成本分析與控制.ppt

成本分析與控制 中韓科技有限公司 培訓(xùn)目標(biāo) 理解 掌握成本的基本要素從戰(zhàn)略的角度對成本管理進(jìn)行重新定位探討更具策略性的成本控制方法掌握成本管理的最新工具 課程安排 成本與決策成本是怎樣煉成的 成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項目成本管理資金成本管理成本與績效考核 基本公式 經(jīng)營思路 銷售額 預(yù)測銷售收入 成本 目標(biāo)利潤 利潤 容許成本 利潤是如何產(chǎn)生的 增加收入 控制成本 內(nèi)部管理 成本管理 對外戰(zhàn)略 市場戰(zhàn)略 開源 節(jié)流 1 2 3 4 5 6月 0 2 4 6 8 10 0 2 4 6 8 10 1 2 3 4 5 6月 增加利潤的方法 損益表的上線 底線 預(yù)算實際實際銷售收入10009001200營業(yè)利潤200200180 股東對企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)的要求 在資本市場什么樣的企業(yè)最受追捧 既要保持業(yè)務(wù)的成長性 又要實現(xiàn)短期盈利目標(biāo)三條斜線 單位產(chǎn)品成本是一個相對準(zhǔn)確的數(shù)值成本決策時應(yīng)考慮機(jī)會成本成本決策時須將兼顧會計系統(tǒng)未能涵蓋的信息 客戶需求 競爭環(huán)境 技術(shù)因素 自身條件 4 謹(jǐn)慎運用會計數(shù)據(jù)作為績效考核指標(biāo) 小結(jié) 課程安排 成本與決策成本是怎樣煉成的 成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項目成本管理資金成本管理成本與績效考核 生產(chǎn)流程廠房設(shè)備 原材料 產(chǎn)品 人工 生產(chǎn)管理費用 輔料 零件 配件 風(fēng) 水 汽 電等 成本是怎樣煉成的 成本計算方法 品種法 訂單法 分步法 大批量 單步驟生產(chǎn)的企業(yè) 小批量 單件制造的企業(yè) 大批量 生產(chǎn)步驟多的企業(yè) 根據(jù)生產(chǎn)流程確定成本核算方法 標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 預(yù)計產(chǎn)量安全存量 本期預(yù)測銷量 期初產(chǎn)品庫存生產(chǎn)成本預(yù)測材料消耗 按歷史數(shù)據(jù)確定 人工 按標(biāo)準(zhǔn)工時 考慮薪資調(diào)整因素確定 其他費用 按工資性 非工資性費用確定 如何控制采購成本 預(yù)估采購量經(jīng)濟(jì)訂購量 EOQ EOQ 2DS IC D 每月需求量S 每次訂購費用I 儲存費用占單位成本百分比C 存貨單位成本 EOQ的確定 Q 存貨持有成本 訂貨成本 成本 總成本 EOQ 直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 單位產(chǎn)品直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本 該產(chǎn)品耗用某種材料的用量標(biāo)準(zhǔn) 該產(chǎn)品耗用某種材料的價格標(biāo)準(zhǔn) X 直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 單位產(chǎn)品直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本 該產(chǎn)品各工序的工時用量標(biāo)準(zhǔn) 該產(chǎn)品各工序的小時工資率標(biāo)準(zhǔn) X 小時工資率標(biāo)準(zhǔn) 預(yù)計支付生產(chǎn)工人工資總額 標(biāo)準(zhǔn)工時總數(shù) 制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 單位產(chǎn)品制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本 各工序的工時用量標(biāo)準(zhǔn) 各工序的制造費用分配率標(biāo)準(zhǔn) X 