電子產品項目管理手冊.doc

項目管理手冊版本：A0目錄1項目運作指南91.1PDT核心團隊的運作模式91.1.1PDT組織關系圖91.1.2PDT組織架構圖101.1.3PDT核心團隊人員的職責111.1.4PDT與相關部門的運作關系111.1.5PDT的業(yè)務匯報關系111.2PDT子團隊運作模式111.2.1MKTPL子團隊運作模式111.2.2RDPL子團隊運作模式111.2.3PPL子團隊運作模式111.2.4TE子團隊運作模式121.2.5PQA運作模式121.2.6IPL子團隊運作模式121.2.7FPL子團隊運作模式121.2.8TSPL子團隊運作模式121.3PDT的組織運作131.3.1PDT組建131.3.2PDT解散131.4PDT授權與決策131.5項目分類定義131.6產品開發(fā)流程裁剪原則161.7項目優(yōu)先級排序的規(guī)則161.7.1設置項目優(yōu)先級的原因和目的161.7.2適用范圍161.7.3優(yōu)先級設置規(guī)則161.7.4實施方法161.8公司所用項目管理工具及項目管理監(jiān)控庫介紹171.8.1項目管理工具171.8.2項目管理監(jiān)控庫172項目綜合管理182.1項目綜合管理定義182.2項目綜合管理知識領域182.3項目綜合管理過程域182.3.1項目啟動規(guī)則192.3.2項目的計劃編制202.3.3項目的實施202.3.4項目的控制202.3.5整體變更控制212.3.6項目結尾213項目范圍管理213.1啟動223.2范圍規(guī)劃223.3范圍定義223.4范圍核實223.5范圍控制223.6產品開發(fā)各階段范圍管理控制要點234項目計劃管理244.1計劃管理關鍵概念244.1.1WBS、PBS、OBS244.1.2（非）關鍵路徑244.1.3工作量，工期 & 產品開發(fā)周期244.1.4GANTT圖244.1.5PERT圖244.1.6計劃完成率254.2計劃體系254.3任務、角色與計劃體系264.4計劃制定的原則264.5計劃制定的時機274.6任務工作量估計的方法274.6.1專家估計法274.6.2三點法 （對高度不確定性任務時間的估算）274.6.3類比/比較法274.6.4業(yè)界估計經驗284.7計劃監(jiān)控點設置的原則284.8計劃監(jiān)控的方式284.9計劃的測評284.10項目計劃管理的輸出294.10.1立項論證階段項目詳細計劃294.10.2計劃到發(fā)布階段概要計劃294.10.3計劃階段項目詳細計劃294.10.4開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃305項目質量管理305.1項目質量管理定義305.2項目質量管理在PCP上映射315.2.1項目質量管理模型圖315.2.2質量規(guī)劃315.2.3實施質量保證315.2.4實施質量控制325.3階段技術評審325.3.1TR1325.3.2TR2325.3.3TR3325.3.4TR4A325.3.5TR4B325.3.6TR5325.3.7技術評審結論325.3.8技術評審操作方式335.4流程審計335.4.1流程審計的方式335.4.2流程審計的頻度335.4.3審計內容及報告336項目成本管理336.1成本管理的范圍346.2成本管理職責346.3成本管理的控制346.4項目成本評估細則356.4.1項目成本評估的要素356.4.2項目成本評估的輸入356.4.3項目成本評估的結果366.4.4項目成本評估的優(yōu)化366.5項目成本核算細則366.5.1研發(fā)項目費用的統(tǒng)計、核算366.5.2研發(fā)項目費用的發(fā)生與預算的比較366.5.3研發(fā)項目費用超預算預警367項目人力資源管理377.1人力資源規(guī)劃377.1.1定義377.1.2項目角色、職責377.1.3請示匯報關系377.1.4人員配備管理計劃377.2PDT團隊組建377.2.1組建的時機377.2.2擴充的時機377.2.3人員配備管理計劃更新377.2.4項目生命周期階段統(tǒng)籌責任人說明387.3PDT團隊建設387.4PDT團隊管理387.4.1人力資源變更管理387.4.2PDT解散388項目溝通管理388.1溝通管理概述388.2溝通管理規(guī)劃388.3溝通匯報機制399風險管理419.1風險管理規(guī)劃419.2風險識別429.3風險評估439.3.1風險的定量評估439.3.2風險的定性評估439.4風險防范措施449.5風險的監(jiān)控459.6風險的跟蹤459.7風險管理流程4610項目采購管理4610.1項目采購管理定義4610.2項目采購管理團隊的構成4610.3項目采購管理的工作流程4610.4項目采購過程主要活動4611項目變更管理4711.1項目變更管理規(guī)劃4711.2項目變更管理的定義4711.3項目變更評估4811.4項目變更實施4911.5項目變更流程5012項目問題管理5012.1相關定義5012.2問題管理流程圖及行為圖5112.2.1流程圖5112.2.2行為圖5212.3問題管理步驟5212.3.1提出“問題”5212.3.2“問題”的確認5212.3.3“問題”記錄5312.3.4確認問題解決責任人5312.3.5解決問題5312.3.6問題解決的確認5412.3.7問題關閉5412.4問題解決管理流程中問題的狀態(tài)5412.4.1開啟狀態(tài)（Open）5412.4.2關閉狀態(tài)（Close）5412.4.3掛起狀態(tài)（Hang