華為的戰(zhàn)略管理案例分析.ppt

華為的戰(zhàn)略管理案例分析 華為技術有限公司 華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司 于1988年成立于中國深圳 是電信網絡解決方案供貨商 華為的主要營業(yè)范圍是交換 傳輸 無線和數據通信類電信產品 在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備 服務和解決方案 總裁任正非 董事長孫亞芳 華為技術有限公司 目前 華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家 服務全球運營商50強中的45家及全球1 3的人口 2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣 約合218億美元 同比增長19 營業(yè)利潤率14 1 凈利潤183億元人民幣 凈利潤率12 2 根據收入規(guī)模計算 華為已經成功躋身全球第三大設備商 根據美國 財富 雜志公布的資料 華為2009年的銷售額達218 21億美元 1491億元人民幣 凈利潤達26 72億美元 183億元人民幣 成為繼聯(lián)想集團之后 成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè) 也是500強中唯一一家沒有上市的公司 排名第397位 華為如何通過戰(zhàn)略調整來實現(xiàn)逆勢增長 華為的逆勢增長 是其長期以來規(guī)范管理 改造流程 塑造企業(yè)文化和追求全球化發(fā)展的結果 一 管理體系二 流程重整三 企業(yè)文化四 戰(zhàn)略管控 規(guī)范管理體系與流程重整 在華為公司不斷成長的過程中 進行了一系列管理變革 逐步與國際接軌 華為同IBM HayGroup PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作 在集成產品開發(fā) IPD 集成供應鏈 ISC 人力資源管理 財務管理和質量控制等方面進行深刻變革 引進業(yè)界最佳實踐 建立了基于IT的管理體系 經過多年的實踐 華為逐漸實現(xiàn)了全流程的一流運作和管理 保持了公司規(guī)模 經營效益及能力建設的均衡發(fā)展 華為以市場管理 集成產品開發(fā) IPD 集成供應鏈 ISC 和客戶關系管理 CRM 為主干流程 輔以財務 人力資源 HAY 等變革項目 全面展開公司業(yè)務流程變革 引入業(yè)界實用的最佳實踐 并建設了支撐這種運作的完整IT架構 塑造企業(yè)文化 核心價值觀 成就客戶 艱苦奮斗 自我批判 開放進取 至誠守信 團隊合作 聚焦 創(chuàng)新 穩(wěn)健 和諧愿景 豐富人們的溝通和生活 使命 聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力 提供有競爭力的通信解決方案和服務 持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值 戰(zhàn)略 以客戶為中心 華為基本法 在 基本法 中 對基本的價值觀和共同的遠景作了清晰而系統(tǒng)的演繹 華為的戰(zhàn)略管控 國際化戰(zhàn)略 農村包圍城市 在電信業(yè)的冬天崛起屢敗屢戰(zhàn)的堅持 快速響應客戶需求 國際化戰(zhàn)略 搭船出海 全球合資 為了在國際市場上獲得更多的機會 華為采取 搭船出海 的策略 積極參與國際主流標準的制定 在全球化競爭中逐漸變被動為主動 華為目前已加入了91個國際標準化組織 并在這些標準組織中擔任100多個職位 通過了歐洲發(fā)達國家運營商的嚴格認證 已達到其主要供貨商的要求 贏得了歐洲市場的拓展 化危為機 進一步拓展發(fā)達國家市場 華為原計劃暫緩在北美市場拓展 因為這一成熟市場難以滲透 但金融危機時期是突破良機 華為已持有美國移動運營商LeapWireless的合同 在過去18個月中 公司在美國的雇員數量也已從200增至500人 公司還聘請大量美國本土員工充實領導階層 華為的戰(zhàn)略管控 客戶戰(zhàn)略 不賣最貴 只賣最好 客戶需要什么就做什么為客戶融資 迅速響應客戶需求使命是聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力 提供有競爭力的通信解決方案和服務 持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值為客戶服務是華為存在的惟一理由 客戶需求是華為發(fā)展的原動力 質量好 服務好 運作成本低 優(yōu)先滿足客戶需求 提升客戶競爭力和盈利能力 華為的戰(zhàn)略管控 創(chuàng)新戰(zhàn)略 創(chuàng)新反幼稚 研發(fā)體系改革 從追隨到創(chuàng)新 華為的戰(zhàn)略管控 創(chuàng)新戰(zhàn)略 