yīng)對(duì)(如圖4一3所示)，以加強(qiáng)操作風(fēng)險(xiǎn)控制的效率。同時(shí)，對(duì)于銀行從事新業(yè)務(wù)或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、進(jìn)入不熟悉的市場(chǎng)以及在遠(yuǎn)離SD分行經(jīng)營(yíng)地區(qū)的從事業(yè)務(wù)等應(yīng)格外留意。4.2.4操作風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測(cè)SD分行對(duì)于操作風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)的定義為“通過(guò)對(duì)各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的日常定期(不定期)的現(xiàn)場(chǎng)和非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)測(cè)，對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)狀況及其控制/緩釋措施的質(zhì)量進(jìn)行實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)、持續(xù)的監(jiān)測(cè)”。首先，SD分行在重視操作風(fēng)險(xiǎn)狀況及其控制措施效果的監(jiān)測(cè)同時(shí)，應(yīng)注重加強(qiáng)實(shí)施監(jiān)測(cè)的部門(mén)之間的橫向交流，并與外部監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)建立信息交流機(jī)制，加強(qiáng)操作風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)的全面性和先進(jìn)性。其次，SD分行應(yīng)加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)誘因的監(jiān)測(cè)。風(fēng)險(xiǎn)誘因指標(biāo)可以使經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的特殊數(shù)字，如交易量，客戶(hù)滿意度、存貸款量等，這些指標(biāo)往往具有前瞻性，在操作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前會(huì)發(fā)生變化，關(guān)注這些數(shù)字的變化，也往往能給操作風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)提供幫助。再次，SD分行應(yīng)加強(qiáng)歷史損失數(shù)據(jù)的收集。充足的歷史損失數(shù)據(jù)是使用操作風(fēng)險(xiǎn)高級(jí)計(jì)量法的前提，且對(duì)于歷史損失數(shù)據(jù)收集可以在多個(gè)層面上加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。另外，還需對(duì)銀行的績(jī)效測(cè)評(píng)、因果模型、資本模型等進(jìn)行監(jiān)測(cè)。4.2.5操作風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)告首先，SD分行在操作風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告路線上應(yīng)加以明確，采用矩陣式報(bào)告路線，保證報(bào)告路線的合理性和操作風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立性，如基層操作風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)除向上級(jí)直管領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告的同時(shí)，還應(yīng)向獨(dú)立性較強(qiáng)的內(nèi)審部門(mén)和一級(jí)分行下的操作風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)報(bào)告，操作風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)向分行高管層報(bào)告的同時(shí)應(yīng)向總行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)報(bào)告(具體路徑同圖4一l信息反饋路徑)。其次SD分行操作風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告內(nèi)容不夠全面，報(bào)告內(nèi)容除總行體系文件規(guī)定的報(bào)告內(nèi)容外，還應(yīng)該包括本層級(jí)的操作風(fēng)險(xiǎn)誘因和資本金水平，筆者建議在健全風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告內(nèi)容的同時(shí)按照?qǐng)D4一4所示報(bào)告流程圖實(shí)行操作風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告，建行各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)收集相關(guān)信息，報(bào)告至風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén);風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)分析評(píng)估后，形成報(bào)告呈報(bào)至高管層;高管層核實(shí)報(bào)告內(nèi)容和內(nèi)部控制情況，同時(shí)核實(shí)報(bào)告及時(shí)性、準(zhǔn)確性和相關(guān)性后，對(duì)報(bào)告進(jìn)行分析，提出改善目前風(fēng)險(xiǎn)管理狀況的政策、步驟及做法，同時(shí)形成最終報(bào)告上報(bào)董事會(huì);董事會(huì)分析后，做出戰(zhàn)略決策，并分發(fā)給相關(guān)機(jī)構(gòu)。