行為面試法精講精練.ppt

人力資源管理行為面試法 素質(zhì) 行為面試 什么是素質(zhì) 素質(zhì) 行為面試的前提假設(shè)行為面試的優(yōu)勢使用方法 面試官的角色定位假的行為及其克服方法練習(xí) 我們所能做的一切就是把賭注押在我們所挑選的人的身上 杰克 韋爾奇 素質(zhì)及其結(jié)構(gòu) 如何找出某個職位的素質(zhì)維度 工作分析 JobAnalysis ObjectiveoftheRole KeyTasks Duties 素質(zhì)維度 Dimensions 素質(zhì)維度 做好一項工作所必須的知識 Knowledge 技能 Skill 能力 Ability 動機 Motivation KSAM 動機匹配度 個人與工作 組織價值觀的匹配程度 工作適合度 JobFit 組織適合度 Org Fit 工作場所適合度LocationFit 素質(zhì)維度的結(jié)構(gòu) 名稱 定義 關(guān)鍵行為 相關(guān)工作活動 A 一個人過去的行為能預(yù)示其未來的行為B 說和做是截然不同的兩碼事 即行為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實際表現(xiàn) 而不是對外在表現(xiàn)的看法和觀念 事實是一回事 關(guān)于事實的觀念是另一回事 了解應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷 判斷他選擇本單位發(fā)展的原因 預(yù)測他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式 了解他對特定行為所采取的行為模式 并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析 素質(zhì) 行為面試的前提假設(shè) 素質(zhì) 行為面試的優(yōu)勢 客觀性針對性準確性真實性 客觀性 基于工作的要求 建立一個客觀的標準避免面試官尋找 理想應(yīng)征者 的可能前提是 科學(xué)的工作分析 針對性 針對崗位特點 要求應(yīng)征者針對性地說出自己過去的工作事件中的行為 以及產(chǎn)生行為的動機 個性特征 自我認知 態(tài)度等潛在方面的特征 提供與工作有關(guān)的具體事件全景 只選和工作有關(guān)的信息評估所有與工作有關(guān)需具備的技能容易作出雇傭決定候選人之間信息一致 平等同職位的候選人被問相同 類似的問題 以避免 閑聊 更易確定誰最適合此工作 準確性 關(guān)注應(yīng)聘者在過去的事件中做出的具體行為 面試人員很容易判斷應(yīng)聘人員素質(zhì)的高低 高信度 高效度信息準確 容易作出有效的雇傭決定 真實性 在行為事件面試過程中 由于應(yīng)聘人員被要求講述具體的事件以及自己在其中的表現(xiàn) 而非想象其會怎么做 一般應(yīng)聘人員很難杜撰出一件事來 由于市場上流行許多幫助應(yīng)聘人員在面談時如何表現(xiàn)和回答問題的書 使用傳統(tǒng)的招聘面談方法時 應(yīng)聘人員很容易虛構(gòu)或講出容易取悅于面試人員的話 而且由于不少應(yīng)聘人員受過應(yīng)付招聘面談方面的培訓(xùn) 他們傾向于作出模式化的回答 這使得招聘面談沒有區(qū)分度 而行為事件面試方法由于針對個人的工作行為 能夠挖掘每個應(yīng)聘人員的實際工作能力 從而加強了招聘面談的真實度 素質(zhì) 行為面試的其他優(yōu)點 容易使用 經(jīng)過實踐 候選者評價更好有效減低流失率有效增加績效和創(chuàng)造力可以發(fā)展成為企業(yè)模擬培訓(xùn)的有效工具與角色扮演藍本 素質(zhì) 行為面試的缺點 一次有效的行為描述面試需要花費1 5 2個小時 另外仍需要幾個小時的分析時間 面試人員必須經(jīng)過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn) 必要時要在專家指導(dǎo)下才能通過面試獲得有價值的信息 行為描述面試通常集中于具有決定意義的關(guān)鍵事件及個人素質(zhì)上 