制造費用分配率標(biāo)準(zhǔn) 制造費用預(yù)算總額 標(biāo)準(zhǔn)工時總數(shù) 單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 直接材料 直接人工 制造費用 企業(yè)各項支出 資本性支出 損益性支出 計入費用 計入成本 是否所有花出去的錢都是成本 各國研發(fā)費用會計處理比較 成本的構(gòu)成三種成本核算方法標(biāo)準(zhǔn)成本的制定損益性支出與資本性支出 小結(jié) 課程安排 成本與決策成本是怎樣煉成的 成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項目成本管理資金成本管理成本與績效考核 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 銷售收入 總費用線 收支平衡點 盈利 固定成本 虧損 變動成本 掌握盈虧平衡點 銷售收入 原材料 間接成本 勞動力 制造費用 其他支出 總成本 銷售量 單位產(chǎn)品 總額 200 200000 1000 1000 75 75000 1000 45 45000 200 180 180000 120 40 40000 120000 20 20000 1000 直接成本 利潤 20 20000 200000 成本分類 固定成本 總量不受產(chǎn)量影響 變動成本 總量受產(chǎn)量影響 貢獻(xiàn)毛益法 完全成本法 兩種方法的區(qū)別在于 完全成本法為每一種產(chǎn)品分?jǐn)偣潭ǔ杀?貢獻(xiàn)毛益法只計算每種產(chǎn)品的變動成本 固定成本 60000 利潤 20000 銷售量 單位貢獻(xiàn)毛益1000 80 80000 固定成本 利潤 60000 20000 80000 貢獻(xiàn)毛益率 40 每一美元銷售收入產(chǎn)生的貢獻(xiàn)毛益貢獻(xiàn)毛益的絕對數(shù)值被表示成銷售單價的百分?jǐn)?shù) 貢獻(xiàn)毛益率的優(yōu)點 a 能夠分析企業(yè)的多種產(chǎn)品組合 b 能夠根據(jù)收入計算出相應(yīng)的貢獻(xiàn)毛益 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 銷售收入 總費用線 收支平衡點 盈利 固定成本 虧損 變動成本 你們公司屬于哪一類企業(yè) 變動成本高 貢獻(xiàn)毛益低保本點位置較低 但盈利空間小經(jīng)濟(jì)蕭條時收入的減少對企業(yè)經(jīng)營影響不大 企業(yè)抵抗不景氣能力較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)繁榮時收入增加 但企業(yè)利潤的增加不是十分明顯 低杠桿企業(yè)的特點 提高規(guī)模效益 設(shè)法降低原材料 運輸費等變動成本增加貢獻(xiàn)毛益高的產(chǎn)品 服務(wù)項目 調(diào)整產(chǎn)品 服務(wù)結(jié)構(gòu)由于定價的影響比較大 經(jīng)營重點應(yīng)放在價格政策上 如何增強(qiáng)低杠桿企業(yè)的經(jīng)營體質(zhì) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 銷售額線 總費用線 收支平衡點 利潤 固定費線 損失 變動費率 高杠桿企業(yè)的特點 變動成本低 貢獻(xiàn)毛益高保本點位置較高 但盈利空間較大經(jīng)濟(jì)蕭條時收入減少 直接影響利潤 企業(yè)抵抗不景氣的能力較弱經(jīng)濟(jì)繁榮時隨著收入的增加 企業(yè)利潤的增加十分明顯 高杠桿企業(yè)的特點 注意 控制固定資產(chǎn)的擴(kuò)張規(guī)模 加強(qiáng)對投資項目的管理采取各種措施增加收入 用較高的貢獻(xiàn)毛益將固定成本抵消掉采取各種手段控制固定成本 如何增強(qiáng)高杠桿企業(yè)的經(jīng)營體質(zhì) 同一產(chǎn)品通過兩條不同的分銷渠道銷售 直接銷售給客戶 價格500元 件以20 折扣通過代理商銷售 價格400元 件有時 同一產(chǎn)品在不同市場上的貢獻(xiàn)毛益率也有很大差異很多企業(yè)以平均貢獻(xiàn)毛益率為基礎(chǔ)做決策 這是非常危險的 