out）5412.5問題級別及升級5412.5.1問題的級別5412.5.2最典型的升級渠道54問題級別5513文檔管理5513.1文檔管理概述5513.2文檔管理清單5613.2.1立項論證階段文檔管理清單5613.2.2計劃階段文檔管理清單5713.2.3開發(fā)階段文檔管理清單5813.2.4驗證階段文檔管理清單5913.2.5發(fā)布階段文檔管理清單59版權所有，侵權必究 第 59 頁 共 59 頁1 項目運作指南1.1 PDT核心團隊的運作模式1.1.1 PDT組織關系圖PDT核心團隊由LPDT領導，核心團隊包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九個成員，組織關系圖如下：PAC產品線LPDT1LPDT2POP1MKTPL1RDPL1PQA1TE1TSPL1PPL1IPL1POP2MKTPL2RDPL2PQA2TE2TSPL2PPL2IPL2FPL1FPL2LPDT3POP3MKTPL3RDPL3PQA3TE3TSPL3PPL3IPL3市場平臺研發(fā)平臺質量平臺采購平臺制造平臺財務平臺FPL3圖1-1 PDT組織關系圖MEID/IDPCB工程師硬件工程師結構工程師系統(tǒng)工程師軟件工程師平面工程師EMC工程師研發(fā)費用核算員財務評估師營銷專員銷售專員FPLMKTPL研發(fā)物料員PPLTEPQAIPLRDPL質量成本分析工程師FCR改善工程師Kits服務支持工程師客戶文件制作工程師客戶需求調查工程師IPQCOQAIQC采購員部品工程師場地測試工程師軟件測試工程師部品測試工程師電子工程師工藝工程師結構工程師計劃員成本管理工程師物料計劃員圖1-2 PDT組織架構圖1.1.2 PDT組織架構TSPLPOPLPDT圖1.1.3 PDT核心團隊人員的職責參考產品開發(fā)流程-角色和職責說明1.1.4 PDT與相關部門的運作關系1、 PDT位于產品線與資源線的節(jié)點，PDT是產品開發(fā)的責任主體，PDT的設立主要根據產品開發(fā)實際情況進行，一般起于任務書下達，終止于產品發(fā)布后。2、 PAC對PDT任務執(zhí)行情況進行考核。1.1.5 PDT的業(yè)務匯報關系 1、LPDT接受PAC的領導，并向其匯報工作；2、PDT核心團隊成員和外圍團隊成員在相關資源部門的指導下，完成LPDT交給的各項工作，并定期向LPDT和資源部門匯報工作；3、 POP向LPDT匯報工作并接受領導；1.2 PDT子團隊運作模式1.2.1 MKTPL子團隊運作模式子團隊組成：市場代表（MKTPL）、營銷專員（MKT）、銷售專員（SALES）子團隊角色說明：參見MKTPL子團隊角色說明子團隊工作流程：參見MKTPL子團隊工作流程圖子團隊活動說明：參見MKTPL子團隊活動說明1.2.2 RDPL子團隊運作模式子團隊組成：研發(fā)代表（RDPL）、系統(tǒng)工程師（SE）、硬件工程師（EE）、PCB工程師（PCBE）、軟件工程師（SWE）、結構工程師（ME）、結構工業(yè)設計工程師（MEID）、平面工程師（ADE）、認證工程師（AE）、工業(yè)設計（ID）、研發(fā)物料員（RDPMC）子團隊角色說明：參見RDPL子團隊角色說明子團隊工作流程：參見RDPL子團隊工作流程圖子團隊活動說明：參見RDPL子團隊活動說明1.2.3 PPL子團隊運作模式子團隊組成：采購代表（PPL）、采購員（PRO）、成本管理工程師（CME）、物料計劃員（PMC）、部品工程師（SQE）子團隊角色說明：參見PPL子團隊角色說明子團隊工作流程：參見PPL子團隊工作流程圖子團隊活動說明：參見PPL子團隊活動說明1.2.4 TE子團隊運作模式子團隊組成：測試代表（TE）、部品測試工程師（CTE）、軟件測試工程師（STE）、場地測試工程師（FTE）子團隊角色說明：參見TE子團隊角色說明子團隊工作流程：參見TE子團隊工作流程圖子團隊活動說明：參見TE子團隊活動說明1.2.5 PQA運作模式角色說明：參見PQA角色說明活動說明：參見PQA活動說明1.2.6 