國外經(jīng)典管理學(xué)評(píng)論案例匯總.doc

市場調(diào)研失靈了？杰拉爾德 扎特曼（Gerald Zaltman） 林賽 扎特曼（Lindsay Zaltman） 作者：2008-11-100人 分享此文 不到三十歲，蒂伯費(fèi)希爾就創(chuàng)建了以自己名字命名的TF家居產(chǎn)品連鎖公司，公司經(jīng)營得非常成功。它的目標(biāo)客戶是“嬰兒潮”時(shí)期出生的這代人，也就是以打破社會(huì)習(xí)俗而聞名的反叛一代。TF公司的產(chǎn)品俘獲了他們的心、思維以及錢袋。蒂伯始終引領(lǐng)著時(shí)尚潮流，為這些年輕人推出了熔巖燈以及一些色彩鮮艷、價(jià)格實(shí)惠的時(shí)尚家具。隨著這代人年齡漸長，公司又及時(shí)推出了環(huán)保產(chǎn)品，并倡導(dǎo)森林的可持續(xù)開發(fā)等前衛(wèi)理念，深受這代人的贊賞。幾年前，針對(duì)漸入老齡的“嬰兒潮”一代，蒂伯又創(chuàng)建了“新一代”家居店?！叭绻a(chǎn)品迎合60年代人的口味，我就進(jìn)貨?！痹趯?shí)施這一新項(xiàng)目時(shí)，蒂伯就曾這樣明確宣布，故意將目標(biāo)顧客的年齡（60歲上下）與60年代聯(lián)系起來，并在店里營造出60年代的氛圍。盡管許多商業(yè)戰(zhàn)略分析師認(rèn)為，步入老年的“嬰兒潮”群體雖然人數(shù)眾多，但只是一個(gè)萎縮的市場五六十歲的老年人是不會(huì)去大量購買家居用品的。然而，TF公司通過市場研究所發(fā)現(xiàn)并公布的許多數(shù)據(jù)，卻讓蒂伯更相信自己的直覺：如果針對(duì)這群老年目標(biāo)客戶設(shè)計(jì)一些靈巧適用的家居產(chǎn)品，市場自然就會(huì)壯大起來。市場研究顯示，“嬰兒潮”群體認(rèn)為，這個(gè)世界有責(zé)任來適應(yīng)他們這一代不斷變化的喜好和品味。而且其他數(shù)據(jù)還表明，“嬰兒潮”群體的可支配收入也頗為可觀，尤其是他們不再需要為子女支付大學(xué)學(xué)費(fèi)，而其購買的第二套住房也需要配置家具和添加生活用品了。一項(xiàng)對(duì)200多名顧客進(jìn)行的電話調(diào)查顯示，TF“新一代”店確實(shí)存在一批潛在客戶群。在公司組織焦點(diǎn)小組參與產(chǎn)品體驗(yàn)時(shí)，所有體驗(yàn)者都對(duì)品牌的宣傳口號(hào)“TF新一代歡度人生最佳階段”給予了肯定，也很贊賞新產(chǎn)品創(chuàng)意。首家商店在北卡羅來納州開張時(shí)，好奇的顧客蜂擁而至，都想開開眼界。在蒂伯看來，商店接下來只要想辦法吸引客流量就行了。“我們只要讓客戶進(jìn)了門，產(chǎn)品就不愁賣?！?然而，事實(shí)證明，客流量并沒有帶來期望中的銷售量，這些開在全國頂級(jí)大商場里的家居用品店生意很不景氣。最后，蒂伯被迫投入資金對(duì)商店進(jìn)行全面整改，包括增加照明設(shè)施和大量安裝鏡子，好讓商店看上去更加亮堂，同時(shí)還增設(shè)了餐飲服務(wù)。用于商店裝修和形象重塑的總費(fèi)用已接近4,000萬美元。蒂伯在新裝修的新一代店堂里了接受華爾街日?qǐng)?bào)記者的專訪。他一邊向記者介紹一些設(shè)計(jì)巧妙的產(chǎn)品，一邊滔滔不絕地發(fā)表著他的宏論。而店堂另一側(cè)，一對(duì)老夫婦正在挑選適合自己的家居產(chǎn)品。當(dāng)太太興致勃勃地?cái)[弄著一些方便老年人使用的家用工具時(shí)，老先生卻報(bào)怨這里的產(chǎn)品又老，又丑，全是給老人用的。整個(gè)店就像個(gè)老人之家。他覺得好像所有的東西都在提醒他注意自己的年紀(jì)。最后，兩位老人相互攙扶著離開店堂，什么也沒有買。這時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)給蒂伯發(fā)來了形象重塑后的銷售數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)表明，這次全面整改行動(dòng)失敗了。蒂伯黯然神傷，甚至不愿將余下的采訪做完。為什么TF公司當(dāng)初的市場調(diào)查和消費(fèi)者的實(shí)際購買行為不一致呢？問題究竟出在哪個(gè)環(huán)節(jié)？五位專家對(duì)此進(jìn)行了點(diǎn)評(píng)。耿力中美國愛康運(yùn)動(dòng)與健康公司（ICON Health & Fitness Inc.）中國區(qū)總監(jiān)。“盡管TF新一代店的商業(yè)計(jì)劃已經(jīng)失敗，但是費(fèi)希爾仍舊可以從市場研究、品牌重塑和銷售策略三方面入手，通過市場再定位重塑TF公司的輝煌?！钡俨M(fèi)希爾先生是個(gè)好老頭，他快樂、勇敢、隨性，只是有些主觀過多地將個(gè)人意志注入TF公司的商業(yè)計(jì)劃中，并且想當(dāng)然地認(rèn)為消費(fèi)者也是這么想的。因此費(fèi)希爾在新的商業(yè)計(jì)劃上栽了跟斗：20多家TF“新一代”商店面臨關(guān)門歇業(yè)；4,000萬美元的品牌重塑計(jì)劃打了水漂；最可惜的是，TF公司服務(wù)了幾十年的目標(biāo)消費(fèi)者（“嬰兒潮”群體）已經(jīng)心生芥蒂，正準(zhǔn)備與費(fèi)希爾分道揚(yáng)鑣。這個(gè)跟斗給了費(fèi)希爾以及所有處于零售市場的管理者一個(gè)警示：消費(fèi)心理時(shí)代已經(jīng)來臨，傳統(tǒng)的營銷手段中必須加入現(xiàn)代元素了。市場調(diào)查應(yīng)該更加注重對(duì)消費(fèi)者的情感研究，而品牌塑造與延伸也不再是單靠花錢就能辦到的事了。此時(shí)的費(fèi)希爾一定覺得這個(gè)跟斗栽得冤枉：市場調(diào)查做了，數(shù)據(jù)分析了，焦點(diǎn)小組的參與者們更是肯定了他的經(jīng)營理念。然而這一次，幸運(yùn)之神卻并未再次眷顧費(fèi)希爾。從市場營銷的角度考量，費(fèi)希爾的跟斗栽在市場定位上。在產(chǎn)品定位上，費(fèi)希爾一味注重產(chǎn)品功能（比如不必彎腰就能插拔的接線板），忽略了產(chǎn)品的個(gè)性和靈魂（馬斯洛需求層次的高端追求）；在消費(fèi)者定位上，費(fèi)希爾關(guān)注于目標(biāo)消費(fèi)者的社會(huì)學(xué)特征（比如“嬰兒潮”群體可觀的可支配收入），忽略了他們的心理學(xué)特征（正步入老齡的“嬰兒潮”群體或許從心底里就不愿意承認(rèn)自己已經(jīng)是老年人了）；在消費(fèi)體驗(yàn)定位上，費(fèi)希爾更看重消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品功能的體驗(yàn)（比如焦點(diǎn)小組成員對(duì)胡蘿卜皮刨刀的感受），卻忽略了他們對(duì)產(chǎn)品理念的體驗(yàn)（在情感、身份等感覺、知覺上實(shí)現(xiàn)意識(shí)和潛意識(shí)的一致性）。正是由于上述原因，當(dāng)費(fèi)希爾正得意于自己在TF“新一代”店內(nèi)營造的“懷舊情懷”與“群體氛圍”時(shí)，顧客卻在這種時(shí)刻提醒自己年齡的環(huán)境中感到不自在，進(jìn)而選擇離開與放棄。盡管TF“新一代”店的商業(yè)計(jì)劃已經(jīng)失敗，但是費(fèi)希爾仍舊可以從市場研究、品牌重塑和銷售策略三方面入手，通過市場再定位重塑TF公司的輝煌。首先是市場研究。