碩士學(xué)位論文-中遠(yuǎn)國際班輪合作競爭策略研究.doc

上海海事大學(xué)EMBA學(xué)位論文 中遠(yuǎn)國際班輪合作競爭策略研究目 錄第一章 引言1一 研究對(duì)象及研究意義1二 文章結(jié)構(gòu)及研究思路2第二章 合作競爭理念概述4第一節(jié)傳統(tǒng)競爭理論4第二節(jié) 合作競爭理論5一 與客戶合作6二 與供應(yīng)商合作6三 與競爭者合作6第三節(jié) 合作競爭理論研究現(xiàn)狀6一 國外研究狀況7二 國內(nèi)研究情況7第三章 國際班輪業(yè)合作競爭的現(xiàn)狀和趨勢(shì)分析9第一節(jié) 國際班輪業(yè)合作競爭模式概述9一 資源合作類型9二 戰(zhàn)略聯(lián)盟10三 并購11第二節(jié) 國際班輪業(yè)的合作競爭現(xiàn)狀11一 資源合作11二 戰(zhàn)略聯(lián)盟12三 企業(yè)并購12第二節(jié)資源合作、戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購的比較15一 資源合作、戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購的經(jīng)濟(jì)性比較15二 資源合作、戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購的團(tuán)體優(yōu)勢(shì)比較16第三節(jié)國際班輪業(yè)合作競爭發(fā)展趨勢(shì)17一 聯(lián)盟、并購仍是今后發(fā)展的主要趨勢(shì)17二 提升服務(wù)質(zhì)量將成為合作競爭的重點(diǎn)17三 合作競爭將對(duì)國際班輪運(yùn)輸業(yè)的影響18第四章 中遠(yuǎn)國際班輪合作競爭現(xiàn)狀及問題分析20第一節(jié)中遠(yuǎn)國際班輪合作競爭概況20第二節(jié)中遠(yuǎn)國際班輪在合作競爭中存在的問題分析21一 中遠(yuǎn)內(nèi)部對(duì)合作競爭的重要意義缺乏統(tǒng)一認(rèn)識(shí)22二 合作競爭缺乏長期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)致合作無法深入22三 亟需開展碼頭、集裝箱設(shè)備、支線和內(nèi)陸運(yùn)輸?shù)扰涮缀献?3第五章 中遠(yuǎn)國際班輪拓展合作競爭面臨的市場環(huán)境和自身?xiàng)l件分析25第一節(jié)中遠(yuǎn)國際班輪拓展合作競爭面臨的市場環(huán)境25一 迎接競爭挑戰(zhàn)的需要25二 滿足客戶服務(wù)的需要25三 增強(qiáng)競爭實(shí)力的需要26第二節(jié)中遠(yuǎn)國際班輪拓展合作競爭的自身?xiàng)l件分析26一 中遠(yuǎn)國際班輪拓展合作競爭的優(yōu)勢(shì)26二 中遠(yuǎn)國際班輪拓展合作競爭的不利因素30第六章 中遠(yuǎn)國際班輪合作競爭改進(jìn)方案分析32第一節(jié) 統(tǒng)一對(duì)合作競爭重要意義的認(rèn)識(shí)32第二節(jié) 在明確戰(zhàn)略合作伙伴的基礎(chǔ)上，深化與戰(zhàn)略伙伴的合作32一 中遠(yuǎn)國際班輪合作競爭原則33二 中遠(yuǎn)國際班輪合作競爭決策的總體框架34三 合作方式選擇的分析35四 合作對(duì)象選擇步驟的分析36五 關(guān)于中遠(yuǎn)國際班輪在不同合作方式下合作對(duì)象的探討37第三節(jié)擴(kuò)大與戰(zhàn)略合作伙伴在相關(guān)領(lǐng)域的延伸合作40第七章 結(jié)論和建議42一 結(jié)論42二 建議43參考文獻(xiàn)4542第一章 引 言第一節(jié) 研究對(duì)象及研究意義傳統(tǒng)競爭要通過綜合使用多種策略擊敗競爭對(duì)手，這種競爭具有排他性、對(duì)抗性。市場經(jīng)濟(jì)的動(dòng)態(tài)化、網(wǎng)絡(luò)化和全球經(jīng)濟(jì)一體化給予競爭與合作以全新釋義。競爭不再是利益互相沖突的對(duì)手間的簡單拼殺，也不再是一種損人利己行為，競爭主體從全局出發(fā)改善對(duì)立的競爭關(guān)系，通過有效合作，擴(kuò)大市場容量，實(shí)現(xiàn)共贏。