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/bbdd/alk/alk_rlzy.Html(案例網(wǎng)址）管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析三、王總的目標管理做法北方公司王總經(jīng)理在一次管理技能培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到一些目標管理的內(nèi)容。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標。王總認為：由于各部門的目標決定了整個公司的業(yè)績，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標。確定了目標之后，他就把目標下發(fā)給各個部門的負責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭通知的形式說明在計劃完成后他要組織人員親自對落實情況，按照目標的要求進行考核和獎懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標，致使目標管理方案無法順利實施。王總感到很困惑。問題： 1、根據(jù)目標管理的基本思想和目標管理實施的過程，分析王總的做法存在哪些問題？2、一般來說目標管理的實施過程包含那些基本步驟？四、我們愿意加班盧小姐在荷蘭銀行單證部工作，這是銀行最繁忙的一個部門，主要從事信用證通知、議付、審單、結(jié)匯、開證等煩瑣而又單一的工作。雖然分工很細，但業(yè)務(wù)量很大，每月1500萬美圓的交易額卻只有7個人（包括盧小姐）在做，每天案頭總是堆滿了文件，而做不完的往往得加班1-2小時，因此到了星期五，沒有人再愿意加班，而是想盡早回家過周末，雖然加班費是平時的兩倍。但星期五恰是銀行最忙碌的一天，有些事如不在星期五做完，就必須過兩個休息日，這樣在時間上就耽誤了，也影響了銀行的聲譽。因此，副行長鄧先生自然希望員工能自愿留下來加班，把事情做完。有一次周五，需要結(jié)匯的單子并不多，所以員工們想下班后留下來干完，免得星期一案頭又堆起一坐小山，鄧先生看見了，馬上盛情邀請加班的員工在附近一家飯店共進晚餐。在席上，他先是對員工的加班行為進行表揚，同時希望員工們能繼續(xù)下去，當然員工們都欣然同意。在以后的幾個星期內(nèi)，員工們在星期五都自愿留下來加班，而鄧先生也每兩星期請員工們吃飯，這樣過了一個月，員工們對此開始厭倦，并戲稱鄧先生的請客吃飯是“鴻門宴”。鄧及時得到了這一反饋，并簽發(fā)了一項新規(guī)定，凡星期五加班的，加班費按正常時間的四倍計，累計加班時間滿20小時的可休假一天，事實證明該規(guī)定非常有效?，F(xiàn)在，員工們都愿意在星期五加班了。問 題1試用你學(xué)過的激勵理論分析，員工為什么對周五加班從愿意到厭倦、又到愿意？2如果采用懲罰策略，是否也能起作用？為什么？要點分析：1.答：進一步了解員工的主導(dǎo)需求；精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合；已經(jīng)滿足的需求不再激勵作用。2.答：由于員工所做的加班工作是額外的工作，應(yīng)該獎勵而不是懲罰。五、挽救鋼鐵聯(lián)合公司某國的鋼鐵聯(lián)合公司是由14家鋼鐵公司聯(lián)合而成的。年鋼產(chǎn)量曾達到475萬噸。但不幸的是，近10年來，公司管理效率差，贏利小，生產(chǎn)日益下降。1990年，該公司的虧損達400萬美元，成為世界上第二個虧損最大的鋼鐵企業(yè)公司。當時公司面臨的形勢十分嚴峻：職工隊伍龐大，情緒低到極點，生產(chǎn)力日益下降，1989年，公司職工又舉行大罷工，使公司遭受嚴重損失。在這種情況下，麥克出任了該公司的董事長。