費(fèi)希爾的市場研究方法本身并沒有錯(cuò)，只是在研究過程中缺失了對(duì)于消費(fèi)者情感的分析，從而導(dǎo)致TF“新一代”店在市場定位上出現(xiàn)了偏差。對(duì)于費(fèi)希爾來說，在未來的市場研究中要更加關(guān)注目標(biāo)消費(fèi)者（“嬰兒潮”群體）在特定生命周期（即步入老年）所體現(xiàn)的心理特質(zhì)他們注重自我；盡管有強(qiáng)烈的歸屬需求，卻并不愿意被歸類為“老年人”；他們追求身體健康、精神富足、受人尊敬的生活狀態(tài)。這些心理特質(zhì)可不是在店里播放懷舊音樂、提供咖啡糕點(diǎn)就能滿足的。其次是品牌重塑，這必須建立在獲得正確且充足的市場信息的基礎(chǔ)上。在這方面，有許多成功案例可供費(fèi)希爾借鑒：可口可樂的“親情”、哈根達(dá)斯的“浪漫”、寶潔的“新鮮空氣”、諾基亞的“時(shí)尚優(yōu)雅”、蘋果的“與眾不同”，以及耐克的“運(yùn)動(dòng)無極限”。這些著名品牌不僅確立了各自明確的市場定位，并賦予品牌靈魂與個(gè)性，使消費(fèi)者在精神層面上與品牌產(chǎn)生感覺、知覺、情感、身份和生活體驗(yàn)上的共鳴。在此，我建議費(fèi)希爾可以考慮在充滿“懷舊情結(jié)”的音樂元素中融入激情活力的形象元素，同時(shí)在營造“群體氛圍”的聚餐服務(wù)中添加綠色、環(huán)保、人文等反映個(gè)性與社會(huì)責(zé)任的沙龍服務(wù)。再次是銷售策略。費(fèi)希爾曾天真地認(rèn)為：“我們只要讓客戶進(jìn)了門，產(chǎn)品就不愁賣。”要知道，讓產(chǎn)品自己銷售自己的理念已經(jīng)過時(shí)了！單靠推銷產(chǎn)品功能或者價(jià)格競爭這樣的簡單招數(shù)是無法在零售市場上立足的，費(fèi)希爾還必須在產(chǎn)品展示、商店氛圍、服務(wù)項(xiàng)目設(shè)置、品牌形象營造、商品功能信息，以及價(jià)格信息披露等細(xì)節(jié)上下功夫，從而完成消費(fèi)者在消費(fèi)場所（店鋪內(nèi)）的三個(gè)連接產(chǎn)品與需求的連接、品牌與心靈的連接、消費(fèi)場所與消費(fèi)體驗(yàn)的連接。費(fèi)希爾的困惑其實(shí)也正是我們公司目前所面臨的問題。我們賦予愛康公司“挑戰(zhàn)自我”的品牌內(nèi)涵，鎖定愿意挑戰(zhàn)生理惰性、追求事業(yè)成就的消費(fèi)者，提倡“讓每一天有一小時(shí)屬于你。在你擁有的時(shí)光里體驗(yàn)身心的愉悅和運(yùn)動(dòng)后的快感。你的人生無人可及”的銷售訴求。然而當(dāng)我們把美國品牌和生活方式介紹到中國時(shí)，卻選擇了中國傳統(tǒng)的銷售模式，致使我們無法在消費(fèi)場所實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者和愛康跑步機(jī)價(jià)值交換的銷售連接?？梢哉f，我們和費(fèi)希爾有著同樣的煩惱，不過幸運(yùn)的是，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了癥結(jié)所在，并正在重新思考營銷策略中的市場定位問題。所以我們希望能與蒂伯共同努力，一起迎接消費(fèi)心理時(shí)代的挑戰(zhàn)。 唐娜斯特格斯（Donna J. Sturgess）葛蘭素史克公司（GlaxoSmithKline）全球消費(fèi)者業(yè)務(wù)創(chuàng)新部門負(fù)責(zé)人“每個(gè)消費(fèi)者對(duì)每一個(gè)品牌都持有某種態(tài)度或者說情感，而這些情感往往會(huì)觸發(fā)或阻止客戶的購買行為?！钡俨M(fèi)希爾團(tuán)隊(duì)的客戶研究工作是一個(gè)典型的失敗案例，分析師們忽視了顧客中存在的潛意識(shí)聯(lián)想（subconscious association）即可稱之為深層隱喻（deep metaphor）的東西。由于蒂伯費(fèi)希爾及其高管人員忽略了這些深層隱喻，所以他們未能覺察到由此引發(fā)的顧客情緒。該團(tuán)隊(duì)只看到客戶的表面態(tài)度，而這些態(tài)度在顧客的總體反應(yīng)中所占比重較小，因此高管們也就無從找出銷售疲軟的真正原因了。至關(guān)重要的一點(diǎn)是，公司必須明白，每個(gè)消費(fèi)者對(duì)每一個(gè)品牌都持有某種態(tài)度或者說情感，而這些情感往往會(huì)觸發(fā)或阻止客戶的購買行為。正因如此，葛蘭素史克公司一直非常重視在品牌策劃和市場營銷中運(yùn)用情感戰(zhàn)略，迄今已有許多年頭。我們的一款產(chǎn)品“Alli”（與英文中“ally”，即“盟友”一詞發(fā)音相同）就是一個(gè)典型例子，它涉及一個(gè)極為敏感的問題：減肥。Alli是一種非處方藥，可以阻擋膳食中25%的脂肪被人體吸收。顧客往往會(huì)將它作為減肥療程中的一種輔助手段，同時(shí)配合低脂飲食進(jìn)行。在進(jìn)行Alli的市場宣傳時(shí)，我們也面臨著與TF“新一代”商店類似的挑戰(zhàn)：一提到購買該產(chǎn)品，顧客不免會(huì)聯(lián)想到自己不愿面對(duì)的那些問題。對(duì)于TF“新一代”店而言，這些問題就是老齡、孤獨(dú)和衰弱。對(duì)于Alli而言，這些問題則是身體超重，以及由此產(chǎn)生的種種后果?？蛻舻呢?fù)面情緒以及減肥中需要克服的諸多困難很可能會(huì)使他們沒有勇氣開始或者堅(jiān)持下去。因此我們就采取了一系列措施，促使人們?cè)诳紤]和使用Alli時(shí)產(chǎn)生積極情緒。首先，我們?yōu)楫a(chǎn)品取了個(gè)好名，讓人感覺它就是一個(gè)有效的好幫手。我們還設(shè)計(jì)了既精美又實(shí)用的包裝讓客戶看到，這不僅是一盒藥，同時(shí)也是裝有各種飲食指導(dǎo)與食譜的百寶箱。另外還有我們稱之為Shuttle的小藥盒。它能裝3粒藥丸，可供人們外出時(shí)每餐服用一粒。我們希望它不僅僅是一個(gè)裝藥片的盒子，因此我們進(jìn)行了精心設(shè)計(jì)。當(dāng)客戶拿著這個(gè)小盒子時(shí)，會(huì)有很舒服的手感，仿佛握著某個(gè)人的手一位伙伴的手。實(shí)際上，我們將它設(shè)計(jì)成一個(gè)過渡性產(chǎn)品，一個(gè)給予減肥者力量，幫助他告別往日飲食習(xí)慣的東西。就這樣，這個(gè)品牌就與積極的情感建立了聯(lián)系。通過這種方法，Alli抓住了消費(fèi)者心中的某些深層隱喻?；蛘哒f，Alli傳達(dá)了兩個(gè)理念：一是脫胎換骨，即客戶在減肥過程中會(huì)經(jīng)歷生理和心理上的重大變化；二是循序漸進(jìn)，即減肥是一個(gè)過程，中間涉及行為習(xí)慣的逐漸轉(zhuǎn)變。諸如焦點(diǎn)小組和市場調(diào)查等傳統(tǒng)的客戶研究方法是不可能發(fā)現(xiàn)這些隱喻以及與之相關(guān)的情感聯(lián)系的。在葛蘭素史克公司，我們采用各種不同的方法對(duì)相關(guān)的消費(fèi)者情感進(jìn)行研究，以掌握正確激發(fā)這些情感的技巧，使得消費(fèi)者的感受與我們希望品牌傳達(dá)的體驗(yàn)相吻合。即便是一對(duì)一的訪談，或是走進(jìn)客戶家中研究他們行為的實(shí)地觀察等簡單的方法，都可以給我們提供十分寶貴的視角，幫助我們?nèi)媪私饪蛻舻那楦惺澜?。傳統(tǒng)的市場營銷就是針對(duì)客戶的理性思維宣傳產(chǎn)品的功能和優(yōu)點(diǎn)。這一點(diǎn)依然很重要，但在當(dāng)今激烈的市場競爭環(huán)境中，公司還必須全面深入地了解客戶的情感世界，并且制定出相應(yīng)的情感戰(zhàn)略。