國(guó)外經(jīng)典管理學(xué)評(píng)論案例匯總.doc

市場(chǎng)調(diào)研失靈了？杰拉爾德 扎特曼（Gerald Zaltman） 林賽 扎特曼（Lindsay Zaltman） 作者：2008-11-100人 分享此文 不到三十歲，蒂伯費(fèi)希爾就創(chuàng)建了以自己名字命名的TF家居產(chǎn)品連鎖公司，公司經(jīng)營(yíng)得非常成功。它的目標(biāo)客戶是“嬰兒潮”時(shí)期出生的這代人，也就是以打破社會(huì)習(xí)俗而聞名的反叛一代。TF公司的產(chǎn)品俘獲了他們的心、思維以及錢袋。蒂伯始終引領(lǐng)著時(shí)尚潮流，為這些年輕人推出了熔巖燈以及一些色彩鮮艷、價(jià)格實(shí)惠的時(shí)尚家具。隨著這代人年齡漸長(zhǎng)，公司又及時(shí)推出了環(huán)保產(chǎn)品，并倡導(dǎo)森林的可持續(xù)開發(fā)等前衛(wèi)理念，深受這代人的贊賞。幾年前，針對(duì)漸入老齡的“嬰兒潮”一代，蒂伯又創(chuàng)建了“新一代”家居店?！叭绻a(chǎn)品迎合60年代人的口味，我就進(jìn)貨?！痹趯?shí)施這一新項(xiàng)目時(shí)，蒂伯就曾這樣明確宣布，故意將目標(biāo)顧客的年齡（60歲上下）與60年代聯(lián)系起來(lái)，并在店里營(yíng)造出60年代的氛圍。盡管許多商業(yè)戰(zhàn)略分析師認(rèn)為，步入老年的“嬰兒潮”群體雖然人數(shù)眾多，但只是一個(gè)萎縮的市場(chǎng)五六十歲的老年人是不會(huì)去大量購(gòu)買家居用品的。然而，TF公司通過(guò)市場(chǎng)研究所發(fā)現(xiàn)并公布的許多數(shù)據(jù)，卻讓蒂伯更相信自己的直覺(jué)：如果針對(duì)這群老年目標(biāo)客戶設(shè)計(jì)一些靈巧適用的家居產(chǎn)品，市場(chǎng)自然就會(huì)壯大起來(lái)。市場(chǎng)研究顯示，“嬰兒潮”群體認(rèn)為，這個(gè)世界有責(zé)任來(lái)適應(yīng)他們這一代不斷變化的喜好和品味。而且其他數(shù)據(jù)還表明，“嬰兒潮”群體的可支配收入也頗為可觀，尤其是他們不再需要為子女支付大學(xué)學(xué)費(fèi)，而其購(gòu)買的第二套住房也需要配置家具和添加生活用品了。一項(xiàng)對(duì)200多名顧客進(jìn)行的電話調(diào)查顯示，TF“新一代”店確實(shí)存在一批潛在客戶群。在公司組織焦點(diǎn)小組參與產(chǎn)品體驗(yàn)時(shí)，所有體驗(yàn)者都對(duì)品牌的宣傳口號(hào)“TF新一代歡度人生最佳階段”給予了肯定，也很贊賞新產(chǎn)品創(chuàng)意。首家商店在北卡羅來(lái)納州開張時(shí)，好奇的顧客蜂擁而至，都想開開眼界。在蒂伯看來(lái)，商店接下來(lái)只要想辦法吸引客流量就行了?！拔覀冎灰尶蛻暨M(jìn)了門，產(chǎn)品就不愁賣?！?然而，事實(shí)證明，客流量并沒(méi)有帶來(lái)期望中的銷售量，這些開在全國(guó)頂級(jí)大商場(chǎng)里的家居用品店生意很不景氣。最后，蒂伯被迫投入資金對(duì)商店進(jìn)行全面整改，包括增加照明設(shè)施和大量安裝鏡子，好讓商店看上去更加亮堂，同時(shí)還增設(shè)了餐飲服務(wù)。用于商店裝修和形象重塑的總費(fèi)用已接近4,000萬(wàn)美元。蒂伯在新裝修的新一代店堂里了接受華爾街日?qǐng)?bào)記者的專訪。他一邊向記者介紹一些設(shè)計(jì)巧妙的產(chǎn)品，一邊滔滔不絕地發(fā)表著他的宏論。而店堂另一側(cè)，一對(duì)老夫婦正在挑選適合自己的家居產(chǎn)品。當(dāng)太太興致勃勃地?cái)[弄著一些方便老年人使用的家用工具時(shí)，老先生卻報(bào)怨這里的產(chǎn)品又老，又丑，全是給老人用的。整個(gè)店就像個(gè)老人之家。他覺(jué)得好像所有的東西都在提醒他注意自己的年紀(jì)。最后，兩位老人相互攙扶著離開店堂，什么也沒(méi)有買。這時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)給蒂伯發(fā)來(lái)了形象重塑后的銷售數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)表明，這次全面整改行動(dòng)失敗了。蒂伯黯然神傷，甚至不愿將余下的采訪做完。為什么TF公司當(dāng)初的市場(chǎng)調(diào)查和消費(fèi)者的實(shí)際購(gòu)買行為不一致呢？問(wèn)題究竟出在哪個(gè)環(huán)節(jié)？五位專家對(duì)此進(jìn)行了點(diǎn)評(píng)。耿力中美國(guó)愛(ài)康運(yùn)動(dòng)與健康公司（ICON Health & Fitness Inc.）中國(guó)區(qū)總監(jiān)?！氨M管TF新一代店的商業(yè)計(jì)劃已經(jīng)失敗，但是費(fèi)希爾仍舊可以從市場(chǎng)研究、品牌重塑和銷售策略三方面入手，通過(guò)市場(chǎng)再定位重塑TF公司的輝煌?！钡俨M(fèi)希爾先生是個(gè)好老頭，他快樂(lè)、勇敢、隨性，只是有些主觀過(guò)多地將個(gè)人意志注入TF公司的商業(yè)計(jì)劃中，并且想當(dāng)然地認(rèn)為消費(fèi)者也是這么想的。因此費(fèi)希爾在新的商業(yè)計(jì)劃上栽了跟斗：20多家TF“新一代”商店面臨關(guān)門歇業(yè)；4,000萬(wàn)美元的品牌重塑計(jì)劃打了水漂；最可惜的是，TF公司服務(wù)了幾十年的目標(biāo)消費(fèi)者（“嬰兒潮”群體）已經(jīng)心生芥蒂，正準(zhǔn)備與費(fèi)希爾分道揚(yáng)鑣。這個(gè)跟斗給了費(fèi)希爾以及所有處于零售市場(chǎng)的管理者一個(gè)警示：消費(fèi)心理時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，傳統(tǒng)的營(yíng)銷手段中必須加入現(xiàn)代元素了。市場(chǎng)調(diào)查應(yīng)該更加注重對(duì)消費(fèi)者的情感研究，而品牌塑造與延伸也不再是單靠花錢就能辦到的事了。此時(shí)的費(fèi)希爾一定覺(jué)得這個(gè)跟斗栽得冤枉：市場(chǎng)調(diào)查做了，數(shù)據(jù)分析了，焦點(diǎn)小組的參與者們更是肯定了他的經(jīng)營(yíng)理念。然而這一次，幸運(yùn)之神卻并未再次眷顧費(fèi)希爾。從市場(chǎng)營(yíng)銷的角度考量，費(fèi)希爾的跟斗栽在市場(chǎng)定位上。在產(chǎn)品定位上，費(fèi)希爾一味注重產(chǎn)品功能（比如不必彎腰就能插拔的接線板），忽略了產(chǎn)品的個(gè)性和靈魂（馬斯洛需求層次的高端追求）；在消費(fèi)者定位上，費(fèi)希爾關(guān)注于目標(biāo)消費(fèi)者的社會(huì)學(xué)特征（比如“嬰兒潮”群體可觀的可支配收入），忽略了他們的心理學(xué)特征（正步入老齡的“嬰兒潮”群體或許從心底里就不愿意承認(rèn)自己已經(jīng)是老年人了）；在消費(fèi)體驗(yàn)定位上，費(fèi)希爾更看重消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品功能的體驗(yàn)（比如焦點(diǎn)小組成員對(duì)胡蘿卜皮刨刀的感受），卻忽略了他們對(duì)產(chǎn)品理念的體驗(yàn)（在情感、身份等感覺(jué)、知覺(jué)上實(shí)現(xiàn)意識(shí)和潛意識(shí)的一致性）。正是由于上述原因，當(dāng)費(fèi)希爾正得意于自己在TF“新一代”店內(nèi)營(yíng)造的“懷舊情懷”與“群體氛圍”時(shí)，顧客卻在這種時(shí)刻提醒自己年齡的環(huán)境中感到不自在，進(jìn)而選擇離開與放棄。盡管TF“新一代”店的商業(yè)計(jì)劃已經(jīng)失敗，但是費(fèi)希爾仍舊可以從市場(chǎng)研究、品牌重塑和銷售策略三方面入手，通過(guò)市場(chǎng)再定位重塑TF公司的輝煌。首先是市場(chǎng)研究。費(fèi)希爾的市場(chǎng)研究方法本身并沒(méi)有錯(cuò)，只是在研究過(guò)程中缺失了對(duì)于消費(fèi)者情感的分析，從而導(dǎo)致TF“新一代”店在市場(chǎng)定位上出現(xiàn)了偏差。