【培訓(xùn)課件】醫(yī)院績效與薪酬管理.ppt

醫(yī)院績效與薪酬管理 學(xué)習(xí)的三大任務(wù) 人力資源管理 人力資源管理是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來指導(dǎo)和進(jìn)行人事管理活動(dòng) 是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想的指導(dǎo)下 通過招聘 甄選 培訓(xùn) 報(bào)酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用 滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要 保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化 醫(yī)院人力資源管理的戰(zhàn)略地位 目標(biāo)市場 醫(yī)院 營銷管理 醫(yī)療技術(shù)管理 財(cái)務(wù)經(jīng)營管理 人力資源管理 醫(yī)院人力資源管理的 123456 1個(gè)理念 人力資源是醫(yī)院的第一資源2個(gè)目標(biāo) 提高能力激發(fā)活力3個(gè)機(jī)制 競爭機(jī)制激勵(lì)機(jī)制約束機(jī)制4個(gè)職能 選人用人育人留人5個(gè)原則 以人為本開發(fā)為主績效導(dǎo)向合法保障和諧發(fā)展6個(gè)模塊 機(jī)構(gòu)管理崗位管理績效管理薪酬管理培訓(xùn)管理成長管理 醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng) 成長管理 人力資源管理競爭機(jī)制激勵(lì)機(jī)制約束機(jī)制 機(jī)構(gòu)管理 培訓(xùn)管理 崗位管理 績效管理 薪酬管理 醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng) 機(jī)構(gòu)管理 制度整合 機(jī)構(gòu)管理 業(yè)務(wù)分析 管理流程 機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 部門職能 科室職責(zé) 醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng) 崗位管理 招聘配置 崗位管理 工作分析 定崗定編 崗位說明 崗位評價(jià) 能力模型 醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng) 績效管理 結(jié)果應(yīng)用 績效管理 業(yè)績分析 績效輔導(dǎo) 確定目標(biāo) 實(shí)施考核 績效溝通 醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng) 薪酬管理 薪酬管控 薪酬管理 薪酬分析 福利設(shè)計(jì) 薪酬調(diào)查 建立體系 薪酬結(jié)構(gòu) 醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng) 培訓(xùn)管理 效果評估 培訓(xùn)管理 需求分析 培訓(xùn)考核 內(nèi)容規(guī)劃 培訓(xùn)計(jì)劃 實(shí)施培訓(xùn) 醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng) 成長管理 成長策略 成長管理 個(gè)人分析 發(fā)展輔導(dǎo) 環(huán)境評估 職業(yè)規(guī)劃 通道設(shè)計(jì) 什么是績效管理 績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保醫(yī)院及其子系統(tǒng) 包括部門 流程 工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人 的績效成果能夠與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致 并促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程 醫(yī)院績效管理的最終目的是讓醫(yī)院能夠可持續(xù)地發(fā)展 并且在發(fā)展的過程中員工的績效不斷得到提升 績效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)到工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程 績效管理是管理者對員工的教練與輔導(dǎo)過程 績效管理是管理者與員工間的不斷交流和溝通的過程 績效管理是管理者與員工持續(xù)改進(jìn)工作績效的循環(huán)過程 對績效管理的基本理解 對績效管理的基本理解 績效是什么 字面解釋 績效 成績與效果管理學(xué)含義 績效是組織對員工的期望 績效是員工對組織的承諾績效是基于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的成績與效果 為什么進(jìn)行績效管理 最終目的 改善技能態(tài)度 監(jiān)測系統(tǒng) 糾偏系統(tǒng) 實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 