中石油、中石化兩大企業(yè)集團成品油銷售渠道建設(shè)

中 石油、 中 石化兩大企業(yè)集團成品油銷售渠道建設(shè) 前 言 石油生產(chǎn)和消費在我國國民經(jīng)濟中的地位隨著社會和經(jīng)濟的發(fā)展愈來愈來重要，石油行業(yè)作國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)、增強其競爭能力對我國經(jīng)濟發(fā)展和經(jīng)濟安全具有重要意義。從石油行業(yè)在成熟市場和發(fā)達國家的發(fā)展經(jīng)驗和趨勢以及我國的石油行業(yè)的發(fā)展趨勢來看，成品油的銷售渠道建設(shè)在企業(yè)競爭中處于體現(xiàn)最終價值的位置，也是增強我國整個產(chǎn)業(yè)競爭力的重要內(nèi)容。因此采用新的管理方式和管理技術(shù)，縮小國內(nèi)成品油銷售渠道與國外的差距、積極推動成品油流通的現(xiàn)代化，是提高我國石油、石化行業(yè)整 體競爭能力的緊迫任務。 隨著我國加入 WTO 以后，我國在將三、五年內(nèi)逐步放開國內(nèi)成品油市場，我國石油、石化行業(yè)由于壟斷所產(chǎn)生的優(yōu)勢將不斷失去，面臨的競爭將不斷加劇，而這種競爭是國際跨國石油公司以在成品油分銷服務上較先進的管理方式和技術(shù)參與的競爭，未來國內(nèi)成品油分銷業(yè)的競爭將十分激烈。由于長期實行計劃經(jīng)濟，國內(nèi)成品油銷售渠道方面與國外石油公司相比，不論在流通體制、管理思想、經(jīng)營方式方面，以及采用現(xiàn)代化的管理技術(shù)方面都存在較大的差距，國內(nèi)石油產(chǎn)業(yè)必須認清差距、分析國內(nèi)石油銷售渠道的情況，在建立自身銷售渠道的優(yōu)勢基礎(chǔ)上，利用先進的管理方式、先進的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和電子技術(shù)、建成合理的組織模式，形成符合實際的管理機制和管理信息系統(tǒng)，打造優(yōu)秀的銷售團隊。 作為中國石油產(chǎn)業(yè)的代言人中國石油、石化兩大企業(yè)集團是指中國石油天然氣集團公司和中國石油化工集團公司，在石油行業(yè)起者導向作用，占有國內(nèi)石油市場絕大部分份額：原油方面，中石化占 22%，中石油 67%；成品油，中石化占 31%，中石油占 12%。因此中石油、石化的興榮關(guān)系著中國石油產(chǎn)業(yè)的興榮，目前按國家有關(guān)部門的市場劃分，以黃河為界，中石油主要經(jīng)營北方市場，中石化則以南方市場為主 ,但這種劃 分絕非鐵板一塊。經(jīng)國家批準，中石化以經(jīng)營石油化工產(chǎn)品為主，兼營石油開采；中石油以經(jīng)營石油開采為主，兼營石化產(chǎn)品。實際上，兩大集團經(jīng)營范圍是交叉的，既分工又競爭。而從目前的狀況來看，競爭的成份遠遠大于分工。 中國石油天然氣集團公司躋身于世界石油大公司行列，是國內(nèi)最大的石油、天然氣生產(chǎn)和銷售企業(yè)，該公司于 1999 年實施內(nèi)部重組改制，將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)分離成立股份公司。 2000 年完成上市，融集發(fā)展資金 28.9 億美元。 2000 年擁有原油年生產(chǎn)能力 1.1 億噸，占全國的 68%。石油產(chǎn)量在世界大石油公司中居第七位。擁有原油加工能 力 1.07 億噸， 2000 年實際加工原油 8300 萬噸，生產(chǎn)成品油 5000萬噸，分別占全國的 42. 4%、 41.4%。擁有資產(chǎn)總額 6565 億元， 2000 年實現(xiàn)利潤 600 億元； 2001 年實現(xiàn)銷售收入 3401 億元、利潤總額 530 億元、實現(xiàn)稅費 648億元。全年國內(nèi)生產(chǎn)原油 10653 萬噸，新增探明石油儲量 4.57 億噸、控制儲量3.5 億噸、預測儲量 7 億噸，；全年加工原油 8694.7 萬噸，生產(chǎn)汽、煤、柴等成品油 5449.2 萬噸，生產(chǎn)主要化工產(chǎn)品 737.7 萬噸，成品油銷售量達 5392 萬噸。境外全年生產(chǎn)原油 1623 萬噸，集團公 司獲權(quán)益產(chǎn)量原油 831 萬噸。國家統(tǒng)計局按照國際石油綜合指標排序，中國石油天然氣集團公司在世界 50 家最大的石油公司中名列第 10 位。 中國石油化工集團公司是目前中國規(guī)模最大的能源化工公司，石油產(chǎn)品生產(chǎn)銷售居世界第 4 位。在勘探開發(fā)業(yè)務方面，是國內(nèi)第二大原油天然氣生產(chǎn)商，2000 年石油天然氣儲量為 4.5 億噸油當量，原油產(chǎn)量為 3484 萬噸。在煉油業(yè)務方面，是中國最大的石油產(chǎn)品生產(chǎn)商，擁有全國 7 家最大煉油企業(yè)中的 6 家， 25家煉油廠中一次年加工能力超過 500 萬噸的有 13 家。 2000 年原油加工量占全國總加工量的 52.1%。零售加油站達 25493 座，石油產(chǎn)品銷售占據(jù)中國石化主要市場 86%的份額，也是國內(nèi)最大的石化產(chǎn)品生產(chǎn)商和經(jīng)銷商。 2001 年實現(xiàn)利潤 128億元，銷售收入和利稅分別為 3600 億元和 470 億元。全年生產(chǎn)原油 3790 萬噸，加工原油 1.055 億噸，新增探明石油地質(zhì)儲量 2.1 億噸，可采儲量 4000 萬噸。 本文首先通過對中石油、石化集團公司的目前成品油銷售渠道現(xiàn)狀的分析，了解目前的銷售渠道的銷售具體模式以及特點，其次通過對國外石油市場成熟的國家以及跨國石油公司的管理模式以及管理方式、結(jié)構(gòu)的探討，比較中石油、石化集團公 司和跨國公司的不同之處、比較中國石油市場和國外成熟石油市場的不同之處，得出中石油、石化集團公司如何根據(jù)我國現(xiàn)實的石油市場特點，借鑒跨國公司的先進一面，運用先進的管理理念建立自身在銷售渠道的競爭優(yōu)勢，在即將來臨的激烈競爭中能夠立于不敗之地，獲得共贏。 本文在通過分析比較后，探討了通過以下途徑對中石油、石化現(xiàn)行銷售渠道進行改進： 1、以市場效益為中心，加快經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變； 2、規(guī)范加油站經(jīng)營，提高加油站管理水平； 3、完善供應鏈管理，均衡物流。 