法國總部來了個(gè)中國人尼廷 諾里亞（Nitin Nohria）作者：2009-02-050人分享此文 法國香水公司德龍國際是一個(gè)家族企業(yè)，對(duì)其法國身份有著十足的驕傲。然而，在經(jīng)過數(shù)十年的兩位數(shù)增長后，德龍的市場占有率開始下滑。公司的標(biāo)志產(chǎn)品“無憂”牌香水的忠實(shí)顧客群年紀(jì)越來越大。更糟的是，從全局來看，德龍的品牌反映的是北美和歐洲市場的喜好，而這些市場現(xiàn)在已經(jīng)停止增長。公司未來的發(fā)展前景是在新興市場，然而，中國和其他亞洲市場的消費(fèi)者卻不大喜歡歐洲香水那股濃濃的香味。公司在拉美市場的銷量也同樣不理想。新上任的全球產(chǎn)品開發(fā)副總裁楊建國感受到了巨大壓力。楊建國最初在德龍國際擔(dān)任中國研發(fā)實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)驗(yàn)室配制出了兩種在亞洲市場大為熱銷的香水。后來，他升任公司的中國區(qū)經(jīng)理。接下來的一年半時(shí)間里，他領(lǐng)導(dǎo)的中國區(qū)是德龍公司在新興市場中業(yè)務(wù)發(fā)展最快的地區(qū)。于是，公司CEO阿蘭德龍決定將他提升為全球產(chǎn)品開發(fā)高級(jí)副總裁，當(dāng)時(shí)競爭這一職位的還有三位候選人，他們都是法國總部的資深高管，其中負(fù)責(zé)發(fā)達(dá)國家市場的副總裁伊夫原本最有希望得到這一職位，另外兩位候選人則是護(hù)膚品營銷副總裁埃莉斯和水療產(chǎn)品部門總經(jīng)理安托萬。阿蘭之所以放棄了三個(gè)他更為熟悉和信任的法國人而選擇了一個(gè)中國人，主要原因就是看中楊建國對(duì)亞洲市場的熟悉。自楊上任以來，他收到了來自方方面面的建議，其中大多數(shù)提議都反映的是法國文化和法國形象。就連公司CEO阿蘭也表示希望和法國著名女影星卡特琳德納芙簽約，讓她做公司產(chǎn)品代言人，借此恢復(fù)無憂牌香水的銷量，甚至可能以她的名字命名一款香水。阿蘭還考慮和一位受人尊重的巴黎皮膚科醫(yī)生合作推出一個(gè)新品牌。對(duì)此，楊不以為然，因?yàn)樗X得在法國之外，沒人知道這位皮膚科醫(yī)生是誰。楊的關(guān)注點(diǎn)不在歐美等西方市場，而是在新興市場，尤其是自己熟悉的中國市場。他建議公司培養(yǎng)中國年輕人對(duì)空氣清新劑的興趣，開發(fā)出香味清新淡雅、適合中國人品味的新產(chǎn)品。他還計(jì)劃開發(fā)針對(duì)年輕男士的護(hù)膚產(chǎn)品，并提議由中國的跨欄明星劉翔擔(dān)任代言人。而楊的法國同事，尤其是伊夫，則對(duì)楊十分不滿，因?yàn)樵谒麄兛磥恚瑮顚?duì)于公司主要市場的西方客戶完全不在意，從不征詢他們對(duì)于西方市場的意見。盡管楊晉升到了全球產(chǎn)品開發(fā)高級(jí)副總裁的職位，但他并沒有被他的法國同事們所接受，甚至CEO本人對(duì)他也不信任。楊似乎已經(jīng)成了一個(gè)局外人，他沒機(jī)會(huì)參與戰(zhàn)略決策。在一次高管會(huì)議開會(huì)前，伊夫、安托萬和阿蘭在會(huì)議室門口竊竊私語，看到楊走過來就緘口不言。而在阿蘭正式宣布散會(huì)后，也是楊先離開了會(huì)議室，阿蘭還在繼續(xù)跟安托萬討論和皮膚科醫(yī)生合作的事。這讓楊覺得有些不自在，因?yàn)樗J(rèn)為自己既然是全球新產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人，安托萬就應(yīng)該和他討論，而不是直接找阿蘭商量。楊建國有時(shí)無意中會(huì)聽到同事對(duì)自己的一些評(píng)論，類似“邊緣化”、“不夠老成”之類的。甚至有傳聞，在阿蘭的鄉(xiāng)間別墅有個(gè)聚會(huì)，伊夫、安托萬和埃莉斯都在客人名單之列，唯獨(dú)他沒有受到邀請(qǐng)。此外，每當(dāng)楊想推廣自己的點(diǎn)子時(shí)，他能得到的，除了禮節(jié)性微笑就再也沒什么了。埃莉斯曾經(jīng)私下建議他注意交際方式。她說：“你不得不做出一些妥協(xié)?因?yàn)槟悴豢赡芨淖兯麄儭：退麄兒煤脺贤ò??！睏铋_始思忖，自己接受這份工作是不是個(gè)錯(cuò)誤。相比之下，在管理中國區(qū)業(yè)務(wù)的時(shí)候，他的日子反而過得更舒坦，他可以想做什么就做什么。楊建國能夠完成從中國區(qū)經(jīng)理到全球業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人這一角色轉(zhuǎn)換嗎？四位專家各抒己見。新任經(jīng)理跌倒了，該怪誰戈登阿德勒（Gordon Adler）作者：2008-07-110人 分享此文 拉弗蒂戈德斯通是布沃克證券公司的明星銷售員，但他一心渴望有機(jī)會(huì)進(jìn)入管理層，實(shí)踐自己的管理理念：像要求自己一樣要求銷售代表。畢竟，他了解銷售和布沃克的產(chǎn)品線，熟悉銷售代表的工作。對(duì)擔(dān)任管理職位來說，他認(rèn)為這些就夠了。于是，當(dāng)?shù)弥约簩⒈惶岚稳|海岸擔(dān)任分公司經(jīng)理時(shí)，他感到興奮不已。在戈德斯通正式就任新職之前，他和其他一些新任經(jīng)理參加了一個(gè)為期5天的經(jīng)理入職培訓(xùn)。他們像是又回到了大學(xué)，學(xué)習(xí)厚厚300頁的管理理論教材：戰(zhàn)略分析、產(chǎn)品定位、績效評(píng)估，等等。另外，為了提高和改進(jìn)服務(wù)，布沃克公司要重新進(jìn)行定位。一位營銷人員在培訓(xùn)課上告訴他們，公司期待他們能夠推廣新的投資產(chǎn)品，如“保障基金”，以及最重要的“增值服務(wù)客戶”產(chǎn)品等。上任后，戈德斯通收到老上司麥金利寄來的一張明信片，上面寫著：“祝你好運(yùn)，戈德斯通。我的信條是：以50%的精力致力于人員培養(yǎng)，以30%的精力創(chuàng)造銷售和產(chǎn)品領(lǐng)先，以30%的精力來遵守規(guī)章制度。對(duì)，我們要投入110%的精力。”當(dāng)時(shí)，戈德斯通一頭霧水，不知道他要說什么。不久，戈德斯通召開了第一次銷售會(huì)議，希望展示一下自己的主管風(fēng)采。誰料卻遭到了手下最優(yōu)秀的銷售代表斯克洛的挑戰(zhàn)。后者對(duì)公司政策不滿，不希望公司把銷售“增值服務(wù)客戶”產(chǎn)品的任務(wù)強(qiáng)加給他們。戈德斯通不知所措。而其他銷售人員同樣也讓戈德斯通感到頭痛。德基為人很好，對(duì)產(chǎn)品也很熟悉，但是卻賣不出產(chǎn)品。新手帕克特不領(lǐng)會(huì)銷售的要旨，找戈德斯通出主意。戈德斯通卻替她給客戶打了電話，獲得了訂單，讓帕克特感到非常憤怒，認(rèn)為戈德斯通輕視了自己的能力，于是一走了之。戈德斯通從對(duì)手公司又挖了一個(gè)優(yōu)秀銷售人員過來，給了他很高的待遇，卻引起老銷售人員的不滿.?另外，戈德斯通不僅沒有能夠按時(shí)向總部提交費(fèi)用預(yù)算，而且也沒有能夠完成首個(gè)季度的銷售指標(biāo)。當(dāng)他向地區(qū)總監(jiān)勒德洛抱怨，銷售代表們不喜歡“增值服務(wù)客戶”產(chǎn)品時(shí)，勒德洛卻說：“你的銷售代表是你的事，而你的銷售指標(biāo)卻是我的事?！痹诘诙€(gè)季度臨近尾聲的時(shí)候，戈德斯通和勒德洛一起飛往公司總部進(jìn)行述職。