直接目的 獲取競爭優(yōu)勢 改善業(yè)績 找出差距 為什么進(jìn)行績效管理 醫(yī)院的使命 醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略 醫(yī)院的目標(biāo) 科室的目標(biāo) 資金人員技術(shù)信息后勤 員工的責(zé)任 員工的績效 醫(yī)院的績效 科室的績效 醫(yī)院目標(biāo)與績效管理 為什么進(jìn)行績效管理 績效管理的作用 施加壓力 不舒服 釋放潛能 創(chuàng)造效益 控制 反饋 改善 檢討 評價(jià) 偏糾 監(jiān)測 績效管理的功能 績效管理的三大核心功能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)提高員工績效評價(jià)貢獻(xiàn)價(jià)值 醫(yī)院績效管理要解決的問題 1 有助于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和工作計(jì)劃的實(shí)現(xiàn) 績效管理可以將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)部門 科室與各個(gè)崗位員工的具體工作有機(jī)地聯(lián)系起來 給出團(tuán)隊(duì)和員工明確的奮斗目標(biāo) 避免員工在不知所措中忙碌 提高資源利用效率和工作效率 2 解放管理者的時(shí)間 通過績效目標(biāo)的設(shè)定 可以使管理者不再參與下級人員的一般性事務(wù) 從而可以節(jié)省管理者的對下級的行政指示和督促檢查上所花費(fèi)的大量時(shí)間 醫(yī)院績效管理要解決的問題 3 有助于管理決策 對人員招聘 培訓(xùn) 進(jìn)修 晉升 調(diào)資 獎(jiǎng)懲等進(jìn)行評估和檢驗(yàn) 以優(yōu)化醫(yī)院的人力資源結(jié)構(gòu)和配置 4 解脫責(zé)任和壓力 在不進(jìn)行績效管理的情況下 醫(yī)院發(fā)展的所有責(zé)任都集中在院級領(lǐng)導(dǎo)和職能部門以及科室主任身上 下級人員只需要遇事請示 不需要承擔(dān)責(zé)任和壓力 而績效管理通過壓力鏈讓每個(gè)人都承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任 5 績效管理過程同時(shí)也是一個(gè)有效的溝通過程 可以使員工個(gè)人的奮斗目標(biāo)與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)更加趨于一致 醫(yī)院績效管理要解決的問題 6 績效管理的核心目的有兩個(gè) 通過績效評價(jià)為價(jià)值分配提供依據(jù) 作為管理的工具尋找醫(yī)院經(jīng)營管理的短板所在并不斷加以改進(jìn) 7 對醫(yī)院的流程進(jìn)行重新審視 便于從關(guān)注顧客的角度進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和流程再造 8 為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供較為充分的依據(jù)和路徑 醫(yī)院績效管理存在的主要問題 1 醫(yī)院戰(zhàn)略缺失 一所戰(zhàn)略缺失的醫(yī)院其所謂的核心競爭力 相對競爭優(yōu)勢 關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵組織能力都是模糊不清的 而在規(guī)范的績效管理中 這又是先決條件 2 醫(yī)院績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié) 戰(zhàn)略目標(biāo)或年度工作計(jì)劃沒有被層層分解到各級部門和所有員工 在實(shí)際工作中很可能出現(xiàn)員工行為與醫(yī)院戰(zhàn)略相背離 3 認(rèn)識(shí)到了績效考核的重要性 但沒有認(rèn)識(shí)到整個(gè)績效管理系統(tǒng)的重要性 4 績效管理被單純地認(rèn)為是醫(yī)院人力資源部門的事 各級管理者和員工自身都沒有承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任 醫(yī)院績效管理存在的主要問題 5 醫(yī)院內(nèi)部管理關(guān)系混亂 各個(gè)崗位的責(zé) 權(quán) 利界定不清 績效管理常常出現(xiàn) 真空地帶 6 醫(yī)院 部門 科室 員工之間在制定目標(biāo)時(shí)缺乏有效的溝通 無法實(shí)現(xiàn)醫(yī)院 部門 科室和員工目標(biāo)的統(tǒng)一協(xié)調(diào) 7 不能正確處理長期績效與短期績效之間的關(guān)系 可能會(huì)由于過分追求短期經(jīng)營指標(biāo)而忽視了長期的可持續(xù)發(fā)展 8 忽視了員工的參與 更不重視在整個(gè)績效管理過程中與員工溝通 使得績效管理單純地成為績效考核 阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮 醫(yī)院績效管理應(yīng)把握的要點(diǎn) 1 明確目的 我們進(jìn)行績效管理是要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo) 