扭轉開發(fā)觀念上的誤 站在巨人的肩膀上內部共享資源的創(chuàng)新 專利交叉許可直接購買技術 合作開發(fā) 華為的戰(zhàn)略管控 技術戰(zhàn)略 持之以恒的戰(zhàn)略研發(fā)投入要走技術獨立的路反駁 唯技術論 巨資投入研發(fā) 確保增強企業(yè)核心競爭力 華為走在了我國企業(yè)的前列 其多年在研發(fā)人員和資金的巨額投入 和對知識產權的高度重視 使企業(yè)獲得了豐碩的成果 即使在金融危機時 仍保持對核心競爭力的投入 決策權前置 讓聽得見炮聲的人來決策 提出將指揮所放到聽得到炮響的地方去 把決策權根據授權規(guī)則授給一線團隊 后方起保障作用 以需求確定目的 以目的驅使保證 一切為前線著想 從而精簡不必要的流程 精簡不必要的人員 提高運行效率 為生存下去打好基礎 技術戰(zhàn)略 華為一直貫徹 領先半步策略 避免研發(fā)人員只追求技術的新穎 先進而缺乏市場敏感 華為一直堅持研發(fā)戰(zhàn)略要從 技術驅動 轉變?yōu)?市場驅動 規(guī)定每年必須有幾百個研發(fā)人員轉做市場 同時有一定比例的市場人員轉做研發(fā) 與此同時 華為探索以項目為中心的團隊運作模式 華為的戰(zhàn)略管控 融資戰(zhàn)略 融資管道 內部職工銀行 參股合作砍掉非強項業(yè)務 不差錢 不上市 華為的戰(zhàn)略管控 華為公司層所采用的戰(zhàn)略 1全球運營華為實施全球化經營的戰(zhàn)略 華為的產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區(qū) 服務全球超過10億用戶 國際市場已成為華為銷售的主要來源 2006年 5 的銷售額都來自海外市場 經過10多年的努力拓展 華為已經初步成長為一個全球化公司 目前 在海外設立了8個地區(qū)部 100多個分支機構 這使華為可以更加貼近客戶 傾聽客戶需求并快速響應 華為在美國 印度 瑞典 俄羅斯及中國等地設立了12個研究所 每個研發(fā)中心的研究側重點及方向不同 采用國際化的全球同步研發(fā)體系 聚集全球的技術 經驗和人才來進行產品研究開發(fā) 使華為的產品一上市 技術就與全球同步 華為還在海外設立了28個區(qū)域培訓中心 為當地培養(yǎng)技術人員 并大力推行員工的本地化 全球范圍內的本地化經營 不僅加深了華為對當地市場的了解 也為所在國家和地區(qū)的社會經濟發(fā)展作出了貢獻 華為公司層所采用的戰(zhàn)略 2研究開發(fā)華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進行創(chuàng)新的能力 長期堅持不少于銷售收入10 的研發(fā)投入 并堅持將研發(fā)投入的10 用于預研 對新技術 新領域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤 目前 華為在FMC IMS WiMAX IPTV等新技術和新應用領域 都已經成功推出了解決方案 華為主動應對未來網絡融合和業(yè)務轉型的趨勢 從業(yè)務與應用層 核心層 承載層 接入層到終端 提供全網端到端的解決方案 全面構筑面向未來網絡融合的獨特優(yōu)勢 華為在瑞典斯德哥爾摩 美國達拉斯及硅谷 印度班加羅爾 俄羅斯莫斯科 以及中國的深圳 上海 北京 南京 西安 成都和武漢等地設立了研發(fā)機構 通過跨文化團隊合作 實施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略 印度所 南京所 中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認證 表明華為的軟件過程管理與質量控制已達到業(yè)界先進水平 華為公司層所采用的戰(zhàn)略 3標準與專利華為加入了ITU 3GPP IEEE IETF ETSI OMA TMF FSAN和DSLF等七十個國際標準化組織 2006年 華為向這些組織提交文稿2900多篇 華為擔任ITU TSG11組副主席 3GPPSA5主席 RAN2 CT1副主席 3GPP2TSG CWG2 WG3副主席 TSG AWG2副主席 ITU RWP8F技術組主席 OMAGS DM MCC POC副主席 IEEECaGBoard成員等職位 華為持之以恒對標準和專利進行投入 掌握未來技術的制高點 在3GPP基礎專利中 華為占7 居全球第五 截至2006年12月31日 華為公司 z申請專利 19187z已授權專利 2742 華為業(yè)務層所采用的戰(zhàn)略 華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的愿景 使命和戰(zhàn)略 華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活 使命是聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力 提供有競爭力的通信解決方案和服務 