企業(yè)間通過一定程度的合作和資源共享來尋求競爭優(yōu)勢(shì)已成為一種趨勢(shì)。以合作求競爭逐漸成為企業(yè)發(fā)展的主流，這種趨勢(shì)不可避免地沖擊著傳統(tǒng)的競爭理論觀念、策略和方法，迫使企業(yè)從單純競爭型向合作競爭型轉(zhuǎn)變。這是合作競爭理念的體現(xiàn)。作為一種全新的競爭理念，合作競爭不僅受到經(jīng)濟(jì)學(xué)界的關(guān)注，而且也指導(dǎo)著企業(yè)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。筆者工作的單位-中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸有限公司是我國最大的國際班輪企業(yè)，為適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化和國際班輪業(yè)的合作競爭發(fā)展趨勢(shì)，中遠(yuǎn)國際班輪業(yè)務(wù)近年來也開始探索通過合作的方式參與行業(yè)競爭，與多個(gè)合作伙伴在多條航線采用的多種方式的合作過程中，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。但由于航運(yùn)合作起步較晚，其合作競爭模式的拓展仍存在著許多問題，主要體現(xiàn)為：第一中遠(yuǎn)內(nèi)部對(duì)合作競爭的重要意義缺乏統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，仍然存在著片面強(qiáng)調(diào)中遠(yuǎn)的利益，而致使合作方的正當(dāng)合同權(quán)益得不到應(yīng)有的尊重；重視自營航線的操作而輕視合作航線的操作；以及不能正確處理中遠(yuǎn)整體利益與各地局部利益的矛盾等問題。第二合作競爭缺乏長期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)致合作無法深入。目前中遠(yuǎn)國際班輪大多數(shù)的合作都是在中遠(yuǎn)原有的航線出現(xiàn)不足和危機(jī)的情況下才走上合作之路，因此合作方的選擇缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。沒有確定的戰(zhàn)略合作伙伴，各方將缺乏相互信任和信心，因而很難將合作推向更深、更廣，只能停留在表面和局部的合作，更不可能共同抵抗風(fēng)險(xiǎn)。第三中遠(yuǎn)國際班輪的合作范圍目前僅局限于船舶的使用，對(duì)于碼頭使用、集裝箱設(shè)備、支線、內(nèi)陸運(yùn)輸、綜合物流，乃至信息網(wǎng)絡(luò)共建等方面的更廣泛的合作，各方仍缺乏統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，不能有效降低在航線服務(wù)以外的成本支出，也很難擴(kuò)大和深化與合作伙伴在主干航線上的合作?；谝陨峡紤]，本文將以合作競爭理念作為指導(dǎo)理論，結(jié)合國際班輪業(yè)合作競爭的現(xiàn)狀與趨勢(shì)分析，通過分析中遠(yuǎn)國際班輪合作競爭現(xiàn)狀及存在問題，探討中遠(yuǎn)國際班輪拓展合作競爭策略所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，并提出中遠(yuǎn)國際班輪合作競爭的改進(jìn)方案，希望能對(duì)我國國際班輪企業(yè)的經(jīng)營起到參考借鑒作用，為全面提高我國國際班輪企業(yè)在國際航運(yùn)業(yè)中的地位而共同努力。第二節(jié) 文章結(jié)構(gòu)及研究思路本文共分七章：第一章是引言，提出本文的研究對(duì)象及研究意義、文章結(jié)構(gòu)和研究思路。第二章合作競爭理念概述，總結(jié)了合作競爭理論和傳統(tǒng)競爭理論的不同，和它對(duì)企業(yè)競爭策略選擇的指導(dǎo)意義。第三章分析了國際班輪業(yè)合作競爭的現(xiàn)狀與趨勢(shì)。第四章具體分析了中遠(yuǎn)國際班輪合作競爭現(xiàn)狀和存在的問題。第五章探討了中遠(yuǎn)國際班輪拓展合作競爭所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。