所以可能會失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關(guān)的信息與特征 時間 成本及必要的專家支持使行為描述面試無法大規(guī)模進行 只能限定職位小范圍展開 素質(zhì) 行為面試法 行為面試法 BEI 結(jié)構(gòu)性面試提前準備問題就有關(guān)勝任力向同一職位所有候選人提同樣的問題采用相同的評估標準目標 準確判斷其具備的勝任力程度評估基準 該職位的素質(zhì)要求 素質(zhì)模型 方式 充分了解候選人在以往工作中那些與所要求的素質(zhì)有直接 必然聯(lián)系的具體事件 業(yè)績與行為 步驟 開始詢問針對有關(guān)勝任力讓應(yīng)聘人員先簡單地描述關(guān)鍵事件的概要順序性引導(dǎo)應(yīng)聘人員按事件發(fā)生的時間順序來報告一旦發(fā)現(xiàn)其敘述中有跳躍就提出問題請其提供詳細的資料完整性在應(yīng)聘人員詳細講完一個工作事件之前不要讓其轉(zhuǎn)到別的事件上 素質(zhì) 行為面試法關(guān)鍵點 讓應(yīng)聘人員講述過去實際發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點事件必須與勝任力有很好的相關(guān)性可據(jù)此判斷其勝任力程度引導(dǎo)應(yīng)聘人員詳細而具體講出事件的細節(jié)以及他當時 而非現(xiàn)在 的看法或行為事件必須包括STARSituation情形Task任務(wù)Action動機 思想 行為Result結(jié)果 素質(zhì) 行為面試法技巧1 從好的事件開始詢問讓應(yīng)聘者先非常簡單地描敘關(guān)鍵事件的概要 引導(dǎo)應(yīng)聘人員按事件發(fā)生的時間順序來報告在應(yīng)聘者詳細講完一個工作故事之前 不要讓其轉(zhuǎn)到別的事件上 一旦發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的報告中有跳躍 就提出問題請其提供詳細的資料 素質(zhì) 行為面試法技巧2 讓應(yīng)聘者講敘過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點 如果應(yīng)聘者講的是抽象的觀點 立即讓其舉例予以說明 探求細節(jié) 刨根問底 面試者使用非常簡單的問話引導(dǎo)應(yīng)聘者講出事件的細節(jié) 而且要讓應(yīng)聘者講過去而非現(xiàn)在的看法或行為 追問應(yīng)聘者行為背后的思想 如 您是如何作出那個決定的 或 您當時是怎么想的 應(yīng)聘人員在敘述中提及 我們 一定要問清楚 我們 是指誰 素質(zhì) 行為面試法技巧3 應(yīng)聘人員在面談中變得很情緒化 就要暫時停止發(fā)問直到其平靜下來為止 面試人員不能想到任何具體事件 你可以通過自己的經(jīng)歷舉例 向其描述一個完整的事件 或讓其思考和回憶以前的經(jīng)歷 不要過多地重復(fù)應(yīng)聘人員的話得不到新的信息很可能被應(yīng)聘人員理解為一種引導(dǎo)性的問題 不要給應(yīng)聘人員過多地限定報告的范圍不要給應(yīng)聘人員提供過多建議 如果應(yīng)聘人員向你咨詢意見 可順勢將問題返還 素質(zhì) 行為面試法技巧4 通過關(guān)鍵工作事件了解應(yīng)聘人員素質(zhì) 事件包括背景 個人的行動以及后果 STAR原則 了解應(yīng)聘人員在特定工作情境中的思想 感受和愿望 尤其是其在當時情景中究竟是如何做的 動機 社會角色 人格特質(zhì) 盡可能讓應(yīng)聘人員詳細而具體地描述自己的行為和想法 而不要依賴他們自己的總結(jié) 自我認知 提問技巧 切入 提問與某一項勝任力相關(guān)聯(lián)的具體真實行為深層探究剝洋蔥 漏斗式提問法 重點STAR 情形 目標 想法 感覺 行動 結(jié)果 結(jié)論 教訓(xùn)手段5W1HWhy為什么 原因或情形When Where何時何地Who誰 你的角色和其他涉及人員What什么 任務(wù) 目標 