持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值 戰(zhàn)略是四個方面 1 為客戶服務是華為存在的惟一理由 客戶需求是華為發(fā)展的原動力 2 質量好 服務好 運作成本低 優(yōu)先滿足客戶需求 提升客戶競爭力和盈利能力 3 持續(xù)管理變革 實現(xiàn)高效的流程化運作 確保端到端的優(yōu)質交付 4 與友商共同發(fā)展 既是競爭對手 也是合作伙伴 共同創(chuàng)造良好的生存空間 共享價值鏈的利益 華為的競爭對手和競爭優(yōu)勢 競爭對手 愛立信 摩托羅拉 諾基亞 大唐 中興 飛利浦 國外廠家等競爭優(yōu)勢 1 市場資源 覆蓋全國的營銷網絡 華為營銷能力很強 采取直銷模式深入最底層 從中央 省局 市局到地方局 華為都有銷售滲透 營銷隊伍結構多元化 括技術人員 銷售人員 法律人員等 并以整體的形象出現(xiàn) 注重研究現(xiàn)有和潛在客戶的背景資料 包括 個人性格 技術背景等 以便更好地溝通和貼近客戶 獨特的品牌經營和專一的產業(yè)發(fā)展使華為的競爭優(yōu)勢更為集中 華為的競爭優(yōu)勢 2 技術及產品 產品技術及性能國內領先 產品多元化格局已形成 華為公司現(xiàn)有研發(fā)人員6000多人 是國內最具有研發(fā)力量的公司 公司對研發(fā)的基本原則是 客戶導向 壓強原則 重視核心技術的自主知識產權 按不低于銷售額10 的比例投入研發(fā)經費 圍繞技術多元化 在設計中構建質量 成本和服務的優(yōu)勢 目前 公司正從單中心研發(fā)基地向多中心研發(fā)基地發(fā)展 除了深圳 公司還在北京 上海 南京 杭州 合肥等地設立研發(fā)中心 在海外 設有印度軟件開發(fā)基地和美國的研究中心 公司的核心技術強調自主開發(fā) 而非核心技術通過引進或聯(lián)合開發(fā) 華為與國外許多公司結成技術聯(lián)盟 目前已與朗迅 CISCO等世界著名企業(yè)建立聯(lián)合研發(fā)機構 華為的競爭優(yōu)勢 3 財務資源 可觀的資產規(guī)模 盈利多 華為的競爭優(yōu)勢 4 東方的管理文化理念與西文的管理流程架構的完美結合 5 華為對自有資源的利用的高效 6 敏銳的市場嗅覺和對行業(yè)發(fā)展趨勢的有效把握 7 對中國廉價勞動力潛力的最大挖掘和對勞動力價值的獨特理解 使華為的勞動力優(yōu)勢不僅體現(xiàn)在價格上 更多地體現(xiàn)在能力上 8 成功的國際化戰(zhàn)略為華為的發(fā)展拓寬了視野 提供了發(fā)展的動力 華為的SWOT分析 企業(yè)內部因素企業(yè)外部環(huán)境 優(yōu)勢 S 1 體制和機制 專利2 營銷能力3 產品開發(fā)能力4 制造能力5 領導優(yōu)秀 弱點 W 1 宣傳力度不足2 領導個人色彩濃烈3 財務資源4 歷史影響不好 機會 O 1 通信業(yè)的快速發(fā)展 3G市場商機無限2 外國電信巨頭未形成壟斷局面 SO戰(zhàn)略1 大力開拓市場 S1 S2 01 02 2 開發(fā)新產品 提升技術水準 S3 01 WO戰(zhàn)略1 培養(yǎng)優(yōu)秀銷售管理人才 W2 O1 O2 2 培養(yǎng)海外銷售管道 W1 O1 O2 威脅 T 1 同跨國公司的競爭越來越激烈2 移動業(yè)務資費降低3 貿易歧視 技術標準等軟性壁壘的風險4 國內電信市場的開放 ST戰(zhàn)略1 提高設備技術含量和服務水準 S3 T1 T2 2 加強與政府相關部門合作 充分利用政治帶動經濟 S5 T3 3跨國合作 S3 T4 WT戰(zhàn)略1 裁剪不合適員工 W3 T1 2 組織與國外的交流 提高知名度 W1 T1 T3 3 參與國外企業(yè)經營 雙方共同生產產品 W3 T1 T3 華為今后戰(zhàn)略制定及原因 一 繼續(xù)維持或增加投入研發(fā)的資金和人才 確保增強企業(yè)的核心競爭力 像美國優(yōu)秀企業(yè)一樣 雖然在公司經歷不景氣的階段期間 卻不曾在研發(fā)投入上放松 華為走在我國企業(yè)的前列的一個重要因素就是其多年在研發(fā)人員和資金的巨額投入 對知識產權的高度重視的結果 二 繼續(xù)堅定決策權前置的機制 這跟 領先半步策略 相似 領先半步策略是為了避免研發(fā)人員對市場的敏感度不強而研發(fā)一些并不能十分適應市場的產品 華為堅持 市場驅動 為主的研發(fā)戰(zhàn)略 探索以項目為中心的團隊運作模式 確保產品滿足市場的需要 與此同時 決策權前置將決策權轉給能立即發(fā)現(xiàn)目標和機會的前線 即最接近市場的一線 從過去的 推 的機制轉變?yōu)?拉 的機制 華為今后戰(zhàn)略制定及原因 三 應繼續(xù)推動進入國際市場的步伐并化被動為主動擁有自己獨立的品牌得到國際市場的信任 目前華為是我國優(yōu)秀企業(yè)國際化道路領先的精英 華為采取 搭船出海 的策略 加入多個國際