他原想趁這個(gè)機(jī)會(huì)同公司人事主管談?wù)勈窒聠T工的事，聽聽他的建議，同時(shí)也向財(cái)務(wù)部門解釋一下首個(gè)季度的銷售數(shù)據(jù)?？扇f萬沒想到，他卻被公司領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)問了一通：為了讓你的部下全力以赴投入工作，你都做了些什么？市場規(guī)模會(huì)如何發(fā)展？你希望獲得多大的市場份額？?勒德洛讓戈德斯通在一周時(shí)間內(nèi)找出改進(jìn)工作的方法。戈德斯通打電話求助麥金利。后者給他制訂了一個(gè)計(jì)劃：每周花2小時(shí)改善與舊金山方面的關(guān)系；再花2小時(shí)與波士頓地區(qū)的其他人員定期進(jìn)行交流。但是戈德斯通已經(jīng)精疲力竭了。戈德斯通是怎么陷入這個(gè)困境的？這到底是誰的錯(cuò)？事情還有挽回的余地嗎？五位專家各抒己見。 范家輝“面對(duì)已經(jīng)造成的困境，戈德斯通要想扭轉(zhuǎn)局勢，必須拋棄以往的慣性思維，用歸零的心態(tài)重新定位?！泵鎸?duì)已經(jīng)造成的困境，戈德斯通要想扭轉(zhuǎn)局勢，必須拋棄以往的慣性思維，用歸零的心態(tài)重新定位。要么自我革命，要么被人革命，沒有第三條出路！我為他提出的解決辦法有兩個(gè)：第一，調(diào)整自己，與公司戰(zhàn)略達(dá)成一致；第二，管理和培養(yǎng)銷售團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)成員與自己達(dá)成一致，從而最終與公司目標(biāo)達(dá)成一致。戈德斯通升職之時(shí)，恰逢布沃克證券公司的戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)期：“客戶們一直叫嚷著要求提高質(zhì)量和服務(wù)，主要競爭對(duì)手Spinnaker投資公司早已捷足先登，現(xiàn)在公司也要重新定位，期待各分公司能夠推廣新的投資產(chǎn)品，如保障基金，以及最重要的增值服務(wù)客戶產(chǎn)品?！币砸粋€(gè)基層銷售代表的眼光可能根本無法理解這次戰(zhàn)略調(diào)整的意義和重要性，甚至彼此之間還會(huì)流傳出有關(guān)這個(gè)產(chǎn)品的笑話。但戈德斯通已經(jīng)是一名中層管理人員了，他考慮問題的眼光也應(yīng)由“局部”向“全局”轉(zhuǎn)變。不僅如此，他還應(yīng)該成為公司高層和員工之間的橋梁和紐帶。然而現(xiàn)在的問題是，戈德斯通本人好像并沒有真正理解公司為什么要調(diào)整戰(zhàn)略，將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向服務(wù)。盡管他對(duì)勒德洛說“我可不愿意把增值服務(wù)客戶產(chǎn)品硬塞給他們”，卻在銷售會(huì)議上向斯克洛指出：不管他喜不喜歡，總之布沃克要開始把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到服務(wù)上了。如果戈德斯通能夠明確自己作為中層管理者所應(yīng)擔(dān)負(fù)的職責(zé)，就應(yīng)該先同他的上司溝通，了解公司此項(xiàng)政策的意圖、對(duì)公司前景的影響，以及對(duì)銷售代表的影響，直到他真正理解并找到能夠說服自己和下屬的理由為止。事實(shí)上，布沃克證券公司的戰(zhàn)略最終還得靠基層銷售代表的有效執(zhí)行才能實(shí)現(xiàn)，這便自然過渡到我提出的第二個(gè)解決辦法。當(dāng)戈德斯通找準(zhǔn)了自己作為中層管理者的定位，并使自己的思想和認(rèn)識(shí)與公司保持一致后，他又該如何去管理和培訓(xùn)下屬，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)都服從公司的安排呢？在馬薩諸塞弗雷明漢的分公司里，戈德斯通面對(duì)的是一批從業(yè)時(shí)間比他長的銷售代表，有些人的銷售業(yè)績甚至比他更出色，這確實(shí)是個(gè)難題。然而不論這些銷售代表有著怎樣的資質(zhì)與經(jīng)歷，戈德斯通都是他們的上司，這意味著戈德斯通的工作重心要從“做好自己的工作”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭N售代表做好他們的工作”，換句話說就是要將公司的戰(zhàn)略有效地傳達(dá)下去并獲得良好的執(zhí)行，從而培養(yǎng)一支優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)。對(duì)于戈德斯通所領(lǐng)導(dǎo)的各具特色的銷售代表們，我建議他采取孔子提出的“因材施教”的方法。比爾德基對(duì)“增值服務(wù)客戶”產(chǎn)品非常熟悉，同時(shí)也深受眾多客戶的喜歡，只要對(duì)原先的工作方式稍加糾正，他就完全可能成為一名出色的小額投資業(yè)務(wù)銷售人員。對(duì)于頭號(hào)銷售代表托尼斯克洛，不能再任由他發(fā)表與公司政策相悖的觀點(diǎn)了。戈德斯通應(yīng)該針對(duì)斯克洛優(yōu)異的銷售業(yè)績對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，以提高他對(duì)公司新產(chǎn)品的銷售積極性，并進(jìn)而為他樹立更高的業(yè)績目標(biāo)；同時(shí)，還可以讓斯克洛與其他銷售代表分享自己的銷售技巧。尤鮑帕克特雖然資歷較淺，但對(duì)工作卻抱有極大熱情，戈德斯通應(yīng)該著重對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)，授之以漁，而非越俎代庖，直接代替她給客戶打電話并獲得訂單。在找到下屬們各自愿意喝下的那帖“藥”之后，戈德斯通應(yīng)當(dāng)針對(duì)目前基層銷售代表不理解公司新戰(zhàn)略的現(xiàn)狀，與他們進(jìn)行單獨(dú)溝通和交流，找到個(gè)人與公司目標(biāo)一致的切入點(diǎn)，這樣才能全力以赴地貫徹執(zhí)行公司的新戰(zhàn)略。不僅如此，戈德斯通還可以考慮運(yùn)用一些管理技巧。例如，在新產(chǎn)品的推廣上，可以采取提高獎(jiǎng)金、召開新產(chǎn)品前景分析會(huì)等，來提高銷售代表的積極性；同時(shí)要及時(shí)了解銷售代表對(duì)于新產(chǎn)品的市場反饋，并向公司總部反饋；另外也可以引導(dǎo)大家一起討論新產(chǎn)品的優(yōu)缺點(diǎn)，提醒銷售代表在實(shí)際銷售當(dāng)中少走彎路，從而增強(qiáng)銷售代表的積極性和信心?？傊甑滤雇☉?yīng)該明白一條基本原則：只有制定明確的銷售目標(biāo)，整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)才能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而積極努力，發(fā)揮1+12的智慧與力量，實(shí)現(xiàn)銷售的最大化和利潤的最優(yōu)化。通過上述分析，我想再次強(qiáng)調(diào)“一致性”的重要性。戰(zhàn)略定位是企業(yè)組織的心臟，而一致性則是企業(yè)中的生命線。除了上面提到的戰(zhàn)略一致性外，商業(yè)環(huán)境的一致性也很重要。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，要想正常運(yùn)轉(zhuǎn)就必須與其賴以生存的法律背景、社會(huì)文化背景等保持一致。