IPL子團隊運作模式子團隊組成：工業(yè)化代表（IPL）、試產計劃員（TPPP）、量產計劃員（BPPP）、外發(fā)計劃員（OPPP）、物料計劃員（PMC）、出貨計劃員（SPP）、產品試制電子工程師（TPEE）、產品試制結構工程師（TPME）、整機試產（TP）、量產（MP）、電裝工藝工程師（PCBIE）、整機工藝工程師（IE）、IQC、IPQC、OQA子團隊角色說明：參見IPL子團隊角色說明子團隊工作流程：參見IPL子團隊工作流程圖子團隊活動說明：參見IPL子團隊活動說明1.2.7 FPL子團隊運作模式子團隊組成：財務代表（FPL）、財務評估師（FV）、研發(fā)費用核算員（RDEA）子團隊角色說明：參見FPL子團隊角色說明子團隊工作流程：參見FPL子團隊工作流程圖子團隊活動說明：參見FPL子團隊活動說明1.2.8 TSPL子團隊運作模式子團隊組成：客服代表（TSPL）、客戶需求調查工程師（CRIE）、客戶文件制作工程師（CDSE）、FCR改善工程師（FCRE）、Kits服務支持工程師（KITE）、質量成本分析工程師（QCAE）子團隊角色說明：參見TSPL子團隊角色說明子團隊工作流程：參見TSPL子團隊工作流程圖子團隊活動說明：參見TSPL子團隊活動說明1.3 PDT的組織運作1.3.1 PDT組建在PAC下達項目任務書后，開始組建PDT，并進行PDT核心團隊任命。1.3.1.1 LPDT確定1、 PDT核心為LPDT，全權代表PAC全面統(tǒng)籌及監(jiān)管項目自啟動到發(fā)布的運行過程。2、 LPDT的來源：a. PAC的提名；b. 相關資源部門提名；c. PAC最終批準。1.3.1.2 PDT擴充立項論證決策評審通過后，根據情況增擴PDT；根據項目任務書進行任務分解，制定各級計劃。計劃決策評審通過后，由LPDT與相關資源部門協(xié)商并最終確定核心團隊成員，進行核心團隊成員任命；由核心團隊成員與相關資源部門確定子團隊成員，組建全員小組。1.3.2 PDT解散PDT的解散分為正常解散和異常解散兩種情況。正常解散是產品研發(fā)任務順利完成，PDT完成歷史使命而宣告解散；異常解散是指產品撤項或轉向情況下的PDT解散。1、 正常解散a) PDT達成項目目標、完成歷史使命而宣告解散。PDT成員回歸資源部門安排工作。2、 異常解散由于市場等原因項目須中途停止，通過PAC決策PDT是否須繼續(xù)運作。PDT異常解散后PDT成員回歸資源部門安排工作。1.4 PDT授權與決策PAC在項目的各個階段決策點給PDT分配資源并授予PDT對該產品開發(fā)過程中所有具體事務執(zhí)行上的決策權，以保證PDT獲得充分授權。獲得充分授權的PDT決策過程是一種集體決策行為，確保產品過程決策更具效率及效果。1.5 項目分類定義為達到有目的、針對性地實施新項目，從而縮短新項目周期并確保項目質量，對AV產品、便攜式產品、STB產品等新項目分類進行詳細細分，具體定義如下：基礎型自主開發(fā)的全新ID、全新方案、電源等產品；派生型以某基礎型產品為基礎，通過增、減功能或換殼、改變機殼顏色等開發(fā)的產品。說明：對于全新方案或新ID的產品原則上須在首批量產通過后才可試生產派生產品，但特殊情況下（市場急需），根據實際情況由PDT評估可行性后明確產品開發(fā)流程如何裁減，以保證產品的質量。具體項目分類如下表：按結構劃分全新主方案增加復雜功能增加簡單功能替換關鍵部品替換重要部品減少功能（更改）外觀絲印 新機殼(全新工業(yè)設計)基礎 1A1(改主板）B1（改主板）C1D1E1F1局部更改(重開重要模具)基礎 2A2（改主板）B2（改主板）C2D2E2F2 舊機殼(換顏色)基礎 3A3（改主板）B3（改主板）C3D3E3F3 各派生項目細節(jié)定義說明：PDVD AND DPF明細說明：序號全新主方案復雜功能簡單功能替換關鍵部品替換重要部品1全新解碼方案增加DVBT功能耳機功能更換光頭(光頭接口相同）更換電源管理電路2更改光頭，導致主板更改PTV增加DPF更換PANNEL(接口不同) 更換功放電路3模擬屏更改為數字屏，導致主板大改AV IN更換高頻頭(接口不同)更換TFT驅動電路4WI-FI更換電池更換機芯支架(光頭/接口同)5USB功能更改適配器6CR功能更改遙控器STB明細說明序號全新主方案復雜功能簡單功能替換關鍵部品替換重要部品1全新硬件平臺硬件增加或刪減功能，導致PCB修改軟件做小的修改，例如LOGO更換，UI顏色更改等2軟件設計重大變更，例如操作系統(tǒng)，中間件，CA系統(tǒng)，數據廣播等增加較大軟件功能，例如增加VOD,馬賽克，更換菜單等修改包裝方案3更換芯的關鍵器件，導致PCB修改更換關鍵部品，不更改PCB，但是需要GTR試驗驗證DVD PLAYER明細說明序號全新主方案復雜功能簡單功能替換關鍵部品替換重要部品(不改PCB)1全新硬件平臺增加HDMIS-VIDEO/CVBS/YUV等視頻端口更改光頭（光頭接口不變）更換FLASH2更改光頭，導致主板更改增加CARD READER6CH更改為8CH更改主芯片，主板不更改更換SDRAM3語音評分增加COAXIAL/OPTIACL更換馬達驅動4增加USB前控板重新LAYOUT或改板更換電源組件52CH變更到6CHOK板重新LAYOUT更換VFD/LED顯示屏6增加SCART更改所涉及的元器件數小于25個更換VFD/LED驅動IC7更換A/D,D/A，導致修改PCB8更改所涉及的元器件數超過（包含）25個9增加DIVX1.6 產品開發(fā)流程裁剪原則產品開發(fā)流程裁剪在項目立項論證及計劃階段由LPDT及PDT核心團隊根據項目類別及情況確定，具體實施原則如下：1、立項論證階段：項目KO后，由PQA組織PDT團隊根據項目類別及情況，參照產品開發(fā)流程裁剪操作指引確定本項目自立項論證至發(fā)布的實施流程，并上報PAC決策批準。