要建立什么樣的競爭優(yōu)勢 需要引導(dǎo)員工什么樣的工作行為 需要發(fā)展什么樣的醫(yī)院文化必須是十分清晰和具體的 2 要建立一個(gè)科學(xué)的醫(yī)院績效管理系統(tǒng) 并且有明確的職責(zé)分工 相應(yīng)的責(zé)任也要明確 3 戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后 一定要層層分解 使醫(yī)院 部門 科室和員工的目標(biāo)整體聯(lián)動(dòng) 4 在績效管理中發(fā)現(xiàn)問題時(shí)必須對影響績效的環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn) 包括作業(yè)方法 工作流程乃至績效指標(biāo)等 5 讓員工全程參與者整個(gè)績效管理過程 并在每一個(gè)環(huán)節(jié)都要進(jìn)行有效的溝通 醫(yī)院績效管理模型 指標(biāo) 目的 薪酬 評估 溝通 醫(yī)院文化 醫(yī)院文化 醫(yī)院文化 醫(yī)院文化 教練 醫(yī)院績效管理的注意點(diǎn) 績效管理首先是管理 不是人力資源部的專利 涵蓋管理的所有職能 計(jì)劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 協(xié)調(diào) 控制 績效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程 該過程是由員工和他的直接上級之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成 績效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果 而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程 績效管理是一個(gè)循環(huán)過程 在這個(gè)過程中 它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果 更通過目標(biāo) 輔導(dǎo) 評價(jià) 反饋 重視達(dá)成結(jié)果的過程 醫(yī)院績效管理中的角色定位 績效管理的實(shí)施 計(jì)劃 交流 觀察 評價(jià) 溝通 各級管理者 考核指標(biāo)的建立 細(xì)化到每個(gè)崗位 HR及管理者共同的責(zé)任 考核制度的細(xì)化 根據(jù)部門特色 職能特色 部門管理者 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者 人力資源部 醫(yī)院績效管理的步聚 A確定醫(yī)院的目標(biāo) B設(shè)定科室目標(biāo)與員工目標(biāo)制定 崗位說明書 與績效標(biāo)準(zhǔn) C持續(xù)監(jiān)督績效進(jìn)度 D實(shí)施績效考核與溝通 E應(yīng)用績效考核結(jié)果 醫(yī)院績效管理的主要指標(biāo) 工作效率指標(biāo) 工作效率指標(biāo)表示醫(yī)院業(yè)務(wù)工作的負(fù)荷程度 用以評價(jià)醫(yī)院工作效率的高低 主要指標(biāo)有人均門診業(yè)務(wù)量 人均出院業(yè)務(wù)量 病床使用率 病床周轉(zhuǎn)次數(shù) 病床工作日 出院者平均住院日等 醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo) 醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)表示醫(yī)療質(zhì)量水平 用以反映醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量的高低 主要指標(biāo)有診斷符合率 治愈率 死亡率 院內(nèi)感染率 并發(fā)癥等 財(cái)務(wù)狀況指標(biāo) 財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)表示醫(yī)院財(cái)務(wù)效益 資產(chǎn)運(yùn)營和償債能力水平 用以評價(jià)醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況 主要指標(biāo)有凈產(chǎn)收益率 總資產(chǎn)報(bào)酬率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 資產(chǎn)負(fù)債率 收入成本率 每床年業(yè)務(wù)收入 每百元固定資產(chǎn)收入等 醫(yī)院績效管理的主要指標(biāo) 發(fā)展能力指標(biāo) 發(fā)展能力指標(biāo)表示與醫(yī)院發(fā)展能力相關(guān)指標(biāo)的水平 用以評價(jià)醫(yī)院自我發(fā)展的能力 主要指標(biāo)有資產(chǎn)保值增值率 固定資產(chǎn)更新率 固定資產(chǎn)收益率 人員培訓(xùn)費(fèi)用率 科研成果及發(fā)表論文水平等 信譽(yù)指標(biāo) 信譽(yù)指標(biāo)表示與醫(yī)院有關(guān)的信譽(yù)指標(biāo)水平 用以評價(jià)醫(yī)院社會(huì)信譽(yù)狀況如何 