第一章 兩大企業(yè)成品油銷售渠道的現(xiàn)狀、管理模式和競爭 力分析 一、銷售渠道現(xiàn)狀 兩大企業(yè)集團國內(nèi)國有成品油銷售網(wǎng)絡(luò)大都是原來的歸屬于地方的石油公司劃轉(zhuǎn)過來構(gòu)成的，其組織結(jié)構(gòu)基本上還是計劃經(jīng)濟體制時期形成的省、市、縣三級銷售網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，每一級都有一套管理機構(gòu)；同時每一級石油公司都配有儲油設(shè)施。在業(yè)務流程方面，在各主要市場領(lǐng)域基本上是集團公司總部按照預算為各省石油銷售公司配置資源計劃，各省石油公司在給各地市公司配置資源各地市銷售公司承擔起具體批發(fā)、零售銷售任務。而在非主要領(lǐng)域也就是原來形成兩大公司時不屬于所屬市場領(lǐng)域的地方，由于屬于新近市場，在當?shù)氐匿N售力量比較 薄弱，所以資源計劃配置相對比較靈活。兩大企業(yè)集團的基本組織結(jié)構(gòu)圖為： 各行政職能部門各縣級石油銷售公司各地市石油銷售公司省石油銷售公司 1各縣級石油銷售公司各地市石油銷售公司省石油銷售公司 2各縣級石油銷售公司各地市石油銷售公司省石油銷售公司 3事業(yè)部一職稱事業(yè)部二職稱原油勘探油田等事業(yè)部三職稱煉油廠事業(yè)部。公司總部圖1、兩大企業(yè)集團的基本組織結(jié)構(gòu) 現(xiàn)兩大企業(yè)集團成品油銷售方式為批發(fā)服務和零售服務。在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制，銷售觀念為：“重批發(fā)、輕零售”。這是由于在當時的情況下，市場統(tǒng)一配置，不存在市場銷售問題，并且成品油需求是以企業(yè)需求為主，從而企業(yè)的找眼點為批發(fā)這類見效快，簡便的銷售方式。自從市場逐漸放開，成品油銷售市場逐漸深入化，激烈化。各種系統(tǒng)外的加油站逐漸增多，由于它們貼近市場和消費者，對消費者需求能夠作出迅速反應，而批發(fā)業(yè)務由于屬于中間環(huán)節(jié) ，真正的消費者信息、需求，批發(fā)業(yè)務并不能真正的接觸到，從而使得信息失真，并不能準確把握市場情況。此外，隨著國民經(jīng)濟的快速增長，汽車的總量的迅猛增加，成品油零售量比重日益增加，已經(jīng)超過了成品油批發(fā)量，以江西省為例， 1989 年 成品油批發(fā)量占總量的 90%多， 1996 年，成品油批發(fā)量占總量的 60%。 2001 年為 36%（江西省石油公司歷年統(tǒng)計數(shù)據(jù)），在這種情況下，石油、石化兩大企業(yè)集團銷售工作重心和銷售渠道建設(shè)重點轉(zhuǎn)移到了零售業(yè)務上來。而由于兩大企業(yè)集團在國外跨國石油公司未進來之前，再加上國家對支柱產(chǎn)業(yè)的保護，其有 實力和機會進行零售領(lǐng)域擴張，斥巨資采取收購、聯(lián)營、新建、劃轉(zhuǎn)加油站等多種方式快速搶占市場，提高市場占有率和覆蓋面，增強零售實力。 中國石油經(jīng)過幾年的發(fā)展，到 2000 年底目前擁有 11350 座加油站（自有自營 4683 座，與第三方合資 3600 座，特許經(jīng)營 3067 座），其中東北、西北區(qū)內(nèi)擁有 8000 座，華東、華北、西南轄區(qū)外擁有 4000 座，成品油年零售量超過 1500萬噸。 中國石化近幾年投入 350 多億元收購、改造、新建加油站和油庫， 2000 年底，使加油站總數(shù)從 8000 余座增加到 25493 座（自有及合資 20259 座，特許經(jīng)營業(yè)員 5234 座），主要市場（主要指華東、華北、西南）零售占有率從不足 20提高到 65。 但是據(jù)統(tǒng)計，中國目前擁有大大小小加油站近 9 萬座，全國只有 33%的加油站控制在兩大集團手中。 二、管理模式 兩大企業(yè)集團在各地市石油銷售公司都存在一個批發(fā)或具有類似職能的機構(gòu)承擔起批發(fā)銷售任務，所承擔的職責是向各工廠和系統(tǒng)外的加油站進行大額銷售。另外存在一個加油站管理機構(gòu)對零售站進行管理。 兩大集團所屬加油站的性質(zhì)目前基本上是在自己的主要市場領(lǐng)域以自有加油站為核心，輔之以各種性質(zhì)的加油站，而在非主要市場領(lǐng)域 則由于市場情況，以聯(lián)營，特許等為主?，F(xiàn)對中石油的加油站的經(jīng)營模式做一分析： 1、資（租賃）加油站 全資（租賃）加油站有自營、內(nèi)部承包、反承包三種經(jīng)營管理方式。 自營方式是普遍采用的管理方式。該方式管理中心在二級公司即地市級公司，由二級公司按照股份公司的規(guī)定，負責加油站運營、油品配送、價格、安全、人事、財務、資產(chǎn)等方面的工作。加油站站長主要負責銷量、服務、安全管理等工作。自營方式初步體現(xiàn)了專業(yè)化管理的思路，但還需要調(diào)整經(jīng)營機制，采取有力的促銷手段參與競爭。 內(nèi)部承包是區(qū)內(nèi)銷售企業(yè)對年銷量 500 噸以下的農(nóng)村加油 站采取的做法，區(qū)外銷售企業(yè)對部分銷售量較大的加油站也實行了這種辦法。內(nèi)部承包是由公司在冊職工對加油站銷量進行承包，承包人的收與銷量掛鉤，承包人不承擔利潤指標。油品由二級公司統(tǒng)一配送、統(tǒng)一定價，加油站的折舊、更新改造以及保險費用由公司承擔。其他費用實行定額報帳制，超定額部分由承包人承擔。 反承包方式也稱為資產(chǎn)委托管理方式，是將加油站委托系統(tǒng)外人員代為管理，一般委托管理人是加油站的原資產(chǎn)所有者，對站內(nèi)外環(huán)境較熟悉。這種方式在區(qū)外銷售企業(yè)采用得較多，區(qū)內(nèi)銷售企業(yè)沒有采用這種方式。反承包方式又可分為我方支付管理費用 及承包人向我方繳納承包費兩種方式。 我方支付管理費用的方式：對承包加油站實行“統(tǒng)一管理、承包經(jīng)營、合同制約、風險抵押、甲方監(jiān)督、嚴考硬兌”的經(jīng)營方針。這種方式的銷售統(tǒng)計、價格、財務報表、費用核算、納稅、油品配送與自有站一樣由我方管理，資金管理實行收支兩條線。