第六章在上述各章的基礎(chǔ)上，提出中遠(yuǎn)國際班輪合作競爭策略的改進(jìn)方案。第七章是結(jié)論和建議。全文的研究思路可歸納為以下框圖。中遠(yuǎn)國際班輪合作競爭現(xiàn)狀及問題分析合作競爭中存在的問題分析缺乏長期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略缺乏相關(guān)領(lǐng)域的延伸合作內(nèi)部對(duì)合作競爭的重要意義缺乏統(tǒng)一認(rèn)識(shí)合作競爭概況主干航線上與聯(lián)營體合作參與國際競爭次干航線上與多家國際班輪企業(yè)開展多種合作實(shí)行“多種合作形式并存，靈活運(yùn)用”的策略結(jié)論和建議中遠(yuǎn)國際班輪合作競爭策略的改進(jìn)方案擴(kuò)大與戰(zhàn)略合作伙伴在相關(guān)領(lǐng)域的延伸合作統(tǒng)一對(duì)合作競爭重要意義的認(rèn)識(shí)在明確戰(zhàn)略合作伙伴的基礎(chǔ)上，深化與戰(zhàn)略伙伴的合作原則決策的總體框架方式選擇的分析對(duì)象選擇步驟的分析不同方式下對(duì)象的探討中遠(yuǎn)國際班輪拓展合作競爭面臨的外部環(huán)境和自身?xiàng)l件分析市場環(huán)境自身?xiàng)l件不利因素自身優(yōu)勢(shì)國際班輪業(yè)合作競爭的現(xiàn)狀與趨勢(shì)分析合作競爭現(xiàn)狀合作模式概述合作競爭發(fā)展趨勢(shì)聯(lián)盟、并購提升服務(wù)質(zhì)量對(duì)國際班輪業(yè)的影響三種模式的比較資源合作戰(zhàn)略聯(lián)盟并購引言合作競爭理念概述合作競爭理論對(duì)傳統(tǒng)競爭理論的發(fā)展第二章 合作競爭理念概述企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)的主體。研究企業(yè)競爭行為就是為了在一定程度上指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為，因此分析企業(yè)具體的競爭行為需先了解競爭理論。依據(jù)競爭的發(fā)展階段、形式和特征的不同，競爭理論可以區(qū)分為傳統(tǒng)競爭理論和合作競爭理論。第一節(jié) 傳統(tǒng)競爭理論競爭是利益主體為實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)利益和既定目標(biāo)而進(jìn)行的相互爭勝的活動(dòng)，也是爭奪共同期望的有限資源的過程。競爭的結(jié)果往往是優(yōu)勝劣汰。在市場經(jīng)濟(jì)中，市場的基本規(guī)則也是保證競爭、優(yōu)勝劣汰，因此競爭成為了市場經(jīng)濟(jì)的最基本特征。競爭貫穿人類社會(huì)的始終，也貫穿個(gè)體或群體的生存和發(fā)展過程。在人類實(shí)踐活動(dòng)中，不同主體的需要或利益不可能同時(shí)得到滿足，因此勢(shì)必使某些資源成為人們共同追求和爭奪的目標(biāo)，從而相互之間形成競爭。競爭在社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域具有舉足輕重的地位，因此從亞當(dāng)斯密的自由競爭理論到當(dāng)代西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家的現(xiàn)代資本主義市場理論，經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)競爭的研究就一直沒有停止過，而且競爭一直都是經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的主線。傳統(tǒng)競爭理論集中于如何取得競爭優(yōu)勢(shì)，如何打敗對(duì)手?！吧虉鋈鐟?zhàn)場”是對(duì)商業(yè)的傳統(tǒng)描述：使用更加高明的競爭手段，獲取品牌優(yōu)勢(shì)，控制供應(yīng)商，緊緊抓住客戶，擊敗競爭對(duì)手，攫取市場份額，以實(shí)現(xiàn)利潤最大化。這種理念下必然存在成功者和失敗者，而競爭的成功只能建立在對(duì)手失敗的基礎(chǔ)之上。因此，企業(yè)長期以來都將自己作為一個(gè)封閉實(shí)體進(jìn)行你死我活的競爭。