主要指標(biāo)有服務(wù)滿意率 醫(yī)療糾紛發(fā)生率 病人負(fù)擔(dān)指標(biāo) 病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)表示病人負(fù)擔(dān)水平 用以評價(jià)醫(yī)院病人負(fù)擔(dān)水平狀況 主要指標(biāo)有診次 床日 收費(fèi)水平 單病種收費(fèi)水平 病人人均出院費(fèi)用等 制定績效指標(biāo)的原則 具體 考核要針對明確的具體目標(biāo) 不能含糊不清 可度量 指標(biāo)是可數(shù)量化和可衡量的 驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的 現(xiàn)實(shí)性 指標(biāo)可以被證明和觀察 有時(shí)限 注重完成績效指標(biāo)的特定時(shí)限 可實(shí)現(xiàn) 績效指標(biāo)大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以實(shí)現(xiàn)的 績效考核的主要方法 圖尺度評價(jià)法交替排序法配對比較法強(qiáng)制分布法關(guān)鍵事件法行為錨定等級評價(jià)法目標(biāo)管理法平衡計(jì)分卡多種方法的綜合應(yīng)用 績效考核方法優(yōu)缺點(diǎn)比較 績效考核方法優(yōu)缺點(diǎn)比較 平衡計(jì)分卡的起源 創(chuàng)始人 哈佛商學(xué)院教授 羅伯特 S 卡普蘭 RobertS Kaplan 復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁 大衛(wèi) P 諾頓 DavidP Norton 將平衡計(jì)分卡視作一種策略性管理模式 平衡計(jì)分卡的構(gòu)成要素 維度 維度體現(xiàn)了醫(yī)院戰(zhàn)略的基本關(guān)注點(diǎn) 戰(zhàn)略目標(biāo) 是從戰(zhàn)略重點(diǎn)分解 細(xì)化出來的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo) 指標(biāo)與指標(biāo)值 指標(biāo)是由預(yù)先設(shè)定關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)而來 指標(biāo)值是指標(biāo)的具體要求 也是評價(jià)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的具體尺度 行動(dòng)計(jì)劃 是支持平衡計(jì)分卡每個(gè)指標(biāo)的具體項(xiàng)目計(jì)劃 目的是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn) 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度 目標(biāo)與測評指標(biāo) 平衡計(jì)分卡的主要功能 評估 衡量行動(dòng)的價(jià)值導(dǎo)向 明確并保證行動(dòng)的方向診斷 尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中存在的問題并分析原因監(jiān)控 評估過程與進(jìn)度檢驗(yàn) 檢驗(yàn)是否實(shí)現(xiàn)了承諾 平衡計(jì)分卡測評的特點(diǎn) 同時(shí)關(guān)注各主要指標(biāo) 防止次優(yōu)化行為 限制使用測評指標(biāo)的數(shù)目 減少信息量 把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來 平衡計(jì)分卡測評的優(yōu)勢 圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo) 把醫(yī)院 科室和員工個(gè)人的業(yè)績目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來 根據(jù)不同醫(yī)院 科室以及員工的能力和特點(diǎn) 量身定做 在一定程度上可以保證醫(yī)院不會(huì)過度關(guān)注某些衡量指標(biāo) 而是結(jié)合考慮統(tǒng)一所有的核心衡量指標(biāo) 衡量指標(biāo)注重成果的有效性 而不僅僅是流程的效率 可以定期跟蹤 監(jiān)控績效情況 可以用單獨(dú)一份來概括重點(diǎn)和衡量指標(biāo) 醫(yī)院 科室 員工之間可以使用平衡計(jì)分卡的流程進(jìn)行績效溝通 平衡計(jì)分卡測評的不足 時(shí)間和成本問題某些指標(biāo)缺乏統(tǒng)計(jì)上的可靠性爭議的不可避免性業(yè)績指標(biāo)體系有時(shí)前后矛盾 缺乏明確的分界 有價(jià)值不一定能計(jì)量 能計(jì)量的不一定都有價(jià)值 愛因斯坦 醫(yī)院應(yīng)用平衡計(jì)分卡的主要原因 醫(yī)院沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)管理流程與業(yè)務(wù)流程不完善全面預(yù)算管理與年度計(jì)劃體系不健全成本分析與控制系統(tǒng)不健全績效評估與激勵(lì)系統(tǒng)不完善 