財務(wù)管理—最新版.doc

第一章 財務(wù)管理導(dǎo)論第一節(jié) 學(xué)習(xí)要點及難點本章的學(xué)習(xí)重點和難點主要包括：財務(wù)管理的內(nèi)容；企業(yè)組織形式；現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)；代理成本及其表現(xiàn)；現(xiàn)代企業(yè)的一般組織結(jié)構(gòu)及其治理特征。CFO在公司治理中的地位和職責(zé)；企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)遵循的一般原則。1財務(wù)管理是通過決策制定和適當(dāng)?shù)馁Y源管理，在組織內(nèi)部應(yīng)用財務(wù)原理來創(chuàng)造并保持價值，是對企業(yè)財務(wù)活動全過程的管理。企業(yè)財務(wù)管理的主要內(nèi)容包括：（1）籌資管理； （2）投資管理；（3）營運資產(chǎn)管理；（4）收入與分配管理；除了上述四項決策以外，財務(wù)管理決策還包括企業(yè)的并購、重組、破產(chǎn)清算、跨國經(jīng)營財務(wù)管理、財務(wù)分析與財務(wù)計劃等內(nèi)容，它們一起構(gòu)成了企業(yè)財務(wù)管理的完整內(nèi)容。2常見的企業(yè)組織形式有：（1）獨資企業(yè)；（2）合伙制企業(yè)；（3）公司制企業(yè)?，F(xiàn)代公司制企業(yè)的兩種主要形式：股份有限公司和有限責(zé)任公司。股份有限公司的特征：（1）股份公司將其資本總額劃分為等額股份，每股金額相等，并采用股票形式向出資人發(fā)放，作為其投資入股的憑證。（2）同期發(fā)行的股票，每股的發(fā)行條件和價格相同。同股同權(quán)、同股同利。（3）股東可以依法轉(zhuǎn)讓其所持有的股份。（4）股份公司的股東人數(shù)必須達到法定人數(shù)，一般只有下限要求，沒有上限要求。股東可以是自然人，也可以是法人。（5）股份公司的設(shè)立程序復(fù)雜，法律要求嚴格。（6）公司涉及大量的公開信息披露，有限責(zé)任公司是指有兩個以上股東共同出資，每個股東以其出資額為限對公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人，通常簡稱為有限公司。有限責(zé)任公司的特征：（1）它的設(shè)立程序要簡單。（2）有限公司的資本無需劃分為等額的股份，也不發(fā)行股票。（3）有限公司的股份不能自由買賣。（4）有限公司的股東人數(shù)有限額。（5）有限公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置靈活。3企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)：（1）利潤最大化；（2）股東財富最大化；（3）企業(yè)價值最大化。4現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的特征，由此就產(chǎn)生了委托代理關(guān)系。在現(xiàn)實經(jīng)濟中，股東與管理者的關(guān)系就是一種典型的委托代理關(guān)系。代理成本主要包括：（1）監(jiān)督成本。（2）實施控制的成本。（3）股東行使權(quán)利時發(fā)生的機會成本。（4）采用激勵管理者的措施，以提高經(jīng)營效率的費用。同時，債權(quán)人為維護自己的利益，通常采取一定的措施，或要求較高的風(fēng)險報酬，如提高借款利率；在債券的合約條款中加進許多限制性條款，從而保護自身的利益。這也使公司為解決股東與債權(quán)人之間的利益沖突而發(fā)生一定的費用，這些費用形成了公司的另一類代理成本。股東可以使用以下措施使管理者與股東的利益聯(lián)系在一起：經(jīng)理被解雇的威脅；績效激勵機制；公司被并購的威脅；經(jīng)理人才市場的競爭；增加股東的權(quán)利。5.公司治理是關(guān)于公司各利益主體之間的責(zé)任、權(quán)利、利益關(guān)系的制度安排，涉及公司的激勵、監(jiān)督、決策機制的建立和實施。