風(fēng)險(xiǎn)概念的理解、操作風(fēng)險(xiǎn)職能的劃分、操作風(fēng)險(xiǎn)針對(duì)的對(duì)象、對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)、對(duì)內(nèi)控制度的建設(shè)等，對(duì)SD分行200多位員工(其中包括基層、中層和高層員工)的反饋情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn):一、在基層、中層、甚至高層部分管理者對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的理解有偏差，其中在基層和中層偏差度高達(dá)70%，表現(xiàn)在將操作風(fēng)險(xiǎn)等同于操作性風(fēng)險(xiǎn)，或者將操作風(fēng)險(xiǎn)單純的理解為突發(fā)事件的風(fēng)險(xiǎn)等等，但高層管理者對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)概念的把握比較準(zhǔn)確。二、調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果表明基層員工60%以上的人認(rèn)為操作風(fēng)險(xiǎn)只關(guān)系到操作風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和審計(jì)部門(mén)，中高層員工對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)關(guān)系每位員工的理念認(rèn)同度較高。三、調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果表明65%的人認(rèn)為操作風(fēng)險(xiǎn)針對(duì)基層前后臺(tái)員工，并不針對(duì)管理者。四、調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果表明基層單位80%以上的人一年內(nèi)未參加或只參加過(guò)一次關(guān)于操作風(fēng)險(xiǎn)的培訓(xùn)，中高層對(duì)于操作風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)較為充實(shí)。五、調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果表明90%以上的人認(rèn)為其所在單位高度重視內(nèi)部控制。六、調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果表明30%以上的人認(rèn)為內(nèi)部控制范圍仍存在真空地帶或者控制力度不足，且4既以上的的人認(rèn)為內(nèi)部控制有交叉重復(fù)現(xiàn)象。七、調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果表明僅有45%的人了解所在單位對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)文化的建設(shè)情況。八、問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果表明40%以上的員工對(duì)于操作風(fēng)險(xiǎn)制度不甚了解。由于調(diào)查問(wèn)卷覆蓋的范圍有限，不能代表所有的情況，但筆者針對(duì)基層、中層、高層各個(gè)層級(jí)進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，并注意前后臺(tái)員工的問(wèn)卷調(diào)查比例搭配，調(diào)查結(jié)果具有一定的代表性。根據(jù)目前SD分行的實(shí)際情況和調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果來(lái)看，SD分行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境較好，但存在其對(duì)基層的滲透力不足的現(xiàn)象，對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)概念、涉及范圍、針對(duì)對(duì)象等方面的理解存在偏差的現(xiàn)象在基層普遍存在;員工對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)防范的主動(dòng)性不足;員工培訓(xùn)過(guò)于偏重業(yè)務(wù)技能的培養(yǎng)，而忽視操作風(fēng)險(xiǎn)的培訓(xùn);對(duì)內(nèi)部控制重視力度較強(qiáng)，但內(nèi)部控制仍存在控制分散、控制力不足，同時(shí)存在控制交叉、重復(fù)等現(xiàn)象;內(nèi)部控制“上松下緊”的情況依然存在。