我方委派管理人員，參與經(jīng)營并對經(jīng)營行為進行監(jiān)督。承包人承包銷售量，負責加油站的日常管理，可以決定加油站的用工數(shù)量和工資。加油站諸如水電費、人員工資、辦公費用、促銷費用等可控費用由承包人負責承擔。當加油站達到約定的目標銷量時，我方按每升提取一定金額的勞務費 給承包人。達不到目標銷量時，相應調(diào)低勞務費。湖北南順中油公司按照這種方法成功運作了兩座加油站。 承包人向我方繳納承包費方式：承包人向我方支付承包費，一般按照 6 年收回加油站投資的方式確定承包費用，承包人須繳納抵押金，同時付清一個季度的承包費，以后按季支付租金。經(jīng)營期內(nèi)承包方必須保持租賃物正常完好，日常維修費及經(jīng)營費和納銳由承包方承擔。承包方在經(jīng)營期內(nèi)可以使用“中國石油”品牌，可以以我方名義進行經(jīng)營。承包人在同等價格的情況下，向我方采購油品。這種承包方式投資回報雖能達到要求，但不能保證經(jīng)營我們的油，經(jīng)營業(yè)績也無法體現(xiàn)。而且由于承包期間允許對方以“中國石油”名義進行經(jīng)營，潛在的風險很大。 、控股加油站 控股加油站的經(jīng)營有我方承包經(jīng)營、雙方合作經(jīng)營、對方承包經(jīng)營三種方式。 我方承包經(jīng)營是指導合作對方只拿固定回報，不參與加油站經(jīng)營，加油站運營、油品配送、價格、人員等完全由我方負責的方式。我們可根據(jù)市場行情，及時調(diào)整銷售策略。承包期內(nèi)確保加油站全部銷售“中國石油”的油品。 雙方合作經(jīng)營是指加油站受董事會領(lǐng)導，雙方共同委派加油站經(jīng)營管理人員的方式。加油站運營、財務、人事、資產(chǎn)、安全由合作雙方共同負責，但價格、配送由我方二 級公司按照全資方式進行管理。 對方承包經(jīng)營是指由加油站合作方承包經(jīng)營的方式，與全資加油站中的反承包模式類似，也有兩形式：一是我方拿固定回報，由對方經(jīng)營；二是雙方核定加油站的銷量和噸油費用，由對方經(jīng)營，年底按股比分紅。加油站在運營、財務、人事、資產(chǎn)、價格、安全等六個方面擁有自主權(quán)，配送由我二級公司按照全資自營方式管理。 、參股加油站 參股加油站主要是采取對方承包經(jīng)營和管理，我方拿固定回報的方式。我方不定期對其油品質(zhì)量、服務、外部形象等進行抽檢，對違反規(guī)定、有損“中國石油”形象的加油站將根據(jù)不同情況采取警告、 扣抵押金、減少資源，直到解除合同并摘掉“中國石油”標識。少部分加油站采取雙方合作，我方向加漬站委派管理人員參與經(jīng)營的方式。 4、經(jīng)營加油站 對特許經(jīng)營加油站采取的方式是簽訂特許經(jīng)營合同，按“中國石油”統(tǒng)一規(guī)范要求包裝，由對方負責加油站的人、財、物管理，對特許經(jīng)營加油站我們不定期進行抽查，抽查重要內(nèi)容是油品質(zhì)量、加油站安全、服務等。 三、石油公司上下游投資結(jié)構(gòu)分析 中國石油股份有限公司的投資主要傾向于上游勘探開發(fā)，而中下游投資比例稍??；中國石化股份有限公司中下游投資比例高于上游比例，投資傾向于中下游業(yè)務。目 前之所以出現(xiàn)這樣的投資結(jié)構(gòu)特點，主要與兩大石油公司重組前的核心產(chǎn)業(yè)有關(guān)。上市之后，這兩個股份公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)仍然帶有濃厚的重組之前各自核心業(yè)務的色彩，因此投資結(jié)構(gòu)有明顯的傾向性。 那么，國際石油公司上游和下游的經(jīng)營規(guī)模各占多大比重呢？從表 1 可以看出 8 個大石油公司原油生產(chǎn)能力和煉油、油品銷售網(wǎng)規(guī)模間的比例關(guān)系。 表 1 1997 1998 年 8 大石油公司上下游經(jīng)營結(jié)構(gòu) 11 單位： 公 司 原油生產(chǎn) 煉 油 油品銷售網(wǎng)站 英荷殼牌 62 100 162 ?？松?50 100 150 BP 阿莫科 57 100 157 莫比爾 50 100 150 道達爾 / 菲納 59 100 159 雪佛龍 49 100 149 德士古 52 100 152 Repsol / YPF 64 100 164 平 均 56 100 156 表 1 中各公司的煉油規(guī)模均以 100 計。各公司所擁有的煉油生產(chǎn)能力都大于其上游的原油生產(chǎn)規(guī)模，而所經(jīng)營的控股成品油直銷網(wǎng)規(guī)模又大于其煉油生產(chǎn)能力。三者生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的大體上比例為： 11資料來源：美國索羅門咨詢公司 油田 ：煉油 ：銷售網(wǎng)點 1 ： 1. 8 ： 2. 5 也就是說，銷售網(wǎng)點不僅要保證自己煉廠生產(chǎn)的產(chǎn)品得以優(yōu)先銷售，而且多余的銷售能力可以有選擇地轉(zhuǎn)銷有利可圖的別家產(chǎn)品 ,銷售的經(jīng)營范圍要比煉廠更寬一些。 銷售網(wǎng)點要與油田、煉油保持這樣的比例具有其相當?shù)暮侠硇?，這是從上市公司的整體效益的角度考慮的，我們考慮銷售渠道的時候首先要從公司整體利益的角度來考慮其合理性。中國石油、石化兩大集團公司既經(jīng)營上游的原油生產(chǎn)，又經(jīng)營下游的煉油與銷售，進入國際資本市場后，公司的整體盈利狀況更受到社會的廣泛關(guān)注，隨著對國際石油市場的依賴的加深，與國際市場進入同呼吸的階段。如果銷售渠道不能和油田與煉油保持合理的比例，將會導致利潤變化大、極其不穩(wěn)定，從而產(chǎn)生高風險，這會使股票持有者信心不足，公司市值下降，在對外融資等方面出現(xiàn)諸多不利因素。因此，上市公司致力于銷售渠道本身的盈利和競爭力的增強的同時，更要使公司保持整體盈利水平的相對穩(wěn)定和加強抗風險能力。從國際油價起落對國外各大石油公司原油生產(chǎn)、煉油及石油化工盈利的影響，可以了解到大致保持上述銷售網(wǎng)點和油田與煉油的比例它們是如何使公司的整體盈利保持相對穩(wěn)定的。歷年來油價上漲時，國外大型公司上游盈利整體平均盈利，而銷售網(wǎng)點與煉油的 盈利則低于整體平均盈利；反之，當油價下跌時，上游盈利低于整體平均盈利，而下游的油品銷售則高于典型盈利線。