狹義的公司治理是指公司的股東、董事會與經(jīng)理層之間的關(guān)系，廣義的公司治理還包括與利益相關(guān)者的關(guān)系、有關(guān)法律法規(guī)和上市交易規(guī)則等。CFO是現(xiàn)代管理中重要的高級管理職位，直接受股東或董事會委派，在公司治理中與總經(jīng)理的地位是平行的，是公司重要戰(zhàn)略決策的制定者和執(zhí)行者之一，在公司治理中具有重要的地位和作用。CFO既是董事會成員，又是經(jīng)營管理者。CFO在公司治理中的職責(zé)可概括為：所有者監(jiān)督職責(zé)、戰(zhàn)略計劃管理職責(zé)、資源價值管理職責(zé)、業(yè)績評價管理職責(zé)、會計基礎(chǔ)建設(shè)職責(zé)、公司控制管理職責(zé)等方面。6企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)遵循的原則：（1）資金（資本）優(yōu)化配置；（2）成本收益比較；（3）風(fēng)險收益對應(yīng)；（4）利益關(guān)系協(xié)調(diào)；（5）收支積極平衡；（6）分級分權(quán)管理等原則。資金（資本）優(yōu)化配置原則實際上反映了貨幣的時間價值觀和機會成本觀。成本收益比較原則，是投資決策和理財活動的最基本原則，這一原則體現(xiàn)了企業(yè)的收益觀。在理財活動中，收益越高，所面臨的風(fēng)險也越大；風(fēng)險越大，所要求的收益也就越高。這就是風(fēng)險與收益相對應(yīng)的原則，這一原則體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)的風(fēng)險觀。企業(yè)的利益關(guān)系協(xié)調(diào)的原則體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)的利益觀和發(fā)展觀。收支積極平衡的原則體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)的穩(wěn)健理財觀。分級分權(quán)管理原則體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)的管理效率觀。第二節(jié) 練習(xí)題及解答1在股東和經(jīng)營者之間經(jīng)常存在著利益沖突。從理論上講，人們認為股東能夠通過股東大會和董事會對經(jīng)營者實施控制，但在實踐中為什么這些約束機制可能會不起作用呢？答：股東和經(jīng)營者之間的利益沖突的理論根源在于委托代理理論。理論上，股東能夠通過股東大會和董事會對經(jīng)營者實施控制，主要是通過授權(quán)控制。但是在實踐中，由于經(jīng)營者掌握更為完備的信息，而股東掌握不完全信息，一有可能，經(jīng)營者就會采取有利于自身利益的機會主義行為，而完全不考慮或很少考慮公司的利益。所以為了保障股東與經(jīng)營者的利益的一致性，在實踐中，經(jīng)常采用股權(quán)激勵的方式，如清華同方的股票期權(quán)等使得經(jīng)營者收益成為股東財富增長的一個函數(shù)。2有些企業(yè)戰(zhàn)略家建議公司應(yīng)該強調(diào)市場份額最大化而不是市場價值最大化。這種策略何時可能起作用？何時可能失效？你如何評價這種戰(zhàn)略觀點？答：市場份額最大化是市場價值最大化的中間目標(biāo)，不是終極目標(biāo)。市場份額最大化目標(biāo)的選擇受到公司的成本結(jié)構(gòu)、公司所處的行業(yè)等因素有關(guān)。事實上，盲目擴大市場份額是嚴重的錯誤，并很可能將公司領(lǐng)向倒閉。3關(guān)于企業(yè)的社會責(zé)任，有兩種截然不同的觀點，即道德經(jīng)營假設(shè)和非道德經(jīng)營假設(shè)。一種觀點認為，經(jīng)營活動與社會的倫理規(guī)范無關(guān)，不能以社會的倫理規(guī)范來要求和評價企業(yè)的經(jīng)營活動。企業(yè)只要不違法、照章納稅就可以了。社會責(zé)任是社會和政府應(yīng)該考慮的問題，企業(yè)不必承擔(dān)社會責(zé)任。