他曾在一個大煤礦仟董事長10年，成功地使該煤礦獲得了迅速發(fā)展，后又提任一家投資公司的領(lǐng)導(dǎo)，又成功地通過投資挽救了一家瀕于崩潰的大鋼鐵公司。麥克是一位經(jīng)驗豐富的企業(yè)管理家。麥克到該鋼鐵聯(lián)合公司上任后不久即連續(xù)采取了一系列措施：（1）提高中層管理者的道德觀念，給他們更大的權(quán)力和獨立性，如有權(quán)自行決定選購原材料和雇傭職工。提高中層管理人員的權(quán)力和責(zé)任心。（2）他采用分權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)體系，他把對職工的工作分配，對職工的招聘或解雇權(quán)都授權(quán)下屬各分公司掌握決定。但作為高層領(lǐng)導(dǎo)，對有些問題也要親自決定。如親自決定調(diào)整7000名職工的超額花費標準。（3）他設(shè)法提高公司的工作效率和生產(chǎn)率。說服各級領(lǐng)導(dǎo)一定要消滅怠工現(xiàn)象。不但要求下屬認真制定有關(guān)提高工作效率和生產(chǎn)率的計劃，自己也帶頭執(zhí)行這些計劃。同時，他還經(jīng)常召集工會領(lǐng)導(dǎo)人一起商量工作，使職工了解，若公司失敗，對職工沒任何好處。（4）向全公司職工征集治廠建議。為擴大公司產(chǎn)品的銷量，麥克自己日以繼夜地工作。他成功地談成了生產(chǎn)創(chuàng)造杜海石油管道的業(yè)務(wù)，還成功地從日本人手中爭取到了許多新客戶。在他的努力下，還成功他說服了政府建造兩個大城市之間的準高速鐵路，而且使該公司成為鋼鐵的主要供應(yīng)者。這些努力成功地為公司的鋼鐵產(chǎn)品開辟了廣闊的市場。當然，麥克還面臨著其他方面的挑戰(zhàn)。路還得走下去。問 題1請對麥克的領(lǐng)導(dǎo)方式和激勵方式進行具體分析。2你認為麥克所采用的措施能挽救該公司嗎？假若你面臨同樣情況，你會采取何種措施？3麥克采取上述措施的權(quán)力基礎(chǔ)是什么？他采用什么方式來影響分析要點：1.答：典型的民主領(lǐng)導(dǎo)，也可以從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威理論、目標激勵理論展開論述。2.答：能；加強對下屬的培養(yǎng)，進一步分權(quán)。3.答：個人威信；內(nèi)在影響。八、緊縮機構(gòu)的木材公司近幾年來，匹克托普木材公司大幅度地擴展。在20世紀初，它創(chuàng)業(yè)時只是美國西北部的一個小型鋸木廠（作坊），后來它得到了森林地，開始建造越來越大的廠房，到了70年代和80年代初，由于住房和商業(yè)建筑大幅度下降，公司又不得不勒緊它的褲帶。這意味著公司總部，還有它的銷售部門、膠合板廠、裝配件廠都要在組織結(jié)構(gòu)上大大地調(diào)整一下。公司在威斯康星州的膠合板廠生產(chǎn)過程已經(jīng)大大自動化了，但是廠里職工的工作崗位卻基本上還是50年代那個樣子。人事部經(jīng)理對剝皮車間的工作崗位設(shè)置有個新的打算。在過去那里有不少非常專業(yè)化的手工活：一個工人浸泡原木，一個工人翻滾原木，然后是三個工人剝離樹皮，再由一個工人把原木轉(zhuǎn)移到位等等。而現(xiàn)在全部過程都在一個大盆里進行，由一個操作工在控制塔里操縱，運來的原木會沿著輸送鏈逐一完成各道工序。只要給那個操作工配備兩個非技術(shù)工人就夠了，在他的指揮下，他們把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木撥正或松開就成。對那個操作工來說，比以前需要更多的知識、技巧，也負有更大的責(zé)任。不過，對另外兩個工人來說，除了象以前那樣又臟又要擔點風(fēng)險，卻只要保留最起碼的一點技術(shù)了。