既經(jīng)營上游也經(jīng)營下游的石油公司，其整體盈利則可以保持比較平穩(wěn)的狀態(tài)，從而降低經(jīng)營風險，增強股東的信心，靈活融資能力，這對于上市公司是十分有利的，也是國際石油公司力求向上下游一體化發(fā)展的根本原因。 中國石化集團公司原油產(chǎn)量與原油加工量的比例小于國外石油公司，反映在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上就是中下游生產(chǎn)規(guī)模偏大，上游生產(chǎn)規(guī)模偏小。由于上游偏小，不具有生產(chǎn)規(guī)模上的優(yōu)勢，中國石化的原油自給量不能滿足中下游煉化加工的需要，不能 滿足銷售渠道對成品油供應量的需求。而中國石油目前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，與國外石油公司相比，上游規(guī)模十分明顯和突出，而中下游規(guī)模較小，這既是中國石油的資源優(yōu)勢，也是中國石油易受原油價格波動沖擊的地方。總之，兩大企業(yè)集團的銷售網(wǎng)點和油田、煉化的比例不太合理，不能達到總量的物流的均衡。 從全國的銷售網(wǎng)點、油田、煉化的分布結(jié)構(gòu)來看，由于兩大企業(yè)集團的形成是以南北為界形成的，中石化集團是以煉化為主，南方的銷售網(wǎng)點大都歸為其所有，而中石油集團以油田為主，北方的銷售網(wǎng)點歸其所有。這在原有體制下是可行的，但在日益市場化的經(jīng)濟環(huán)境下， 這樣的結(jié)構(gòu)一方面不能體現(xiàn)上、中、下幼一體化的優(yōu)勢，一方面卻使得供應的運輸成本、倉儲成本等物流成本大量增加。物流均衡的改善將是銷售渠道改善今后一個重點，以下會詳細講述。 四、我國成品油銷售渠道與外資石油公司在分銷管理服務上的差距 1.成品油銷售企業(yè)的流通組織和經(jīng)營方式相對落后 1985 年前，我國石油銷售單位歸屬原商業(yè)部石油局管理；之后省市石油公司劃歸各地方，脫離了原商業(yè)系統(tǒng)的行業(yè)管理，逐步成為相對獨立的流通行業(yè)。隨著中國市場經(jīng)濟的發(fā)展，國家計劃性商品逐年減少，國內(nèi)商品流通業(yè)發(fā)生了很大變化，但石油的流通卻 由于眾所周知的原因變化不大。 1992 年，我國決定對外試驗性開放商品流通市場特別是零售行業(yè)，自那時起，國際上一些著名零售企業(yè)開始進入我國，使國內(nèi)其他商品零售業(yè)較早地體驗了與世界先進水平對手的競爭，并引入了國際上先進的流通理論和經(jīng)營方式，而成品油銷售企業(yè)仍處在相對封閉的狀態(tài)。據(jù)國內(nèi)一位商業(yè)經(jīng)濟專家評價，目前國內(nèi)成品油零售業(yè)的經(jīng)營管理水平只相當于國內(nèi)其他商品零售業(yè) 80 年代的水平。相比之下，國外成品油銷售行業(yè)已廣泛采用了連鎖經(jīng)營、配送制等現(xiàn)代化的流通組織形式和經(jīng)營方式，成品油零售和配送采用了專業(yè)化、標準化的分工和集 約化、規(guī)?；慕?jīng)營管理，流通環(huán)節(jié)減少，流通費用大大降低。加油站的經(jīng)營業(yè)務不再僅限于油品銷售，已經(jīng)擴大到了便利店、汽車維護、餐飲、超市等服務領(lǐng)域，加油站的效益有一半左右來自油品以外的服務性項目的經(jīng)營收入。 2.銷售網(wǎng)絡(luò)組織化程度低，流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)多，流通費用高 正如上所述，目前，國內(nèi)國有成品油銷售網(wǎng)絡(luò)的組織結(jié)構(gòu)基本上還是計劃經(jīng)濟體制時期形成的省、市、縣三級銷售網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，每一級都有一套管理機構(gòu)；同時每一級石油公司都配有儲油設(shè)施，由于布局不合理，組織化程度低，規(guī)模效益難以發(fā)揮；加油站經(jīng)營還沒有形成規(guī)模優(yōu)勢，專業(yè)化管 理尚在起步階段。這種銷售管理體制和儲運設(shè)施、零售網(wǎng)絡(luò)的缺點是管理層次多，商品流通環(huán)節(jié)多，效率低，費用高。而國外發(fā)達國家加油站廣泛采用連鎖經(jīng)營方式，組織化程度高；在管理上采用現(xiàn)代的經(jīng)營理念和專業(yè)化、標準化、信息化管理；特許加油站均有一套標準化的經(jīng)營模式，石油公司向特許加油站收取的費用不僅僅是汽、柴油等產(chǎn)品的進銷差價，還包括具有獲利能力的公司品牌和經(jīng)營模式等無形資產(chǎn)的許可或使用費；油品配送普遍采用的是共同配送或集中配送方式，配送中心的儲運設(shè)施利用率高，費用低。例如，日本一石油公司的配送中心，年配送量達 120 萬千 升，其油庫的容量僅為 6.3 萬立方米，年周轉(zhuǎn)近 20 次。 以上情況導致的問題是中國成品油的年銷售量在 6000 萬噸左右，擁有油庫約 3000 座，是美國油庫數(shù)的 2.3 倍；加油站平均單站油品銷售量不到 700 噸，只是美國的 1/10，而按目前的水平，一個加油站年加油量在 1000 噸左右才能維持經(jīng)營；美國目前一個加油站可為 5000 輛汽車服務，而中國一個加油站平均只為 800 輛汽車服務，并且中國加油站的凈利潤還遠低于國外，殼牌公司加油站每噸油的凈利潤為 400 元，而中石化（中石油也差不多）只有 100 元左右。 3.經(jīng)營管理手段科技含 量低 目前，國內(nèi)成品油銷售企業(yè)管理部門和業(yè)務經(jīng)營部門的作業(yè)方式基本上仍采用傳統(tǒng)的方法，處在手工作業(yè)和計算機技術(shù)混合并用時期，多數(shù)企業(yè)的計算機仍停留靜態(tài)數(shù)據(jù)統(tǒng)計和文字處理等局部應用上，與各級銷售管理機構(gòu)、儲運設(shè)施、零售網(wǎng)點之間的管理信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)還沒有建立起來，尚未進入利用計算機進行動態(tài)管理和自動化控制階段。因此，企業(yè)間的業(yè)務往來信息傳遞慢、效率低，準確性不高。