而另一種觀點認為，企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任。你的觀點是什么？解釋你的理由。答：從世界范圍來看，公司的經(jīng)營應(yīng)該遵循道德經(jīng)營假設(shè)，即公司的經(jīng)營活動與社會的倫理規(guī)范有關(guān)。受企業(yè)行為影響或可影響企業(yè)行為的任何個人、群體和組織，都是企業(yè)的利益相關(guān)者，包括顧客、供應(yīng)商、競爭對手、政府、所有者、債權(quán)人、企業(yè)員工、社區(qū)等。企業(yè)與利益相關(guān)者的關(guān)系是客觀存在的，沒有了這種關(guān)系，企業(yè)也就不復(fù)存在了。所以，公司的目標(biāo)不單單是追求股東價值最大化，而是應(yīng)滿足各利益相關(guān)者的不同需求和利益。同時，企業(yè)是社會的一分子，是社會資源的受托管理者。同時，企業(yè)也使用、消耗大量的社會資源，如社會為企業(yè)提供了必不可少的法律及監(jiān)管環(huán)境、公平競爭的市場環(huán)境、良好的公共基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)境保護、經(jīng)營管理所需要的各類人才等。因而，企業(yè)在謀求自身利益的同時，應(yīng)該為增加社會福利做出貢獻。而且，企業(yè)對社會有巨大的影響力，根據(jù)權(quán)責(zé)相符的原則，企業(yè)必須承擔(dān)與此相稱的社會責(zé)任。4股票價值最大化的目標(biāo)是否會與諸如避免不道德或違法行為等其他目標(biāo)發(fā)生沖突？特別是，你是否認為像客戶和職工的安全、環(huán)境和良好的社會等主題符合這一框架，或者它們本來就被忽視了？試用一些具體情況來說明你的答案。答：企業(yè)發(fā)展本身，不僅只自身股東利益，還必須考慮利益相關(guān)者的利益。股東財富最大化考慮的范圍卻局限于股東的利益，有時甚至于主要是控股股東的局部利益，而忽略了債權(quán)人、經(jīng)理管理人、員工及社會等相關(guān)利益者的效益，而這些相關(guān)利益者的效益卻對股東財富最大化產(chǎn)生重要的影響。（1）債權(quán)人利益最大化對股東財富最大化的影響。（2）經(jīng)理效用最大化對股東財富最大化的影響。（3）社會效益最大化對股東財富最大化的影響。5假設(shè)你是一個大型公眾持股公司的總裁，那么你會按照股東財富最大化去決策，還是按照個人的利益去決策？股東可采取哪些措施來保證管理者利益和股東利益的一致？另外，有哪些因素可能影響管理者的行為？答：理論上，應(yīng)該按照股東財富最大化去決策。通常，處理股東和經(jīng)理層之間的代理沖突，可能有兩種極端情況：一種經(jīng)理層根據(jù)股價的變動拿薪水，代理成本會很低。因為經(jīng)理層有強烈動機使股東財富最大化，但是在這種安排下聘任勝任的經(jīng)理會變得很難，因為企業(yè)的收入受到不再經(jīng)理層控制范圍內(nèi)的經(jīng)濟事件的影響。另一個極端是，股東監(jiān)控著經(jīng)理層的每一個行動。這會是高成本而且是沒有效率的。最優(yōu)的解決方案在二者之間：經(jīng)理層的薪酬與企業(yè)業(yè)績掛鉤，同時采取一些監(jiān)控手段。鼓勵經(jīng)理以股東利益最大化的一些特定機制（影響因素）主要有：（）恰當(dāng)?shù)墓芾碚咝匠攴桨?；?）股東直接干涉；（3）解雇的威脅；（4）接管的威脅。6假設(shè)你在一家中等規(guī)模公司的董事會任財務(wù)總監(jiān)（CFO），并負責(zé)制定高層管理人員的薪酬政策。你相信公司的首席執(zhí)行官（CEO）非常能干，但你也了解到他一直在尋找一個更好的工作，并試圖提高公司的短期績效（也許以犧牲長期盈利能力為代價），以抬高自己的身價來推銷自己，這對你制定高管人員的薪酬政策有什么影響？答：一般情況下，經(jīng)理層報酬政策的設(shè)計應(yīng)該滿足兩個主要目的：（1）吸引和留住勝任的經(jīng)理；（2）盡可能地蔣經(jīng)理層利益與股東利益股價最大化聯(lián)系在一起。