2、計劃階段：項目經PAC確認通過立項論證決策點進入計劃階段后，由LPDT、PQA及各PL再次核實并確定本項目實施的流程，并在計劃決策點上報PAC批準。詳細裁剪原則見產品開發(fā)流程裁剪操作指引1.7 項目優(yōu)先級排序的規(guī)則1.7.1 設置項目優(yōu)先級的原因和目的1、 原因是解決資源沖突2、 目的是識別項目優(yōu)先級，合理投放資源，更好的符合公司的客戶/產品戰(zhàn)略；3、 用在公司層面職能方面分配資源，而不是個人崗位的工作優(yōu)先級指導；1.7.2 適用范圍適用于公司產品項目/技術項目，不含管理改善項目。1.7.3 優(yōu)先級設置規(guī)則1、 分開產品項目和技術項目分別排列；2、 兩個維度：重要程度/緊急程度；3、 重要/次重要；緊急/次緊急；4、 重要緊急重要次緊急緊急次重要次重要次緊急 分別對應A B C D1.7.4 實施方法1、 制定項目優(yōu)先級的時機：立項前；2、 參與人員：業(yè)務部門，產品線總監(jiān)，項目管理； 3、 產品線刷新頻度：每月；4、 發(fā)表范圍：公司各業(yè)務職能部門；5、 職能部門遵照執(zhí)行為主；6、 產品線協(xié)調為輔；7、 當產品線沖突時上報PAC決策。1.8 公司所用項目管理工具及項目管理監(jiān)控庫介紹1.8.1 項目管理工具在項目管理手冊的指導下，通過Excel or Project（待定）為表現載體，用項目管理計劃表進行管理。項目管理計劃表包括下述幾個方面內容：1、 Project organization：描述項目的組織架構；2、 Project KO Assignment：新項目開工任務書，用于記錄PDT核心團隊成員及主要里程碑計劃等；3、 Schedule：項目主計劃，用指針形式描述PDT核心團隊項目計劃；4、 WBS：項目詳細計劃，根據schedule將項目各階段各項工作任務按天分解落實到各子團隊成員；5、 SampleQty：樣機需求計劃，包含ES/GTR/ RTR/PP等各階段樣機需求情況；6、 Risk：風險管理計劃，內容包括項目風險清單及應對行動計劃等；7、 Attendance：記錄項目會議PDT核心成員的出席情況；8、 meeting minutes：項目周例會紀要；9、 contact window：PDT團隊聯系方式清單；10、change history：項目變更歷史記錄清單；11、Calender：項目周歷表。12、問題管理記錄：項目問題管理記錄列表。1.8.2 項目管理監(jiān)控庫1、 項目管理文件資料存儲方式：項目資料統(tǒng)一存放在CPC系統(tǒng)：產品管理/項目管理區(qū)相應機型名的文件夾下。2、 項目管理區(qū)標準文件夾模板的說明： 項目管理工作區(qū)的文件分一至四級目錄，每級對應存放不同的資料。詳細描述見附件一“CPC系統(tǒng)項目管理工作區(qū)目錄樹”的存放文件清單的描述。3、 對文件模板的使用說明：詳見附件一“CPC系統(tǒng)項目管理工作區(qū)目錄樹”中的權限管理說明。4、 項目管理區(qū)文件夾的管理：新建：項目KO后，POP根據申請按機型名稱類別在項目管理區(qū)相應位置建文件夾模板。權限：POP按權限管理分別給PDT成員授權。2 項目綜合管理2.1 項目綜合管理定義TCL家庭網絡事業(yè)部項目管理知識領域由十二個部分組成：項目綜合管理，項目范圍管理，項目時間管理，項目費用管理，項目質量管理，項目人力資源管理，項目溝通管理，項目風險管理，項目采購管理，項目變更管理，項目問題管理，項目文檔管理。項目綜合管理是指識別、確定，統(tǒng)一與協(xié)調各項目管理知識領域在項目管理活動中所需進行的各種過程活動。2.2 項目綜合管理知識領域項目綜合管理知識領域包含其它十一個知識領域，在項目實施過程中，將各個項目管理知識領域形成一個有效的整體，確保項目按照確定的目標完成。