對(duì)于費(fèi)希爾來(lái)說(shuō)，在未來(lái)的市場(chǎng)研究中要更加關(guān)注目標(biāo)消費(fèi)者（“嬰兒潮”群體）在特定生命周期（即步入老年）所體現(xiàn)的心理特質(zhì)他們注重自我；盡管有強(qiáng)烈的歸屬需求，卻并不愿意被歸類為“老年人”；他們追求身體健康、精神富足、受人尊敬的生活狀態(tài)。這些心理特質(zhì)可不是在店里播放懷舊音樂(lè)、提供咖啡糕點(diǎn)就能滿足的。其次是品牌重塑，這必須建立在獲得正確且充足的市場(chǎng)信息的基礎(chǔ)上。在這方面，有許多成功案例可供費(fèi)希爾借鑒：可口可樂(lè)的“親情”、哈根達(dá)斯的“浪漫”、寶潔的“新鮮空氣”、諾基亞的“時(shí)尚優(yōu)雅”、蘋果的“與眾不同”，以及耐克的“運(yùn)動(dòng)無(wú)極限”。這些著名品牌不僅確立了各自明確的市場(chǎng)定位，并賦予品牌靈魂與個(gè)性，使消費(fèi)者在精神層面上與品牌產(chǎn)生感覺(jué)、知覺(jué)、情感、身份和生活體驗(yàn)上的共鳴。在此，我建議費(fèi)希爾可以考慮在充滿“懷舊情結(jié)”的音樂(lè)元素中融入激情活力的形象元素，同時(shí)在營(yíng)造“群體氛圍”的聚餐服務(wù)中添加綠色、環(huán)保、人文等反映個(gè)性與社會(huì)責(zé)任的沙龍服務(wù)。再次是銷售策略。費(fèi)希爾曾天真地認(rèn)為：“我們只要讓客戶進(jìn)了門，產(chǎn)品就不愁賣。”要知道，讓產(chǎn)品自己銷售自己的理念已經(jīng)過(guò)時(shí)了！單靠推銷產(chǎn)品功能或者價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)這樣的簡(jiǎn)單招數(shù)是無(wú)法在零售市場(chǎng)上立足的，費(fèi)希爾還必須在產(chǎn)品展示、商店氛圍、服務(wù)項(xiàng)目設(shè)置、品牌形象營(yíng)造、商品功能信息，以及價(jià)格信息披露等細(xì)節(jié)上下功夫，從而完成消費(fèi)者在消費(fèi)場(chǎng)所（店鋪內(nèi)）的三個(gè)連接產(chǎn)品與需求的連接、品牌與心靈的連接、消費(fèi)場(chǎng)所與消費(fèi)體驗(yàn)的連接。費(fèi)希爾的困惑其實(shí)也正是我們公司目前所面臨的問(wèn)題。我們賦予愛(ài)康公司“挑戰(zhàn)自我”的品牌內(nèi)涵，鎖定愿意挑戰(zhàn)生理惰性、追求事業(yè)成就的消費(fèi)者，提倡“讓每一天有一小時(shí)屬于你。在你擁有的時(shí)光里體驗(yàn)身心的愉悅和運(yùn)動(dòng)后的快感。你的人生無(wú)人可及”的銷售訴求。然而當(dāng)我們把美國(guó)品牌和生活方式介紹到中國(guó)時(shí)，卻選擇了中國(guó)傳統(tǒng)的銷售模式，致使我們無(wú)法在消費(fèi)場(chǎng)所實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者和愛(ài)康跑步機(jī)價(jià)值交換的銷售連接?？梢哉f(shuō)，我們和費(fèi)希爾有著同樣的煩惱，不過(guò)幸運(yùn)的是，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了癥結(jié)所在，并正在重新思考營(yíng)銷策略中的市場(chǎng)定位問(wèn)題。所以我們希望能與蒂伯共同努力，一起迎接消費(fèi)心理時(shí)代的挑戰(zhàn)。 唐娜斯特格斯（Donna J. Sturgess）葛蘭素史克公司（GlaxoSmithKline）全球消費(fèi)者業(yè)務(wù)創(chuàng)新部門負(fù)責(zé)人“每個(gè)消費(fèi)者對(duì)每一個(gè)品牌都持有某種態(tài)度或者說(shuō)情感，而這些情感往往會(huì)觸發(fā)或阻止客戶的購(gòu)買行為。”蒂伯費(fèi)希爾團(tuán)隊(duì)的客戶研究工作是一個(gè)典型的失敗案例，分析師們忽視了顧客中存在的潛意識(shí)聯(lián)想（subconscious association）即可稱之為深層隱喻（deep metaphor）的東西。由于蒂伯費(fèi)希爾及其高管人員忽略了這些深層隱喻，所以他們未能覺(jué)察到由此引發(fā)的顧客情緒。該團(tuán)隊(duì)只看到客戶的表面態(tài)度，而這些態(tài)度在顧客的總體反應(yīng)中所占比重較小，因此高管們也就無(wú)從找出銷售疲軟的真正原因了。至關(guān)重要的一點(diǎn)是，公司必須明白，每個(gè)消費(fèi)者對(duì)每一個(gè)品牌都持有某種態(tài)度或者說(shuō)情感，而這些情感往往會(huì)觸發(fā)或阻止客戶的購(gòu)買行為。正因如此，葛蘭素史克公司一直非常重視在品牌策劃和市場(chǎng)營(yíng)銷中運(yùn)用情感戰(zhàn)略，迄今已有許多年頭。我們的一款產(chǎn)品“Alli”（與英文中“ally”，即“盟友”一詞發(fā)音相同）就是一個(gè)典型例子，它涉及一個(gè)極為敏感的問(wèn)題：減肥。Alli是一種非處方藥，可以阻擋膳食中25%的脂肪被人體吸收。顧客往往會(huì)將它作為減肥療程中的一種輔助手段，同時(shí)配合低脂飲食進(jìn)行。在進(jìn)行Alli的市場(chǎng)宣傳時(shí)，我們也面臨著與TF“新一代”商店類似的挑戰(zhàn)：一提到購(gòu)買該產(chǎn)品，顧客不免會(huì)聯(lián)想到自己不愿面對(duì)的那些問(wèn)題。對(duì)于TF“新一代”店而言，這些問(wèn)題就是老齡、孤獨(dú)和衰弱。對(duì)于Alli而言，這些問(wèn)題則是身體超重，以及由此產(chǎn)生的種種后果?？蛻舻呢?fù)面情緒以及減肥中需要克服的諸多困難很可能會(huì)使他們沒(méi)有勇氣開始或者堅(jiān)持下去。因此我們就采取了一系列措施，促使人們?cè)诳紤]和使用Alli時(shí)產(chǎn)生積極情緒。首先，我們?yōu)楫a(chǎn)品取了個(gè)好名，讓人感覺(jué)它就是一個(gè)有效的好幫手。我們還設(shè)計(jì)了既精美又實(shí)用的包裝讓客戶看到，這不僅是一盒藥，同時(shí)也是裝有各種飲食指導(dǎo)與食譜的百寶箱。另外還有我們稱之為Shuttle的小藥盒。它能裝3粒藥丸，可供人們外出時(shí)每餐服用一粒。我們希望它不僅僅是一個(gè)裝藥片的盒子，因此我們進(jìn)行了精心設(shè)計(jì)。當(dāng)客戶拿著這個(gè)小盒子時(shí)，會(huì)有很舒服的手感，仿佛握著某個(gè)人的手一位伙伴的手。實(shí)際上，我們將它設(shè)計(jì)成一個(gè)過(guò)渡性產(chǎn)品，一個(gè)給予減肥者力量，幫助他告別往日飲食習(xí)慣的東西。就這樣，這個(gè)品牌就與積極的情感建立了聯(lián)系。通過(guò)這種方法，Alli抓住了消費(fèi)者心中的某些深層隱喻?；蛘哒f(shuō)，Alli傳達(dá)了兩個(gè)理念：一是脫胎換骨，即客戶在減肥過(guò)程中會(huì)經(jīng)歷生理和心理上的重大變化；二是循序漸進(jìn)，即減肥是一個(gè)過(guò)程，中間涉及行為習(xí)慣的逐漸轉(zhuǎn)變。諸如焦點(diǎn)小組和市場(chǎng)調(diào)查等傳統(tǒng)的客戶研究方法是不可能發(fā)現(xiàn)這些隱喻以及與之相關(guān)的情感聯(lián)系的。在葛蘭素史克公司，我們采用各種不同的方法對(duì)相關(guān)的消費(fèi)者情感進(jìn)行研究，以掌握正確激發(fā)這些情感的技巧，使得消費(fèi)者的感受與我們希望品牌傳達(dá)的體驗(yàn)相吻合。即便是一對(duì)一的訪談，或是走進(jìn)客戶家中研究他們行為的實(shí)地觀察等簡(jiǎn)單的方法，都可以給我們提供十分寶貴的視角，幫助我們?nèi)媪私饪蛻舻那楦惺澜?。傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷就是針對(duì)客戶的理性思維宣傳產(chǎn)品的功能和優(yōu)點(diǎn)。這一點(diǎn)依然很重要，但在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，公司還必須全面深入地了解客戶的情感世界，并且制定出相應(yīng)的情感戰(zhàn)略。法國(guó)總部來(lái)了個(gè)中國(guó)人尼廷 諾里亞（Nitin Nohria）作者：2009-02-050人分享此文 法國(guó)香水公司德龍國(guó)際是一個(gè)家族企業(yè)，對(duì)其法國(guó)身份有著十足的驕傲。