成品油銷售企業(yè)的采購、訂貨、運輸?shù)葮I(yè)務活動主要采用排產(chǎn)會、訂貨會、資源銜接會的方式或企業(yè)自己上門聯(lián)系的方式，其結(jié)果必然是費用高，效率低。而國外成品油銷 售企業(yè)已廣泛采用與連鎖經(jīng)營配套的計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)據(jù)技術(shù)，進入了自動化信息和智能化信息的集成階段。商流、物流、資金流、信息流一體化的動態(tài)管理信息系統(tǒng)（ MIS）已成為企業(yè)決策和經(jīng)營活動的一種主要工具，銷售時點管理系統(tǒng)（ POS）、電子訂貨系統(tǒng)（ EOS）、自動補貨系統(tǒng)（ ECR）、電子數(shù)據(jù)交換（ EDI）、電子轉(zhuǎn)賬系統(tǒng)（ EFT）、客戶關(guān)系管理（ CRM）、決策信息系統(tǒng)（ SIS）、增值網(wǎng)絡(luò)（ VAN）、國際互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代化的信息管理技術(shù)已在銷售企業(yè)的管理信息系統(tǒng)中廣泛采用。這些技術(shù)的采用，節(jié)省了大量的人力，大大提高了工 作效率，使銷售企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、交易方式都發(fā)生了革命性的變化，對降低流通費用，提高企業(yè)管理水平和效益，增強企業(yè)的市場競爭能力起著重要的作用。例如，日本連鎖經(jīng)營體系的配送輻射半徑可達 400 公里，這在傳統(tǒng)的信息傳遞方式下是根本無法想象的。目前國外大石油公司的銷售業(yè)務，從向供應商詢價、定貨到產(chǎn)品入庫都通過電子數(shù)據(jù)交換方式完成，銷售部門向供應商發(fā)出訂單時，計算機管理系統(tǒng)就會同時在運輸部門、倉儲部門、財務部門等自動生成單據(jù)和憑證，并完成相應的工作，過去部門間的重復工作沒有了，都交給計算機去完成，大大地提高了勞動效率。 4.知識更新慢，競爭意識差，用工機制和分配機制不合理 由于長期處在計劃經(jīng)濟體制下，我國成品油銷售企業(yè)習慣于獨家經(jīng)營，養(yǎng)成了懶散的工作作風和官商作風，工作缺乏主動性和競爭意識，不注重現(xiàn)代化流通理論的學習和培訓，管理思想和經(jīng)營理念停滯不前，對現(xiàn)代化的經(jīng)營方式缺乏深入的了解。例如，有些地方在采用特許經(jīng)營方式時，由于沒有正確理解其實質(zhì)，使這種經(jīng)營方式的應用走入了誤區(qū)，企業(yè)不僅收不到特許者應收的費用（加盟費、特許權(quán)使用費、保證金和廣告費）外，反而向受許者支付裝修費用，造成了企業(yè)無形資產(chǎn)、資金和效益的流失。 現(xiàn)行 勞動用工制度和分配制度的不合理，使我國成品油銷售企業(yè)缺乏競爭和激勵機制，出現(xiàn)了高素質(zhì)人才不愿意來，來了留不住，而企業(yè)人員超編又難以分流的情況。相比之下，外資石油公司在國內(nèi)設(shè)立的辦事機構(gòu)、加油站，采用具有競爭機制和激勵機制的用工和分配制度，因此可聘用到高素質(zhì)（不一定是高學歷）、具有敬業(yè)精神的員工。我國加入 WTO 后，成品油銷售企業(yè)在人才方面的問題將日益凸現(xiàn)。據(jù)了解，有些城市的外資加油站已在物色兩大集團銷售企業(yè)的加油站長。如果兩大集團銷售企業(yè)的用人制度和分配機制依然保持現(xiàn)狀，這幾年培訓出的加油站站長中的一些優(yōu)秀人 才，今后就有可能被外國石油公司挖走，成為外資加油站的站長。 5.競爭策略比較傳統(tǒng)，缺乏靈活性和長遠眼光 由于兩大集團銷售企業(yè)都是計劃經(jīng)濟時期形成的國家專業(yè)公司，加上兩大集團自然形成的“南北區(qū)劃”，雙方都比較善于賣方市場下的經(jīng)營，不善于多方參與、買方市場下的經(jīng)營。因此，在競爭中雙方都把對方作為敵手，缺乏合作，競爭的觀念和方法絕對化和情感化，缺乏靈活性和長遠眼光?，F(xiàn)代企業(yè)競爭觀念認為，任何經(jīng)濟集團之間的競爭與合作都是相對的，不是絕對的，它受時間和條件的制約，競爭與合作的選擇最終取決于雙方是否可以以更低的成本 獲得更大的市場和更大的經(jīng)濟利益。企業(yè)不應單純追求市場份額，而應著眼于利潤份額。隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，競合策略已越來越多地運用到企業(yè)經(jīng)營中，表現(xiàn)為一個國家的同行業(yè)間區(qū)域合作（例如 1998 年美國殼牌公司和德士古公司以 56： 44合資成立的 Equilon 企業(yè)集團）和國與國之間同行業(yè)的區(qū)域合作（例如意大利埃尼公司和俄羅斯天然氣公司對等合資建立的埃尼俄羅斯天然氣公司）。這種合作的目的就是要獲得更多的利潤。 通過以上分析，我們看到了我國石油、石化成品油銷售企業(yè)同外資石油公司的差距和面臨的競爭態(tài)勢，這些差距都是今后 影響銷售企業(yè)競爭力的重要因素，也是今后銷售企業(yè)需要進行改革的主要方面。我們在看到差距的同時也應看到自身的優(yōu)勢，那就是石油、石化銷售企業(yè)有經(jīng)過幾十年積累形成的、基本保持完整的銷售網(wǎng)絡(luò)，我們各地的成品油銷售企業(yè)與當?shù)氐墓芾聿块T及許多傳統(tǒng)的用油大戶保有良好關(guān)系等這些“人和”優(yōu)勢。中國石油市場還有“地利”，中國市場的特殊性和復雜性遠遠大于歐美市場。在我國不同地區(qū)之間、大城市和小城市之間、城鄉(xiāng)之間都存在著巨大的差別，也就是說外國公司需要面對更復雜的競爭環(huán)境，市場將被細分為多個區(qū)塊，善于市場定位的外國公司首先只會優(yōu)先考 慮利潤較大的地區(qū)市場，如沿海和部分內(nèi)地大城市。而在物流管理上，從兩大企業(yè)集團是油庫、車隊到加油站整個供應鏈的單一的所有者，沒有分割的利益，容易實施整體油品配送。兩大集團銷售企業(yè)應該充分利用我國加入世界貿(mào)易組織前和加入后的保護期，盡快縮短與外資石油公司的差距。 第二章 國外成品油銷售渠道模式 隨著我國加入 WTO 后，中國國內(nèi)成品油市場面臨與國際市場全面接軌，將日益多元競爭化和市場化。