股權激勵-海氏評估.ppt

中西合璧定激勵額度 中西合璧定激勵額度 東方的人文管理和西方的科學管理的結合 過去的貢獻 現(xiàn)在的身份及創(chuàng)造的績效和未來的價值結合 2 公平性 對各級干部如何激勵 激勵性 兩大問題 對各級干部的激勵要解決的兩大問題 對各級干部的激勵要解決的兩大問題 傳統(tǒng)方法存在的缺陷 在職務數(shù)量太多時難以一一比較對于一些性質不同的職務 難以直接比較對于眾多的崗位 難以確定統(tǒng)一的比較標準和權重 其評價結果太過籠統(tǒng) 缺少細化 量化的表征 崗位價值評估系統(tǒng)海氏評估法 海氏講解邏輯 一 海氏評估法如何操作 二 如何結合企業(yè)現(xiàn)狀使用 三 海氏評估法對接下來課程的意義 海氏講解邏輯 一 海氏評估法如何操作 海氏崗位價值評估系統(tǒng)簡介 海氏崗位價值評估包含有以下三種因素 投入 過程 產(chǎn)出 海氏崗位價值評估系統(tǒng)簡介 知識水平和技能技巧 知識水平技能技巧 承擔的職務責任 解決問題的能力 知識水平和技能技巧指的是要使工作績效達到可接受的水平所需的專門業(yè)務知識及其相應的實際運作技能的總和 這些知識和技能可能是技術性的 專業(yè)性的 也可能是行政管理性的 專業(yè)知識技能 專業(yè)知識技能指對該職位要求從事的職業(yè)領域的理論 實際方法與專門性知識的了解 權威專業(yè)的精通專業(yè)的熟練專業(yè)的基本專業(yè)的高等業(yè)務的中等業(yè)務的初等業(yè)務的基本的 打分關鍵 技術研發(fā)類崗位在專業(yè)知識技能上要求較高 E 以上的分值需要理論與實踐的結合來處理問題 而不僅是靠經(jīng)驗 HGFEDCBA 等級劃分 根據(jù)業(yè)務性質 技術要求和所受教育等劃分 共8等 其中前4等和后4等所代表的意義有所不同 舉例分析 操作工VS研發(fā)工程師 管理技巧 管理技巧指為達到要求績效水平而具備的計劃 組織 執(zhí)行 控制及評價的能力與技巧 全面的廣博的多樣的有關的起碼的 打分關鍵 區(qū)分實際上有兩處 一是所需管理能力與技巧的范圍 廣度 二是所需管理能力與技巧的水平 深度 EDCBA 等級劃分 根據(jù)從事該職位所需要的人 財 物管理能力和技巧劃分 共5等 舉例分析 維修組長VS財務部經(jīng)理VS銷售員 人際關系技巧 人際關系技巧指該職位所需要的激勵溝通 協(xié)調 培養(yǎng) 關系處理等方面主動而活躍的活動技巧 關鍵的重要的基本的 打分關鍵 對自己的工作的影響 根據(jù)所轄人員多少 同事以及上級 下屬的素質 要求 交往接觸的時間和頻率等等諸多方面來綜合評判 CBA 等級劃分 根據(jù)與其他人關系對職位成功的影響劃分 共3等 舉例分析 人力資源部經(jīng)理VS操作工 華一世紀研發(fā)部負責人 試評 知識水平和技能技巧評分表 舉例 研發(fā)部負責人 1056 維度一 知識水平和技能技巧 維度二 解決問題的能力 解決問題的能力 知識水平技能技巧 承擔的職務責任 解決問題的能力 解決問題的能力指在工作中發(fā)現(xiàn)問題 分析診斷問題 提出對策 權衡與評估 做出決策等方面的要求 思維環(huán)境 思維環(huán)境指即定環(huán)境對職位占有者思考范圍的限制程度 是對環(huán)境約束性的評價 抽象規(guī)定的一般規(guī)定的廣泛規(guī)定的明確規(guī)定的標準化的半常規(guī)性的常規(guī)性的高度常規(guī)性的 打分關鍵 任職者在什么樣的環(huán)境中解決問題 是有明確的既定規(guī)則 還是只有一些抽象的規(guī)則 HGFEDCBA 等級劃分 根據(jù)環(huán)境的約束性和規(guī)定性劃分 共8等 舉例分析 后勤主管VS研發(fā)人員 思維難度 思維難度指解決問題時崗位員工需要進行創(chuàng)造性思維的程度 是對思維創(chuàng)造性的評價 打分關鍵 是否需要思維的創(chuàng)造性 是按既定流程和制度辦事 還是需要解決沒有先例可以依據(jù)的問題 等級劃分 根據(jù)該職位工作中所遇到問題的新舊 頻繁程度 復雜程度劃分 共5等 舉例分析 品質檢驗員VS銷售代表 無先例的適應性的中間型的模式化的重復性的 ABCDE 華一世紀研發(fā)部負責人 試評 解決問題能力評分表應用舉例 研發(fā)部負責人思維環(huán)境 抽象規(guī)定思維難度 無先例的評分 87 維度二 解決問題的能力 維度三 承擔的職務責任 承擔的職務責任 承擔的職務責任是指職位擔任者的行動對工作最終后果可能造成的影響 而不是指職位規(guī)定必須履行的職責或所擁有的權限 知識水平技能技巧 承擔的職務責任 解決問題的能力 行動的自由度 行動的自由度指該職位能在多大程度上受到他人工作性的指導和自我控制的程度 一般性無指引的戰(zhàn)略性指導的廣泛性指導的方向性指導的有指導的一般性規(guī)范的標準化的受控制的有規(guī)定的 打分關鍵 可供你選擇的行動方案有多少 多的話就認為是自由度大 少的話就認為是自由度小 行動自由度高的要承擔較大的責任 通常職位也較高 IHGFEDCBA 等級劃分 