然而，在經(jīng)過(guò)數(shù)十年的兩位數(shù)增長(zhǎng)后，德龍的市場(chǎng)占有率開始下滑。公司的標(biāo)志產(chǎn)品“無(wú)憂”牌香水的忠實(shí)顧客群年紀(jì)越來(lái)越大。更糟的是，從全局來(lái)看，德龍的品牌反映的是北美和歐洲市場(chǎng)的喜好，而這些市場(chǎng)現(xiàn)在已經(jīng)停止增長(zhǎng)。公司未來(lái)的發(fā)展前景是在新興市場(chǎng)，然而，中國(guó)和其他亞洲市場(chǎng)的消費(fèi)者卻不大喜歡歐洲香水那股濃濃的香味。公司在拉美市場(chǎng)的銷量也同樣不理想。新上任的全球產(chǎn)品開發(fā)副總裁楊建國(guó)感受到了巨大壓力。楊建國(guó)最初在德龍國(guó)際擔(dān)任中國(guó)研發(fā)實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)驗(yàn)室配制出了兩種在亞洲市場(chǎng)大為熱銷的香水。后來(lái)，他升任公司的中國(guó)區(qū)經(jīng)理。接下來(lái)的一年半時(shí)間里，他領(lǐng)導(dǎo)的中國(guó)區(qū)是德龍公司在新興市場(chǎng)中業(yè)務(wù)發(fā)展最快的地區(qū)。于是，公司CEO阿蘭德龍決定將他提升為全球產(chǎn)品開發(fā)高級(jí)副總裁，當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)這一職位的還有三位候選人，他們都是法國(guó)總部的資深高管，其中負(fù)責(zé)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的副總裁伊夫原本最有希望得到這一職位，另外兩位候選人則是護(hù)膚品營(yíng)銷副總裁埃莉斯和水療產(chǎn)品部門總經(jīng)理安托萬(wàn)。阿蘭之所以放棄了三個(gè)他更為熟悉和信任的法國(guó)人而選擇了一個(gè)中國(guó)人，主要原因就是看中楊建國(guó)對(duì)亞洲市場(chǎng)的熟悉。自楊上任以來(lái)，他收到了來(lái)自方方面面的建議，其中大多數(shù)提議都反映的是法國(guó)文化和法國(guó)形象。就連公司CEO阿蘭也表示希望和法國(guó)著名女影星卡特琳德納芙簽約，讓她做公司產(chǎn)品代言人，借此恢復(fù)無(wú)憂牌香水的銷量，甚至可能以她的名字命名一款香水。阿蘭還考慮和一位受人尊重的巴黎皮膚科醫(yī)生合作推出一個(gè)新品牌。對(duì)此，楊不以為然，因?yàn)樗X(jué)得在法國(guó)之外，沒(méi)人知道這位皮膚科醫(yī)生是誰(shuí)。楊的關(guān)注點(diǎn)不在歐美等西方市場(chǎng)，而是在新興市場(chǎng)，尤其是自己熟悉的中國(guó)市場(chǎng)。他建議公司培養(yǎng)中國(guó)年輕人對(duì)空氣清新劑的興趣，開發(fā)出香味清新淡雅、適合中國(guó)人品味的新產(chǎn)品。他還計(jì)劃開發(fā)針對(duì)年輕男士的護(hù)膚產(chǎn)品，并提議由中國(guó)的跨欄明星劉翔擔(dān)任代言人。而楊的法國(guó)同事，尤其是伊夫，則對(duì)楊十分不滿，因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)，楊對(duì)于公司主要市場(chǎng)的西方客戶完全不在意，從不征詢他們對(duì)于西方市場(chǎng)的意見(jiàn)。盡管楊晉升到了全球產(chǎn)品開發(fā)高級(jí)副總裁的職位，但他并沒(méi)有被他的法國(guó)同事們所接受，甚至CEO本人對(duì)他也不信任。楊似乎已經(jīng)成了一個(gè)局外人，他沒(méi)機(jī)會(huì)參與戰(zhàn)略決策。在一次高管會(huì)議開會(huì)前，伊夫、安托萬(wàn)和阿蘭在會(huì)議室門口竊竊私語(yǔ)，看到楊走過(guò)來(lái)就緘口不言。而在阿蘭正式宣布散會(huì)后，也是楊先離開了會(huì)議室，阿蘭還在繼續(xù)跟安托萬(wàn)討論和皮膚科醫(yī)生合作的事。這讓楊覺(jué)得有些不自在，因?yàn)樗J(rèn)為自己既然是全球新產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人，安托萬(wàn)就應(yīng)該和他討論，而不是直接找阿蘭商量。楊建國(guó)有時(shí)無(wú)意中會(huì)聽(tīng)到同事對(duì)自己的一些評(píng)論，類似“邊緣化”、“不夠老成”之類的。甚至有傳聞，在阿蘭的鄉(xiāng)間別墅有個(gè)聚會(huì)，伊夫、安托萬(wàn)和埃莉斯都在客人名單之列，唯獨(dú)他沒(méi)有受到邀請(qǐng)。此外，每當(dāng)楊想推廣自己的點(diǎn)子時(shí)，他能得到的，除了禮節(jié)性微笑就再也沒(méi)什么了。埃莉斯曾經(jīng)私下建議他注意交際方式。她說(shuō)：“你不得不做出一些妥協(xié)?因?yàn)槟悴豢赡芨淖兯麄?。和他們好好溝通吧?！睏铋_始思忖，自己接受這份工作是不是個(gè)錯(cuò)誤。相比之下，在管理中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)的時(shí)候，他的日子反而過(guò)得更舒坦，他可以想做什么就做什么。楊建國(guó)能夠完成從中國(guó)區(qū)經(jīng)理到全球業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人這一角色轉(zhuǎn)換嗎？四位專家各抒己見(jiàn)。新任經(jīng)理跌倒了，該怪誰(shuí)戈登阿德勒（Gordon Adler）作者：2008-07-110人 分享此文 拉弗蒂戈德斯通是布沃克證券公司的明星銷售員，但他一心渴望有機(jī)會(huì)進(jìn)入管理層，實(shí)踐自己的管理理念：像要求自己一樣要求銷售代表。畢竟，他了解銷售和布沃克的產(chǎn)品線，熟悉銷售代表的工作。對(duì)擔(dān)任管理職位來(lái)說(shuō)，他認(rèn)為這些就夠了。于是，當(dāng)?shù)弥约簩⒈惶岚稳|海岸擔(dān)任分公司經(jīng)理時(shí)，他感到興奮不已。在戈德斯通正式就任新職之前，他和其他一些新任經(jīng)理參加了一個(gè)為期5天的經(jīng)理入職培訓(xùn)。他們像是又回到了大學(xué)，學(xué)習(xí)厚厚300頁(yè)的管理理論教材：戰(zhàn)略分析、產(chǎn)品定位、績(jī)效評(píng)估，等等。另外，為了提高和改進(jìn)服務(wù)，布沃克公司要重新進(jìn)行定位。一位營(yíng)銷人員在培訓(xùn)課上告訴他們，公司期待他們能夠推廣新的投資產(chǎn)品，如“保障基金”，以及最重要的“增值服務(wù)客戶”產(chǎn)品等。上任后，戈德斯通收到老上司麥金利寄來(lái)的一張明信片，上面寫著：“祝你好運(yùn)，戈德斯通。我的信條是：以50%的精力致力于人員培養(yǎng)，以30%的精力創(chuàng)造銷售和產(chǎn)品領(lǐng)先，以30%的精力來(lái)遵守規(guī)章制度。對(duì)，我們要投入110%的精力?！碑?dāng)時(shí)，戈德斯通一頭霧水，不知道他要說(shuō)什么。不久，戈德斯通召開了第一次銷售會(huì)議，希望展示一下自己的主管風(fēng)采。誰(shuí)料卻遭到了手下最優(yōu)秀的銷售代表斯克洛的挑戰(zhàn)。后者對(duì)公司政策不滿，不希望公司把銷售“增值服務(wù)客戶”產(chǎn)品的任務(wù)強(qiáng)加給他們。戈德斯通不知所措。而其他銷售人員同樣也讓戈德斯通感到頭痛。德基為人很好，對(duì)產(chǎn)品也很熟悉，但是卻賣不出產(chǎn)品。新手帕克特不領(lǐng)會(huì)銷售的要旨，找戈德斯通出主意。戈德斯通卻替她給客戶打了電話，獲得了訂單，讓帕克特感到非常憤怒，認(rèn)為戈德斯通輕視了自己的能力，于是一走了之。戈德斯通從對(duì)手公司又挖了一個(gè)優(yōu)秀銷售人員過(guò)來(lái)，給了他很高的待遇，卻引起老銷售人員的不滿.?另外，戈德斯通不僅沒(méi)有能夠按時(shí)向總部提交費(fèi)用預(yù)算，而且也沒(méi)有能夠完成首個(gè)季度的銷售指標(biāo)。當(dāng)他向地區(qū)總監(jiān)勒德洛抱怨，銷售代表們不喜歡“增值服務(wù)客戶”產(chǎn)品時(shí)，勒德洛卻說(shuō)：“你的銷售代表是你的事，而你的銷售指標(biāo)卻是我的事?！