匹克托普公司在它的頂峰時，頗為自己公司總部的工作效率自豪。如山成堆的文件里記載著成千上萬個客戶與產(chǎn)品之間關(guān)系的明細帳。可現(xiàn)在，工廠生產(chǎn)好了便運往各地區(qū)倉庫，他們在指定的區(qū)域內(nèi)向各自的客戶提供服務(wù)。再說，公司總部的所有記錄已輸入電腦數(shù)據(jù)庫，可以隨時掉取。在匹克托普公司的重組計劃中，針對全國六大地區(qū)設(shè)立了地區(qū)經(jīng)銷辦事處（營業(yè)所），每個辦事處都有電腦直接與中央數(shù)據(jù)連網(wǎng)。羅恩班克斯是皮克托普公司的總經(jīng)理，他希望維持公司管理系統(tǒng)在行動上的連續(xù)性，他堅持他的指示要逐級下達，使每一個管理層都清楚明了新的政策與工作步驟?？偨?jīng)理確實把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場經(jīng)營副總經(jīng)理，由他負責(zé)所有的地區(qū)經(jīng)銷辦事處。不過，由于銷售收入對財務(wù)資金如此至關(guān)重要，總經(jīng)理指示地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們把每天的銷售情況直接向公司總會計師匯報。那位負責(zé)市場經(jīng)營的副總經(jīng)理經(jīng)常在傍晚時下班視察，而總會計師喬依絲認為不必如此，因此她不得不關(guān)照那些地區(qū)辦事處的經(jīng)理們把精力放在明天打算干什么。有時候，她的指示與那位副總經(jīng)理的吩咐相左。皮克托普公司在重組結(jié)構(gòu)上貨真價實的效益是減少了管理層次，許多中間管理層次再也不見了，留下的經(jīng)理們精神抖擻，結(jié)果呢，每個人比以前照看更多的業(yè)務(wù)。問 題：1 是什么因素促使皮克托普公司調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的？還有哪些因素會影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)？2 膠合板廠前后采用了哪兩種崗位設(shè)計方法？是什么提高了工人們的工作質(zhì)量？該公司還存在哪些管理方面的問題？分析要點：1.答：外部環(huán)境變化和生產(chǎn)技術(shù)水平的提高。其他影響組織結(jié)構(gòu)的因素還有采用的戰(zhàn)略和文化背景等。2.答：工作專業(yè)化和工作豐富化。提高工作質(zhì)量的原因是：新的工作設(shè)計拓寬了工作范圍，增強了工作的責(zé)任，使工人的能力得到更充分的發(fā)揮，另外也提供了更安全、更清潔的工作條件。3.答：雙重領(lǐng)導(dǎo)，違背了同一命令原則；職能職權(quán)與直線職權(quán)沖突的可能性。九、由兩位年輕人辭職引起的薪資制度改革一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，這家大公司的財務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因為他們的工作表現(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認為，這兩位年輕財務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。對這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有人說，盡管這兩位年輕人所的報酬的絕對量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)出色，這樣的報酬水準是很難令人滿意的。