典型的高管人員薪酬主要有三部分組成：（1）特定的年薪，滿足日常生活需要；（2）年終以現(xiàn)金或股票發(fā)放的獎金；（3）股票期權(quán)或?qū)嶋H股票回報經(jīng)理層的長期業(yè)績。第三節(jié) 案例分析：財務(wù)副總裁的迷惑案例目標(biāo)通過興業(yè)投資有限公司的發(fā)展過程，了解公司財務(wù)部的主要功能，財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)，公司責(zé)任中心的執(zhí)行及重要作用。案例資料興業(yè)投資有限公司是上海一家以商用樓宇租賃業(yè)務(wù)為主的民營企業(yè)，其業(yè)務(wù)模式是通過收購、租賃及聯(lián)合開發(fā)等形式取得寫字樓的經(jīng)營權(quán)后，按照寫字樓的地理位置、周邊狀況進行相應(yīng)的裝修改造，然后對外租賃。該公司成立于1992年，在成立之初，通過收購幾處開發(fā)商遺留的“爛尾樓”開始了最初的經(jīng)營，隨著寫字樓租賃的火爆，加之價格優(yōu)勢，該公司進入快速發(fā)展時期，到2002年底該公司已經(jīng)擁有了27座寫字樓的經(jīng)營權(quán)，整個可出租面積約50萬平米，這些寫字樓覆蓋了上海的大部分地區(qū)，但是在這些寫字樓中80%是低檔的寫字樓，中檔的寫字樓只有幾棟，而且面積最大的有4萬平米，最小的只有幾千平米。 隨著公司規(guī)模的急劇膨脹，公司高層感到原有的組織形式已經(jīng)無法適應(yīng)目前的發(fā)展現(xiàn)狀，于是決定對整個公司進行一次“大手術(shù)”，成立了三家專業(yè)公司，包括房地產(chǎn)經(jīng)紀公司、物業(yè)管理公司及裝飾工程公司加上與其它投資者合資成立的兩家公司(被稱為平臺公司)，整個集團共有五家公司，這五家公司的關(guān)系是這樣安排的：興業(yè)投資有限公司連同平臺公司分別擁有各個寫字樓的經(jīng)營權(quán)，然后平臺公司及興業(yè)投資公司將所有寫字樓的物業(yè)管理及租賃業(yè)務(wù)以委托合同的方式分別交物業(yè)管理公司及房地產(chǎn)經(jīng)紀公司。由于整個公司的組織形式發(fā)生了變化，下屬的各個寫字樓的管理機構(gòu)也做了相應(yīng)的變更，原來的總經(jīng)理或被經(jīng)紀公司任命為銷售總經(jīng)理或被物業(yè)公司任命為物業(yè)總經(jīng)理，同時經(jīng)紀公司和物業(yè)公司又派了一些各自的總經(jīng)理來補充各寫字樓的領(lǐng)導(dǎo)崗位，專業(yè)公司及平臺公司的成立導(dǎo)致整個組織機構(gòu)迅速膨脹，上下的溝通非常困難，而且物業(yè)管理總經(jīng)理及租務(wù)總經(jīng)理互相掣肘，嚴重影響了各寫字樓的正常經(jīng)營。由于股權(quán)的原因及核算的需要每家公司都單設(shè)了一個財務(wù)部，負責(zé)本公司及所屬的寫字樓的核算，但由于整個集團公司缺乏統(tǒng)一的財務(wù)制度，導(dǎo)致會計核算出現(xiàn)了許多問題，首先是會計主體龐雜，有的公司為所屬的寫字樓設(shè)立單獨的賬套，有的公司是所屬的寫字樓全部使用一個賬套；其次是會計政策不統(tǒng)一，有的公司房租收入直接計入營業(yè)收入，有的公司是房租收入先計入其它業(yè)務(wù)收入，給業(yè)主支付房租時再沖抵；廣告收入、物業(yè)管理收入等沒有統(tǒng)一的確認標(biāo)準(zhǔn)，這就導(dǎo)致無法通過賬上確知整個集團的收入到底是多少。再次，各種財務(wù)或非財務(wù)指標(biāo)缺乏統(tǒng)一的定義，比如出租率是采用已出租面積與整個寫字樓建筑面積之比，但是對于已出租面積與寫字樓建筑面積各公司定義不同，由此有的寫字樓竟然算出130%的出租率，統(tǒng)計口徑的出入導(dǎo)致各公司的數(shù)據(jù)無法進行比較。最后，財務(wù)人員整體素質(zhì)參差不齊，會計核算質(zhì)量無法保證。在興業(yè)投資有限公司改組之前曾經(jīng)與部分寫字樓的總經(jīng)理簽訂了目標(biāo)責(zé)任書，約定以現(xiàn)金流入及出租率作為考核指標(biāo)，考核期半年。由于整個公司原有的組織形式發(fā)生變化，人員也發(fā)生了變動，最后簽訂的目標(biāo)責(zé)任書也不了了之，部分寫字樓的經(jīng)理意見很大。