痹诘诙€(gè)季度臨近尾聲的時(shí)候，戈德斯通和勒德洛一起飛往公司總部進(jìn)行述職。他原想趁這個(gè)機(jī)會(huì)同公司人事主管談?wù)勈窒聠T工的事，聽(tīng)聽(tīng)他的建議，同時(shí)也向財(cái)務(wù)部門解釋一下首個(gè)季度的銷售數(shù)據(jù)?？扇f(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到，他卻被公司領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)問(wèn)了一通：為了讓你的部下全力以赴投入工作，你都做了些什么？市場(chǎng)規(guī)模會(huì)如何發(fā)展？你希望獲得多大的市場(chǎng)份額？?勒德洛讓戈德斯通在一周時(shí)間內(nèi)找出改進(jìn)工作的方法。戈德斯通打電話求助麥金利。后者給他制訂了一個(gè)計(jì)劃：每周花2小時(shí)改善與舊金山方面的關(guān)系；再花2小時(shí)與波士頓地區(qū)的其他人員定期進(jìn)行交流。但是戈德斯通已經(jīng)精疲力竭了。戈德斯通是怎么陷入這個(gè)困境的？這到底是誰(shuí)的錯(cuò)？事情還有挽回的余地嗎？五位專家各抒己見(jiàn)。 范家輝“面對(duì)已經(jīng)造成的困境，戈德斯通要想扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，必須拋棄以往的慣性思維，用歸零的心態(tài)重新定位?！泵鎸?duì)已經(jīng)造成的困境，戈德斯通要想扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，必須拋棄以往的慣性思維，用歸零的心態(tài)重新定位。要么自我革命，要么被人革命，沒(méi)有第三條出路！我為他提出的解決辦法有兩個(gè)：第一，調(diào)整自己，與公司戰(zhàn)略達(dá)成一致；第二，管理和培養(yǎng)銷售團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)成員與自己達(dá)成一致，從而最終與公司目標(biāo)達(dá)成一致。戈德斯通升職之時(shí)，恰逢布沃克證券公司的戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)期：“客戶們一直叫嚷著要求提高質(zhì)量和服務(wù)，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Spinnaker投資公司早已捷足先登，現(xiàn)在公司也要重新定位，期待各分公司能夠推廣新的投資產(chǎn)品，如保障基金，以及最重要的增值服務(wù)客戶產(chǎn)品?！币砸粋€(gè)基層銷售代表的眼光可能根本無(wú)法理解這次戰(zhàn)略調(diào)整的意義和重要性，甚至彼此之間還會(huì)流傳出有關(guān)這個(gè)產(chǎn)品的笑話。但戈德斯通已經(jīng)是一名中層管理人員了，他考慮問(wèn)題的眼光也應(yīng)由“局部”向“全局”轉(zhuǎn)變。不僅如此，他還應(yīng)該成為公司高層和員工之間的橋梁和紐帶。然而現(xiàn)在的問(wèn)題是，戈德斯通本人好像并沒(méi)有真正理解公司為什么要調(diào)整戰(zhàn)略，將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向服務(wù)。盡管他對(duì)勒德洛說(shuō)“我可不愿意把增值服務(wù)客戶產(chǎn)品硬塞給他們”，卻在銷售會(huì)議上向斯克洛指出：不管他喜不喜歡，總之布沃克要開始把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到服務(wù)上了。如果戈德斯通能夠明確自己作為中層管理者所應(yīng)擔(dān)負(fù)的職責(zé)，就應(yīng)該先同他的上司溝通，了解公司此項(xiàng)政策的意圖、對(duì)公司前景的影響，以及對(duì)銷售代表的影響，直到他真正理解并找到能夠說(shuō)服自己和下屬的理由為止。事實(shí)上，布沃克證券公司的戰(zhàn)略最終還得靠基層銷售代表的有效執(zhí)行才能實(shí)現(xiàn)，這便自然過(guò)渡到我提出的第二個(gè)解決辦法。當(dāng)戈德斯通找準(zhǔn)了自己作為中層管理者的定位，并使自己的思想和認(rèn)識(shí)與公司保持一致后，他又該如何去管理和培訓(xùn)下屬，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)都服從公司的安排呢？在馬薩諸塞弗雷明漢的分公司里，戈德斯通面對(duì)的是一批從業(yè)時(shí)間比他長(zhǎng)的銷售代表，有些人的銷售業(yè)績(jī)甚至比他更出色，這確實(shí)是個(gè)難題。然而不論這些銷售代表有著怎樣的資質(zhì)與經(jīng)歷，戈德斯通都是他們的上司，這意味著戈德斯通的工作重心要從“做好自己的工作”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭N售代表做好他們的工作”，換句話說(shuō)就是要將公司的戰(zhàn)略有效地傳達(dá)下去并獲得良好的執(zhí)行，從而培養(yǎng)一支優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)。對(duì)于戈德斯通所領(lǐng)導(dǎo)的各具特色的銷售代表們，我建議他采取孔子提出的“因材施教”的方法。比爾德基對(duì)“增值服務(wù)客戶”產(chǎn)品非常熟悉，同時(shí)也深受眾多客戶的喜歡，只要對(duì)原先的工作方式稍加糾正，他就完全可能成為一名出色的小額投資業(yè)務(wù)銷售人員。對(duì)于頭號(hào)銷售代表托尼斯克洛，不能再任由他發(fā)表與公司政策相悖的觀點(diǎn)了。戈德斯通應(yīng)該針對(duì)斯克洛優(yōu)異的銷售業(yè)績(jī)對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，以提高他對(duì)公司新產(chǎn)品的銷售積極性，并進(jìn)而為他樹立更高的業(yè)績(jī)目標(biāo)；同時(shí)，還可以讓斯克洛與其他銷售代表分享自己的銷售技巧。尤鮑帕克特雖然資歷較淺，但對(duì)工作卻抱有極大熱情，戈德斯通應(yīng)該著重對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)，授之以漁，而非越俎代庖，直接代替她給客戶打電話并獲得訂單。在找到下屬們各自愿意喝下的那帖“藥”之后，戈德斯通應(yīng)當(dāng)針對(duì)目前基層銷售代表不理解公司新戰(zhàn)略的現(xiàn)狀，與他們進(jìn)行單獨(dú)溝通和交流，找到個(gè)人與公司目標(biāo)一致的切入點(diǎn)，這樣才能全力以赴地貫徹執(zhí)行公司的新戰(zhàn)略。不僅如此，戈德斯通還可以考慮運(yùn)用一些管理技巧。例如，在新產(chǎn)品的推廣上，可以采取提高獎(jiǎng)金、召開新產(chǎn)品前景分析會(huì)等，來(lái)提高銷售代表的積極性；同時(shí)要及時(shí)了解銷售代表對(duì)于新產(chǎn)品的市場(chǎng)反饋，并向公司總部反饋；另外也可以引導(dǎo)大家一起討論新產(chǎn)品的優(yōu)缺點(diǎn)，提醒銷售代表在實(shí)際銷售當(dāng)中少走彎路，從而增強(qiáng)銷售代表的積極性和信心?？傊?，戈德斯通應(yīng)該明白一條基本原則：只有制定明確的銷售目標(biāo)，整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)才能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而積極努力，發(fā)揮1+12的智慧與力量，實(shí)現(xiàn)銷售的最大化和利潤(rùn)的最優(yōu)化。通過(guò)上述分析，我想再次強(qiáng)調(diào)“一致性”的重要性。戰(zhàn)略定位是企業(yè)組織的心臟，而一致性則是企業(yè)中的生命線。除了上面提到的戰(zhàn)略一致性外，商業(yè)環(huán)境的一致性也很重要。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想正常運(yùn)轉(zhuǎn)就必須與其賴以生存的法律背景、社會(huì)文化背景等保持一致。