也有的人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項提薪要求，但是否應(yīng)當由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財務(wù)部門主管對本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)？公司制定了明確的薪資制度，但它是否與公司雇傭和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢？公司是否應(yīng)當制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了？這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各部門人員組成一個專案小組，就公司酬勞計付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會討論和決策之用。問 題1試分析為什么兩個年輕人要離開？兩位年輕人拿到了高于同行業(yè)平均水平的薪資仍沒感到滿意，試用你學(xué)過的激勵理論予以解釋。2人事部門認為，公司按職位、年齡和資歷計付薪資的制度既已明確頒布，就應(yīng)嚴格遵照執(zhí)行，哪怕因此而流失優(yōu)秀人才。你對這種行為持何種看法？公司總經(jīng)理準備考慮薪資制度的改革問題，你會給他提什么建議？要點分析：1.答：可從期望理論進行分析。年輕人的離開是因為他們對工作報酬有更高的期望。2.答：是違反人事制度保留人才，還是嚴守制度使人才流失，管理者應(yīng)能夠辨別孰輕孰重。建立新的薪資制度應(yīng)根據(jù)能力而不是資歷。十、作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系溫哥華有一家印刷工廠，主要印刷信箋、辦公表格等各種各樣的產(chǎn)品，銷售給加拿大西部的工商機構(gòu)，該廠有40名工人。由斯但管理整個工廠，幫助他管理的還有3名主管。也許是由于該機構(gòu)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)自由松散，原材料的浪費現(xiàn)象和失竊現(xiàn)象很嚴重，許多工人都在業(yè)余時間經(jīng)營自己的小生意，利用公司的原材料印制辦公表格、信箋等物，買給當?shù)氐纳倘?，印刷車間的工作時間從上午8點到中午12點，下午從1點到4點，但是幾乎所有的工人在上午11點30分就準備去吃午飯，下午3點30分就準備下班了。該工廠生產(chǎn)成本之高使公司在多倫多的總部意識到其浪費問題的嚴重性。東部分公司的經(jīng)理桑得先生打算采取一些補救措施，桑得被公司總部的人看作專門解決麻煩的人，是效率專家。他被任命為斯但的頂頭上司。桑得注意到廠內(nèi)原材料和時間的浪費問題，于是決定實行一系列改革來提高工作效率。桑得來工廠一個星期內(nèi)，就作出了以下的決定：1午飯時間縮短為30分鐘，工人在12點30分之前不許離開車間。2下午3點50分之前，工人不許清理機器準備離開。3每名工人使用的原材料都要經(jīng)過登記。例如：如果一名印刷工要印制4500份印刷品，他可以登記領(lǐng)到4505張紙，如果由于在印制時報廢了一些紙需要多領(lǐng)些，他就必須填寫一份表格說明原因。工人們的工作態(tài)度在兩個星期內(nèi)發(fā)生了很大的變化，他們不停地抱怨新的工作規(guī)定，還經(jīng)常說桑得簡直不知道自己在做什么，工人們的行為也開始發(fā)生了較大變化。例如，裝訂車間有一件工作是整理書頁，大約九名工人要在一個大長方形的工作臺旁不停地巡行，把從機器中輸送出來的書頁收集起來，整理成一本本的書或小冊子，整理書頁的工作非常單調(diào)，從前，工人們總是借閑聊來打發(fā)時間。