4.3.1操作風(fēng)險(xiǎn)管理制度的改進(jìn)隨著商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，操作風(fēng)險(xiǎn)管理面臨的環(huán)境不斷變化，不變或者變動(dòng)滯后的制度就形成了制度缺陷，從而帶來(lái)制度風(fēng)險(xiǎn)，造成效率的低下和交易成本的提高，對(duì)制度風(fēng)險(xiǎn)的防范和化解只能通過(guò)制度創(chuàng)新。制度創(chuàng)新一般是指“制度主體改變當(dāng)前制度或建立新制度已獲得追加利潤(rùn)的活動(dòng)”。針對(duì)SD分行制度設(shè)定方面存在的問(wèn)題，筆者提出以下建議:一、根據(jù)SD分行業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r，結(jié)合其面臨的內(nèi)外部環(huán)境，及時(shí)審定SD分行現(xiàn)行制度在實(shí)際運(yùn)作上的適應(yīng)性，不斷地對(duì)制度進(jìn)行修訂或者廢止，以促進(jìn)建行業(yè)務(wù)的發(fā)展和控制操作風(fēng)險(xiǎn)的要求。二、增強(qiáng)操作風(fēng)險(xiǎn)管理制度的執(zhí)行力度，特別是基層機(jī)構(gòu)。伴隨業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力增大，SD分行基層網(wǎng)點(diǎn)對(duì)于操作風(fēng)險(xiǎn)管理制度的學(xué)習(xí)力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其對(duì)業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)力度，基層網(wǎng)點(diǎn)對(duì)于操作風(fēng)險(xiǎn)管理制度不了解、不明確，執(zhí)行制度的自覺(jué)性、主動(dòng)性不強(qiáng)。針對(duì)此，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)的引導(dǎo)，加強(qiáng)操作風(fēng)險(xiǎn)管理制度的培訓(xùn)，并定期或不定期的監(jiān)督檢查其對(duì)制度的執(zhí)行力度，以確保制度貫徹力及其在執(zhí)行力度。三、改變激勵(lì)導(dǎo)向，增強(qiáng)員工對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)防范的主動(dòng)性和積極性。由于目前SD分行的激勵(lì)政策主要針對(duì)業(yè)績(jī)完成情況，目的是為了快速占領(lǐng)市場(chǎng)，迅速發(fā)展業(yè)務(wù)，與此同時(shí)也給操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生埋下了伏筆，因此，應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)員工主動(dòng)發(fā)現(xiàn)和防范操作風(fēng)險(xiǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)，以改變激勵(lì)制度單一，員工防范風(fēng)險(xiǎn)主動(dòng)性不足的局面。4.3.2內(nèi)部控制體系的改進(jìn)目前SD分行內(nèi)控制度已經(jīng)比較健全，但管理部門(mén)之間的銜接卻不充分，首先應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)管理部門(mén)之間的溝通協(xié)調(diào)，使其內(nèi)控力形成合力，避免控制不足與控制過(guò)渡的現(xiàn)象。其次，內(nèi)控規(guī)章制度數(shù)目較多，但散落于各個(gè)文件之中，建議加強(qiáng)內(nèi)控制度的整理，形成完整的內(nèi)控體系，并增強(qiáng)內(nèi)控牽頭部門(mén)在各個(gè)管理部門(mén)之間的協(xié)調(diào)能力。再次，應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)審部門(mén)的監(jiān)督作用。在加大對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)、高發(fā)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的同時(shí)，應(yīng)增加對(duì)銀行高管層的審計(jì)工作，并建立長(zhǎng)期有效的預(yù)警機(jī)制。加大內(nèi)部審計(jì)部門(mén)與各業(yè)務(wù)條線的配合，大力開(kāi)展自查活動(dòng)，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，減少業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險(xiǎn)，并及時(shí)關(guān)注流程的變化。加大內(nèi)審部門(mén)各業(yè)務(wù)審計(jì)條線的專(zhuān)業(yè)化建設(shè)，充分發(fā)揮內(nèi)審部門(mén)的資源優(yōu)勢(shì)，其實(shí)發(fā)揮其作為防控操作風(fēng)險(xiǎn)第三道防線的作用。4.3.3操作風(fēng)險(xiǎn)管理文化的改進(jìn)企業(yè)文化是企業(yè)管理發(fā)展到一定程度的產(chǎn)物，是企業(yè)的軟制度。