這也就是為什么我們公司要求所有員工必須深刻理解中國政府頒布的直銷管理?xiàng)l例，從而避免做出任何違反國家法律法規(guī)的事情。對(duì)于戈德斯通來說同樣如此。公司首席執(zhí)行官克里斯托弗伍德伯恩曾說：“要不折不扣地執(zhí)行公司政策，遵守布沃克的規(guī)章制度，這樣你就不會(huì)被剔除出局?！倍鴮?duì)此深有體會(huì)的昔日上司麥金利也總喜歡說“做好你自己的工作，不要給我惹官司”。這其實(shí)已經(jīng)很明確地告訴戈德斯通，布沃克公司希望分公司經(jīng)理們?cè)诠ぷ髦幸獓?yán)格執(zhí)行公司的政策，如果戈德斯通領(lǐng)會(huì)到這點(diǎn)，他就會(huì)認(rèn)真研究一下那本重達(dá)5磅的公司政策手冊(cè)，也就不會(huì)為了帕克特的問題與法務(wù)部發(fā)生沖突了。托馬斯德?。═homas J. Delong）“布沃克這種任由新任經(jīng)理自生自滅的管理培訓(xùn)體系可以說是毫無章法?！薄肮芾砭拖笳髦鴻?quán)力、聲望和金錢?！北Ａ_麥金利對(duì)拉弗蒂戈德斯通說的這番話為本案例奠定了基調(diào)。管理者的言行體現(xiàn)了一家公司的價(jià)值觀與準(zhǔn)則。而布沃克證券公司的價(jià)值觀與準(zhǔn)則顯然發(fā)生了問題，而且互相矛盾。 在進(jìn)行新任經(jīng)理入職培訓(xùn)時(shí)，教員，包括CEO在內(nèi)，都只談了管理理論，卻沒有講到實(shí)際運(yùn)用。他們沒有傳授任何具體的管理技能。人力資源部也只扮演了一種行政角色，而非戰(zhàn)略角色。布沃克的培訓(xùn)課程甚至都沒有以一些實(shí)際例子來啟發(fā)受訓(xùn)者，教他們?nèi)绾纬蔀橐幻芾碚?，既然如此，又何談?jīng)理人培養(yǎng)的重要性呢？ 包括CEO在內(nèi)的公司高管都把厚厚的政策手冊(cè)奉為他們的“圣經(jīng)”。如果這部“圣經(jīng)”真的那么重要，為什么要到培訓(xùn)結(jié)束時(shí)才把它作為“臨別禮物”送給新任經(jīng)理？ 當(dāng)戈德斯通還是銷售代表時(shí)，麥金利老盯著他，看他有沒有實(shí)現(xiàn)銷售指標(biāo)，有沒有做什么不合規(guī)的事情。然而，在戈德斯通成為經(jīng)理后，麥金利在寄給他的一張明信片上，卻要求戈德斯通將主要精力放在人員培養(yǎng)上。難怪戈德斯通當(dāng)時(shí)一頭霧水。 格洛麗亞勒德洛規(guī)定了戈德斯通的職責(zé)范圍，并表示他的首要任務(wù)是培養(yǎng)下屬。然后她就撒手不管了，而戈德斯通也沒有很好地遵照她的意思去做。這也就難怪在分公司的銷售會(huì)議上，當(dāng)戈德斯通提出“規(guī)章制度”時(shí)，卻遭到了下屬的反駁。而且遺憾的是，戈德斯通之所以召集這次會(huì)議，只是為了向部下證明自己一些什么。成功的組織常常會(huì)在人員培養(yǎng)方式上犯錯(cuò)，而布沃克就是一個(gè)典型例子。布沃克信奉的管理理念并沒有在其實(shí)際的日常運(yùn)營中得到體現(xiàn)。實(shí)際上，布沃克這種任由新任經(jīng)理自生自滅的管理培訓(xùn)體系可以說是毫無章法。有效的經(jīng)理人培養(yǎng)計(jì)劃會(huì)早在員工有望擔(dān)任全職管理職位之前，就給他們機(jī)會(huì)檢驗(yàn)自己的管理技能，思考自己所處的情境和自己的職業(yè)抱負(fù)。正如埃德加施恩（Edgar Schein）在職業(yè)的有效管理（Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs，Addison-Wesley出版社1978年出版，中文版由三聯(lián)書店于1992年出版）一書中所指出的，管理活動(dòng)是多維度的，遠(yuǎn)比表面看上去的要復(fù)雜得多。這些活動(dòng)包括依據(jù)有限的信息制定決策，以及利用溝通和情感能力來應(yīng)對(duì)“人力資本”。要想直接了解管理活動(dòng)的復(fù)雜性，并且盡量減少由此帶來的風(fēng)險(xiǎn)，未來經(jīng)理人可以從修復(fù)受損的客戶關(guān)系、組織一次會(huì)議、設(shè)計(jì)和提供培訓(xùn)課程、協(xié)調(diào)新產(chǎn)品線的上市、甚至管理一個(gè)小型的任務(wù)團(tuán)隊(duì)等開始積累經(jīng)驗(yàn)。戈德斯通之前做過一些嘗試，就像麥金利說的，戈德斯通“也算參與過管理工作了”。但又怎么樣呢？這樣的管理經(jīng)歷往往都沒有得到過評(píng)估，也沒有結(jié)合員工的整體職業(yè)前景加以考慮。公司還應(yīng)該提供一套正式的流程，讓員工可以發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)（并克服自己的缺點(diǎn)），從而使員工的學(xué)習(xí)過程能夠貫穿其整個(gè)職業(yè)生涯。很多時(shí)候，就像在布沃克一樣，公司只在員工就職初期給他們提供培訓(xùn)，后續(xù)培訓(xùn)則很少，甚至沒有。 解決這個(gè)問題的一個(gè)辦法就是定期進(jìn)行嚴(yán)格的績效評(píng)估，從而使各個(gè)層級(jí)的所有員工真實(shí)地了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)。而且，持續(xù)的職業(yè)發(fā)展討論也為強(qiáng)化組織價(jià)值觀提供了基礎(chǔ)。通過非正式的途徑開誠布公地給予員工反饋，這也是一項(xiàng)重要的培訓(xùn)內(nèi)容。這聽起來很簡單，然而一個(gè)普遍存在的問題是，管理者往往會(huì)“編造”事實(shí)，拐彎抹角地提出意見，從而導(dǎo)致很多組織陷入混亂，布沃克就是這樣。如果布沃克的高管層要想建立一個(gè)有效的經(jīng)理人培養(yǎng)體系，他們有很多工作要做，首先應(yīng)該采取以下舉措：從CEO克里斯托弗伍德伯恩開始，公司必須讓管理者擔(dān)負(fù)起人員培養(yǎng)的責(zé)任。例如，勒德洛的部分薪酬應(yīng)該與其部下的成長和發(fā)展掛起鉤來。公司應(yīng)該在一開始就明確這個(gè)政策。在對(duì)勒德洛進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)，應(yīng)該直截了當(dāng)?shù)貑査骸霸谀愕墓芾硐?，你的下屬去年發(fā)生了哪些變化？”勒德洛應(yīng)該開始為她的部下設(shè)定具體的目標(biāo)，比如說，“我覺得你應(yīng)該努力培養(yǎng)你的演講技能。我們可以和人力資源部一起討論制訂一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃?！?個(gè)月后，她可以確定自己的部下是否達(dá)到了目標(biāo)。很少有組織對(duì)職責(zé)有如此明確的規(guī)定。其實(shí)，如果高管人員能夠嚴(yán)格遵循一套正式的流程，那就表明他們確實(shí)支持人員培養(yǎng)。如果他們只是將員工送到人力資源部參加培訓(xùn)就了事，那實(shí)際上是在推卸自己的直接責(zé)任。勒德洛和其他正在負(fù)責(zé)“培養(yǎng)”新經(jīng)理人的人員應(yīng)該開始定期提供反饋。在勒德洛提出要和戈德斯通“好好談?wù)劇彼墓ぷ鞅憩F(xiàn)時(shí)，戈德斯通擔(dān)任經(jīng)理一職已經(jīng)有6個(gè)月了。