而成品油銷售特別是零售常被稱作是石油石化行業(yè)的軟肋。，中國國有石油公司在油品銷售市場的經(jīng)營理念、營銷方式和技術(shù)水平上將與國 際石油公司全方位碰撞。如何在較短的過渡期內(nèi)提高競爭力，打造具有競爭優(yōu)勢和“黃金終端”，是中國石油和石化兩大集團在銷售領(lǐng)域面臨的嚴峻考驗。國外成品油市場由于經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了成熟而規(guī)范的經(jīng)營模式，其分銷經(jīng)營管理模式有許多值得我們借鑒的地方。 一、美國成品油銷售渠道管理模式 美國是全球汽車人均擁有量最高的國家，同時也是成品油消費量最大的國家。 1998 年美國成品油消費量 1.1 萬億升 /年，約合 7.5 億噸 /年，超過拉丁美洲、東歐、中東和非洲的總和。其中車用油消費量 5900 億升 /年，約合 4 億噸 /年，占油品總 消費量的 53%。 1、美國的油品供應鏈 美國的成品油來自全美 159 個煉廠，另外還有 16%的進口。成品油出廠后被送至 1300 個油庫，再從油庫運送到零售或商業(yè)部門。國際大石油公司擁有一些運油車隊，可運送 36%的油品到下屬加油站，另有 64%的油品由眾多獨立運營商運送至不同的加油站。最后通過全美約 17.4 萬個加油站進行終端銷售。 2、油品的價格構(gòu)成 成品油價格中的 44%為原油價格；其次是稅，占 30%；煉油廠的成本和利潤約占 20%；最后才是分銷商和零售商的成本和利潤，這部分僅為 7%。因此減少流通環(huán)節(jié)，提高運營效率是下 游銷售終端生存與發(fā)展的關(guān)鍵。 3、美國加油站的零售特點 美國加油站除銷售油品外，一般還經(jīng)營其他業(yè)務，以吸收更多的車主在加油站停留并消費，增加加油站的利潤。常見的多種經(jīng)營形式包括便利店、快餐、汽車維護保養(yǎng)等等。在美國， 95%的加油站都有便利店。雖然油品的銷售額約占加油站銷售總額的 55%，但是油品銷售利潤僅占加油站利潤總額的 46%，其他利潤均來自于便利店及快餐等經(jīng)營。加油站與便利店的結(jié)合使加油站更有生機，這已經(jīng)成為一種互相促進的成功經(jīng)營方式。 4、加油站的技術(shù)應用 美國加油站的技術(shù)含量很高， 80%以上的加油站安 裝有 POS 機（ point of sale，即銷售時點管理系統(tǒng)）和液位儀等設(shè)備，其中 70%以上的加油站安裝了維德路特公司的液位儀和管理來監(jiān)測油灌。運用網(wǎng)絡(luò)管理加油站的進銷調(diào)存，使運營效率大提高，并減少了油品損失。高技術(shù)的應用使美國出現(xiàn)了很多無人加油站，大約有 85%的加油站采用了自助式加油和結(jié)算，而油品配送完全通過液位儀進行遠程管理。 5、油品配送 美國油品流通領(lǐng)域的很多油庫、運油車隊及加油站分屬不同的所有者，因而下游油品配送決策有很大不同。其中有近 35%的公司注重對整個供應鏈的優(yōu)化，Exxon Mobil、 Shell、 BP 等全球化國際大石油公司，更是如此。因為它們知道，精確地管理油品配送，可以得到競爭優(yōu)勢。為此，它們實施油品網(wǎng)絡(luò)化合理配送，在合理設(shè)置油庫的基礎(chǔ)上，借助先進的技術(shù)裝備，進行加油站庫存監(jiān)控、配送預測，乃至確定加油站最佳加油點，大大提高了物流管理的精確性，從而提高了加油站的效率和利潤。在這方面，許多大石油公司與油品零售管理服務公司實現(xiàn)了強強聯(lián)手。例如 Shell、 Exxon MobileB 以及 BP 等多家石油公司與維德路特公司簽訂長期合作伙伴協(xié)定，由維德路特幫助它們的加油站采集實時數(shù)據(jù)。通過帶有遠程通訊功 能的新一代液位儀，整個加油站網(wǎng)絡(luò)可以連接到一個中心監(jiān)控點，那里的管理者采用電話統(tǒng)一計劃、通訊衛(wèi)星或與 Internet 連接，就可以隨時采集到各個加油站的庫存信息。 二、英國成品油市場銷售渠道經(jīng)營模式 目前，世界油品零售系統(tǒng)可以分為 6 種經(jīng)營模式。第一種是大型超市經(jīng)營的加油站；第二種是大石油公司經(jīng)營的加油站（其中又包括公司自營、公司所有但由經(jīng)銷商經(jīng)營兩類）；第三種是由知名經(jīng)銷商經(jīng)營的加油站；第四種是高速加油站；第五種是自助式加油站；第六種是獨立經(jīng)銷商經(jīng)營的加油站（包括小型加油站和不掛牌加油站等）。近年來，英國 不同主體經(jīng)營的加油站數(shù)量變化情況見表2。 在過去幾年中，大石油公司的兼并重組導致經(jīng)銷商經(jīng)營的加油站的銷售量出現(xiàn)下降，石油公司經(jīng)營的加油站銷售量呈上升趨勢，而大型超市經(jīng)營的加油站所占市場份額迅速增長。 大型超市加油站之所以能以較快速度發(fā)展，是由以下多種因素決定的：（ 1）油品零售商數(shù)量龐大；（ 2）加油站網(wǎng)絡(luò)密集；（ 3）油品零售利潤高昂；（ 4）油品生產(chǎn)過剩；（ 5）輸油管網(wǎng)和存儲系統(tǒng)極為密集。 1995 年以來，上述因素中只有前兩個因素發(fā)生了重大的變化：即零售網(wǎng)絡(luò)和零售商數(shù)目大大減少了。英國 9 大油品零售巨頭現(xiàn)在合并為 6 個，加油站的數(shù)目也在迅速下降（見表 3）。 2000 年，道達爾菲納與埃爾夫阿奎坦合并完成后，這幾大石油公司平均占有的零售市場份額接近 11%，而在 1995 年 BP 與美孚合并下游業(yè)務之前，該數(shù)字僅為約 7%。 從石油公司合并的結(jié)果來看，在英國， 2000 年與 1995 年相比，石油公司品牌加油站的銷售量增長了 50%，但單位銷售成本卻下降了，這本身反映了一個極大的進步。英國的咨詢公司 Petro Finance 分析指出， 19952000 年的石油公司合并，促使歐洲車用油品零售市場的成本降低了 5%15%。但就零售成本結(jié)構(gòu)而言 ，受到的影響卻很小。對于一個典型的歐洲油品市場而言，成本結(jié)構(gòu)中大約50%是與加油站的地理位置有關(guān)， 30%與該品牌加油站在在地區(qū)中的分布密度有關(guān)，而只有 15%左右的成本是與該品牌在全球或較大區(qū)域（如歐洲）中的規(guī)模有關(guān)。 