采用的行為 結(jié)果How如何 感覺想法動機負面的例子 揭示相反實例的問題 optional 問題舉例1 以團隊合作為例 可以問 請你詳細說說你作為團隊成員對該團隊做出過的最有成效的貢獻 你的團隊中有沒有出現(xiàn)過團隊成員發(fā)生激烈沖突的情況 請詳細說明你當時如何處理的 可否舉例說明過去你的部門曾于其他部門發(fā)生過的矛盾 沖突 你當時是如何處理的 問題舉例2 以客戶服務(wù)為例 可以問請舉例說明你遇到的并處理過的較嚴重的客戶投訴可否舉例說明你遇到的最困難 挑戰(zhàn)的客戶服務(wù)情形 請詳細說說你當時是怎么做的 說說你曾經(jīng)為客戶提供了超出他們期望的服務(wù)并帶給他們驚喜的事例 深層探究 剝洋蔥 漏斗技巧 你當時想達到的目的你做的第一件事是什么 為什么 你究竟如何做的 還有誰參與 你的角色 作用是什么 你當時怎么想的 按思路順序 你的感覺是什么 在這期間還有什么重要的事發(fā)生嗎 最后結(jié)果如何 你是怎么知道這個結(jié)果的 還有什么要補充嗎 漏斗技巧 告訴我 舉出實例 為何 如何 你是否 聽取行為面試回答之關(guān)鍵 關(guān)鍵之一闡述明確注意非行為特征的描述關(guān)鍵之二闡述完整注意事件描述完整性 STAR關(guān)鍵之三證據(jù)確鑿注意是否得到判斷其勝任力程度的足夠證據(jù) 關(guān)鍵之一闡述明確 注意非行為特征的描述四種典型的假行為事例 四種典型的假行為事例 不完整的敘述含糊的敘述應(yīng)征者侃侃而談 卻沒有具體說明的實際行為經(jīng)常 有時 常常等個人主觀看法應(yīng)征者個人的信念 判斷或觀點理論性或不切實際的敘述關(guān)于將來的設(shè)想 或打算但未辦到的事情應(yīng)該 我會 我想 愿意 將 可能等 SSituationTTaskAActionRResult 關(guān)鍵之二闡述完整 關(guān)鍵之三證據(jù)確鑿 注意是否拿到足夠證據(jù)以判斷其等級 動機匹配度 動機匹配度 MotivationalFit JobFit Satisfywithjobactivity e g 挑戰(zhàn)性的工作 薪酬和工作環(huán)境Org Fit Satisfywithorg valuesandmethodofoperatione g 客戶導(dǎo)向 長期雇傭 質(zhì)量控制LocationFit Satisfywiththegeographiclocationofajobe g 本地的交通 學(xué)校 生活便利程度 When What Why 問題技巧 行為面試問題之兩大忌 理論 假設(shè)問題 你認為作為一個領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何幫助下屬盡快地成長起來 請舉例詳細說明你如何幫助下屬盡快進步的 誘導(dǎo)性問題 和客戶打交道需要很強的服務(wù)意識 你在和客戶打交道時是如何做的 說說你遇到的一個最難打交道的客戶 你是怎么做的 結(jié)果如何 可以問你當時那樣做 是怎樣想的 你當時做了什么 請你談?wù)勀阍?jīng)面試過的最好的和最差的人的經(jīng)過 不要問你為什么這樣做 若是可能的話 你會怎樣做 你通常的做法是什么 你通常怎樣面試 選拔人才時 你一般看重什么 問題必須是詢問應(yīng)征者的行為 或事情的過程 而非個人的感覺 情緒 判斷或意見 避免問 為什么 改為問 如何 怎樣 或 什么 問題中含有最大限度形容詞 如 最好 最高 最近 最差勁 等等 可以采用的方法 沉默少的 簡短的鼓勵重復(fù)提問交流式的追問 跟進 對有懷疑的部分可以采用正弦曲線法 最好的是什么 最差的是什么 背景 結(jié)果 克服假行為事例練習(xí) 判斷真?zhèn)?正弦曲線法 正弦曲線原則 指對事例中與Action有關(guān)的部分進行提問 提問過程呈現(xiàn)正弦曲線性狀 采用正弦曲線原則的提問方式 面試官可以判斷出應(yīng)聘者所講述的行為事例的真?zhèn)?