銀行作為特殊的企業(yè)，在其發(fā)展過(guò)程中，積淀了特有的價(jià)值觀、道德觀、行為觀，形成了特殊的銀行文化，它體現(xiàn)了銀行的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀，折射銀行風(fēng)險(xiǎn)管理和服務(wù)的經(jīng)營(yíng)之道，是銀行賴(lài)以發(fā)展的保證。銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理文化是銀行文化的重要組成部分，操作風(fēng)險(xiǎn)文化作為銀行文化的重要組成部分，對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的防范有著至關(guān)重要的作用，它體現(xiàn)了銀行在操作風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中的思想觀念，從員工思想深處約束員工行為，對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)政策的制定和執(zhí)行提供有力支持。SD分行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理文化己經(jīng)形成，但是對(duì)員工的灌輸力度不足，特別是基層機(jī)構(gòu)，在某些基層機(jī)構(gòu)操作風(fēng)險(xiǎn)文化并未得到有效建立，更談不上對(duì)員工的灌輸，導(dǎo)致SD分行員工對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)管理文化認(rèn)同感不強(qiáng)，主動(dòng)防范風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)不足。針對(duì)SD分行操作風(fēng)險(xiǎn)管理文化的缺陷，筆者建議:(1)加強(qiáng)文化導(dǎo)向，增強(qiáng)員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)SD分行通過(guò)“基礎(chǔ)管理提升年”活動(dòng)持續(xù)增強(qiáng)員工的合規(guī)意識(shí)，然而尚不能完全達(dá)到防范操作風(fēng)險(xiǎn)的要求，應(yīng)該加強(qiáng)操作風(fēng)險(xiǎn)的文化導(dǎo)向，使員工時(shí)時(shí)處處在細(xì)節(jié)上注意操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，甚至發(fā)現(xiàn)潛在的操作風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)改善激勵(lì)政策，是激勵(lì)政策不僅面向業(yè)務(wù)發(fā)展，同時(shí)面向風(fēng)險(xiǎn)防范，通過(guò)文化導(dǎo)向和激勵(lì)政策增強(qiáng)員工的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。(2)增強(qiáng)文化認(rèn)同，樹(shù)立員工防范操作風(fēng)險(xiǎn)的積極性和主動(dòng)性第一，通過(guò)培訓(xùn)使所有員工深刻領(lǐng)會(huì)操作風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵及范疇，其次要使員工意識(shí)到，實(shí)現(xiàn)每位員工個(gè)人利益和體現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值的前提是銀行整體的強(qiáng)大，而操作風(fēng)險(xiǎn)的有效控制又是一個(gè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)體現(xiàn)，操作風(fēng)險(xiǎn)分布廣泛，每位員工都是防范操作風(fēng)險(xiǎn)的第一責(zé)任人，銀行員工對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)的趨同和行為的主動(dòng)將直接關(guān)系到操作風(fēng)險(xiǎn)的管理效果。第二，建立完善的內(nèi)控文化。內(nèi)控文化的建立需要自上至下各級(jí)工作人員的共同努力才可實(shí)現(xiàn)。然而，目前的狀況往往是“上緊下松”，特別是到基層員工以后對(duì)于內(nèi)控的理解往往是不健全的，更談不上內(nèi)控文化的建立，因此加強(qiáng)基層的內(nèi)控文化建設(shè)，使內(nèi)控文化深入每位基層員工，同時(shí)特別加強(qiáng)對(duì)中高層內(nèi)部控制建設(shè)，因?yàn)橹懈邔庸芾碚呤种姓莆崭嗟馁Y源，更易引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。4.3.4員工素質(zhì)的提高從SD分行近幾年的操作風(fēng)險(xiǎn)損失原因我們可以看出，由于人員因素造成的損失金額1562萬(wàn)元，占比達(dá)76.64%，其中50.26%為主觀因素，49.74%為客觀及其他人員因素，特別是人員違規(guī)、違法及道德因素，造成的執(zhí)行、交割和流程管理環(huán)節(jié)的不規(guī)范，損失金額占比達(dá)35.58%?？梢?jiàn)，人員因素己經(jīng)成為SD分行操作風(fēng)險(xiǎn)損失的主要原因。為改善目前這種狀況，筆者建議:t(1)嚴(yán)格員工準(zhǔn)入機(jī)制SD分行的員工招聘指標(biāo)主要集中在學(xué)歷、畢業(yè)院校和英語(yǔ)水平等，這些指標(biāo)不足以顯示一個(gè)員工的綜合素質(zhì)，特別是缺乏衡量道德水準(zhǔn)的指