績效動(dòng)力 原因 和成果衡量指標(biāo) 結(jié)果 之間的適當(dāng)平衡 成果衡量指標(biāo) 績效動(dòng)力 利潤率業(yè)務(wù)收入增長成本控制 顧客滿意度顧客留住率 醫(yī)療質(zhì)量管理體系新技術(shù)應(yīng)用人力物力效率 員工個(gè)人收入員工滿意度員工個(gè)人發(fā)展空間 收入組成 關(guān)系的緊密程度 醫(yī)療服務(wù)流程服務(wù)的反應(yīng)快捷程度 技術(shù)技能服務(wù)技能醫(yī)院目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系程度 財(cái)務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部流程方面 學(xué)習(xí)成長方面 制定平衡計(jì)分卡程序 第一步 計(jì)劃明確醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)清晰劃定考核單元明確責(zé)任部門及職責(zé)建立考核管理體系 第二步 評估評估現(xiàn)行績效管理體系評估戰(zhàn)略的可行性及核心任務(wù)選擇獲取信息渠道及方法 第三步 制定制定關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)制定各維度指標(biāo)與各科室溝通確認(rèn)指標(biāo)建立監(jiān)督機(jī)制 第四步 實(shí)施全面實(shí)施平衡計(jì)分卡修正相關(guān)指標(biāo)及流程評估提高 實(shí)施平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)問題 各個(gè)維度權(quán)重確定財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定內(nèi)部流程指標(biāo)選擇強(qiáng)化內(nèi)部制度建設(shè)職能部門實(shí)施考核考核結(jié)果具體應(yīng)用 景惠醫(yī)院三支柱六維度績效管理模型 三支柱 景惠醫(yī)院陰陽五行績效管理模型 陰員工發(fā)展 陽顧客獲得 相互交感對立制約互根互用消長平衡相互轉(zhuǎn)化 質(zhì)量 文化 制度 財(cái)務(wù) 執(zhí)行力 景惠醫(yī)院陰陽五行績效管理模型 根據(jù)五行相生規(guī)律確定醫(yī)院經(jīng)營策略臨床上運(yùn)用相生規(guī)律來治療疾病 其基本治療原則是補(bǔ)母和瀉子 即如 難經(jīng) 六十九難 所說的 虛則補(bǔ)其母 實(shí)則瀉其子 具體方法有 1 滋水涵木法 當(dāng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)很多但執(zhí)行力不強(qiáng)時(shí) 標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)形同虛設(shè) 在管理中只有通過提高執(zhí)行力才能確保醫(yī)院各項(xiàng)質(zhì)量的達(dá)標(biāo) 2 益火補(bǔ)土法 醫(yī)院制度和流程的完善是需要一個(gè)過程的 當(dāng)短期內(nèi)無法在制度上做到盡善盡美時(shí) 只能通過醫(yī)院的文化即增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感 調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和豐富員工的精神文化生活來彌補(bǔ)制度所造成的缺陷 3 培土生金法 醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益受許多因素的影響 但制度的完善必然有利用經(jīng)濟(jì)效益的增長 比如 制定成本核算制度來增收節(jié)支 制定薪酬制度來調(diào)動(dòng)員工的積極性 制定質(zhì)量管理制度來提高服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)水平等 最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的增長和費(fèi)用的有效控制 4 金水相生法 通過提高執(zhí)行力來促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的增長 或者通過經(jīng)濟(jì)性薪酬的刺激來提高執(zhí)行力 二者是相輔相成 互相促進(jìn)的關(guān)系 根據(jù)五行相克規(guī)律確定醫(yī)院經(jīng)營策略相克關(guān)系主要體現(xiàn)在 太過 和 不及 兩個(gè)方面 太過 者屬強(qiáng) 表現(xiàn)為機(jī)能亢進(jìn) 不及 者屬弱 表現(xiàn)為機(jī)能衰退 因此在策略上同時(shí)采取抑強(qiáng)扶弱的方法 并側(cè)重于制其強(qiáng)盛 使弱者易于恢復(fù) 具體方法有 1 抑木扶土法 木為質(zhì)量 標(biāo)準(zhǔn) 當(dāng)醫(yī)院內(nèi)部員工提出過高要求 或者顧客期望無限制提升而破壞醫(yī)院原有的管理制度和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí) 