各個知識領域的詳細說明，請參考后面的章節(jié)，它們之間的關系如下圖：項目管理知識領域 項目范圍管理項目計劃管理項目成本管理項目質量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理項目變更管理項目問題管理項目文檔管理項目綜合管理2.3 項目綜合管理過程域項目綜合管理包括五個過程域，如下圖：啟動計劃編制控制實施收尾五個過程域在PCP項目管理活動中的映射5個過程域是可以重復的，可以在某階段或跨階段進行，如下圖示意：計劃DCP可獲得性DCP立項論證DCP生命周期管理立項論證計劃開發(fā)驗證發(fā)布項目任務書InitiatingPlanningExecutingControllingClosingInitiatingPlanningExecutingControllingClosingInitiatingPlanningExecutingControllingClosingInitiatingPlanningExecutingControllingClosing2.3.1 項目啟動規(guī)則啟動規(guī)則定義：指項目啟動條件及新項目開工任務書應該符合的規(guī)則。項目啟動的前提有兩種情況：1、 年度產品規(guī)劃中的項目需求：按計劃到了預定啟動時間，由產品管理部門組織產品管理團隊進行預評審，評審通過后提交PAC審批并下達新項目開工任務書。2、 年度規(guī)劃外的項目需求：1） 業(yè)務部門或PAC臨時提出客戶化項目需求，由業(yè)務部門提出業(yè)務需求確認書，產品管理部門組織產品管理團隊進行預評審，評審通過后提交PAC審批并下達新項目開工任務書。項目預評估要素包括五部分：假設的合理性、產品規(guī)劃、產品實現、財務分析及風險管理。各部分評審內容概述如下：1、 假設的合理性：從政策、法規(guī)符合性；公司戰(zhàn)略符合性；市場規(guī)模、產品銷量、價格預測及技術成熟度等方面評估。2、 產品規(guī)劃：從產品線路標、公司業(yè)務目標符合性；目標細分市場、競爭對手分析明確性；產品賣點競爭力情況；售后及服務模式可行性等方面評估。3、 產品實現：從進度、質量、成本、人力資源、開發(fā)和制造可行性等方面評估。4、 財務分析：投入產出合理性、盈利水平吸引力及資金回籠可接受度等方面評估。5、 風險管理：成本、進度、質量、技術等風險可控性方面評估。詳細預評估要素參見項目開工評估要素表。2.3.2 項目的計劃編制將確定、編寫、協(xié)調與組合所有部分計劃所需要的行動形成文件，使其成為項目管理計劃。項目管理計劃包括：項目進度計劃、質量管理計劃、風險管理計劃、溝通管理計劃、人力資源計劃、成本管理計劃、采購管理計劃等。具體詳見后面計劃管理、質量管理、風險管理、溝通管理、成本管理、采購管理章節(jié)內容。2.3.3 項目的實施執(zhí)行項目計劃確定的工作，實現項目計劃確定的項目實施目標。項目經理與項目團隊一起指導計劃項目活動的開展，并管理項目內部各種技術與組織接口，這些行動包括：1、 開展活動實現項目目標2、 付出努力與資金實現項目目標；3、 配備、培訓及管理項目團隊人員；4、 獲取并管理所有項目資源；5、 管理風險并實施風險應對活動；6、 管理變更并實施變更的控制活動；7、 建立項目團隊內外的溝通匯報機制；8、 收集并報告項目進度、質量、成本、技術等績效；9、 收集并總結項目經驗教訓，并實施獲得批準的過程改善活動等。2.3.4 項目的控制監(jiān)視和控制項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和結束過程，實現項目計劃確定的項目實施目標。監(jiān)視是貫穿項目始終的項目管理的一個方面。監(jiān)視包括收集、測量并散發(fā)績效信息，并評價測量結果和實施過程改進的趨勢。監(jiān)控項目工作過程的對象是：1、 對照項目管理計劃比較項目的實際表現；2、 評價項目績效，判斷是否出現了是否需要采取糾正或預防措施的跡象，并在必要時提出采取行動的建議；3、 分析、跟蹤并監(jiān)視項目風險，確保及時識別及管理風險、執(zhí)行適當的風險應對計劃；4、 建立有關項目的信息庫；5、 監(jiān)控已批準的變更實施過程等。2.3.5 整體變更控制審查所有的變更請求，批準變更并控制可交付成果和組織過程資產。整體變更控制過程貫穿于項目始終，整體變更控制過程包括下列變更管理活動：1、 確定是否需要變更或者變更是否已經發(fā)生；2、 審查和批準請求的變更；3、 控制申請變更的流程，在發(fā)生變更時管理已經批準的變更；4、 審查與批準所有的糾正與預防措施建議等。具體內容見項目變更管理章節(jié)。2.3.6 項目結尾項目收尾定義：包括階段性收尾、項目結束后的收尾、項目開發(fā)過程中的暫停。1 階段性收尾：指每個商業(yè)決策階段（立項論證決策、計劃決策、早期銷售決策、可獲得性決策）結束，由LPDT組織PDT核心團隊進行該階段項目經驗教訓總結并更新項目數據庫及環(huán)境后，此階段結束，根據PAC決策確定項目結束或進入下一階段。具體參見產品開發(fā)流程圖及活動說明。2 項目結束的收尾：根據項目合同書約定的最終里程碑完成后，LPDT組織核心團隊進行項目結束總結，形成項目經驗教訓總結報告，并關閉項目數據庫環(huán)境，項目團隊解散，資源釋放。具體報告參見項目經驗教訓總結報告及項目總結報告。