根據(jù)崗位人員行動的自由程度劃分 共9等 舉例分析 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理VS薪酬專員VSDCS操作工 職務職責 職務職責 職務行使者的行動對工作最終結果可能造成的影響及承擔責任的大小 打分關鍵 進行經(jīng)濟后果特別是間接經(jīng)濟后果的大概判斷和估算 首先和承擔責任有對應關系 然后考慮數(shù)量大不大 此外 職位越高 責任越大 等級劃分 根據(jù)造成經(jīng)營后果的大小劃分 共4等 每一等級都有相應的影響范圍 具體范圍要視企業(yè)的具體情況而定 舉例分析 倉庫管理員VS生產(chǎn)部經(jīng)理 巨大的中等的略有的微小的 DCBA 職務對后果的影響 職務對后果的影響指對工作結果的影響是直接的還是間接的 打分關鍵 一是目標的可分解性 完成一個目標是只需要一個人就可以了還是一定要有幾個人來共同分擔 二是責任的可推卸性 出現(xiàn)了問題 能不能或者容易不容易把責任推卸到別的人身上 通常職務越高對后果的影響越大 等級劃分 根據(jù)對工作結果的影響程度劃分 共4等 其中1 2代表間接影響 3 4代表直接影響 舉例分析 行政助理VS人力資源部經(jīng)理 主要的重要的次要的微小的 DCBA 華一世紀研發(fā)部負責人 試評 承擔的崗位責任評分表應用舉例 研發(fā)部負責人行動的自主程度 戰(zhàn)略性指引的職務責任 巨大職務對結果的作用 主要評分 1056 維度三 承擔的職務責任 崗位形態(tài)構成 崗位形態(tài) 崗位形態(tài)構成 40 60 50 50 60 40 職務形態(tài)構成 由海氏提出 他認為職務具有一定的 形態(tài) 這個形狀主要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對于職務責任這一因素的影響力間的對比與分配 根據(jù)三種職務的 職務形態(tài)構成 賦予三種職務三個不同因素以不同的權重 即分別向三個職務的技能 解決問題的能力兩因素與責任因素指派代表其重要性的一個百分數(shù) 如上圖 經(jīng)驗值 職務形態(tài)構成可以區(qū)分不同類型的職位 以對各種職位進行劃分實行不同的薪酬結構 如 上山型 職位 一般對應公司副總裁 銷售經(jīng)理等職位 由于其職務責任的要求較高 可將薪酬浮動部分加大 下山型 職位 一般對應操作工 技術人員等 可將薪酬浮動部分減小 權重選擇 崗位評價因素權重分配根據(jù)知識技能 解決問題能力和崗位責任這三個崗位評價因素的影響力不同 它們在不同崗位中所發(fā)揮的作用各有偏重 一般評價因素的權重可以分為三種類型 承擔的職務責任比知識水平技能技巧和解決問題能力重要 如公司副總裁 銷售經(jīng)理 負責生產(chǎn)的廠長等 承擔的職務責任比知識水平技能技巧和解決問題能力并重 如會計等職能崗位 承擔的職務責任不及知識水平技能技巧和解決問題能力重要 如科研開發(fā) 市場分析等崗位 權重選擇 崗位評價因素權重分配表以下我們依據(jù)這三種類型分別給出了五種權重選擇 請依據(jù)您對崗位的判斷 選出您認為合理的權重分配 在后面的表格內(nèi)填入相應的序號 權重選擇應用舉例 研發(fā)部負責人崗位責任比知識技能和解決問題能力重要 評分 選項4 60 40 權重選擇 華一世紀研發(fā)部負責人得到多個數(shù)值如何用 試評 海氏崗位價值評估系統(tǒng)的計算 查知識水平和技能技巧表得出分數(shù)A 查解決問題能力表得出百分數(shù)B 查承擔的職務責任表得出分數(shù)C 查權重選擇表得出權重 職位評價得分 A 1 B C 如 研發(fā)總經(jīng)理職位評價得分 知識水平和技能技巧表得分數(shù)A為1056 解決問題能力表得出百分數(shù)B為87 承擔的職務責任表得出分數(shù)C為1056 權重選擇表得出權重 分別為60 40 則研發(fā)總經(jīng)理評價總分為1607計算方法法為 60 1056 1 87 40 1056 1607 演練1 求某崗位 研發(fā)部 的最后得分 專家組成員共7人 他們對研發(fā)部評估的分數(shù)分別為 演練2 求研發(fā)崗位的股權激勵額度 根據(jù)海氏價值評估得出被激勵的7個崗位的價值評估得分分別為 其中研發(fā)崗位的價值評估得分為1364分 假設公司對這7個部門的激勵總股數(shù)為20萬股則研發(fā)崗位的應激勵股數(shù)為 13641738 1624 1566 1364 1315 1268 1050 20萬股 27486股 崗位價值評估步驟 崗位價值評估步驟 職位評估計劃 注意事項 海氏講解邏輯 二 如何結合企業(yè)現(xiàn)狀使用 西方成熟企業(yè) 崗位 崗位價值評估崗位上的人 勝任力模型測評大部分的民營企業(yè) 中西合璧 用海氏評估法得出其激勵額度 是對崗而不是對人 是基于其崗位在未來對公司所產(chǎn)生價值的激勵 還要考慮到具體崗位上的人 歷史貢獻 工作時間在公司工作兩年和八年的區(qū)別 現(xiàn)階段實際具有的素質水平 勝任力 工作職位在崗位上