平均貢獻(xiàn)毛益率取決于高貢獻(xiàn)毛益與低貢獻(xiàn)毛益產(chǎn)品的組合方式 舉例 為什么要使用加權(quán)貢獻(xiàn)毛益率 成本習(xí)性對預(yù)算的影響產(chǎn)品組合對貢獻(xiàn)毛益的影響固定成本與決策不相關(guān)當(dāng)生產(chǎn)能力有限時 應(yīng)優(yōu)先生產(chǎn)單位生產(chǎn)能力貢獻(xiàn)毛益最高的產(chǎn)品 小結(jié) 課程安排 成本與決策成本是怎樣煉成的 成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項目成本管理資金成本管理成本與績效考核 企業(yè)的價值鏈 增加收入客戶通常愿意為了得到更快捷的服務(wù)和及時收到貨物而支付一小筆額外費用 一套反應(yīng)迅速 簡捷高效的業(yè)務(wù)流程可以提高客戶的滿意度 為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 2 降低成本優(yōu)化業(yè)務(wù)流程可以幫助企業(yè)將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁巸?yōu)勢 通過價值鏈分析 找到然后去掉 減少不能增加客戶價值的活動 將會有助于企業(yè)降低運營成本 提高勞動生產(chǎn)率 為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 影響企業(yè)競爭力的兩個時間 1 新產(chǎn)品 服務(wù)項目開發(fā)時間企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品 服務(wù)項目并將其推向市場所需要的時間在產(chǎn)品生命周期越來越短 更新?lián)Q代越來越頻繁的今天 比競爭對手更早地推出新的產(chǎn)品 服務(wù) 能使企業(yè)占領(lǐng)一定的市場份額 在品牌維護(hù)方面的成本也相對比較低 影響企業(yè)競爭力的兩個時間 2 顧客需求反應(yīng)時間從顧客提出購買某項產(chǎn)品或服務(wù)到該產(chǎn)品或服務(wù)提供給顧客的時間不管市場需要什么 反應(yīng)迅速的公司比反應(yīng)遲緩的公司更有機(jī)會獲得成功 哪些因素影響客戶需求反應(yīng)時間 客戶需求反應(yīng)時間 企業(yè)接受定單時間 等待時間 作業(yè)時間 交付使用時間哪些時間最沒有價值 等待的原因是如何形成的 制約理論 TheoryofConstraints 持續(xù)改進(jìn)的5個步驟 找出系統(tǒng)中存在的制約因素 瓶頸 盡量挖掘制約因素的潛力 使其充分運作讓非制約因素遷就制約因素給制約因素松綁 使第一步找出的制約因素不再成為制約因素回到第一步 謹(jǐn)防惰性成為系統(tǒng)的約束 制約理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用 1 瓶頸資源決定著整個企業(yè)的有效產(chǎn)出和收益2 調(diào)查哪些環(huán)節(jié) 工序有排隊 延誤和等待現(xiàn)象 大量庫存等待加工 找到瓶頸環(huán)節(jié)3 將非瓶頸資源的利用放在瓶頸資源之后考慮 制約理論在企業(yè)管理中的實際應(yīng)用 4 對瓶頸資源的需求決定著非瓶頸資源的作業(yè) 生產(chǎn)計劃 如果瓶頸環(huán)節(jié) 工序的產(chǎn)出不能增加 也就不用激勵非瓶頸環(huán)節(jié) 工序的作業(yè)人員提高勞動生產(chǎn)率 因為更多的非瓶頸環(huán)節(jié) 工序產(chǎn)出只能增加積壓 庫存 不會增加有效產(chǎn)出和收益5 采取行動提高瓶頸環(huán)節(jié) 工序的作業(yè)效率和能力 瓶頸管理練習(xí) 緩解瓶頸制約的一般方法 1 消除瓶頸環(huán)節(jié) 工序的閑置時間2 瓶頸環(huán)節(jié) 工序只進(jìn)行 加工那些能夠增加有效產(chǎn)出和收益的作業(yè)活動 產(chǎn)品 不進(jìn)行 加工那些只會造成積壓 增加存貨的作業(yè)活動 產(chǎn)品3 將那些不必一定要在瓶頸環(huán)節(jié) 機(jī)器上進(jìn)行 加工的作業(yè)活動 