因為對于虛假的事例 應(yīng)聘者很難詳盡地說明事例中的每一個細節(jié) 正弦曲線的提問會使該應(yīng)聘者出現(xiàn)這樣或那樣的漏洞 提問方式 起點1 針對行為的情境和任務(wù)部分提問 如 領(lǐng)導(dǎo)為什么要你代表公司與客戶進行談判 該談判的目標是什么 你當時對該談判有什么準備 等 起點4 針對行為的結(jié)果提問 如 對方答應(yīng)了你方哪些具體的條件 公司對你談判的結(jié)果的評價怎樣 你又是如何知道的 等 起點2 針對最成功之處提問 如 你覺得在這次談判中最成功的地方在哪里 等 起點3 針對對最失敗之處提問 常用的提問包括 在這次談判中 你遇到的主要困難是什么 你又是如何克服的 等 含糊 跟進 我大部分時間都能夠應(yīng)付所需處理的工作 你怎樣做才可以應(yīng)付所有的工作 一般來說我都可以自己應(yīng)付新的工作 不須請教別人 請舉一個例子 說明你要學(xué)習(xí)的工作 然后逐步描繪你學(xué)習(xí)的過程 一般來說我都可以自己應(yīng)付新的工作 不須請教別人 你可以講一個例子有關(guān)你很忙但仍幫助同時解決難題嗎 這個辦法效果很好 你怎么知道這辦法效果很好 你有什么事例來證明這點嗎 主觀 跟進 我相信為客戶額外盡力是值得的 請舉一個例子說明你為客戶額外盡力的經(jīng)驗 我肯定我所做的工作比我的本份多 請講述你在哪個項目中做了什么工作 我認為 我的想法對兩個小組的合作有很大的影響 請告訴我你的想法有什么具體的影響嗎 即使有時一些想法有爭議性 我認為每個人都有責(zé)任建議新的方法 請告訴我你提出這種建議的例子嗎 不切實際 跟進 那次情況不僅教會我下一次說什么 也教會我不說什么 可以告訴我你應(yīng)用這個原則的情況嗎 如果我是經(jīng)理 我會用不同的方法處理表現(xiàn)欠佳的員工 你曾經(jīng)處理過表現(xiàn)欠佳的員工嗎 但是怎樣做的 當我了解到要全體同仁同意是多么困難后 我知道我需要再那次會議中采取另一種方法 你在那次會一種采取了什么方法 克服假行為事例練習(xí) 我時?；瘯r間了解客戶的需求 這使他們感到稱心如意我負責(zé)將建議書編印妥當 然后發(fā)給客戶很少機會我不能明白系統(tǒng)的毛病在公司內(nèi) 我是校對文件最快 最準確的員工之一我相信同事會評價我是一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)者我想由于我的工作熱情 帶動了團隊積極的工作 克服假行為事例練習(xí) 我計劃在下個季度進修碩士課程如果由我決定 我會在設(shè)計方案獲得批準后才開始編程下次我面對別人的抗拒和反對時 我會懂得如何處理在接到定單時 主管要求我們加班 我沒有答應(yīng) 因為我約了朋友打球上次與客戶洽談和約 我是代表之一 雙方各不相讓 但最后我們還是爭取了大部分要求的條件 克服假行為事例練習(xí) 在會議上遇到客戶提出反對意見時 我會先了解對方的觀點 然后說明產(chǎn)品如何能滿足客戶的需要 企圖說服對方 這個方法很奏效公司現(xiàn)有的軟件在半年內(nèi)會過時 所以我開始來尋找合適的軟件來代替 我閱讀了有關(guān)的資料并且進行了實驗我們更改了工作期限 對整個部門有很大的壓力 但我們?nèi)翰呷毫?分工合作 終于把工作完成 我將公司的班車路線作了調(diào)整 這樣做員工滿意了 公司也沒有增加什么開支 A完整的行為事例B假行為事例C欠缺情況 任務(wù)D欠缺行為E欠缺結(jié)果 上個月 公司財務(wù)部有8名員工集體寫信要求財務(wù)經(jīng)理辭職 公司要求我去處理這件事 我首先向這8名員工講清公司的管理制度 并要求他們能配合公司將這件事處理好 通過努力 最后這件事圓滿解決了 經(jīng)理改正了缺點 財務(wù)部的工作又正常了 A完整的行為事例B假行為事例C欠缺情況 任務(wù)D欠缺行為E欠缺結(jié)果 我認為我在公司工作都能盡心盡職 我從來沒有對人發(fā)過火 也從來不等上司發(fā)號施令 什么事都能積極主動去做 我經(jīng)常向公司提出一些合理化建議 這樣做通常對公司和我本人都有益處 A完整的行為事例B假行為事例C欠缺情況 任務(wù)D欠缺行為E欠缺結(jié)果 每年年尾 總經(jīng)理會安排我去做工資調(diào)整 我總是與同行業(yè)的人事經(jīng)理一起去做 我自己認為做得不錯 