這也就是為什么我們公司要求所有員工必須深刻理解中國(guó)政府頒布的直銷管理?xiàng)l例，從而避免做出任何違反國(guó)家法律法規(guī)的事情。對(duì)于戈德斯通來(lái)說(shuō)同樣如此。公司首席執(zhí)行官克里斯托弗伍德伯恩曾說(shuō)：“要不折不扣地執(zhí)行公司政策，遵守布沃克的規(guī)章制度，這樣你就不會(huì)被剔除出局。”而對(duì)此深有體會(huì)的昔日上司麥金利也總喜歡說(shuō)“做好你自己的工作，不要給我惹官司”。這其實(shí)已經(jīng)很明確地告訴戈德斯通，布沃克公司希望分公司經(jīng)理們?cè)诠ぷ髦幸獓?yán)格執(zhí)行公司的政策，如果戈德斯通領(lǐng)會(huì)到這點(diǎn)，他就會(huì)認(rèn)真研究一下那本重達(dá)5磅的公司政策手冊(cè)，也就不會(huì)為了帕克特的問(wèn)題與法務(wù)部發(fā)生沖突了。托馬斯德?。═homas J. Delong）“布沃克這種任由新任經(jīng)理自生自滅的管理培訓(xùn)體系可以說(shuō)是毫無(wú)章法。”“管理就象征著權(quán)力、聲望和金錢?！北Ａ_麥金利對(duì)拉弗蒂戈德斯通說(shuō)的這番話為本案例奠定了基調(diào)。管理者的言行體現(xiàn)了一家公司的價(jià)值觀與準(zhǔn)則。而布沃克證券公司的價(jià)值觀與準(zhǔn)則顯然發(fā)生了問(wèn)題，而且互相矛盾。 在進(jìn)行新任經(jīng)理入職培訓(xùn)時(shí)，教員，包括CEO在內(nèi)，都只談了管理理論，卻沒(méi)有講到實(shí)際運(yùn)用。他們沒(méi)有傳授任何具體的管理技能。人力資源部也只扮演了一種行政角色，而非戰(zhàn)略角色。布沃克的培訓(xùn)課程甚至都沒(méi)有以一些實(shí)際例子來(lái)啟發(fā)受訓(xùn)者，教他們?nèi)绾纬蔀橐幻芾碚?，既然如此，又何談?jīng)理人培養(yǎng)的重要性呢？ 包括CEO在內(nèi)的公司高管都把厚厚的政策手冊(cè)奉為他們的“圣經(jīng)”。如果這部“圣經(jīng)”真的那么重要，為什么要到培訓(xùn)結(jié)束時(shí)才把它作為“臨別禮物”送給新任經(jīng)理？ 當(dāng)戈德斯通還是銷售代表時(shí)，麥金利老盯著他，看他有沒(méi)有實(shí)現(xiàn)銷售指標(biāo)，有沒(méi)有做什么不合規(guī)的事情。然而，在戈德斯通成為經(jīng)理后，麥金利在寄給他的一張明信片上，卻要求戈德斯通將主要精力放在人員培養(yǎng)上。難怪戈德斯通當(dāng)時(shí)一頭霧水。 格洛麗亞勒德洛規(guī)定了戈德斯通的職責(zé)范圍，并表示他的首要任務(wù)是培養(yǎng)下屬。然后她就撒手不管了，而戈德斯通也沒(méi)有很好地遵照她的意思去做。這也就難怪在分公司的銷售會(huì)議上，當(dāng)戈德斯通提出“規(guī)章制度”時(shí)，卻遭到了下屬的反駁。而且遺憾的是，戈德斯通之所以召集這次會(huì)議，只是為了向部下證明自己一些什么。成功的組織常常會(huì)在人員培養(yǎng)方式上犯錯(cuò)，而布沃克就是一個(gè)典型例子。布沃克信奉的管理理念并沒(méi)有在其實(shí)際的日常運(yùn)營(yíng)中得到體現(xiàn)。實(shí)際上，布沃克這種任由新任經(jīng)理自生自滅的管理培訓(xùn)體系可以說(shuō)是毫無(wú)章法。有效的經(jīng)理人培養(yǎng)計(jì)劃會(huì)早在員工有望擔(dān)任全職管理職位之前，就給他們機(jī)會(huì)檢驗(yàn)自己的管理技能，思考自己所處的情境和自己的職業(yè)抱負(fù)。正如埃德加施恩（Edgar Schein）在職業(yè)的有效管理（Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs，Addison-Wesley出版社1978年出版，中文版由三聯(lián)書店于1992年出版）一書中所指出的，管理活動(dòng)是多維度的，遠(yuǎn)比表面看上去的要復(fù)雜得多。這些活動(dòng)包括依據(jù)有限的信息制定決策，以及利用溝通和情感能力來(lái)應(yīng)對(duì)“人力資本”。要想直接了解管理活動(dòng)的復(fù)雜性，并且盡量減少由此帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，未來(lái)經(jīng)理人可以從修復(fù)受損的客戶關(guān)系、組織一次會(huì)議、設(shè)計(jì)和提供培訓(xùn)課程、協(xié)調(diào)新產(chǎn)品線的上市、甚至管理一個(gè)小型的任務(wù)團(tuán)隊(duì)等開始積累經(jīng)驗(yàn)。戈德斯通之前做過(guò)一些嘗試，就像麥金利說(shuō)的，戈德斯通“也算參與過(guò)管理工作了”。但又怎么樣呢？這樣的管理經(jīng)歷往往都沒(méi)有得到過(guò)評(píng)估，也沒(méi)有結(jié)合員工的整體職業(yè)前景加以考慮。公司還應(yīng)該提供一套正式的流程，讓員工可以發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)（并克服自己的缺點(diǎn)），從而使員工的學(xué)習(xí)過(guò)程能夠貫穿其整個(gè)職業(yè)生涯。很多時(shí)候，就像在布沃克一樣，公司只在員工就職初期給他們提供培訓(xùn)，后續(xù)培訓(xùn)則很少，甚至沒(méi)有。 解決這個(gè)問(wèn)題的一個(gè)辦法就是定期進(jìn)行嚴(yán)格的績(jī)效評(píng)估，從而使各個(gè)層級(jí)的所有員工真實(shí)地了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)。而且，持續(xù)的職業(yè)發(fā)展討論也為強(qiáng)化組織價(jià)值觀提供了基礎(chǔ)。通過(guò)非正式的途徑開誠(chéng)布公地給予員工反饋，這也是一項(xiàng)重要的培訓(xùn)內(nèi)容。這聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，然而一個(gè)普遍存在的問(wèn)題是，管理者往往會(huì)“編造”事實(shí)，拐彎抹角地提出意見(jiàn)，從而導(dǎo)致很多組織陷入混亂，布沃克就是這樣。如果布沃克的高管層要想建立一個(gè)有效的經(jīng)理人培養(yǎng)體系，他們有很多工作要做，首先應(yīng)該采取以下舉措：從CEO克里斯托弗伍德伯恩開始，公司必須讓管理者擔(dān)負(fù)起人員培養(yǎng)的責(zé)任。例如，勒德洛的部分薪酬應(yīng)該與其部下的成長(zhǎng)和發(fā)展掛起鉤來(lái)。公司應(yīng)該在一開始就明確這個(gè)政策。在對(duì)勒德洛進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，應(yīng)該直截了當(dāng)?shù)貑?wèn)她：“在你的管理下，你的下屬去年發(fā)生了哪些變化？”勒德洛應(yīng)該開始為她的部下設(shè)定具體的目標(biāo)，比如說(shuō)，“我覺(jué)得你應(yīng)該努力培養(yǎng)你的演講技能。我們可以和人力資源部一起討論制訂一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃?！?個(gè)月后，她可以確定自己的部下是否達(dá)到了目標(biāo)。很少有組織對(duì)職責(zé)有如此明確的規(guī)定。其實(shí)，如果高管人員能夠嚴(yán)格遵循一套正式的流程，那就表明他們確實(shí)支持人員培養(yǎng)。如果他們只是將員工送到人力資源部參加培訓(xùn)就了事，那實(shí)際上是在推卸自己的直接責(zé)任。勒德洛和其他正在負(fù)責(zé)“培養(yǎng)”新經(jīng)理人的人員應(yīng)該開始定期提供反饋。在勒德洛提出要和戈德斯通“好好談?wù)劇彼墓ぷ鞅憩F(xiàn)時(shí)，戈德斯通擔(dān)任經(jīng)理一職已經(jīng)有6個(gè)月了。這種拖延是不可寬恕的。她應(yīng)該更積極地與戈德斯通進(jìn)行溝通。首先，她可以幫助戈德斯通制定方案，解決部分因?yàn)樗龥](méi)有及時(shí)過(guò)問(wèn)而導(dǎo)致的種種問(wèn)題。布沃克的管理者和下屬之間必須同時(shí)確定一份隱性合約和一份明確合約，將職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)與員工職位直接掛鉤。