3 項目開發(fā)過程中的暫停：項目開發(fā)過程中由于市場需求變化、關鍵部品供貨停止等原因，須對項目進行暫停處理，由PDT相關核心代表提出變化的需求及原因，LPDT統(tǒng)籌組織項目暫停會議，評估項目目前的情況及暫停的影響（計劃、成本、物料等），完成項目暫停變更，并獲得產品線總監(jiān)或PAC批準后項目正式暫停并釋放資源。具體操作參見項目變更通知書。3 項目范圍管理項目范圍是指為了成功達到項目的目標，項目所規(guī)定要做的。簡單地說，確定項目范圍就是為項目界定一個界限，劃定哪些方面是屬于項目應該做的，而哪些是不應該包括在項目之內的，定義項目管理的工作邊界，確定項目的目標和主要可交付成果。在項目環(huán)境中，“范圍”一詞可能指：產品范圍：即一個產品或一項服務應該包含哪些特征和功能；產品規(guī)范：即產品所包含的特征和功能具體是怎樣的；項目范圍：即為了交付具有所指特征和功能的產品所必須要做的工作。即項目做什么、如何做、才能交付該產品。項目范圍管理是指在項目計劃中定義的一定要完成的工作，以創(chuàng)造和交付“產品”，使其具有預先認同的規(guī)格與功能。項目范圍管理貫穿于項目開發(fā)始終，從項目啟動時的項目任務書發(fā)布到立項論證階段的業(yè)務計劃書起草及發(fā)布，再到項目計劃階段的優(yōu)化業(yè)務計劃書和項目合同書簽訂等等，詳細內容見“3.6 產品開發(fā)各階段范圍管理控制要點”。分為五個步驟：啟動，范圍規(guī)劃，范圍定義，范圍核實和范圍控制。3.1 啟動 授權新項目或批準現有項目進入下一階段，制定任務書或通過DCP進入下一階段3.2 范圍規(guī)劃制定一份范圍說明作為項目未來決策的依據。項目范圍說明明確定義項目目標和項目可交付成果，即在項目不同階段，采用項目任務書、項目合同書及業(yè)務計劃書等文件描述和體現。3.3 范圍定義接受任務并將其分解為更小可管理單元的過程，詮釋任務書的需求，并制定WBS計劃以支持產品開發(fā)。3.4 范圍核實驗證項目交付的正確性并在允許范圍內（評審TR./DCP等）。范圍核實是項目的利益相關者（如項目發(fā)起人、客戶等），對項目范圍進行最終確認和接受的過程。核實過程要求重新審查項目產品和工作結果以確保一切都正確無誤并令人滿意地完成了。如果項目被提前終止，范圍核實過程應確定項目完成的層次及程度，并將其形成文件。3.5 范圍控制對項目范圍的變化進行控制。范圍變更控制包括：1、 對造成范圍變化的因素施加影響，以保證變化是有益的；2、 判斷范圍變化是否已發(fā)生；3、 當實際變化發(fā)生時對變化進行管理。對范圍變更控制必須與其他控制過程（范圍變更通常導致進度、資源、成本等的變化）結合起來，所以范圍變更一定要經過PDT團隊的評估并獲得批準后實施。范圍變更主要分為以下兩個大的方面：1、 技術層面的變更：走DCN流程2、 非技術層面的變更：規(guī)格、計劃、人力資源、成本等 詳細內容在第十一章變更管理章節(jié)中闡述。3.6 產品開發(fā)各階段范圍管理控制要點對應產品開發(fā)各階段范圍管理控制要點說明如下： 階段步驟立項論證計劃開發(fā)驗證發(fā)布范圍啟動任務書,CRS/立項論證DCPCRS/計劃DCP早期銷售DCP可獲得性DCP/范圍規(guī)劃任務書，CRS/業(yè)務計劃書CRS/業(yè)務計劃書/業(yè)務計劃書/范圍定義立項論證階段詳細計劃計劃階段詳細計劃/計劃到發(fā)布階段概要計劃開發(fā)到發(fā)布階段詳細計劃/范圍核實立項論證階段詳細計劃計劃階段詳細計劃/計劃到發(fā)布階段概要計劃開發(fā)到發(fā)布階段詳細計劃/TR1TR2TR3TR4A、TR4B、TR5/立項論證DCP計劃DCP早期銷售DCP可獲得性DCP/范圍控制技術層面的變更:走DCN流程非技術層面的變更：規(guī)格、計劃、人力資源、成本等詳細內容在第十一章變更管理章節(jié)中闡述。4 項目計劃管理4.1 計劃管理關鍵概念4.1.1 WBS、PBS、OBS1、WBS(工作分解結構)：以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，將各項工作內容進行詳細分解的一種安排圖形。它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。2、PBS(產品分解結構)：按照一定的定義對產品研發(fā)項目的工作范圍進行分解的一種結構圖形。3、OBS(組織分解結構)：按照層次將工作細目與組織單位形象地有條理地聯系起來的一種項目組織安排圖形。4.1.2 （非）關鍵路徑關鍵路徑一般是指通過項目（從始點到終點）的最長路線。是決定項目持續(xù)時間長短的計劃活動序列。也就是說，當關鍵路徑上的最后一個任務完成時，整個項目也就隨之完成了。非關鍵路徑是指除了關鍵路徑以外的其他路徑。4.1.3 工作量，工期 & 產品開發(fā)周期1、工作量：是指在一定時間內所需要完成任務的數量。2、工期：完成任務所需要的有效工作時間的總范圍。