桑得到工廠三個星期后，工人們開始在工作時間尖聲怪叫或吹口哨，一名女工還穿上旱冰鞋來往穿梭，盡管工人們的工作態(tài)度比以前更糟，產(chǎn)量卻達到了前所未有的水平。喬是裝訂車間的頭頭，他決定應(yīng)該采取一些行動來讓桑得下不了臺。一天下午，喬對其他的裝訂工人說：“喂，我們沒必要忍受這些態(tài)度，我們來一次瘋狂大罷工吧！”工人們都表示贊成，但是，那些已婚的工人沒法說服他們的配偶，讓她們相信這是個好計劃。工人們的態(tài)度更加糟糕了，工人們之間開始頻繁地爭吵，偶爾甚至還會拳腳相見，產(chǎn)量開始下降，公司的一位人事關(guān)系主管得知此事，決定讓麥吉爾大學(xué)的一名畢業(yè)生福特以公司全權(quán)特使的身份來工廠幫助解決這場糾紛。福特的第一步行動就是召開一次印刷車間的員工會議，桑得也到了會。福特：“我叫福特，我之所以召開這次會議，是因為我聽說過這里存在著極其嚴重的問題，自從我人印刷這行以來一也就是從麥吉爾大學(xué)畢業(yè)以來一我從未聽說過任何一家印刷廠出現(xiàn)過這種情況。我從各種渠道聽說這里工人們的工作態(tài)度很不好，這種情況沒有任何理由再繼續(xù)下去了。桑得，你難道沒有意識到工作態(tài)度和產(chǎn)量之間存在著一種必然的聯(lián)系嗎？如果你繼續(xù)讓工作態(tài)度再繼續(xù)變壞，你認為工廠的產(chǎn)量會怎么樣？”桑得先生開始緊張地顫抖了。“桑得，這不是管理工廠的辦法，這些雇員也是人，你沒有意識到這一點嗎？除非你能得到他們的合作，否則你永遠不可能順利有效地進行管理，這兒必須有所改變。桑得，我會在廠里兩個月左右，我想看到一些成果，你明白嗎？”桑得回答：“是，福特先生。”一些雇員后來對桑得在會上所受的待遇表示關(guān)切，而另外一些人則認為早該這樣了。桑得取消了他的一切改革規(guī)定，工人們的工作積極性很快又提高了，同時他們又開始對浪費問題漠不關(guān)心了。大約一個星期以后，桑得在家用電鋸的時候，不小心鋸斷了自己的右手食指。問 題1桑得和福特采取的管理行為分別代表了兩種不同的風(fēng)格，他們都沒有成功，試分析他們的管理風(fēng)格各自接近哪種管理流派的觀點？為什么他們的作法在這里會行不通？2就你看來，還有什么更好的辦法解決這家印刷廠的問題？要點分析：1.答：不同的人性假設(shè)對應(yīng)的管理模式是不同的，應(yīng)該依據(jù)環(huán)境因素的改變而改變，要有辯證的思想。2.答：首先對工作進行重新設(shè)計，以使工作內(nèi)容豐富化；重新評價績效，報酬與成績掛鉤。廣泛征求意見，制定合情合理的規(guī)章制度，并且嚴格的執(zhí)行。十一、為葛多特當餐廳服務(wù)員放暑假了，大學(xué)生丹妮沒有回家和父母一起度假，而是留在波士頓，在一處高檔的法國飯店當餐廳服務(wù)員。丹妮非常幸運能找到這樣的工作。在這里，每小時工資為2.35美元，還有小費。每天兩頓正餐中，她的客人所點的菜和酒平均起來達90美元，如果能好好干，爭取拿到1520比率的小費，那么，一天下來她能掙得一筆可觀的收入。飯店老板葛多特在雇用丹妮時，強調(diào)他希望他的員工表現(xiàn)出色，并且談到公司的將來和大家齊心協(xié)力像團隊一樣工作的重要性。丹妮受到鼓舞，下定決心要竭盡全力做好她的工作。葛多特工作非常投入和勤奮，但也容易大發(fā)雷霆。當餐廳變得擁擠起來，客人等著上菜的時候，葛多特會沖著廚房對廚師們用法語大聲叫喊“快點，慢吞吞的恬像蝸牛一樣，連我的老祖母也比你們做得快！”前幾周，葛多特從來沒有注意到丹妮的存在。聽到他對廚師們那樣訓(xùn)話，丹妮倒慶幸不被老板注意，不過，她還是有點納悶為什么幾周過去了，他還是沒有跟她講一句話，丹妮的確干得很出色，她的小費不斷增加，平均達到20。客人們稱贊她服務(wù)快速和高效，因為她已經(jīng)學(xué)會一手托起好幾個盤子的本領(lǐng)，這樣做可以便她減少在廚房內(nèi)來回跑動的次數(shù)，確保服務(wù)質(zhì)量，她非常明白，提供真正的優(yōu)質(zhì)服務(wù)意味著要比常人付出更多的努力。