這種合約會(huì)幫助戈德斯通明確自己的發(fā)展道路，也會(huì)讓未來(lái)更多的戈德斯通們有更好的機(jī)會(huì)成就一份有收獲、令人滿意的事業(yè)。布沃克的CEO必須闡明公司的價(jià)值觀。如果員工培養(yǎng)確實(shí)是公司的一種明確的價(jià)值觀，那么公司就必須身體力行地來(lái)體現(xiàn)這一點(diǎn)，而不只是說(shuō)說(shuō)而已。領(lǐng)導(dǎo)力是無(wú)法傳授的，它只能靠本人去習(xí)得。戈德斯通應(yīng)該馬上約見(jiàn)勒德洛，討論確定其新角色的成功標(biāo)準(zhǔn)，并要求指明真正的方向。他還應(yīng)該利用比爾德基的專業(yè)知識(shí)，讓德基對(duì)他和其他銷售代表進(jìn)行新產(chǎn)品方面的培訓(xùn)。戈德斯通也可以花更多的時(shí)間與德基進(jìn)行單獨(dú)談話，向他傳授達(dá)成交易的技能。他還可以請(qǐng)托尼斯克洛給德基講講他的銷售風(fēng)格，并詳細(xì)解釋他的銷售方法。如果布沃克采取上述舉措，它就會(huì)日益強(qiáng)大。有了一個(gè)完善的經(jīng)理人培養(yǎng)和反饋體系，未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者獲得成功的機(jī)會(huì)就會(huì)大得多。學(xué)習(xí)管理的過(guò)程也不會(huì)再是一個(gè)在磕磕絆絆中前行的漫長(zhǎng)過(guò)程了。遺憾的是，即便布沃克在這些方面取得了非凡的進(jìn)步，對(duì)于戈德斯通來(lái)說(shuō)，可能也為時(shí)已晚。戈德斯通擔(dān)任新崗位已有6個(gè)月了，他已經(jīng)失去了自己的威信，更重要的是，他還失去了自己的勇氣。怯懦只會(huì)帶來(lái)失敗。在管理崗位上，他不可能待上很長(zhǎng)時(shí)間。不過(guò)，這并不意味著他的職業(yè)生涯就此結(jié)束了。戈德斯通曾是一名優(yōu)秀的銷售員。放棄這個(gè)管理職位并不意味著失敗?；氐戒N售崗位也并不表示戈德斯通是一個(gè)失敗者。相反，無(wú)論是對(duì)他還是對(duì)布沃克來(lái)說(shuō)，回到銷售崗位可能都是一個(gè)明智的開端。很多組織都面臨這樣一個(gè)困惑：卓有成效的技術(shù)人員認(rèn)為，要想在組織中擁有地位和聲望，他們就必須進(jìn)入管理層，對(duì)于這些人才，公司該如何加以激勵(lì)呢？布沃克的最高管理層應(yīng)該有機(jī)會(huì)向員工表明，他們相信技術(shù)專家同管理者一樣對(duì)公司至關(guān)重要。戈德斯通該怎么告訴他父親呢？其實(shí)，如果他能坦率直言，那么他將學(xué)到成功經(jīng)理人的一項(xiàng)重要素質(zhì)集團(tuán)品牌：幕后還是臺(tái)前？齊科坦德夫（Chekitan S. Dev）作者：2008-07-070人 分享此文 百合夢(mèng)度假酒店集團(tuán)是一家有著20年歷史的公司，它在全球管理著12家精品酒店。這些酒店都位于人氣極旺的度假勝地，是當(dāng)?shù)貥?biāo)志性的豪華酒店。所有這些酒店都與百合夢(mèng)簽訂了管理合同，成為該集團(tuán)大家庭中的一員。每家酒店的建筑細(xì)節(jié)、裝修風(fēng)格和菜肴選擇都反映了當(dāng)?shù)氐奈幕推肺?，都有其?dú)特的氣質(zhì)和地域特色。最近以來(lái)，百合夢(mèng)董事會(huì)一直力圖通過(guò)外部收購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司增長(zhǎng)。為此，公司還特意招募了安德烈擔(dān)任CEO，因?yàn)榘驳铝以诿绹?guó)一家大型的酒店投資公司擔(dān)任收購(gòu)和資產(chǎn)經(jīng)理，他可以幫助公司將更多的獨(dú)立酒店收至麾下。然而，公司銷售和營(yíng)銷副總裁阿比卻認(rèn)為，公司在致力于外部收購(gòu)的同時(shí)，浪費(fèi)了大量的內(nèi)部增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。市場(chǎng)營(yíng)銷部門進(jìn)行的調(diào)查表明，有的顧客經(jīng)常入住百合夢(mèng)旗下的某個(gè)獨(dú)立品牌酒店，卻很少光顧集團(tuán)的其他酒店；大多數(shù)人甚至不知道，他們最喜愛(ài)的酒店其實(shí)是百合夢(mèng)旗下的一員。就連一些旅行社都說(shuō)，他們也沒(méi)有意識(shí)到百合夢(mèng)的各個(gè)酒店原來(lái)系出同門。去年，惠顧過(guò)百合夢(mèng)旗下酒店的所有顧客中，只有約5%入住過(guò)公司的其他酒店。而與此同時(shí)，在四季、麗嘉等以公司名稱命名的酒店，每年的交叉入住率卻高達(dá)10%15%。鑒于此，阿比認(rèn)為，公司應(yīng)該改變目前各自為戰(zhàn)的多品牌戰(zhàn)略，而采用新的品牌傘戰(zhàn)略。具體方案包括：投入大筆資金和資源進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷以提高酒店的交叉入住率，從而提升現(xiàn)有顧客的終身價(jià)值，并獲取新客源；在旗下酒店內(nèi)，在酒店設(shè)施的醒目位置以及客流集中的區(qū)域都標(biāo)上“百合夢(mèng)”標(biāo)志。這樣做的目的，就是要培養(yǎng)一批鐵桿擁躉包括商務(wù)旅客和休閑游客，他們只對(duì)百合夢(mèng)酒店情有獨(dú)鐘，會(huì)去逐一體驗(yàn)百合夢(mèng)旗下所有的豪華酒店，并以此為榮。公司CFO薩姆分析認(rèn)為，這一變革需要的財(cái)務(wù)支出顯然相當(dāng)大。為了支持公司品牌，百合夢(mèng)需要重新設(shè)置總部及各酒店的電話問(wèn)候語(yǔ)，還要對(duì)所有營(yíng)銷手冊(cè)、網(wǎng)站、床單、臺(tái)布、毛巾等物品上的廣告語(yǔ)和公司標(biāo)志進(jìn)行修改。此外，公司高層必須對(duì)所有酒店進(jìn)行評(píng)估，確定它們是否需要重新裝修或增添人手，以提供與“百合夢(mèng)”品牌相一致的服務(wù)。最后，公司還需要重新規(guī)劃培訓(xùn)項(xiàng)目，向酒店管理者和員工傳授“百合夢(mèng)文化”；甚至可能還需要進(jìn)行機(jī)構(gòu)重組，以加強(qiáng)各酒店同總部之間的聯(lián)系。公司創(chuàng)始人貝齊則擔(dān)心：加強(qiáng)旗下所有酒店的一致性，同現(xiàn)有的品牌承諾是截然對(duì)立的。要是顧客認(rèn)為變化太大而根本不買賬，那么一個(gè)強(qiáng)大的公司品牌是否還會(huì)有價(jià)值？比如說(shuō)，有些客人深深眷戀著海洋酒店，覺(jué)得它仿佛讓人置身于一個(gè)世外桃源，如果他們看到“百合夢(mèng)海洋酒店”這樣一個(gè)新標(biāo)志，或許反而會(huì)心生反感，拒絕入住。安德烈想，所有酒店都使用一個(gè)品牌，無(wú)疑可以帶來(lái)顯著的規(guī)模效應(yīng)。所有酒店的各種用具可以批量訂購(gòu)，廣告宣傳活動(dòng)也可以統(tǒng)一部署。但另一方面，公司也必須同每家酒店重新簽訂管理合同，還要安撫那些具有企業(yè)家精神的酒店總經(jīng)理。這些人喜歡獨(dú)立自主的經(jīng)營(yíng)方式。而且，事實(shí)上他們按照自己的方式也已經(jīng)取得了成功。馬上要召開董事會(huì)了，安德烈是否該說(shuō)服董事們同意采納新的品牌戰(zhàn)略？5位管理專家各抒己見(jiàn)。謝貴枝“除非百合夢(mèng)這個(gè)公司品牌得到了一定的市場(chǎng)認(rèn)可，否則各酒店就無(wú)法從中獲得任何潛在品牌價(jià)值。”根據(jù)案例中反映的情況，“百合夢(mèng)”目前僅僅是一個(gè)由旗下12家精品度假酒店的獨(dú)立品牌所組成的公司品牌，其本身默默無(wú)聞，不為人知。因此我認(rèn)為，除非“百合夢(mèng)”這個(gè)公司品牌得到了一定的市場(chǎng)認(rèn)可，否則各酒店就無(wú)法從中獲得任何潛在品牌價(jià)值。如果按照銷售和營(yíng)銷執(zhí)行副總裁阿比蓋爾羅斯提交的品牌戰(zhàn)略，百合夢(mèng)旗下各酒店使用統(tǒng)一的公司品牌來(lái)開展?fàn)I銷，那么，正如案例中分析的那樣，借助交叉銷售、成本節(jié)約以及統(tǒng)一部署的市場(chǎng)宣傳，此舉無(wú)疑將會(huì)提高集團(tuán)的銷售收入。