這種拖延是不可寬恕的。她應(yīng)該更積極地與戈德斯通進(jìn)行溝通。首先，她可以幫助戈德斯通制定方案，解決部分因?yàn)樗龥]有及時(shí)過問而導(dǎo)致的種種問題。布沃克的管理者和下屬之間必須同時(shí)確定一份隱性合約和一份明確合約，將職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)與員工職位直接掛鉤。這種合約會(huì)幫助戈德斯通明確自己的發(fā)展道路，也會(huì)讓未來更多的戈德斯通們有更好的機(jī)會(huì)成就一份有收獲、令人滿意的事業(yè)。布沃克的CEO必須闡明公司的價(jià)值觀。如果員工培養(yǎng)確實(shí)是公司的一種明確的價(jià)值觀，那么公司就必須身體力行地來體現(xiàn)這一點(diǎn)，而不只是說說而已。領(lǐng)導(dǎo)力是無法傳授的，它只能靠本人去習(xí)得。戈德斯通應(yīng)該馬上約見勒德洛，討論確定其新角色的成功標(biāo)準(zhǔn)，并要求指明真正的方向。他還應(yīng)該利用比爾德基的專業(yè)知識(shí)，讓德基對(duì)他和其他銷售代表進(jìn)行新產(chǎn)品方面的培訓(xùn)。戈德斯通也可以花更多的時(shí)間與德基進(jìn)行單獨(dú)談話，向他傳授達(dá)成交易的技能。他還可以請(qǐng)托尼斯克洛給德基講講他的銷售風(fēng)格，并詳細(xì)解釋他的銷售方法。如果布沃克采取上述舉措，它就會(huì)日益強(qiáng)大。有了一個(gè)完善的經(jīng)理人培養(yǎng)和反饋體系，未來領(lǐng)導(dǎo)者獲得成功的機(jī)會(huì)就會(huì)大得多。學(xué)習(xí)管理的過程也不會(huì)再是一個(gè)在磕磕絆絆中前行的漫長過程了。遺憾的是，即便布沃克在這些方面取得了非凡的進(jìn)步，對(duì)于戈德斯通來說，可能也為時(shí)已晚。戈德斯通擔(dān)任新崗位已有6個(gè)月了，他已經(jīng)失去了自己的威信，更重要的是，他還失去了自己的勇氣。怯懦只會(huì)帶來失敗。在管理崗位上，他不可能待上很長時(shí)間。不過，這并不意味著他的職業(yè)生涯就此結(jié)束了。戈德斯通曾是一名優(yōu)秀的銷售員。放棄這個(gè)管理職位并不意味著失敗?；氐戒N售崗位也并不表示戈德斯通是一個(gè)失敗者。相反，無論是對(duì)他還是對(duì)布沃克來說，回到銷售崗位可能都是一個(gè)明智的開端。很多組織都面臨這樣一個(gè)困惑：卓有成效的技術(shù)人員認(rèn)為，要想在組織中擁有地位和聲望，他們就必須進(jìn)入管理層，對(duì)于這些人才，公司該如何加以激勵(lì)呢？布沃克的最高管理層應(yīng)該有機(jī)會(huì)向員工表明，他們相信技術(shù)專家同管理者一樣對(duì)公司至關(guān)重要。戈德斯通該怎么告訴他父親呢？其實(shí)，如果他能坦率直言，那么他將學(xué)到成功經(jīng)理人的一項(xiàng)重要素質(zhì)集團(tuán)品牌：幕后還是臺(tái)前？齊科坦德夫（Chekitan S. Dev）作者：2008-07-070人 分享此文 百合夢度假酒店集團(tuán)是一家有著20年歷史的公司，它在全球管理著12家精品酒店。這些酒店都位于人氣極旺的度假勝地，是當(dāng)?shù)貥?biāo)志性的豪華酒店。所有這些酒店都與百合夢簽訂了管理合同，成為該集團(tuán)大家庭中的一員。每家酒店的建筑細(xì)節(jié)、裝修風(fēng)格和菜肴選擇都反映了當(dāng)?shù)氐奈幕推肺?，都有其?dú)特的氣質(zhì)和地域特色。最近以來，百合夢董事會(huì)一直力圖通過外部收購來實(shí)現(xiàn)公司增長。為此，公司還特意招募了安德烈擔(dān)任CEO，因?yàn)榘驳铝以诿绹患掖笮偷木频晖顿Y公司擔(dān)任收購和資產(chǎn)經(jīng)理，他可以幫助公司將更多的獨(dú)立酒店收至麾下。然而，公司銷售和營銷副總裁阿比卻認(rèn)為，公司在致力于外部收購的同時(shí)，浪費(fèi)了大量的內(nèi)部增長機(jī)會(huì)。市場營銷部門進(jìn)行的調(diào)查表明，有的顧客經(jīng)常入住百合夢旗下的某個(gè)獨(dú)立品牌酒店，卻很少光顧集團(tuán)的其他酒店；大多數(shù)人甚至不知道，他們最喜愛的酒店其實(shí)是百合夢旗下的一員。就連一些旅行社都說，他們也沒有意識(shí)到百合夢的各個(gè)酒店原來系出同門。去年，惠顧過百合夢旗下酒店的所有顧客中，只有約5%入住過公司的其他酒店。而與此同時(shí)，在四季、麗嘉等以公司名稱命名的酒店，每年的交叉入住率卻高達(dá)10%15%。鑒于此，阿比認(rèn)為，公司應(yīng)該改變目前各自為戰(zhàn)的多品牌戰(zhàn)略，而采用新的品牌傘戰(zhàn)略。具體方案包括：投入大筆資金和資源進(jìn)行市場營銷以提高酒店的交叉入住率，從而提升現(xiàn)有顧客的終身價(jià)值，并獲取新客源；在旗下酒店內(nèi)，在酒店設(shè)施的醒目位置以及客流集中的區(qū)域都標(biāo)上“百合夢”標(biāo)志。這樣做的目的，就是要培養(yǎng)一批鐵桿擁躉包括商務(wù)旅客和休閑游客，他們只對(duì)百合夢酒店情有獨(dú)鐘，會(huì)去逐一體驗(yàn)百合夢旗下所有的豪華酒店，并以此為榮。公司CFO薩姆分析認(rèn)為，這一變革需要的財(cái)務(wù)支出顯然相當(dāng)大。為了支持公司品牌，百合夢需要重新設(shè)置總部及各酒店的電話問候語，還要對(duì)所有營銷手冊(cè)、網(wǎng)站、床單、臺(tái)布、毛巾等物品上的廣告語和公司標(biāo)志進(jìn)行修改。此外，公司高層必須對(duì)所有酒店進(jìn)行評(píng)估，確定它們是否需要重新裝修或增添人手，以提供與“百合夢”品牌相一致的服務(wù)。最后，公司還需要重新規(guī)劃培訓(xùn)項(xiàng)目，向酒店管理者和員工傳授“百合夢文化”；甚至可能還需要進(jìn)行機(jī)構(gòu)重組，以加強(qiáng)各酒店同總部之間的聯(lián)系。公司創(chuàng)始人貝齊則擔(dān)心：加強(qiáng)旗下所有酒店的一致性，同現(xiàn)有的品牌承諾是截然對(duì)立的。要是顧客認(rèn)為變化太大而根本不買賬，那么一個(gè)強(qiáng)大的公司品牌是否還會(huì)有價(jià)值？比如說，有些客人深深眷戀著海洋酒店，覺得它仿佛讓人置身于一個(gè)世外桃源，如果他們看到“百合夢海洋酒店”這樣一個(gè)新標(biāo)志，或許反而會(huì)心生反感，拒絕入住。安德烈想，所有酒店都使用一個(gè)品牌，無疑可以帶來顯著的規(guī)模效應(yīng)。所有酒店的各種用具可以批量訂購，廣告宣傳活動(dòng)也可以統(tǒng)一部署。但另一方面，公司也必須同每家酒店重新簽訂管理合同，還要安撫那些具有企業(yè)家精神的酒店總經(jīng)理。這些人喜歡獨(dú)立自主的經(jīng)營方式。而且，事實(shí)上他們按照自己的方式也已經(jīng)取得了成功。馬上要召開董事會(huì)了，安德烈是否該說服董事們同意采納新的品牌戰(zhàn)略？5位管理專家各抒己見。謝貴枝“除非百合夢這個(gè)公司品牌得到了一定的市場認(rèn)可，否則各酒店就無法從中獲得任何潛在品牌價(jià)值?！备鶕?jù)案例中反映的情況，“百合夢”目前僅僅是一個(gè)由旗下12家精品度假酒店的獨(dú)立品牌所組成的公司品牌，其本身默默無聞，不為人知。因此我認(rèn)為，除非“百合夢”這個(gè)公司品牌得到了一定的市場認(rèn)可，否則各酒店就無法從中獲得任何潛在品牌價(jià)值。