可以通過降低員工或顧客的期望來維護(hù)制度的嚴(yán)肅性與穩(wěn)定性 2 培土制水法 當(dāng)執(zhí)行力下降或出現(xiàn)阻塞 有些工作無法持續(xù)落實(shí)時(shí) 可以通過完善制度的方法來解決 3 佐金平木法 質(zhì)量是指符合標(biāo)準(zhǔn)的要求 當(dāng)質(zhì)量要求持續(xù)提高時(shí) 可以通過經(jīng)濟(jì)的輔佐即增加設(shè)備 改善環(huán)境或進(jìn)行人才培養(yǎng)來維持提升質(zhì)量并使其保持相對的穩(wěn)定 4 瀉火補(bǔ)水法 醫(yī)院文化是員工共同認(rèn)同的價(jià)值觀和心理定勢 具有相對穩(wěn)定性 但醫(yī)院經(jīng)營管理必然受外部環(huán)境和內(nèi)部資源變化的影響 任何時(shí)候都須以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和提升執(zhí)行力為歸依 當(dāng)醫(yī)院文化影響執(zhí)行力提升時(shí) 應(yīng)以提升執(zhí)行力為首要目的 哪怕有違醫(yī)院文化 實(shí)施績效管理 績效考核貫穿于 確定目標(biāo)任務(wù) 實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃 考核評價(jià) 促進(jìn)改善 這一循環(huán)過程中 醫(yī)院成立績效管理委員會(huì) 其職責(zé)是 1 決定醫(yī)院績效管理的重大事項(xiàng) 2 糾正績效考核與評價(jià)中的偏差 3 仲裁員工申訴 實(shí)施績效管理 成立醫(yī)院績效管理的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部門 其職責(zé)是 1 制定和完善績效考核相關(guān)流程 制度 2 擬訂績效考核時(shí)間進(jìn)度表 檢查 監(jiān)督績效考核工作執(zhí)行情況 3 負(fù)責(zé)收集 整理 匯總各部門績效考核結(jié)果 對總體結(jié)果提出初步分析意見 為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù) 4 建立員工績效考核檔案 為員工的發(fā)展 薪酬分配 激勵(lì) 合理調(diào)整崗位提供依據(jù) 5 針對某些部門或某些專題 如目標(biāo)設(shè)定 面談技巧等 進(jìn)行咨詢和輔導(dǎo) 6 接受 處理員工有關(guān)績效考核的投訴 7 分析 總結(jié)績效考核結(jié)果 為下一期績效考核提出新的改進(jìn)意見和方案 實(shí)施績效管理 績效考核的執(zhí)行者為各部門 各科室考核小組或主任 其主要職責(zé) 1 確定績效目標(biāo) 制定實(shí)施計(jì)劃 2 執(zhí)行績效計(jì)劃 對員工完成目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行輔導(dǎo) 3 實(shí)施績效考評 進(jìn)行績效反饋面談 4 制定改進(jìn)措施 持續(xù)進(jìn)行績效改進(jìn) 5 嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度和流程 向考核委員會(huì)提供改進(jìn)建議 溝通績效結(jié)果 1 營造一種和諧的氣氛 2 說明討論的目的 步驟和時(shí)間 3 根據(jù)預(yù)先設(shè)定的績效指標(biāo)討論員工的工作完成情況 4 分析成功與失敗的原因 5 討論員工行為表現(xiàn)與組織價(jià)值觀相符合的情況 6 討論員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面 7 討論員工的發(fā)展計(jì)劃 8 為員工下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)和績效指標(biāo) 9 討論員工需要的資源與幫助 10 雙方簽字認(rèn)可 醫(yī)院薪酬概念 醫(yī)院薪酬是醫(yī)院對員工為組織所付出的勞動(dòng)而支付的一種報(bào)酬 醫(yī)院薪酬設(shè)計(jì)就是醫(yī)院管理者對員工的薪酬形式 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平 薪酬標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進(jìn)行制定和調(diào)整 以最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性 并使醫(yī)院獲得最佳的效益 醫(yī)院薪酬設(shè)計(jì)的目的是建立一個(gè)對醫(yī)院和員工都一樣公平的獎(jiǎng)勵(lì)體系 醫(yī)院薪酬分配的幾個(gè)觀念 醫(yī)院員工在醫(yī)院中的地位和利益并非都是一致的 而是有差別的 在制度設(shè)計(jì)上要體現(xiàn)這種差別 用等級差別理念對待醫(yī)院體制 以平衡心態(tài)對待等級差別 等級差別是人本主義與效率原則的有機(jī)統(tǒng)一 等級差別是公平原則的重要體現(xiàn) 能力差別導(dǎo)致了分工的差別 分工差別導(dǎo)致了收入的差別 醫(yī)院薪酬的影響因素 