A完整的行為事例B假行為事例C欠缺情況 任務(wù)D欠缺行為E欠缺結(jié)果 如果我有機會加入貴公司 一定會將原來的工作經(jīng)驗加以總結(jié) 提取好的方面 并向有經(jīng)驗的同事學(xué)習(xí) 學(xué)習(xí)他們?nèi)绾伟压ぷ髯龊?A完整的行為事例B假行為事例C欠缺情況 任務(wù)D欠缺行為E欠缺結(jié)果 如何考察工作動力 工作動力常用的考察要素收入個人興趣 特長公司文化人文環(huán)境 辦公環(huán)境社會和個人價值觀個人發(fā)展 技能提升 地位提升 名聲 面試收集資料的評估 辨識完整的STARs將收集到的STARs按素質(zhì)維度歸類辨識有效的STAR和無效的STAR評估對每個STAR的重要程度每個維度對最顯著的STAR打分交流和定分 交流和定分 公布你的評分 討論和交換意見 資料 協(xié)商定分 不是平均分 給出招聘決策 附錄1 行為面試法為什么有效 面試理論 三個基本假設(shè)人的行為是有規(guī)律的 這些規(guī)律可以從他們過去的行為中總結(jié)出來 這些規(guī)律在他們未來的工作表現(xiàn)中仍然會發(fā)揮作用 附錄2 工作分析 工工作分析是人力資源管理系統(tǒng)的基石 工作分析過程收集的信息對人力資源管理的其他工作的起到關(guān)鍵性的作用 工作分析的目的 觀察法 是指工作分析人員通過對員工正常工作狀態(tài)進行觀察 把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容 原因 方法 程序 目的等信息記錄下來 并通過對信息進行比較 分析 匯總等方式 得出工作分析成果的方法 可分為直接觀察法 階段觀察法和工作表演法 面談法 通過工作分析者與工作執(zhí)行者面對面的談話來收集信息資料的方法 通常有三種面談形式 個別面談 集體面談和管理者面談 問卷調(diào)查法 是根據(jù)工作分析的目的 內(nèi)容等編寫結(jié)構(gòu)性調(diào)查表 由工作執(zhí)行者填寫后回收整理 提取出工作信息的一種方法 工作分析的基本方法 工作實踐法 指工作分析者通過實際參與所研究的工作 掌握有關(guān)工作要求的第一手資料 典型事例法 是對執(zhí)行工作者實際工作中具有代表性的工作行為進行描述 從中提取需要的信息 工作日志法 按照時間順序詳細記錄工作內(nèi)容與工作過程 然后經(jīng)過歸納提煉 取得所需工作信息的一種信息提取方法 工作分析方法的選擇 根據(jù)目標進行選擇 根據(jù)崗位特點進行選擇 根據(jù)實際條件進行選擇 工作分析的基本方法 工作分析的兩種基本模式 工作說明書一般包括以下內(nèi)容 工作標識工作綜述工作活動與工作程序工作條件與物理環(huán)境社會環(huán)境工作權(quán)限工作的績效標準聘用條件工作規(guī)范 工作說明書的主要內(nèi)容 附錄3 行為面談提綱 行為面談提綱 范例一 請你告訴我在過去幾個月內(nèi)你涉獵到的對你工作很有啟發(fā)的資料 該資料的大致內(nèi)容是什么 你是從哪里獲得該資料的 你仔細閱讀該資料了嗎 資料中的觀點給你什么樣的啟發(fā) 資料中的觀點對你的工作有什么用處 行為面談提綱 范例二 你能回憶一件你在工作中力求提高產(chǎn)品的性能或工作效率的事情嗎 當時你從事的是什么樣的任務(wù) 當時工作或產(chǎn)品處于什么樣的情形 你為什么要對它進行改進 你采取什么方法改進它 改進之后有哪些優(yōu)點 別人對你的工作有何評價 行為面談提綱 范例三 請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件 這件事發(fā)生在什么情況下 與你一起工作的是什么人 你們采取什么方式工作 在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同 任務(wù)完成后 你的合作者如何評價你 附錄4 行為面試法的步驟 步驟一 介紹和解釋步驟二 讓應(yīng)聘者描敘自己最重要的工作和責(zé)任 步驟三 行為事件訪問 講敘關(guān)鍵事件 步驟四 結(jié)束 步驟一 介紹和解釋 介紹和解釋 與應(yīng)聘者建立信任