產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到非瓶頸環(huán)節(jié) 機(jī)器上進(jìn)行 加工 緩解瓶頸制約的一般方法 4 減少瓶頸環(huán)節(jié) 工序的準(zhǔn)備時間 加工時間 企業(yè)的收益只能通過增加瓶頸環(huán)節(jié) 工序的有效產(chǎn)出來提高 增加非瓶頸環(huán)節(jié) 工序的產(chǎn)出 產(chǎn)量對收益沒有任何影響5 提高瓶頸環(huán)節(jié) 工序作業(yè)活動 加工產(chǎn)品的質(zhì)量 瓶頸環(huán)節(jié) 工序出現(xiàn)差錯或生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品比非瓶頸環(huán)節(jié) 工序出現(xiàn)差錯 生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品的代價更大 如何給瓶頸松綁 拆解 分配瓶頸環(huán)節(jié)的一些作業(yè)活動計算瓶頸環(huán)節(jié)作業(yè)人員的人均產(chǎn)出 必要時增加作業(yè)人員 以提高平衡率合并相關(guān)工序?qū)⒆鳂I(yè)時間少的工序分解安插到其他工序中去 優(yōu)化流程的基本思路 分擔(dān)轉(zhuǎn)移法 工序 1 2 3 4 5 作業(yè)時間 工序1為瓶頸工序?qū)⒐ば?的一部分作業(yè)活動轉(zhuǎn)移到工序2中新的瓶頸工序在哪里 優(yōu)化流程的基本思路 作業(yè)改善壓縮法 工序 1 2 3 4 5 作業(yè)時間 通過變更設(shè)計 調(diào)整作業(yè)人員分工等措施壓縮瓶頸工序 整個流程的作業(yè)時間隨之縮短 效益也相應(yīng)提高 作業(yè)改善 優(yōu)化流程的基本思路 加人縮短瓶頸環(huán)節(jié)循環(huán)時間 工序 1 2 3 4 5 作業(yè)時間 有時瓶頸產(chǎn)生的原因是工作量太大 作業(yè)人員不夠用 直接增加作業(yè)人員 由多人分?jǐn)傇瓉淼墓ぷ髁?可直接消除原來的瓶頸 2人作業(yè) 1人 優(yōu)化流程的基本思路 拆解去除法 工序 1 2 3 4 5 作業(yè)時間 當(dāng)流程中某個工序的作業(yè)時間特別少時 可以干脆將這一工序拆解掉 將作業(yè)活動分配到其他工序中去 可有效提高整個流程的平衡率 優(yōu)化流程的基本思路 重排法 工序 1 2 3 4 5 作業(yè)時間 可以將其它工序的一部分作業(yè)分配到作業(yè)時間較少的工序中 可大大提高整個流程的平衡率 優(yōu)化流程的基本思路 作業(yè)改善后合并法 工序 1 2 3 4 5 作業(yè)時間 當(dāng)用前面幾種方法改善工序流程后 再重新思考新的流程之間是否還存在著合并的空間 將可以合并的工序盡可能合并和簡化 整條流程的瓶頸自然越來越少 工作效率可得到持續(xù)提升 作業(yè)改善 合并 為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程影響企業(yè)競爭力的兩個時間制約理論持續(xù)改進(jìn)的5個步驟給瓶頸松綁的一般方法 小結(jié) 課程安排 成本與決策成本是怎樣煉成的 成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項目成本管理資金成本管理成本與績效考核 傳統(tǒng)成本會計的局限性 成本會計的前提假設(shè)發(fā)生變化注重局部表現(xiàn)忽視整體績效不符合戰(zhàn)略性成本控制的需要 傳統(tǒng)成本法未考慮以下因素 量的不同 產(chǎn)品A 產(chǎn)品B 業(yè)務(wù)流程復(fù)雜性不同 服務(wù)A 服務(wù)B 大小和復(fù)雜程度的不同 OEM 元件供應(yīng)商 全球性大企業(yè) 客戶1客戶2客戶3 產(chǎn)品1產(chǎn)品2 客戶類別的不同 作業(yè)成本法可以克服這一漏洞 作業(yè)成本法 ABC成本法 以企業(yè)的各項作業(yè)活動作為間接成本的歸集對象 首先將各種資源耗費歸集到各項作業(yè)活動中 再通過對作業(yè)動因的確認(rèn)和計量 將作業(yè)成本歸集到成本對象的一種成本核算方法成本對象可以是一種產(chǎn)品 