整個公司的這種狀況一直持續(xù)到2003年的5月份。王明作為財務(wù)副總裁來到興業(yè)投資有限公司是今年5月份的事，來之前他在一家房地產(chǎn)公司任財務(wù)副總經(jīng)理，在此之前他已經(jīng)對興業(yè)投資有限公司略有耳聞，他曾為能來到如此規(guī)模的公司而興奮，但是現(xiàn)實還是讓他很吃驚，業(yè)務(wù)流程的混亂，財務(wù)的管理的各自為政更是讓其驚訝。由于剛來，王明決定先了解一下整個公司的經(jīng)營狀況，在將近1個月的時間里，王明找了十幾個寫字樓的總經(jīng)理進行了詳細的訪談，對公司的業(yè)務(wù)流程及整體經(jīng)營情況有了一定的了解，經(jīng)過深思熟慮，王明提出了一個大膽的建議：撤銷專業(yè)公司，建立以各寫字樓獨立核算的責(zé)任中心制度，并將各公司財務(wù)部合并。經(jīng)過幾輪總經(jīng)理辦公會的激烈爭論，王明的建議終于被采納了，專業(yè)公司陸續(xù)被撤銷，財務(wù)部的合并工作雖然如期展開，但是由于賬薄合并的工作量比較大，這部分工作暫時擱置，僅僅是人員及機構(gòu)進行了合并，還是采用原來的會計核算體系。另一項工作也在緊鑼密鼓的進行著，王明在設(shè)計收入中心時根據(jù)公司目前的現(xiàn)狀，主要選取了現(xiàn)金流入、回款率及出租率作為考核指標(biāo)。現(xiàn)金流入是指在規(guī)定考核期內(nèi)公司財務(wù)部已收到的包括房屋租金和押金、廣告位租金、車位費等在內(nèi)的經(jīng)營性收入、物業(yè)性收入和各種暫存性押金等款項總額。回款率是指房屋租金、押金中，按合同規(guī)定應(yīng)收而未收或未足額收回的款項總額占合同規(guī)定應(yīng)收款項總額的百分率?；乜盥?本考核期實收/(本期前欠收+本期應(yīng)收)100%。另外，根據(jù)各個寫字樓出租狀況及人員配備不同情況制定了不同的費用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過一番精心準(zhǔn)備責(zé)任中心制度初露端倪，各寫字樓目標(biāo)責(zé)任書文本最終完成了，為了更好的推行責(zé)任中心制度，王明專門組織了幾次培訓(xùn)，詳細的講解了收入中心的實施辦法，5月末，經(jīng)過與各個寫字樓總經(jīng)理的一番討價還價，目標(biāo)責(zé)任書總算簽了。下面就是王明與東方大廈的總經(jīng)理簽訂的一份責(zé)任書部分內(nèi)容：(三)考核指標(biāo)1、現(xiàn)金流入、回款率及出租率指標(biāo)第一考核期：* 2003年6月1日至9月30日現(xiàn)金流入513.16萬元；* 2003年9月30日時點房屋租金、押金的回款率100%；* 2003年9月30日時點出租率65%。第二考核期：* 2003年10月1日至12月31日現(xiàn)金流入491.45萬元；* 2003年12月31日時點房屋租金、押金的回款率100%；* 2003年12月31日時點出租率78%。2、費用支出控制指標(biāo)第一考核期：2003年6月1日至9月30日費用49.54萬元；第二考核期：2003年10月1日至12月31日費用64.74萬元。三、負責(zé)人義務(wù)(三)集中主要精力于公司界定的業(yè)務(wù)范圍，努力做好開源節(jié)流、客戶服務(wù)和市場調(diào)查(每月對所在區(qū)域同類大廈市場行情的調(diào)查，包括競爭對手、目標(biāo)客戶、價格分析等)，并對經(jīng)營信息進行相關(guān)分析、統(tǒng)計并及時錄入或上報。(四)嚴格按照總公司制定的相關(guān)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)進行營銷、物業(yè)和工程管理，接受各職能部門和事業(yè)部的工作指導(dǎo)和監(jiān)督。(八)嚴格依據(jù)營銷人員考核管理辦法(另件下發(fā))的規(guī)定實施對營銷人員的考核。四、負責(zé)人權(quán)限(一)經(jīng)營權(quán)1、寫字間價格應(yīng)保證均租價1.8元/日/M2(含水、物業(yè)費)。