通常按照項目日歷和資源日歷的定義，為從任務的開始時間到完成時間的工作時間總量。3、產品開發(fā)周期：產品從開始設計到驗證、發(fā)布上市的一系列活動完成所需要整個周期稱為產品開發(fā)周期。4.1.4 GANTT圖甘特圖， 也叫橫道圖。一種顯示與進度有關信息的圖形。在典型橫道圖中，計劃活動和工作分解結構組成部分自上而下列于該圖左側，日期自左而右顯示于該圖上部，活動持續(xù)時間用標有日期的橫道表示。4.1.5 PERT圖Program Evaluation and Review Technique，簡稱PERT。PERT（網絡計劃評審技術）是以網絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案。PERT圖也叫活動圖，將一項任務分解成各個活動，并將活動用一定的先后順序關聯起來的圖形。圖中的每個圓圈表示開發(fā)工程中的一項具體任務，圈內的數字表示完成該項具體任務所需時間(單位為星期)，圓圈之間的箭頭表示各項任務完成的先后順序和相互依賴關系。較適合復雜的工程項目。1、用網絡圖來表達一項開發(fā)計劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關系；2、通過計劃找出計劃中關鍵路徑；3、通過不斷改善網絡計劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實施；4、在計劃執(zhí)行的過程中進行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財、物，按預定目標完成任務。PERT圖示例4.1.6 計劃完成率一定時間內實際完成的工作數量同計劃完成工作的總數量的比值。4.2 計劃體系公司項目管理中執(zhí)行3級計劃體系：一級計劃，二級計劃， 三級計劃。4.3 任務、角色與計劃體系一級計劃LPDT產品版本計劃項目合同書特性計劃(一級二層）PDT二級計劃 PQA PPLPDT任務書IPL MKTPLKTLRDPLFPLTSPLTE PDT計劃技軟件測試工程師部品測試工程師結構工程師工藝工程師電子工程師計劃員IQCOQA硬件工程師PCB工程師軟件工程師結構工程師平面工程師客戶文件制作工程師FCR改善工程師三級計劃子團隊任務子團隊計劃周/天工作計劃5周4周3周1周2周4.4 計劃制定的原則1、目標計劃的制訂是由上往下制訂，由下往上修改的過程；2、計劃分層制定，在制訂每一層計劃時均要充分考慮上下層計劃的約束關系；3、在與各相互關聯的計劃及與職能部門充分溝通和協(xié)調的基礎上來制訂目標的計劃。 計劃制定的SMART原則明確性（Specific）最終目標是否明確了應該做到哪一步以及何時完成可度量性（Measurable）你能在多大程度上測量最終目標的完成情況可完成性（Achievable）在規(guī)定的時間內，最終目標是否合理，能夠實現？相關性（Relevant）最終目標是否很重要、很有價值、是否值得進行下去？基于時間（Time-Bound）你能夠對整個項目的時間進程進行跟蹤檢查嗎？4.5 計劃制定的時機在產品開發(fā)流程的5個階段（立項論證，計劃，開發(fā)，驗證，發(fā)布），不同階段制定不同的計劃：1、項目啟動時：制定立項論證階段詳細計劃（下圖計劃（1）。2、立項論證階段：上報PAC進行立項論證決策評審前，制訂項目計劃到發(fā)布階段概要計劃（下圖計劃（2）。3、計劃階段：立項論證通過后，制定計劃階段詳細計劃（下圖計劃（3），上報PAC進行計劃決策評審前，制定項目詳細計劃（下圖計劃（4）。概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布啟動項目（1）（2）（3）（4）項目合同 項目任務書4.6 任務工作量估計的方法4.6.1 專家估計法專家判斷主要依賴于歷史的經驗和信息，當然其時間估計的結果也具有一定的不確定性和風險。讓某項活動的負責人進行該項活動的工期估計是較好的做法。4.6.2 三點法 （對高度不確定性任務時間的估算）采取對每項工作估計三種時間的辦法，然后加權平均計算出這項分任務的計劃時間。1、最可能時間a：根據以往的直接經驗和間接經驗，這項工作最可能用多少時間完成，也就是我們拍腦袋所確定的時間。2、最樂觀時間b：當一切條件都順利時該項工作所需時間3、最不利時間c：在完成過程中不利條件都在起作用時該項工作需要的時間 計劃時間T計劃=（b+4a+c）/6 4.6.3 類比/比較法類比估計意味著以先前的類似的實際項目的工作時間來推測估計當前項目各工作的實際時間。當項目的一些詳細信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計可以說是專家判斷的一種形式。任命一位有經驗的人進行他們所負責項目的工期估計。4.6.4 業(yè)界估計經驗1、 專家法是第2通用方法2、 考慮偶發(fā)，增加10左右的余量3、 持續(xù)使用1種適合方法，越用越準4.7 計劃監(jiān)控點設置的原則1、 監(jiān)控點的選擇不能太疏，否則計劃容易失控。