外部因素人力資源的供需狀況工作難度工作環(huán)境基本生活費(fèi)用政府法令的干預(yù) 比如最低工資制度 內(nèi)部因素工作質(zhì)量服務(wù)權(quán)責(zé)技術(shù)水平工作風(fēng)險(xiǎn)工作時(shí)間管理者態(tài)度 決定薪酬高低的根本原因 高稀缺性低低戰(zhàn)略價(jià)值高 醫(yī)院薪酬的種類 經(jīng)濟(jì)性薪酬基本工資績效工資補(bǔ)貼工資年度獎(jiǎng)勵(lì)保險(xiǎn)福利利潤分享持股帶薪休假非經(jīng)濟(jì)性薪酬工作環(huán)境工作氛圍能力提高個(gè)人發(fā)展職業(yè)安全 醫(yī)院薪酬的功能 激勵(lì)功能 導(dǎo)向性 更進(jìn)一步把工作做得更好 業(yè)績體現(xiàn)在分配上 價(jià)值觀方向 工作方向 能力發(fā)展方向 責(zé)任方向 行為標(biāo)準(zhǔn)方向效率功能 適當(dāng)?shù)耐度氆@得最大的產(chǎn)出 成本 效益 體現(xiàn)市場價(jià)值體現(xiàn)激勵(lì)功能體現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展 醫(yī)院薪酬的功能 其它功能 當(dāng)薪酬量接近于人們心理上固定需要的生活成本時(shí) 薪酬的保健功能就體現(xiàn)出來 當(dāng)醫(yī)院的競爭需要而留置員工時(shí) 薪酬的留置功能就體現(xiàn)出來 薪酬福利管理脈絡(luò)圖 國際化的勞動(dòng)回報(bào)率分析 勞動(dòng)類型回報(bào)率肌肉勞動(dòng)2 神經(jīng)勞動(dòng)8 分銷勞動(dòng)16 創(chuàng)新勞動(dòng)20 風(fēng)險(xiǎn)勞動(dòng)21 兩個(gè)定律與制度公正 兩個(gè)定律 即經(jīng)營者 公務(wù)員和普通工人收入之比后的差距導(dǎo)致社會(huì)行為變化 A經(jīng)營者和公務(wù)員的收入之差除以2等于腐敗能量 B公務(wù)員和普通工人的收入之差除以2等于混亂空間 醫(yī)院薪酬管理原則 1公平性 必須能夠吸引激勵(lì)留住有能力員工 由于在很大程度上是通過醫(yī)院的薪酬機(jī)制來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo) 所以醫(yī)院必須力爭薪酬公平 公平是指員工對公正對待的感受 外部公平 外部公平指醫(yī)院員工獲得薪酬比得上其他醫(yī)院完成一項(xiàng)類似工作員工的薪酬水平 內(nèi)部公平 是指在醫(yī)院內(nèi)部依照員工所從事對醫(yī)院的相對價(jià)值而支付的薪酬 工作評價(jià)是決定內(nèi)部公平的首要方法 醫(yī)院薪酬管理原則 2適度性 是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限 在一個(gè)適當(dāng)?shù)膮^(qū)間內(nèi)運(yùn)行 3經(jīng)濟(jì)性4認(rèn)可性5平衡性6刺激性7交換性8合法性 當(dāng)前醫(yī)院薪酬的主要病癥 對外缺乏競爭力對內(nèi)缺乏公平性薪酬結(jié)構(gòu)不合理績效考核跟不上員工參與程度低缺乏配套的激勵(lì)措施 解決當(dāng)前醫(yī)院薪酬問題的對策 建立內(nèi)部一致性的分配制度建立一套規(guī)范的薪酬運(yùn)作流程建立與職位為基礎(chǔ)的薪酬薪酬與績效掛鉤導(dǎo)入成就薪酬建立浮動(dòng)薪酬開展薪酬調(diào)查 醫(yī)院薪酬設(shè)計(jì)程序 薪酬評估與控制 工作分析與工作評價(jià) 市場薪酬調(diào)查 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 確定薪酬水平 制定醫(yī)院薪酬戰(zhàn)略與政策 價(jià)值創(chuàng)造 價(jià)值評價(jià) 價(jià)值分配 薪酬分配 績效考核 崗位評估 組織設(shè)計(jì) 薪酬分配在價(jià)值鏈中的作用 科室二級考核與分配案例之1 1 各科室要成立以科領(lǐng)導(dǎo) 正 副主任 護(hù)士長 和兼職核算員組成的核算小組 參照醫(yī)院績效考評辦法 制定本科考核標(biāo)準(zhǔn) 2 根據(jù)工作內(nèi)容和性質(zhì)細(xì)化分組 量化到組 到人 醫(yī)院職能部門可提供必要的數(shù)據(jù) 可采取系數(shù)加分?jǐn)?shù)法 按工作經(jīng)濟(jì)效益 收入增長量 工作量及質(zhì)量考核進(jìn)行量化積分 參照醫(yī)院制定的崗位系數(shù)核算績效工資 科室可根據(jù)本科的實(shí)際情況自行制定更為適合本科特點(diǎn)的分配系數(shù)或高職低調(diào) 低職高調(diào) 科室的二次分配方案應(yīng)報(bào)醫(yī)院批準(zhǔn)后實(shí)施 科室二級考核與分配案例之1 3 各臨床科室按如下方法醫(yī)護(hù)分開核算和分配 合理拉開醫(yī)護(hù)之間 不同專業(yè)技術(shù)水平之間的分配檔次 具體做法是 科室效益獎(jiǎng)金30 按醫(yī)護(hù)人員總數(shù)平均分配 以體現(xiàn)兼顧公平的原則 70 按醫(yī)護(hù)不同技術(shù)含量進(jìn)行分配 醫(yī)療診斷人員按人均55 發(fā)放 護(hù)理人員按人均45 發(fā)放 屬個(gè)人原因不值夜班者 績效工資做適當(dāng)降低 以體現(xiàn)績效優(yōu)先以及向高技術(shù) 高風(fēng)險(xiǎn)崗位傾斜的原則 在計(jì)獎(jiǎng)時(shí)中級職稱按1 1 副高職稱按1 2 正高職稱按1 3計(jì)獎(jiǎng) 各科室要根據(jù)本科工作人員工作任務(wù)的完成情況 勞動(dòng)態(tài)度與工作實(shí)績 技術(shù)含量 成本消耗等因素 進(jìn)行二次分配 合理拉開差距 科室二級考核與分配案例之2 1 臨床科室 基本分 45分 學(xué)歷 10分 中?