一項服務(wù) 也可以是一個特定的客戶或一份訂單 作業(yè)活動 企業(yè)業(yè)務(wù)鏈上的各項活動 資源 每一項作業(yè)活動都要消耗一定的資源如果將整個企業(yè)看作是一個與外界進(jìn)行物質(zhì)交換的投入產(chǎn)出系統(tǒng) 作業(yè)系統(tǒng) 則所有進(jìn)入該系統(tǒng)的人力 物力財力等都屬于資源范疇作業(yè)成本法運用的是資源耗費模型 而不是費用開支模型 作業(yè)中心 作業(yè)中心是一系列相關(guān)作業(yè)活動的集合點 又稱成本庫 它能提供每項作業(yè)活動的成本信息 每項作業(yè)所耗費資源的信息和作業(yè)執(zhí)行狀態(tài)的信息小規(guī)模作業(yè)中心是某項作業(yè)活動 如人工類成本集合點 機(jī)器類成本集合點 材料點收集合點 大規(guī)模作業(yè)中心是一個部門 成本中心 如質(zhì)量控制部就可以作為一個作業(yè)中心 其資源耗費是花在對各種產(chǎn)品進(jìn)行檢驗的次數(shù) 時間 成本動因 成本動因是指作業(yè)活動發(fā)生的原因 是將作業(yè)中心 成本庫 中的成本分配給不同成本對象的依據(jù) 也是將資源耗費與最終產(chǎn)品聯(lián)系起來的橋梁e g 質(zhì)量控制部門對產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗的次數(shù) 時間就是該作業(yè)中心的成本動因 其費用應(yīng)按對每種具體產(chǎn)品的檢驗次數(shù) 時間 分配到不同的成本對象 產(chǎn)品 中 成本對象 成本對象是成本分配的最終歸集點 它可以是某項產(chǎn)品 也可以是某張訂單 合同 甚至是某位客戶分配到某產(chǎn)品或訂單中的成本 反映了該成本對象所耗費的作業(yè)成本 某個成本對象可能只承擔(dān)一項單一的作業(yè)成本 也可能要承擔(dān)多項作業(yè)成本 作業(yè)成本法的核算流程 直接人工小時 機(jī)器小時 每次裝備 每份指令 每次點收 每種零件 每次檢驗 每機(jī)器小時 各種基礎(chǔ) 各種間接成本 人工成本集合點 機(jī)器成本集合點 機(jī)器裝備集合點 生產(chǎn)指令集合點 材料點收集合點 零件管理集合點 品質(zhì)檢驗集合點 工廠一般費用集合點 銷售 管理費用 產(chǎn)品 第一階段成本分配 作業(yè)中心 成本庫 第二階段成本動因 成本對象 ABC對成本誤區(qū)的修正 產(chǎn)品價格 隱形成本 ABC成本 傳統(tǒng)成本線 隱形利潤 大量 復(fù)雜程度低的產(chǎn)品和服務(wù) 量少 復(fù)雜程度高的產(chǎn)品和服務(wù) 影響企業(yè)戰(zhàn)略的成本動因 1 策略性成本能夠創(chuàng)造客戶認(rèn)可的附加值 提升企業(yè)競爭力的支出2 非策略性成本經(jīng)營所必需 但不能提高企業(yè)價值的各種支出 策略性成本與非策略性成本 對策略性成本的花費應(yīng)高于競爭對手 無論生意好壞 策略性成本不能省當(dāng)你決定投入比競爭對手更多的策略性成本時 你必須清晰地判斷出 哪些銷售市場 研發(fā)費用真正對提升公司業(yè)績有幫助 哪些是在浪費和燒錢對非策略性成本要無情剔除至骨頭固執(zhí)地懷疑每一項非策略性成本 如果沒有證據(jù)表明它必須存在 就要設(shè)法剔除 增值活動與非增值活動 什么是增值活動 能為客戶 企業(yè)創(chuàng)造價值的活動是不是目標(biāo)客戶所需要的 從客戶的觀點來看 而不是企業(yè)自己認(rèn)為 它真正的價值是多少 市場上是否有其它更重要的價值 要付出多少代價來創(chuàng)造這個價值 價值是否會隨著需求的改變而改變 增值活動與非增值活動 什么是非增值活動 不能增加企業(yè)有效產(chǎn)出的活動驗貨時間搬運時間等待時間儲存時間 增值活動判斷 是否絕對需要 作業(yè)活動 是否切合客戶需求 是否切合企業(yè)需求 實際增加價值 企業(yè)增加價值 非附加價值 是 否 否 是 是 如何增加增值活動減少非增值活動 將每天的工作分為三類 緊急又重要的工作緊急不重要的工作重要不緊急的工作原則 將第二類工作與第三類工作的優(yōu)先順序調(diào)整一下 傳統(tǒng)成本核算方法的局限性作業(yè)成本法的核算流程影響企業(yè)戰(zhàn)略的成本動因 