如果按照銷售和營銷執(zhí)行副總裁阿比蓋爾羅斯提交的品牌戰(zhàn)略，百合夢旗下各酒店使用統(tǒng)一的公司品牌來開展?fàn)I銷，那么，正如案例中分析的那樣，借助交叉銷售、成本節(jié)約以及統(tǒng)一部署的市場宣傳，此舉無疑將會(huì)提高集團(tuán)的銷售收入。不僅如此，當(dāng)百合夢員工意識(shí)到自己其實(shí)是杰出酒店集團(tuán)的一分子時(shí)，他們對(duì)于整個(gè)集團(tuán)而非酒店的忠誠度就將被大大激發(fā)出來。百合夢通過新品牌戰(zhàn)略的實(shí)施，能夠獲得穩(wěn)固的利潤來源。因而，從這個(gè)角度來看，百合夢集團(tuán)面臨的是一個(gè)絕佳機(jī)會(huì)。然而，新品牌戰(zhàn)略的缺陷同樣也是顯而易見的。首先，公司品牌有可能破壞各酒店獨(dú)立且唯一的品牌形象與定位?！盀轭櫩吞峁┆?dú)一無二的入住體驗(yàn)”正是百合夢旗下各酒店的優(yōu)勢所在，也是它們?nèi)〉帽绕渌频昙瘓F(tuán)（如麗嘉酒店）更高的品牌溢價(jià)的保障。試想，當(dāng)海洋酒店的忠誠顧客突然看到“百合夢海洋酒店”的大招牌時(shí)，他就會(huì)認(rèn)為自己所鐘情的酒店體驗(yàn)并非獨(dú)一無二的，因?yàn)橐幌伦映霈F(xiàn)了12個(gè)冠以“百合夢”名稱的酒店，而這時(shí)候，度假酒店苦心經(jīng)營的品牌形象就將不復(fù)存在。其次，一旦實(shí)施新品牌戰(zhàn)略，各酒店的自治局面就將被打破，這或許會(huì)讓酒店的管理團(tuán)隊(duì)由于失去控制權(quán)而產(chǎn)生不安甚至抵觸情緒，進(jìn)而威脅到集團(tuán)的核心競爭力。由此可見，對(duì)于新品牌戰(zhàn)略而言，如果實(shí)施不當(dāng)，就會(huì)給百合夢帶來不小的麻煩。因此我建議CEO安德烈克利里在決定實(shí)施新品牌戰(zhàn)略之前，先就顧客數(shù)據(jù)庫以及目前各酒店的定位進(jìn)行深入分析和全盤考慮。通過交叉比對(duì)顧客姓名以及入住過的酒店，能夠?yàn)榘俸蠅舻母吖軋F(tuán)隊(duì)提供一個(gè)關(guān)鍵信息，即“交叉入住率”案例中也提到了這個(gè)概念。如果交叉入住率高，就沒有必要用公司名稱來重新命名旗下各酒店，因?yàn)轭櫩屯耆宄约合胍氖鞘裁?。這意味著顧客們不僅能在酒店中發(fā)現(xiàn)“百合夢”的名稱，而且也樂意在今后的旅行中見到更多百合夢旗下的酒店?？墒前咐刑岬?，“去年，惠顧過百合夢旗下酒店的所有客人中，只有約5入住過公司的其他酒店?！泵鎸?duì)這樣一個(gè)不盡如人意的百分比，安德烈克利里仍然可以先舉辦一些推廣活動(dòng)，以測試百合夢潛在的交叉入住率，而測試結(jié)果將會(huì)顯示顧客們對(duì)于集團(tuán)旗下其他酒店的接受程度到底如何。有了這些評(píng)估結(jié)果之后，克利里再?zèng)Q定是否應(yīng)該實(shí)施新品牌戰(zhàn)略也不遲。與對(duì)顧客的評(píng)估同等重要的一點(diǎn)是，百合夢的高管團(tuán)隊(duì)還必須對(duì)旗下12家酒店的核心價(jià)值以及特性進(jìn)行清晰地梳理，這些信息可以從過去開展的顧客調(diào)查結(jié)果以及管理專家的評(píng)判中獲得。有了各酒店的定位圖，克利里就能夠判斷出哪些酒店是適合被整合到公司名稱之下的。如果所有酒店的市場定位都與百合夢的核心價(jià)值相符，那么實(shí)施新品牌戰(zhàn)略無疑是正確的選擇。然而，通過上述分析，還有可能出現(xiàn)另一種情況，那就是對(duì)顧客數(shù)據(jù)庫以及酒店定位的分析結(jié)果無法為克利里提供充足的行動(dòng)依據(jù)。這時(shí)候，克利里依然有變通的解決方法：選擇部分酒店（如同一區(qū)域內(nèi)的酒店）實(shí)施新品牌戰(zhàn)略，視戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的好壞來決定下一步行動(dòng)方案。要知道在當(dāng)前動(dòng)態(tài)的市場環(huán)境下，戰(zhàn)略也并非一成不變的，而這種以過程為導(dǎo)向的做法遠(yuǎn)比過分專注于結(jié)果要高明得多?；羲固厥鏍柌撸℉orst Schulze）“在公司品牌傘的覆蓋下，各酒店能更好地吸引全球游客?！比绻俸蠅舻哪繕?biāo)是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，并創(chuàng)造真正的長期價(jià)值，它就必須采納阿比蓋爾羅斯提出的全球品牌戰(zhàn)略，并打造強(qiáng)勢的公司品牌。酒店管理公司最大的2項(xiàng)資產(chǎn)就是管理合同和品牌。有了強(qiáng)大的公司品牌，百合夢將不再只是一個(gè)豪華體驗(yàn)的集合體。品牌能夠給公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和潛在的周邊業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)更大的價(jià)值例如，冠以“百合夢”品牌的游艇或公寓。而且，公司也可以更高效地對(duì)旗下酒店進(jìn)行交叉宣傳，為客人提供個(gè)性化服務(wù)，以及批量采購各種用品。如果公司寂寂無名，你就無法取得這些成效。CEO安德烈也應(yīng)該清楚，全世界有數(shù)千家獨(dú)立酒店，這意味著管理合同市場還很大，未來增長機(jī)會(huì)也很多。當(dāng)然，許多獨(dú)立酒店業(yè)主可能并不愿意放棄自己辛辛苦苦打造出來的酒店品牌，轉(zhuǎn)而采用一家管理公司的品牌因?yàn)槿f一此舉失敗，他們就得從頭再來。但是，與強(qiáng)大的公司品牌聯(lián)合，這些酒店的價(jià)值也會(huì)得到提升。這對(duì)酒店業(yè)主和管理公司來說是一個(gè)雙贏的策略。在公司品牌傘的覆蓋下，各酒店也能更好地吸引全球游客。如果我第一次去中國旅行，我會(huì)希望去探索一種新的文化，但同時(shí)在這樣一個(gè)陌生的環(huán)境里我也希望能住得舒服一些。如果我在網(wǎng)上看到一個(gè)我從未聽說過的酒店名稱，像廣場酒店，那么即使旅行社費(fèi)盡心思向我介紹它與眾不同的特色和環(huán)境，我也不會(huì)相信它的。相反，如果是半島酒店或奧拜瑞酒店，我就會(huì)決定去住。在酒店行業(yè)，可靠性是一項(xiàng)關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢。不過，安德烈也需要去聽聽客人們的意見。市場調(diào)研會(huì)讓他對(duì)客人、客戶轉(zhuǎn)換成本以及市場現(xiàn)狀有更好的了解。4年前，我就做過這樣一次調(diào)研：根據(jù)我所認(rèn)識(shí)的人群、我對(duì)客戶的深入了解、豪華酒店市場的增長情況，以及我擁有的財(cái)務(wù)資源和其他資源，我知道我可以在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)（比如810年）打造出2個(gè)實(shí)力雄厚的酒店品牌。Sols和Capella這2個(gè)品牌都瞄準(zhǔn)高端游客，但它們的品牌承諾卻各不相同。Sols承諾為團(tuán)體游客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。Capella則致力于滿足個(gè)人游客的需求；個(gè)性化的需求（如機(jī)場接機(jī)，或提供特殊餐食）總能及時(shí)得到滿足。