；蛞韵?分 大專3分 本科或以上9分 專業(yè)職稱 15分 初級 1分 中級5分 副高10分 正高15分 從事本專業(yè)工作年限 10分 每一年加1分 現(xiàn)任專業(yè)職稱履職年限 10分 每一年加1分 科室二級考核與分配案例之2 2 業(yè)績分 155分 業(yè)績分主要以工作量為考核依據(jù) 醫(yī)生門診工作量 40分 40 醫(yī)生人數(shù) 全科季度門診總量 本人季度門診量收治病人數(shù) 25分 25 醫(yī)生人數(shù) 全科季度收治病人數(shù) 本人季度收治病人數(shù)管病人數(shù) 50分 50 醫(yī)生人數(shù) 全科季度病人數(shù) 本人管病人數(shù)手術(shù)例數(shù) 40分 40 醫(yī)生人數(shù) 全科季度手術(shù)例數(shù) 本人季度手術(shù)例數(shù) 按主刀計(jì) 以上計(jì)算方法主治醫(yī)師 醫(yī)師使用 副主任醫(yī)師得分為本人醫(yī)療小組所有醫(yī)師的平均分?jǐn)?shù) 科室二級考核與分配案例之2 手術(shù)量考核假如參與考核的醫(yī)生共有5人 則首先計(jì)為40 5 200如果五個(gè)醫(yī)生分別為A B C D E如果全科本季度共做了100臺(tái)手術(shù) 則每臺(tái)手術(shù)的分配分值為200 100 2主刀占50 1分 一助占30 0 6分 二助占20 0 4分 例如 A醫(yī)生 主刀 20臺(tái)一助 30臺(tái)二助20臺(tái)得分46分B醫(yī)生 主刀 30臺(tái)一助 10臺(tái)二助10臺(tái)得分40分C醫(yī)生 主刀 10臺(tái)一助 20臺(tái)二助30臺(tái)得分34分D醫(yī)生 主刀 15臺(tái)一助 30臺(tái)二助20臺(tái)得分43分E醫(yī)生 主刀 25臺(tái)一助 10臺(tái)二助20臺(tái)得分39分中心意思是把五個(gè)醫(yī)生的手術(shù)分合計(jì)后按工作量考核分配 五個(gè)人的總得分最終不應(yīng)超過200分 科室二級考核與分配案例之2 護(hù)士出勤天數(shù) 75分 75 護(hù)士人數(shù) 全科護(hù)士季度出勤總天數(shù) 本人季度出勤天數(shù) 值夜班數(shù) 80分 80 護(hù)士人數(shù) 全科護(hù)士季度值夜班總數(shù) 本人季度值夜班天數(shù) 3 質(zhì)量控制 在醫(yī)院考核中 造成給科室扣分的 每扣1分 相應(yīng)扣本人1分 凡有病人投訴 經(jīng)確認(rèn)投訴成立的 每一起扣5分 發(fā)生醫(yī)療差錯(cuò)的一起扣20分 其它情形 科室二級考核與分配案例之2 4 獎(jiǎng)金分配張三 得分 180崗位系數(shù) 6分獎(jiǎng)金數(shù)值 1080趙四 得分 150崗位系數(shù) 7分獎(jiǎng)金數(shù)值 1050王五 得分 170崗位系數(shù) 8分獎(jiǎng)金數(shù)值 1360科室分獎(jiǎng)金總值 3490假設(shè)本季度獎(jiǎng)金為10000元 則每個(gè)數(shù)值應(yīng)分獎(jiǎng)金為 10000 3490 2 86則王五的獎(jiǎng)金為 1360 2 86 3900則張三的獎(jiǎng)金為 1080 2 86 3100則趙四的獎(jiǎng)金為 1050 2 86 3000 科室二級考核與分配案例之3 某科室績效工資分配辦法 門診工作量 1元 人次 住院工作量 1元 床日 病歷 甲級10元 份 乙級3元 份 丙級扣5元 份 手術(shù) 大手術(shù)主刀30元 例 二 三助手遞減10元 中手術(shù)主刀30元 例 二 三助手遞減10元 小手術(shù)主刀30元 例 二 三助手遞減10元 上述定量分配的剩余部分按照科室的綜合考核辦法發(fā)放 科室二級考核與分配案例之4 B超室以工作量為主要依據(jù)的考核辦法以彩超腹部常規(guī)檢查一次為1個(gè)單元 其他彩超及B超檢查計(jì)量按如下標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算 住院B超1人次0 6單元門診B超1人次0 4單元彩超心臟 四肢血管1人次1 5單元介入治療及診斷 手術(shù)者兩人各0 5單元書寫報(bào)告每份0 1單元病房急診B超1人次2單元值夜班 每個(gè)夜班計(jì)3個(gè)單元發(fā)放辦法 月未考核完成科室人均計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)的70 的發(fā)給基本工資 未達(dá)到70 的 每降低1 扣1 的基本工資 科室二級考核與分配案例之5 某醫(yī)院放射科考核辦法 實(shí)行量