小結(jié) 課程安排 成本與決策成本是怎樣煉成的 成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項目成本管理資金成本管理成本與績效考核 項目管理知識體系 PMI 項目的范圍管理項目的時間管理項目的成本管理項目的質(zhì)量管理項目的風(fēng)險管理項目的人力資源管理項目的溝通管理項目的采購管理項目的綜合管理 主要功能 支持功能 掙得值體系Earned ValueTerms 掙得值體系形成于1968年 發(fā)展變成一種監(jiān)督和跟蹤項目進(jìn)展的公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)及最佳方式 掙得值體系包含以下三方面 BCWS 計劃工作預(yù)算成本 BudgetedCostofWorkScheduled 計劃工作預(yù)算成本是指針對項目計劃中包含的工作所要預(yù)計發(fā)生的成本 掙得值體系 續(xù) ACWP 完成工作實際成本 ActualCostofWorkPerformed 在項目執(zhí)行中已實際支出的累積成本BCWP 已完成工作預(yù)算成本 BudgetedCostofWorkPerformed 也稱為 掙得值 指在計劃到期時 計劃應(yīng)完成的工作預(yù)算成本中實際已完成的部分 實現(xiàn)的工作預(yù)算成本 預(yù)算成本執(zhí)行效果 累積成本 預(yù)算和實際發(fā)生 時間 BCWS 1000 ACWP 1100 計劃完成日期 BCWP 800 未按計劃完成工作 額外費用發(fā)生 已完成工作預(yù)算成本 BCWP 的重要意義 一個表示預(yù)算完成進(jìn)度的指標(biāo) 衡量實際已完成的工作量與按計劃應(yīng)該完成的工作量的比較 它告訴我們 在項目的成本預(yù)算和進(jìn)度兩方面 到目前為止我們做得如何BCWP BCWSx完成的百分比 成本偏差與進(jìn)度偏差 成本偏差與進(jìn)度偏差是測量項目進(jìn)展的兩個基本指標(biāo) 它們是通過掙得值而確定的 成本偏差 CV CostVariance BCWP ACWP 完成工作預(yù)算成本 完成工作實際成本 進(jìn)度偏差 SV ScheduleVariance BCWP BCWS 完成工作預(yù)算成本 計劃工作預(yù)算成本 如果CV和SV 0 則項目正按計劃實施 完成如果CV和SV 則項目支出在預(yù)算成本之內(nèi) 比預(yù)算成本少支出 且進(jìn)度提前于計劃如果CV和SV 則項目支出超出預(yù)算成本 且進(jìn)度落后于計劃如果CV 但SV 則項目支出雖在預(yù)算成本之內(nèi) 但進(jìn)度落后于計劃如果CV 但SV 則項目支出超出預(yù)算成本 但進(jìn)度提前于計劃 成本偏差與進(jìn)度偏差 成本 進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù) 以下兩個指數(shù)對于表示項目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)十分有用 1 成本執(zhí)行效果指數(shù) CPI CostPerformanceIndex即 成本效率 表示實際支出成本和已完成工作價值之間的關(guān)系CPI BCWP ACWP 成本 進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù) 續(xù) 2 進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù) SPI SchedulePerformanceIndex即 進(jìn)度效率 表示按計劃進(jìn)度的完成值和已完成工作價值之間的關(guān)系SPI BCWP BCWS 成本 進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù) 續(xù) 如果CPIandSPI 1 則項目支出與預(yù)算成本同步 且進(jìn)度按計劃執(zhí)行1 則項目支出在預(yù)算成本之內(nèi)且提前于計劃如果CPI1 即支出超出預(yù)算 進(jìn)度提前于計劃如果CPI 1且SPI 1 即支出在預(yù)算內(nèi) 