丹妮的熱情服務(wù)，幫助餐廳從每個客人那里多掙了不少錢。通過學(xué)習(xí)，丹妮掌握了向客人推薦佐餐酒的技巧。她總是不停穿梭于餐廳之中，看看客人是否需要添加各種飲料，她還能繪聲繪色向客人描述各種高檔點心，邀請客人購買。偶爾有法國人或法裔加拿大人光顧該店的時候，她能用嫻熟的法語與他們交談。她的記憶力非常好，總是能記住誰點了什么菜并且能及時送到?？腿藗冏叩臅r候，她總是不忘記與他們道別，并歡迎他們再來。盡管這樣，葛多特還是很少注意她。每天當她主動與他打招呼時，他只是哺哺地敷衍了事。然而，有一天晚上，他終于和她說話了。更確切他說，當她把手中的一碗濃味燉魚掉在地毯上時，他開始向她咆哮。丹妮感到非常抱歉，并立刻拿來海綿擦拭，但葛多特還是怒氣沖沖地用法語向她叫嚷，并且告訴她，需從她的工資中扣除895美元，這包括濃味燉魚的魚加上5美元清洗地毯的錢。那天晚上，在回家的路上，丹妮感到非常憤怒和不解。當然，也許她不應(yīng)該試著一次端四盤菜，但這不過只是一個臨時工的偶然失誤而已。她為客人做的那些熱情服務(wù)，老板到底注意到了嗎？葛多特似乎從來沒注意過這樣的事。期待葛多特的贊揚比等待天上掉下百萬美元還要難呀！丹妮決定第二天晚上謹小慎微地悠著勁于，以免再一次招致老板的狂怒。這是一個星期五的晚上，餐廳非常擁擠，丹妮每次上菜不敢超過兩盤，不過她的小費也隨之降到15，比她上一個晚上得到的23要低許多，雖然她沒有摔壞什么東西，但葛多特對她和其他員工仍然感到不耐煩。他的餐廳服務(wù)員幾乎是用小跑代替走路從廚房進出，葛多特還是在不停地嘟嚷：“快！快！難道你們的鞋里有鉛嗎？”后半個晚上，丹妮對他的牢騷十分反感，她的速度明顯地降下來，不幸的是她的小費也跟著往下降。她的確很需要錢，接濟下一學(xué)期的費用。丹妮迫使自己恢復(fù)原來的速度，否則掙不到足夠的錢，下學(xué)期只好用米飯和面條來充饑了。丹妮祈禱千萬別再打破什么東西，她盼望9月份的來臨，她等待著葛多特能從只知道工作和冷酷無情的狀態(tài)中擺脫出來。問 題1葛多特所采取的管理方式存在什么樣的問題？2如果你是葛多特，你將如何管理這家餐廳？要點分析：1答：缺乏長久有效的激勵手段，可從雙因素理論和期望理論等激勵理論分析工作績效與獎勵與報酬的關(guān)系。2答：可從建立合理的溝通機制進行分析，目的是創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的組織氛圍。十二、通用與本田的不同管理風(fēng)格通用汽車公司每次新總裁上任都帶一份“見面禮”，似乎不弄出一套全新的改革方案將公司折騰一番就不足以顯示其能力。1992年，在通用汽車公司董事會的操縱下，一次突然襲擊，原公司總裁斯丁貝爾下了臺，取而代之的是新總裁史密斯。據(jù)說這次人事變動的理由是為了加速公司的管理變革。在此之前，斯丁貝爾曾宣布過一項全球化管理的改革新方案，重點推行團隊管理，然而，對于通用汽車公司的普通工人來說，這次高層人事變動究竟意味著什么并不清楚，他們只是隱約地感到：一切似乎徒勞，成功希望渺茫。在接受記者采訪時，通用汽車公司的一名雇員菲里羅小姐道出了一般員工的感受。她說：“到車間去吧！你會看到那里的所作所為，頭兒們一心想著降低成本，提高效率，不停地向車間打去一個又一個的電話，但就是不下車間去實際體驗一下那里所發(fā)生的一切。他們更關(guān)心短期能進賬的鈔票！的確那更有吸引力，但我們來車間是抱著長遠的考慮，因為那畢竟是我們的飯碗，我們希望為用戶提供物有所值的產(chǎn)品。”這多有趣！工人們似乎從長計議著他們的未來，而管理當局卻被他們認為是短視的。通用汽車公司的工人還說：管理當局對制造一輛車少花67秒鐘的興趣要勝過造好它的興趣，因此，質(zhì)量缺陷不是工人造成的，而是他們的頭兒造成的，而這些頭兒們不得不迫于更高上司的壓力。為了降低成本，提高質(zhì)