在管理這些品牌時(shí)，我從未碰到過Sols和Capella的各連鎖酒店無法同時(shí)體現(xiàn)地域特色和可靠性的情況。同樣，百合夢可以繼續(xù)做出具有本地特色的服務(wù)承諾，但是采用新品牌戰(zhàn)略后，它還可以突出旗下各酒店服務(wù)的一致性，如水壓穩(wěn)定、淋浴房邊上有掛鉤、熨衣板附近有電源插座等。最后，盡管安德烈確實(shí)需要爭取酒店業(yè)主和總經(jīng)理對(duì)戰(zhàn)略變革的支持，但他只要做這些就夠了：讓總經(jīng)理們發(fā)表一下意見，讓他們隨時(shí)了解情況。但是，如果伊萬休斯不喜歡新戰(zhàn)略，那就只好請(qǐng)他走人了。強(qiáng)勢品牌往往擁有強(qiáng)有力的流程它們能夠壓倒任何一位酒店總經(jīng)理的影響。作為CEO，安德烈決不能被總經(jīng)理們的沖動(dòng)所左右?！巴恕辈涣说腃EO約翰比森（John Beeson）作者：2008-04-150人 分享此文 阿思達(dá)公司是一家贏利能力很強(qiáng)的消費(fèi)品公司，雖然規(guī)模一直相對(duì)較小，但在消費(fèi)品行業(yè)的縫隙市場上，是一家受人尊重的企業(yè)。過去15年，在CEO貝內(nèi)特的領(lǐng)導(dǎo)下，公司規(guī)模增至原來的三倍，并開始將產(chǎn)品推向全國市場。阿思達(dá)最近又啟動(dòng)了一項(xiàng)大規(guī)模的全球擴(kuò)張計(jì)劃。為了從投資銀行獲取股權(quán)投資，貝內(nèi)特作為公司的對(duì)外形象代表和發(fā)言人，在一系列路演中擔(dān)負(fù)著核心作用。他的努力也得到了回報(bào)，公司現(xiàn)在獲得了實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略所需的資金。然而，貝內(nèi)特已經(jīng)64歲，公司董事會(huì)不得不把繼任事宜提上日程。18個(gè)月來，董事長卡洛維和貝內(nèi)特進(jìn)行過好幾次談話，后者才勉強(qiáng)同意準(zhǔn)備一次發(fā)言，并在即將召開的董事會(huì)上主持關(guān)于繼任計(jì)劃的討論。在董事會(huì)的敦促下，貝內(nèi)特確定了一份包括4位候選人的名單。他認(rèn)為，自己的副手湯姆特雷爾有強(qiáng)大的銷售和市場營銷背景，為公司效力了很長時(shí)間，更不必說他有出色的員工和財(cái)務(wù)管理技能了。一旦自己出了什么事，特雷爾馬上就可以接替他擔(dān)任CEO。其他三名候選人的實(shí)力旗鼓相當(dāng)，用貝內(nèi)特的話來說，他們只是需要“時(shí)間來逐漸適應(yīng)這一職位”。但是，貝內(nèi)特始終強(qiáng)調(diào)，他的精力應(yīng)該更多地放在執(zhí)行新戰(zhàn)略，而非繼任計(jì)劃上。在貝內(nèi)特看來，董事會(huì)對(duì)繼任計(jì)劃“突然產(chǎn)生興趣”只會(huì)干擾他的團(tuán)隊(duì)，使他們無法專注于目前的戰(zhàn)略任務(wù)挫敗行業(yè)巨頭，使投資者滿意?！拔易畈辉缚吹降木褪牵聲?huì)引發(fā)一場賽馬游戲，或者使得特雷爾和其他人把精力放在吸引董事會(huì)的注意上?！彼蛉肆Y源高級(jí)副總裁蓋爾湯姆森抱怨道，“難道他們不信任我的判斷？他們知道我短時(shí)間內(nèi)不會(huì)有事。我和50歲時(shí)一樣健康！他們到底要干什么趕我走嗎？”而湯姆森則明白，董事會(huì)不太可能考慮由湯姆特雷爾擔(dān)任正式的繼任者，除非是在緊急情況下的短暫過渡。特雷爾對(duì)公司的了解和忠誠，以及他的執(zhí)行能力，的確贏得了卡洛維和其他人的尊重，但他始終被視為貝內(nèi)特的副手，他的戰(zhàn)略能力令人擔(dān)心。另外三名候選人中，只有一人為董事會(huì)所熟悉。卡洛維知道阿思達(dá)正處于關(guān)鍵時(shí)期，而貝內(nèi)特的作用至關(guān)重要，但是，如果董事會(huì)對(duì)CEO的繼任人問題不加以重視，那將是董事會(huì)信托責(zé)任上的一個(gè)重大失誤。董事會(huì)雖然在繼任計(jì)劃事宜上長期消極被動(dòng)，但已逐漸表現(xiàn)出更為強(qiáng)烈的意愿，要與貝內(nèi)特一起更加詳細(xì)地討論這一話題盡管有些成員提出要謹(jǐn)慎行事，避免讓貝內(nèi)特誤以為董事會(huì)對(duì)其表現(xiàn)感到不滿。盡管貝內(nèi)特同意在下次董事會(huì)上討論繼任計(jì)劃，卡洛維還是懷疑這位CEO的開放性和建設(shè)性態(tài)度，因?yàn)榭雌饋?，他始終對(duì)這個(gè)話題抱有抵觸情緒?？寰S真心希望，貝內(nèi)特答應(yīng)提交的一套繼任計(jì)劃材料能夠考慮周全，并表明他愿意就此事與董事會(huì)合作。但是，如果事與愿違呢？卡洛維在努力思索，如果貝內(nèi)特繼續(xù)拒絕配合，游戲該如何進(jìn)行。劉克振 “現(xiàn)任CEO貝內(nèi)特身體狀況良好，非但沒有考慮過退休，反而想要借全球擴(kuò)張計(jì)劃大干一場。在這種情況下，董事長卡洛維大張旗鼓地討論繼任問題，并不恰當(dāng)。”在我看來，阿思達(dá)的繼任問題算不上什么大問題，因?yàn)檫@種事任何組織都會(huì)遇到，它不同于一般的經(jīng)營管理，需要高度的智慧和一定的運(yùn)氣。現(xiàn)任CEO貝內(nèi)特身體狀況良好，非但沒有考慮過退休，反而想要借全球擴(kuò)張計(jì)劃大干一場，所以反對(duì)討論繼任計(jì)劃，這是人之常情。在這種情況下，董事長卡洛維大張旗鼓地討論繼任問題，并不恰當(dāng)，也過于急躁了。因?yàn)椋@樣一來會(huì)影響貝內(nèi)特在公司內(nèi)行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，還容易引發(fā)內(nèi)部員工之間的勾心斗角。因此，我建議卡洛維在處理繼任問題上采取保密的方式，按部就班地分階段進(jìn)行。我所說的“保密”包含兩層含義，第一是避免貝內(nèi)特的下屬（如人力資源高級(jí)副總裁湯姆森）直接參與接班計(jì)劃的討論；第二是應(yīng)該減少CEO貝內(nèi)特對(duì)繼任問題的參與程度。而所謂的“按部就班”是指，董事會(huì)應(yīng)該首先就貝內(nèi)特的任期以及退休后的安置做出決策。也就是說，排除意外因素，貝內(nèi)特?fù)?dān)任CEO職務(wù)到什么時(shí)候結(jié)束？是否在退休之后擔(dān)任董事長一職以輔佐新任CEO？明確了這些問題，不僅可以避免他陷入“被取而代之”的不愉快感，而且還能夠促使他在一定程度上“積極、自發(fā)地”認(rèn)同繼任計(jì)劃，并主動(dòng)給予繼任候選人以輔導(dǎo)和幫助。然后，董事會(huì)還需要就接班人的來源問題是從公司內(nèi)部選拔還是從外部聘請(qǐng)達(dá)成共識(shí)。在明確了這些問題之后再選擇繼任候選人也不遲。不過，我倒不主張馬上確定繼任候選人。人類社會(huì)發(fā)展到今天，還沒有出現(xiàn)一種科學(xué)的產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者的方法。因?yàn)檫@涉及人性、品德等因素，還要考慮企業(yè)本身的價(jià)值觀企業(yè)經(jīng)營的目的是為了贏利賺錢，還是為了造福社會(huì)、照顧員工？因此，在選擇繼任者的過程中，除了需要進(jìn)行長期的觀察，有時(shí)還需要一定的運(yùn)氣。單憑文字性描述一個(gè)人的經(jīng)歷、專長就試圖做出判斷和選擇，是不切實(shí)