不僅如此，當(dāng)百合夢(mèng)員工意識(shí)到自己其實(shí)是杰出酒店集團(tuán)的一分子時(shí)，他們對(duì)于整個(gè)集團(tuán)而非酒店的忠誠(chéng)度就將被大大激發(fā)出來(lái)。百合夢(mèng)通過(guò)新品牌戰(zhàn)略的實(shí)施，能夠獲得穩(wěn)固的利潤(rùn)來(lái)源。因而，從這個(gè)角度來(lái)看，百合夢(mèng)集團(tuán)面臨的是一個(gè)絕佳機(jī)會(huì)。然而，新品牌戰(zhàn)略的缺陷同樣也是顯而易見(jiàn)的。首先，公司品牌有可能破壞各酒店獨(dú)立且唯一的品牌形象與定位?！盀轭櫩吞峁┆?dú)一無(wú)二的入住體驗(yàn)”正是百合夢(mèng)旗下各酒店的優(yōu)勢(shì)所在，也是它們?nèi)〉帽绕渌频昙瘓F(tuán)（如麗嘉酒店）更高的品牌溢價(jià)的保障。試想，當(dāng)海洋酒店的忠誠(chéng)顧客突然看到“百合夢(mèng)海洋酒店”的大招牌時(shí)，他就會(huì)認(rèn)為自己所鐘情的酒店體驗(yàn)并非獨(dú)一無(wú)二的，因?yàn)橐幌伦映霈F(xiàn)了12個(gè)冠以“百合夢(mèng)”名稱的酒店，而這時(shí)候，度假酒店苦心經(jīng)營(yíng)的品牌形象就將不復(fù)存在。其次，一旦實(shí)施新品牌戰(zhàn)略，各酒店的自治局面就將被打破，這或許會(huì)讓酒店的管理團(tuán)隊(duì)由于失去控制權(quán)而產(chǎn)生不安甚至抵觸情緒，進(jìn)而威脅到集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。由此可見(jiàn)，對(duì)于新品牌戰(zhàn)略而言，如果實(shí)施不當(dāng)，就會(huì)給百合夢(mèng)帶來(lái)不小的麻煩。因此我建議CEO安德烈克利里在決定實(shí)施新品牌戰(zhàn)略之前，先就顧客數(shù)據(jù)庫(kù)以及目前各酒店的定位進(jìn)行深入分析和全盤考慮。通過(guò)交叉比對(duì)顧客姓名以及入住過(guò)的酒店，能夠?yàn)榘俸蠅?mèng)的高管團(tuán)隊(duì)提供一個(gè)關(guān)鍵信息，即“交叉入住率”案例中也提到了這個(gè)概念。如果交叉入住率高，就沒(méi)有必要用公司名稱來(lái)重新命名旗下各酒店，因?yàn)轭櫩屯耆宄约合胍氖鞘裁?。這意味著顧客們不僅能在酒店中發(fā)現(xiàn)“百合夢(mèng)”的名稱，而且也樂(lè)意在今后的旅行中見(jiàn)到更多百合夢(mèng)旗下的酒店?？墒前咐刑岬?，“去年，惠顧過(guò)百合夢(mèng)旗下酒店的所有客人中，只有約5入住過(guò)公司的其他酒店?！泵鎸?duì)這樣一個(gè)不盡如人意的百分比，安德烈克利里仍然可以先舉辦一些推廣活動(dòng)，以測(cè)試百合夢(mèng)潛在的交叉入住率，而測(cè)試結(jié)果將會(huì)顯示顧客們對(duì)于集團(tuán)旗下其他酒店的接受程度到底如何。有了這些評(píng)估結(jié)果之后，克利里再?zèng)Q定是否應(yīng)該實(shí)施新品牌戰(zhàn)略也不遲。與對(duì)顧客的評(píng)估同等重要的一點(diǎn)是，百合夢(mèng)的高管團(tuán)隊(duì)還必須對(duì)旗下12家酒店的核心價(jià)值以及特性進(jìn)行清晰地梳理，這些信息可以從過(guò)去開展的顧客調(diào)查結(jié)果以及管理專家的評(píng)判中獲得。有了各酒店的定位圖，克利里就能夠判斷出哪些酒店是適合被整合到公司名稱之下的。如果所有酒店的市場(chǎng)定位都與百合夢(mèng)的核心價(jià)值相符，那么實(shí)施新品牌戰(zhàn)略無(wú)疑是正確的選擇。然而，通過(guò)上述分析，還有可能出現(xiàn)另一種情況，那就是對(duì)顧客數(shù)據(jù)庫(kù)以及酒店定位的分析結(jié)果無(wú)法為克利里提供充足的行動(dòng)依據(jù)。這時(shí)候，克利里依然有變通的解決方法：選擇部分酒店（如同一區(qū)域內(nèi)的酒店）實(shí)施新品牌戰(zhàn)略，視戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的好壞來(lái)決定下一步行動(dòng)方案。要知道在當(dāng)前動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境下，戰(zhàn)略也并非一成不變的，而這種以過(guò)程為導(dǎo)向的做法遠(yuǎn)比過(guò)分專注于結(jié)果要高明得多?；羲固厥鏍柌撸℉orst Schulze）“在公司品牌傘的覆蓋下，各酒店能更好地吸引全球游客?！比绻俸蠅?mèng)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，并創(chuàng)造真正的長(zhǎng)期價(jià)值，它就必須采納阿比蓋爾羅斯提出的全球品牌戰(zhàn)略，并打造強(qiáng)勢(shì)的公司品牌。酒店管理公司最大的2項(xiàng)資產(chǎn)就是管理合同和品牌。有了強(qiáng)大的公司品牌，百合夢(mèng)將不再只是一個(gè)豪華體驗(yàn)的集合體。品牌能夠給公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和潛在的周邊業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)更大的價(jià)值例如，冠以“百合夢(mèng)”品牌的游艇或公寓。而且，公司也可以更高效地對(duì)旗下酒店進(jìn)行交叉宣傳，為客人提供個(gè)性化服務(wù)，以及批量采購(gòu)各種用品。如果公司寂寂無(wú)名，你就無(wú)法取得這些成效。CEO安德烈也應(yīng)該清楚，全世界有數(shù)千家獨(dú)立酒店，這意味著管理合同市場(chǎng)還很大，未來(lái)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)也很多。當(dāng)然，許多獨(dú)立酒店業(yè)主可能并不愿意放棄自己辛辛苦苦打造出來(lái)的酒店品牌，轉(zhuǎn)而采用一家管理公司的品牌因?yàn)槿f(wàn)一此舉失敗，他們就得從頭再來(lái)。但是，與強(qiáng)大的公司品牌聯(lián)合，這些酒店的價(jià)值也會(huì)得到提升。這對(duì)酒店業(yè)主和管理公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)雙贏的策略。在公司品牌傘的覆蓋下，各酒店也能更好地吸引全球游客。如果我第一次去中國(guó)旅行，我會(huì)希望去探索一種新的文化，但同時(shí)在這樣一個(gè)陌生的環(huán)境里我也希望能住得舒服一些。如果我在網(wǎng)上看到一個(gè)我從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)的酒店名稱，像廣場(chǎng)酒店，那么即使旅行社費(fèi)盡心思向我介紹它與眾不同的特色和環(huán)境，我也不會(huì)相信它的。相反，如果是半島酒店或奧拜瑞酒店，我就會(huì)決定去住。在酒店行業(yè)，可靠性是一項(xiàng)關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不過(guò)，安德烈也需要去聽(tīng)聽(tīng)客人們的意見(jiàn)。市場(chǎng)調(diào)研會(huì)讓他對(duì)客人、客戶轉(zhuǎn)換成本以及市場(chǎng)現(xiàn)狀有更好的了解。4年前，我就做過(guò)這樣一次調(diào)研：根據(jù)我所認(rèn)識(shí)的人群、我對(duì)客戶的深入了解、豪華酒店市場(chǎng)的增長(zhǎng)情況，以及我擁有的財(cái)務(wù)資源和其他資源，我知道我可以在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)（比如810年）打造出2個(gè)實(shí)力雄厚的酒店品牌。Sols和Capella這2個(gè)品牌都瞄準(zhǔn)高端游客，但它們的品牌承諾卻各不相同。Sols承諾為團(tuán)體游客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。Capella則致力于滿足個(gè)人游客的需求；個(gè)性化的需求（如機(jī)場(chǎng)接機(jī)，或提供特殊餐食）總能及時(shí)得到滿足。