進(jìn)度落后于計劃 成本執(zhí)行效果指數(shù)進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù) CV SV和CPI SPI的運用 CV和SV表示計劃和實際執(zhí)行結(jié)果之間的偏離量CPI和SPI表示計劃和實際執(zhí)行結(jié)果之間的偏離比率例 CPI 0 75 意味著如果支出了一美元 僅掙得計劃的75 竣工估算 EAC EstimateAtCompletion EAC是某一時點估算的項目預(yù)計總成本竣工預(yù)算BudgetAtcompletion BAC 是最初估算的項目竣工的成本EAC BAC CPICPI 成本執(zhí)行效果指數(shù) 竣工估算EAC BAC CPI 每一次檢測項目進(jìn)展時 項目經(jīng)理都應(yīng)該重新計算一次EAC 因為CPI提供最新的實際成本數(shù)據(jù) 如果CPI1 則EAC小于BAC 竣工尚需要的估算 ETC EstimateToComplete 竣工尚需要的估算 ETC 是某一時點上至項目完成需要投入資金的剩余數(shù)量 依據(jù)已發(fā)生的實際支出 ETC EAC ACWPETC對于現(xiàn)金流量的需求是一個重要的指標(biāo) 進(jìn)度控制 甘特圖使用 例 辦公室搬遷進(jìn)度控制 計劃進(jìn)度 實際進(jìn)度 項目成本管理的重點是成本控制和進(jìn)度控制掙得值體系是監(jiān)控項目進(jìn)度及成本控制的有效工具在每個計劃里程碑到達(dá)時都應(yīng)測算成本差異與進(jìn)度差異 并進(jìn)行竣工估算 EAC 認(rèn)真分析EAC與BAC的偏差 制定成本改進(jìn)計劃 確保毛利率的實現(xiàn) 小結(jié) 課程安排 成本與決策成本是怎樣煉成的 成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項目成本管理資金成本管理成本與績效考核 所有者權(quán)益 OE 長期負(fù)債 LTL 流動負(fù)債 CL 長期資產(chǎn) LTA 流動資產(chǎn) CA 資產(chǎn) 負(fù)債 權(quán)益 100 100 資產(chǎn)負(fù)債表基本結(jié)構(gòu) 流動資產(chǎn)包含哪些項目 應(yīng)收帳款管理 按月審核應(yīng)收款帳齡分析表 注意以下指標(biāo) 過期應(yīng)收帳款的比例壞帳的比例壞帳準(zhǔn)備的提取 按應(yīng)收帳款帳面余額提取 根據(jù)發(fā)生壞帳的概率提取 提取壞帳準(zhǔn)備的差異 跨國公司 US GAAP 360天100 181 360天12 121 180天5 91 120天1 5 國內(nèi)上市公司 3年100 2 3年 含3年 50 1 2年 含2年 8 90天 1年 含1年 5 如何縮短應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù) 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 銷售收入凈額 應(yīng)收帳款平均占用額應(yīng)收帳款平均占用額 期初應(yīng)收款余額 期末應(yīng)收款余額 2應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù) 360天 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 DSO 銷售變現(xiàn)天數(shù) 4月30日應(yīng)收帳款余額350萬元4月份銷售額140萬30天3月份銷售額160萬31天2月份銷售額150萬10天平均收帳期為71天 倒推法 如何縮短存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 存貨周轉(zhuǎn)率 銷售成本 期初存貨 期末存貨 2存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 360天 存貨周轉(zhuǎn)率DSI 360天 12個月銷售成本總額 12個月存貨平均額 第0天收到原材料 第85天由顧客處獲得現(xiàn)金 第44天售出產(chǎn)品 第85天收到顧客付款 第26天付款給供應(yīng)商 