近年來，在歐洲零售成本的下降過程中，英國的下降幅度最大。但即使這樣，傳統(tǒng)加油站成本的下降也很有限。因為大型超市加油站的成本比傳統(tǒng)加油站平均要低幾乎 50%。因此，石油公司合并后，單純從降低成本方面來改善經(jīng)營，還不足以獲得大規(guī)模的利潤增長。大型超市加油站將對傳統(tǒng)的石油公司品牌加油站構(gòu)成巨大挑戰(zhàn)。 此外，有兩個因素可能會限制油品零售收入的增長。一個因素是煉廠油品的結(jié)構(gòu)性過剩（特別是汽油過剩），以及配送系統(tǒng)的富余狀況仍未有明顯改善。只有減少過剩的煉油能力方能使零售市場的供求平衡發(fā)生一些變化。另一個因素是，盡管石油公司控制的加油站零售市場份額較大，但它們?nèi)匀皇苤朴诖笮统屑佑驼就菩械摹坝推妨闶蹆r格標準戰(zhàn)略”，因為零售市場的油品價格是由大型超市加油站制定的。 1、影響利潤的關(guān)鍵因素 與法國相比，英國大型超市加油站運營商的集中度很高。在法國，獨立運營商和分銷商在大型超市加油站的市場份額中占據(jù)重要地位，而英國大 型超市加油站的游戲規(guī)則主要由一些大的運營商，如 Tescot Sainsbury 等制定。 如果大型超市加油站運營商在決定油品零售價格時，繼續(xù)與其他的運營商聯(lián)盟，不去理會傳統(tǒng)的加油站網(wǎng)絡(luò)，那么，油品零售的利潤就不會有明顯提高。但是，大型超市加油站運營商與傳統(tǒng)的加油站運營商一樣，都需要考慮股東的利益。不僅如此，由于目前英國大型超市進入加油站的運營商將集中主要精力實現(xiàn)現(xiàn)有加油站系統(tǒng)的利潤最大化，而不是去擴大他們的油品銷售網(wǎng)絡(luò)，增加市場份額和銷售量。 表 2 英國近年來不同主體經(jīng)營的加油站數(shù)量 22 單位：座 經(jīng)營主體 2001 年 2000 年 1999 年 大石油公司 大經(jīng)銷商 超市運營商 小經(jīng)銷商 其他無標牌經(jīng)營主體 合計 8094 1954 1036 258 868 12201 8420 2483 1027 247 866 13043 867 13716 表 3 英國加油站數(shù)量及單站銷售量變化情況 33 單位：座 年份 總數(shù) 自助加油 站 自助加油站所占比例 （ %） 公司品牌加油站 公司品牌加油站所占比例 （ %） 單站年平均銷售量 （ 噸） 單站年平均銷售量 （萬升） 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992 1991 1990 1989 12201 13043 13716 13758 14824 14748 16244 16971 17969 18549 19247 19465 19756 9082 8457 9962 9999 10302 11600 12574 12549 12873 12249 11886 11043 10836 74.44 72.51 72.60 72.70 69.50 78.70 77.41 73.94 71.64 66.04 61.76 56.73 54.85 5600 5856 6010 6156 6317 6405 6693 6688 6707 6728 6851 6847 6796 45.90 44.90 43.80 44.70 42.61 43.43 41.20 39.41 37.33 36.27 35.60 35.18 34.40 2951 1539 1588 1473 1477 1323 1318 1293 1256 1215 1215 1174 216 212 205 212 197 197 176 176 172 167 162 162 156 22資源來源： 2002 UK Retail Marketing Survey， Petroleum Review， Mar.2002/9/6 33資料來源： 2000 UK Retail Marketing Survey， Petroleum Review， Mar.2000； 2001 UK Retail Marketing Survey， Petroleum Review， Mar.2001； 2002 UK Retail Marketing Survey，Petroleum Review， Mar.2002 注 1997 年加油站明顯增長是由于統(tǒng)計首次包括了小型加油站和無標牌加油站 2、未來獲得收益的選擇 近年來石油公司的合并浪潮加劇了石油公司與油品經(jīng)銷商之間的競爭。盡管石油公司品牌加油站的成本下降了，但傳統(tǒng)的加油站與超市加油站之間在成本上仍存在著較大的差距。 在激烈的競爭環(huán)境下，石油公司品牌加油站要保證獲利所面臨的選擇十分有限。一種選擇是，集中力量從事非油品經(jīng)營，以使資本支出和經(jīng)營成本降低到最小。但這樣做又是矛盾和困難的。因為，增加非油品收入就需要加入在加油站的投資，以及在加油站提供相對有競爭性的零售價格以 吸引客戶流。第二種選擇是，要降低資本支出和經(jīng)營成本，就要重視委托油品經(jīng)銷商經(jīng)營加油站，從長期看，這部分加油站的成本呈下降趨勢。第三種選擇是，發(fā)展全自動化的加油站，并輔之以實施有競爭性的價格戰(zhàn)略。但這種選擇也并非是可以在維持目前經(jīng)營狀況下解決問題的萬全之策。 3、市場展望 2001 年，英國油品零售量為 3601 萬噸。加油站汽油銷售量仍保持了 1992年以來的下降趨勢。加油站總數(shù)為 12201 座，保持了自 1995 年以來的下降趨勢。高標號無鉛汽油加油站為 2047 座，較上年下降了 772 座。加油站所設(shè)立的便利店共有 667 個 ，比上年增長了 8 個。 LPG 自助加氣站的數(shù)目有明顯的增加， 2001年達到了 340 座，而 2000 年僅為 194 座。 根據(jù) Petro Finance 的分析，英國加油站系統(tǒng)還將繼續(xù)萎縮。到 2005 年，英國加油站的數(shù)量將下降到 1.1 萬 1.15 萬座，但整個市場的平衡并不會受到太大的影響?？傮w來說，大型超市加油站的市場份額將表現(xiàn)為相對增長態(tài)勢，其市場份額將占到 28%29%。柴油在油品零售市場消費中的比例將進一步增長。 盡管目前英國加油站單站的平均銷售量在提高，但單站平均利潤的增長仍將受到限制。全球比較典型的加油站，即公 司品牌加漬站的單利潤預計仍將保持在平均每年 20 萬英鎊左右。隨著油品零售市場分銷系統(tǒng)成本的下降，石油公司加油站的資產(chǎn)回報將增長。