王明在簽完最后一份責(zé)任書時終于松了一口氣，一個月的辛苦總算沒有白費，但是在接下的時日里，王明的心情無法輕松，因為他陸續(xù)聽到了一些反映：“我的寫字樓地點不好，為什么指標(biāo)給我定的那么高”“這都一個月了，我想問問財務(wù)部，我的指標(biāo)完成的怎么樣，他們竟然說不知道”“東方大廈找了不少中介，他現(xiàn)金流完成的不錯，可是他要付給人家傭金”“現(xiàn)在辦一件事情，跟以前一樣麻煩”“費用預(yù)算控制的太嚴了，上個月本來我要交一筆電梯維保費，可是忘了報計劃，結(jié)果我自己掏的腰包”三個月的考核期終于到了，該到了考核的時候了，這時負責(zé)考核的稽核部李經(jīng)理找到了王明，他說：“王總，您要求我十天完成整個業(yè)績考核，我們辦不到，今天我到了財務(wù)部，他們說我們要的數(shù)據(jù)他們提供不了”，“為什么”，王明說，“他們說要想要這些數(shù)據(jù)，要自己匯總。”，這時王明才想起來財務(wù)部經(jīng)理前幾天已就這個問題跟他匯報過，“好吧，我來協(xié)調(diào)”，王明無奈地說，李經(jīng)理走了之后，王明望著窗外一抹夕陽陷入了沉思：“到底出了什么問題？”，“我該怎么辦？” 。案例思考1.財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)？2.財務(wù)部以責(zé)任中心方式進行業(yè)務(wù)考核和目標(biāo)分解，有哪些責(zé)任中心？ 3.收入中心的主要特點？4.該公司的責(zé)任中心制度存在哪些問題？案例答案參考1.答：從理論上講，CFO在公司治理中的職責(zé)可以概括為以下六方面：所有者監(jiān)督職責(zé)。戰(zhàn)略計劃管理職責(zé)。資源價值管理職責(zé)。業(yè)績評價管理職責(zé)。會計基礎(chǔ)建設(shè)職責(zé)。公司控制管理職責(zé)。在公司治理的實踐中，CFO應(yīng)承擔(dān)的具體職責(zé)包括以下方面：（1）參與制定公司的財務(wù)管理制度，監(jiān)督檢查公司各級財務(wù)的運作情況和資金收支情況。（2）參與審定公司的重大財務(wù)決策。（3）同總經(jīng)理聯(lián)簽批準(zhǔn)規(guī)定限額內(nèi)的經(jīng)營性、投資性、融資性、固定資產(chǎn)購建支出，匯往境外資金和擔(dān)保貸款事項。（4）參與審定公司發(fā)行股票、債券的方案，審核公司新項目投資的可行性。（5）參與制定公司的利潤分配方案和虧損彌補方案。（6）參與制定公司的薪酬和獎勵方案，參與激勵機制設(shè)計。（7）對公司的經(jīng)營業(yè)績進行評價，對公司價值進行評估。（8）審核公司的財務(wù)報告和報表，與CEO共同確定、保證其真實性，報公司董事會和對外進行信息披露。（9）對董事會批準(zhǔn)的公司經(jīng)營計劃、方案的執(zhí)行情況進行監(jiān)督。（10）依法檢查公司財務(wù)會計活動及相關(guān)業(yè)務(wù)活動的合法合規(guī)性、真實性和有效性。（11）接受監(jiān)事會領(lǐng)導(dǎo)，組織公司各項審計工作。（12）定期報告公司的資產(chǎn)、經(jīng)營狀況以及重大經(jīng)營事項和問題。2.答：責(zé)任中心一共有五個可分為5個層次：利潤中心、收入中心、費用中心、成本中心、投資中心。 本案例是收入中心。 3.答：收入中心是對收入負責(zé)的責(zé)任中心，其特點是所承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任只有收入，不對成本負責(zé)，因此，對收入中心只考核其收入實現(xiàn)情況。此類責(zé)任中心一般是創(chuàng)造收入的部門。一個企業(yè)確定收入中心的主要目的是為了組織營銷活動。典型的收入中心通常是從生產(chǎn)部門取得產(chǎn)成品并負責(zé)銷售和分配的部門，如公司所屬的銷售分公司或銷售部。若收入中心有制定價格的權(quán)力，則該中心的管理者就要對獲取的毛收益負責(zé)；若收入中心無制定價格的權(quán)力，則該中心的管理者只須對實際銷售量和銷售結(jié)構(gòu)負責(zé)。興業(yè)投資公司按照