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)44天 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)41天 應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)26天 現(xiàn)金流出與流入的時間差 企業(yè)需籌集59天經(jīng)營所需的資金 流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù) 資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu) 固定資產(chǎn)管理 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售收入 平均固定資產(chǎn)凈值與其他因素相比 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在很大程度上受行業(yè)性質(zhì)的影響 對管理活動的依從性較弱很多資本密集型企業(yè)難以獲得高額收益 除非存在著某些壟斷性因素 固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn) 不要隨意擴(kuò)充固定資產(chǎn) 高固定資產(chǎn)意味著低流動資產(chǎn)重視無形資產(chǎn)開發(fā) 通過產(chǎn)品 服務(wù)的不斷創(chuàng)新提高企業(yè)的核心競爭力 通過向客戶提供定制化服務(wù) 增加顧客滿意度和忠誠度 通過開發(fā)員工潛能 改善工作流程 合理配置資源 形成獨特的競爭優(yōu)勢 固定資產(chǎn)投資決策之前應(yīng)考慮哪些問題 1 投資后 固定成本將增加多少 2 投資后 盈虧平衡點將變成多少 3 投資后 營業(yè)額能提高多少 4 投資后 利潤能增加多少 5 投資后 流動資金需要增加多少 單位貢獻(xiàn)毛益 產(chǎn)品銷售價格 變動成本貢獻(xiàn)毛益率 單位貢獻(xiàn)毛益 銷售價格保本點銷售量 固定成本 單位貢獻(xiàn)毛益保本點銷售額 固定成本 貢獻(xiàn)毛益率我們可將這一等式擴(kuò)展為 達(dá)到預(yù)計目標(biāo)利潤下的銷售量 固定成本 目標(biāo)利潤 單位貢獻(xiàn)毛益達(dá)到預(yù)計目標(biāo)利潤下的銷售額 固定成本 目標(biāo)利潤 貢獻(xiàn)毛益率 貢獻(xiàn)毛益公式的擴(kuò)展 資產(chǎn) 占用 來源 企業(yè)的資本結(jié)構(gòu) 自有資金 權(quán)益 借入資金 負(fù)債 負(fù)債 權(quán)益比率分析 1 負(fù)債 股東權(quán)益 1理想型2 負(fù)債 股東權(quán)益 2健全型3 負(fù)債 股東權(quán)益 5資金周轉(zhuǎn)不靈4 負(fù)債 股東權(quán)益 10高風(fēng)險5 負(fù)債 股東權(quán)益 30清算 總資產(chǎn) 100000 100000 營業(yè)利潤 利息 9 稅前利潤 所得稅 25 稅后凈利潤 權(quán)益報酬率 ROE 財務(wù)杠桿倍數(shù) 總資產(chǎn) 所有者權(quán)益 丙方案 100000 80000 100000 20000 20000 20000 4500 7200 0 15500 12800 20000 3875 3200 5000 11625 9600 15000 23 48 15 2 5 1 財務(wù)杠桿的作用 借款 甲方案 乙方案 50000 50000 20000 0 股東權(quán)益 總資產(chǎn) 100000 100000 營業(yè)利潤 利息 9 稅前利潤 所得稅 25 稅后凈利潤 權(quán)益報酬率 ROE 財務(wù)杠桿倍數(shù) 總資產(chǎn) 股東權(quán)益 丙方案 100000 80000 100000 5000 5000 5000 4500 7200 0 500 2200 5000 100 0 1250 400 2200 3750 0 8 11 3 75 2 5 1 權(quán)益報酬率 凈利潤 股東權(quán)益 凈利潤 銷售收入 銷售收入 總資產(chǎn) 凈利潤率