但是，只有那些在非油品收入方面獲得較大發(fā)展的石油公司才能獲得較大的資產(chǎn)回報 三、德國的成品油銷售渠道經(jīng)營模式 上世紀 70 年代以來，由于成品油零售市場競爭日趨激烈，德國的加油站總量一直處于下降的趨勢，全德國加油站數(shù)量從 1970 年的 4 萬余座減少到目前的1.63 萬座。特別是近幾年來，加油站效益普遍下滑，相當一部分處于虧損和維持經(jīng)營的狀態(tài)。大石油公司加油站的費用高，為了維護品牌，出現(xiàn)虧損 后主要是以煉油和其他業(yè)務所獲贏利進行彌補。其他中小加油站則要靠減少費用支出來保持正常經(jīng)營。據(jù)德國有關(guān)部門調(diào)查預計， 2002 年還會有約 4000 座加油站倒閉，加油站將逐步向集團化、連鎖化和多樣化經(jīng)營方向發(fā)展。 1.德國加油站聯(lián)盟 為維護行業(yè)的自身利益，德國的加油站自發(fā)組建了自己的行業(yè)協(xié)會 德國加油站聯(lián)盟，目前德國約有 60的加油站加入了該協(xié)會。近幾年來，還有相當一部分洗車店、汽車維護中心也申請成為該協(xié)會會員。 德國加油站聯(lián)盟由會員大會選舉產(chǎn)生理事會，設(shè)理事長一名，副理事長兩名，理事會下設(shè)干事長及相關(guān)辦 事機構(gòu)，具體實施會員大會及理事會研究制定的工作規(guī)劃及決議。該協(xié)會的主要工作內(nèi)容有以下幾個方面： (1)代表會員向政府反映有關(guān)情況，在法律、法規(guī)等方面提出各種建議。 (2)代表會員與各大石油公司打交道，并與石油公司簽訂業(yè)務框架性協(xié)議；同時在歐盟范圍內(nèi)轉(zhuǎn)達加油站的呼聲。 (3)面向媒體，溝通消費者、媒體與加油站之間的關(guān)系，保持會員良好的社會影響。 (4)向會員提供各類信息資料及法律、法規(guī)咨詢；并通過各種活動如信息交流會、座談會及出版報刊雜志等形式，定期或不定期地向會員提供各種渠道收集來的信息。 (5)負責行業(yè)信息及統(tǒng)計工作，向政府上報有關(guān)統(tǒng)計信息，并使會員從各類統(tǒng)計數(shù)據(jù)中了解自己在本行業(yè)的競爭力及排名。 2、加油站的經(jīng)營形式 經(jīng)過幾十年的競爭發(fā)展，德國的加油站經(jīng)營形式也形成了多樣化和多足鼎立的局面。從總體講，德國的加油站可分為石油公司經(jīng)營的品牌加油站和獨立經(jīng)營的社會加油站兩大類。 具體講，石油公司擁有的加油站又可大致分為以下五種形式，當然，有相當一部分加油站并不是簡單的一種形式，而是多種形式相互交叉。 (1)自有自營型。石油公司對加油站擁有所有權(quán)，派出自己的雇員進行經(jīng)營管理。由于市場競爭日趨激烈 ，加之德國人工成本較高，經(jīng)營費用高，因此，自有自營型加油站的數(shù)量一直呈下降趨勢，目前所占比例較小。 (2)自有他營型。石油公司將自己擁有產(chǎn)權(quán)的加油站，通過租賃方式，交由他人經(jīng)營，石油公司每年收取一定的租金。自有他營型的加油站擁有自主進貨權(quán)和定價權(quán)，石油公司是其主要的進貨渠道，但非惟一渠道。同時，石油公司的定價也僅是其制定銷售價格的主要參考。目前此類加油站所占比例較大。 (3)特許經(jīng)營型。社會加油站通過特許經(jīng)營的方式，取得某一公司的特許經(jīng)營許可權(quán)，以某一石油公司的品牌進行經(jīng)營。 (4)代理經(jīng)營型。加油站 的經(jīng)營者只是代理公司賣油，經(jīng)營者只收入取傭金，加油站的進貨及價格由石油公司控制，經(jīng)營收歸石油公司。此種類型加油站的產(chǎn)權(quán)可以是石油公司的，也可以不是，經(jīng)營管理方式比較靈活，且能夠調(diào)動經(jīng)營者的積極性。目前，此類型的加油站數(shù)量呈上升趨勢。 (5)他有自營型。石油公司租賃他人的加油站經(jīng)營，這種方式數(shù)量較少，僅是大石油公司在某些空白區(qū)域開拓市場的一種方式。 社會上其他石油經(jīng)營者有的是集團化或連鎖化經(jīng)營，有的是其他行業(yè) (如洗車店、位置優(yōu)越的倉儲企業(yè)等 )向加油站零售業(yè)務的一種業(yè)務擴張，有的則是個體獨立經(jīng)營。這些加油站 在經(jīng)營上有很大的靈活性，它們可以從石油公司進貨，也可以通過其他渠道購進貨源。德國石油市場每年有三分之一的成品油需要進口，社會加油站可以在石油公司的油源和進口油之間進行選擇。在經(jīng)營方面，一般社會加油站定價要比石油公司力口油站定價略低。從近幾年的發(fā)展來看，德國社會加油站出現(xiàn)了兩種明顯的趨勢，一是社會加油站組建連鎖集團，實施規(guī)?；?jīng)營，以提高自己在市場中的競爭實力，與石油公司抗衡；二是社會加油站逐步向便捷、多樣化方向發(fā)展，有的是先有加油站后增加洗車等輔助服務項目，也有的加油站是從洗車起家，逐步向加油站滲透。 3、加油站的主要經(jīng)營特點 （ 1）普遍以自助加油為主，輔助以完善的電子結(jié)算和監(jiān)控系統(tǒng) 由于成品油零售行業(yè)競爭激烈，人工成本昂貴，從上世紀 70 年代開始，德國的加油站逐步推行了信用卡結(jié)算和自助加油，以降低費用。目前，德國境內(nèi)的加油站基本上實行了此種加油方式，每站、每班僅 1 3 人。 （ 2）加油站經(jīng)營步入微利階段，贏利點逐漸向輔助服務業(yè)務轉(zhuǎn)移 據(jù)介紹，目前德國境內(nèi)成品油零售環(huán)節(jié)稅賦較重。以汽油為例，按每升油2.02 德國馬克 (DM)測算，其中企業(yè)進貨成本為 0.5DM，政府征收礦物油稅1.16DM(占油價的 70 )，增值稅 0.28DM，企業(yè)僅獲毛利 0.08DM，占油價的 3.96。按照德國政府通過的一項新法案，從 2002 年起，對每升油品開征 0.06DM 的生態(tài)稅，這對加油站的經(jīng)營又增加了不利因素。 在主營業(yè)務微利的情況下，德國的加油站紛紛開設(shè)了便利商店、洗車及汽車美容維護等輔助服務業(yè)務，其營業(yè)收入已逐步提高到占整個加油站經(jīng)營收入的60，而且還有進一步提高的趨勢。 Shell 公司甚至還有拆除一些油品銷量小的加油站而全力經(jīng)營汽車服務業(yè)務的構(gòu)想。預計今