2、 監(jiān)控點的設置也不能太密，以免重點不突出和監(jiān)控成本太高。3、 監(jiān)控點必須是對計劃的進程影響較大的點。4、 監(jiān)控點一般選擇關鍵任務完成點（關鍵路徑上的任務），重點任務完成點，非資源驅動型的任務完成點（容易轉變?yōu)殛P鍵路徑）及多個任務匯合點（關鍵點）；需要其他部門配合完成的任務。目前公司項目管理計劃關鍵監(jiān)控點主要為關鍵里程碑（各TR點及商業(yè)決策點）：技術決策點：TR1（CS立項需求評審），TR2（PRS規(guī)格需求評審）, TR3（ESR樣機輸出釋放）, TR4A（DR設計釋放）, TR4B（IR工業(yè)化釋放）, TR5（CR商業(yè)釋放）。商業(yè)決策點：立項論證決策、計劃決策、早期銷售決策、可獲得性決策。4.8 計劃監(jiān)控的方式1、 定期項目例會2、 監(jiān)控點會議評審3、 走動管理4、 抽樣檢查5、 報告系統(tǒng)4.9 計劃的測評階段計劃完成率=階段實際完成項目數量/階段計劃完成總項目數量X 100%總體計劃完成率=總體實際完成項目數量/總體計劃完成總項目數量 X 100%計劃變更的標準：具體內容見第十一章 項目變更管理章節(jié)相關內容。4.10 項目計劃管理的輸出4.10.1 立項論證階段項目詳細計劃計劃制定責任人：LPDT、各PL參與制定計劃者：立項論證階段PDT核心及外圍團隊成員輸出：立項論證階段項目詳細計劃模板：參見立項論證階段詳細計劃模板計劃制定步驟：1、獲取立項論證階段詳細計劃模板；2、LPDT、PQA和各PL討論流程裁剪、確定立項論證階段主要活動/里程碑和重要的依賴關系以及每項任務的啟動/完成時間，各PL負責制定本領域的計劃，然后由POP統(tǒng)一匯總最終形成一份完整的立項論證階段項目詳細計劃以指導該階段工作。4.10.2 計劃到發(fā)布階段概要計劃計劃制定責任人：LPDT參與制定計劃者：計劃到發(fā)布階段PDT核心團隊成員輸出：計劃到發(fā)布階段概要計劃模板：參見計劃到發(fā)布階段概要計劃模板計劃制定步驟：1、 獲取計劃到發(fā)布階段概要計劃模板；2、 LPDT、PQA和各PL討論流程裁剪、確定產品開發(fā)計劃到發(fā)布階段主要活動/里程碑和重要的依賴關系以及每項任務的啟動/完成時間，最終形成一份完整的計劃到發(fā)布階段概要計劃。 4.10.3 計劃階段項目詳細計劃計劃制定責任人：LPDT、各PL參與制定計劃者：計劃階段PDT核心及外圍團隊成員輸出：計劃階段項目詳細計劃模板：參見計劃階段項目詳細計劃模板計劃制定步驟：1、 獲取計劃階段項目詳細計劃模板；2、 LPDT、PQA和各PL討論流程裁剪、確定計劃階段主要活動/里程碑和重要的依賴關系以及每項任務的啟動/完成時間，各PL負責制定本領域的計劃，然后由POP統(tǒng)一匯總最終形成一份完整的計劃階段項目詳細計劃以指導計劃階段工作。4.10.4 開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃計劃制定責任人：LPDT、各PL參與制定計劃者：開發(fā)到發(fā)布階段PDT核心及外圍團隊成員輸出：開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃模板：參見開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃模板計劃制定的步驟：1、 獲取立項論證階段項目計劃，計劃到發(fā)布階段概要計劃，計劃階段項目詳細計劃，開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃；2、 PDT核心團隊成員各PL分別組織其外圍團隊成員對自己負責的業(yè)務進行詳細的活動分解（WBS），在WBS的基礎上對項目詳細計劃模板中任務進行增刪；3、 各PDT核心團隊成員及其外圍團隊成員對自己所負責的活動進行工作量估計和資源需求預估；4、 各核心團隊成員及其外圍團隊成員提出各自與其他活動的配合關系和時間要求；5、 每個PDT核心團隊成員檢查各自的計劃是否與項目階段里程碑一致，如果不一致則修正自己的計劃和資源需求，或者與LPDT溝通調整階段時間。6、 每個PDT核心團隊成員檢查需配合的其他PDT成員活動計劃是否匹配，如果不能匹配則與之溝通并協(xié)商解決。如果不能達成一致則提交LPDT解決；7、 LPDT將各PDT核心團隊成員的計劃收集起來并組織PDT核心團隊成員討論修改和整合，確定最終的關鍵路徑和里程碑，調整其他相關路徑的起止時間，然后由POP統(tǒng)一匯總最后形成完整詳細的項目計劃。8、 各PDT核心團隊成員在各個領域提出風險并進行風險分析，提出可能的降低風險的措施，最后由LPDT在業(yè)務計劃中匯總。9、 PDT核心團隊成員在項目計劃的基礎上提取其關鍵的