在管理這些品牌時(shí)，我從未碰到過(guò)Sols和Capella的各連鎖酒店無(wú)法同時(shí)體現(xiàn)地域特色和可靠性的情況。同樣，百合夢(mèng)可以繼續(xù)做出具有本地特色的服務(wù)承諾，但是采用新品牌戰(zhàn)略后，它還可以突出旗下各酒店服務(wù)的一致性，如水壓穩(wěn)定、淋浴房邊上有掛鉤、熨衣板附近有電源插座等。最后，盡管安德烈確實(shí)需要爭(zhēng)取酒店業(yè)主和總經(jīng)理對(duì)戰(zhàn)略變革的支持，但他只要做這些就夠了：讓總經(jīng)理們發(fā)表一下意見(jiàn)，讓他們隨時(shí)了解情況。但是，如果伊萬(wàn)休斯不喜歡新戰(zhàn)略，那就只好請(qǐng)他走人了。強(qiáng)勢(shì)品牌往往擁有強(qiáng)有力的流程它們能夠壓倒任何一位酒店總經(jīng)理的影響。作為CEO，安德烈決不能被總經(jīng)理們的沖動(dòng)所左右?！巴恕辈涣说腃EO約翰比森（John Beeson）作者：2008-04-150人 分享此文 阿思達(dá)公司是一家贏利能力很強(qiáng)的消費(fèi)品公司，雖然規(guī)模一直相對(duì)較小，但在消費(fèi)品行業(yè)的縫隙市場(chǎng)上，是一家受人尊重的企業(yè)。過(guò)去15年，在CEO貝內(nèi)特的領(lǐng)導(dǎo)下，公司規(guī)模增至原來(lái)的三倍，并開始將產(chǎn)品推向全國(guó)市場(chǎng)。阿思達(dá)最近又啟動(dòng)了一項(xiàng)大規(guī)模的全球擴(kuò)張計(jì)劃。為了從投資銀行獲取股權(quán)投資，貝內(nèi)特作為公司的對(duì)外形象代表和發(fā)言人，在一系列路演中擔(dān)負(fù)著核心作用。他的努力也得到了回報(bào)，公司現(xiàn)在獲得了實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略所需的資金。然而，貝內(nèi)特已經(jīng)64歲，公司董事會(huì)不得不把繼任事宜提上日程。18個(gè)月來(lái)，董事長(zhǎng)卡洛維和貝內(nèi)特進(jìn)行過(guò)好幾次談話，后者才勉強(qiáng)同意準(zhǔn)備一次發(fā)言，并在即將召開的董事會(huì)上主持關(guān)于繼任計(jì)劃的討論。在董事會(huì)的敦促下，貝內(nèi)特確定了一份包括4位候選人的名單。他認(rèn)為，自己的副手湯姆特雷爾有強(qiáng)大的銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷背景，為公司效力了很長(zhǎng)時(shí)間，更不必說(shuō)他有出色的員工和財(cái)務(wù)管理技能了。一旦自己出了什么事，特雷爾馬上就可以接替他擔(dān)任CEO。其他三名候選人的實(shí)力旗鼓相當(dāng)，用貝內(nèi)特的話來(lái)說(shuō)，他們只是需要“時(shí)間來(lái)逐漸適應(yīng)這一職位”。但是，貝內(nèi)特始終強(qiáng)調(diào)，他的精力應(yīng)該更多地放在執(zhí)行新戰(zhàn)略，而非繼任計(jì)劃上。在貝內(nèi)特看來(lái)，董事會(huì)對(duì)繼任計(jì)劃“突然產(chǎn)生興趣”只會(huì)干擾他的團(tuán)隊(duì)，使他們無(wú)法專注于目前的戰(zhàn)略任務(wù)挫敗行業(yè)巨頭，使投資者滿意?！拔易畈辉缚吹降木褪?，董事會(huì)引發(fā)一場(chǎng)賽馬游戲，或者使得特雷爾和其他人把精力放在吸引董事會(huì)的注意上?！彼蛉肆Y源高級(jí)副總裁蓋爾湯姆森抱怨道，“難道他們不信任我的判斷？他們知道我短時(shí)間內(nèi)不會(huì)有事。我和50歲時(shí)一樣健康！他們到底要干什么趕我走嗎？”而湯姆森則明白，董事會(huì)不太可能考慮由湯姆特雷爾擔(dān)任正式的繼任者，除非是在緊急情況下的短暫過(guò)渡。特雷爾對(duì)公司的了解和忠誠(chéng)，以及他的執(zhí)行能力，的確贏得了卡洛維和其他人的尊重，但他始終被視為貝內(nèi)特的副手，他的戰(zhàn)略能力令人擔(dān)心。另外三名候選人中，只有一人為董事會(huì)所熟悉?？寰S知道阿思達(dá)正處于關(guān)鍵時(shí)期，而貝內(nèi)特的作用至關(guān)重要，但是，如果董事會(huì)對(duì)CEO的繼任人問(wèn)題不加以重視，那將是董事會(huì)信托責(zé)任上的一個(gè)重大失誤。董事會(huì)雖然在繼任計(jì)劃事宜上長(zhǎng)期消極被動(dòng)，但已逐漸表現(xiàn)出更為強(qiáng)烈的意愿，要與貝內(nèi)特一起更加詳細(xì)地討論這一話題盡管有些成員提出要謹(jǐn)慎行事，避免讓貝內(nèi)特誤以為董事會(huì)對(duì)其表現(xiàn)感到不滿。盡管貝內(nèi)特同意在下次董事會(huì)上討論繼任計(jì)劃，卡洛維還是懷疑這位CEO的開放性和建設(shè)性態(tài)度，因?yàn)榭雌饋?lái)，他始終對(duì)這個(gè)話題抱有抵觸情緒?？寰S真心希望，貝內(nèi)特答應(yīng)提交的一套繼任計(jì)劃材料能夠考慮周全，并表明他愿意就此事與董事會(huì)合作。但是，如果事與愿違呢？卡洛維在努力思索，如果貝內(nèi)特繼續(xù)拒絕配合，游戲該如何進(jìn)行。劉克振 “現(xiàn)任CEO貝內(nèi)特身體狀況良好，非但沒(méi)有考慮過(guò)退休，反而想要借全球擴(kuò)張計(jì)劃大干一場(chǎng)。在這種情況下，董事長(zhǎng)卡洛維大張旗鼓地討論繼任問(wèn)題，并不恰當(dāng)?！痹谖铱磥?lái)，阿思達(dá)的繼任問(wèn)題算不上什么大問(wèn)題，因?yàn)檫@種事任何組織都會(huì)遇到，它不同于一般的經(jīng)營(yíng)管理，需要高度的智慧和一定的運(yùn)氣?，F(xiàn)任CEO貝內(nèi)特身體狀況良好，非但沒(méi)有考慮過(guò)退休，反而想要借全球擴(kuò)張計(jì)劃大干一場(chǎng)，所以反對(duì)討論繼任計(jì)劃，這是人之常情。在這種情況下，董事長(zhǎng)卡洛維大張旗鼓地討論繼任問(wèn)題，并不恰當(dāng)，也過(guò)于急躁了。因?yàn)?，這樣一來(lái)會(huì)影響貝內(nèi)特在公司內(nèi)行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，還容易引發(fā)內(nèi)部員工之間的勾心斗角。因此，我建議卡洛維在處理繼任問(wèn)題上采取保密的方式，按部就班地分階段進(jìn)行。我所說(shuō)的“保密”包含兩層含義，第一是避免貝內(nèi)特的下屬（如人力資源高級(jí)副總裁湯姆森）直接參與接班計(jì)劃的討論；第二是應(yīng)該減少CEO貝內(nèi)特對(duì)繼任問(wèn)題的參與程度。而所謂的“按部就班”是指，董事會(huì)應(yīng)該首先就貝內(nèi)特的任期以及退休后的安置做出決策。也就是說(shuō)，排除意外因素，貝內(nèi)特?fù)?dān)任CEO職務(wù)到什么時(shí)候結(jié)束？是否在退休之后擔(dān)任董事長(zhǎng)一職以輔佐新任CEO？明確了這些問(wèn)題，不僅可以避免他陷入“被取而代之”的不愉快感，而且還能夠促使他在一定程度上“積極、自發(fā)地”認(rèn)同繼任計(jì)劃，并主動(dòng)給予繼任候選人以輔導(dǎo)和幫助。然后，董事會(huì)還需要就接班人的來(lái)源問(wèn)題是從公司內(nèi)部選拔還是從外部聘請(qǐng)達(dá)成共識(shí)。在明確了這些問(wèn)題之后再選擇繼任候選人也不遲。不過(guò)，我倒不主張馬上確定繼任候選人。人類社會(huì)發(fā)展到今天，還沒(méi)有出現(xiàn)一種科學(xué)的產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者的方法。因?yàn)檫@涉及人性、品德等因素，還要考慮企業(yè)本身的價(jià)值觀企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是為了贏利賺錢，還是為了造福社會(huì)、照顧員工？因此，在選擇繼任者的過(guò)程中，除了需要進(jìn)行長(zhǎng)期的觀察，有時(shí)還需要一定的運(yùn)氣。單憑文字性描述一個(gè)人的經(jīng)歷、專長(zhǎng)就試圖做出判斷和選擇，是不切實(shí)