傳統(tǒng)競爭理論的主要缺陷之一是忽視了對(duì)企業(yè)的競爭環(huán)境進(jìn)行分析和選擇。直到哈佛的邁克爾波特將產(chǎn)業(yè)組織理論中的結(jié)構(gòu)-行為-績效模式引入企業(yè)戰(zhàn)略管理分析之中，才在一定程度上彌補(bǔ)了這一缺陷。他提出了以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論，并發(fā)展成為經(jīng)典的競爭戰(zhàn)略理論。傳統(tǒng)競爭理論認(rèn)為，企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)要么來自被動(dòng)地適應(yīng)外部結(jié)構(gòu)化的市場環(huán)境并相應(yīng)調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，要么來自企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的贏利能力和企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中具有的相對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，要么來自企業(yè)內(nèi)部資源積累形成的核心競爭力。總之，傳統(tǒng)競爭理論忽略了競爭中合作的一面，認(rèn)為競爭具有對(duì)抗性和排他性，只有在競爭中打敗對(duì)手或者占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)才能滿足企業(yè)生存和發(fā)展的需要。第二節(jié) 合作競爭理論現(xiàn)代社會(huì)醞釀著巨大變革，不論在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，還是在新興產(chǎn)業(yè)，舊的準(zhǔn)則都不再奏效。一個(gè)企業(yè)不但要仔細(xì)聽取客戶的意見、與供應(yīng)商合作，在內(nèi)部組建團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作，而且甚至要與競爭對(duì)手建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雖說“商場如戰(zhàn)場”，但是上述表現(xiàn)很難讓我們把它同戰(zhàn)爭聯(lián)系在一起。如果我們現(xiàn)在的商業(yè)活動(dòng)真的象戰(zhàn)爭一樣進(jìn)行的話，那么就很少會(huì)有勝利者。例如，價(jià)格戰(zhàn)是企業(yè)最常用的競爭策略，但是持久的價(jià)格戰(zhàn)只會(huì)讓整個(gè)行業(yè)中的企業(yè)盈利水平受損。實(shí)踐中，我們既要競爭也要合作。創(chuàng)造市場時(shí)，商業(yè)運(yùn)作的表現(xiàn)是合作，而進(jìn)行市場分配時(shí)，商業(yè)運(yùn)作的表現(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁?。我們過去談到競爭與合作，都是將二者作為相互獨(dú)立的概念來理解，并且將注意力過多地集中在“競爭”上面。進(jìn)入合作競爭的時(shí)代，則要求我們?cè)凇白鲲灐钡臅r(shí)候進(jìn)行合作，而在“分餅”的時(shí)候進(jìn)行競爭，即，戰(zhàn)爭與和平的交替。由此可見，如何進(jìn)行合作競爭至關(guān)重要。這要求企業(yè)在競爭的時(shí)候不要將對(duì)手置于死地。如果拼死相斗而將整張“餅”都給毀掉了，大家就什么也得不到，形成“雙輸”的局面。作為一種新型競爭關(guān)系，合作競爭是有別于競爭與合作的一種博弈關(guān)系，合作的目的是為了競爭，競爭以合作為主要方式，合作與競爭為同一關(guān)系的兩個(gè)方面，獨(dú)立的競爭者通過合作強(qiáng)化競爭優(yōu)勢(shì)。合作競爭理論的基本觀點(diǎn)是：為了競爭而學(xué)會(huì)必要的妥協(xié)與合作，建立互利互惠的合作競爭關(guān)系；在競爭中尋找一切合作機(jī)會(huì)，通過聯(lián)合，賦予成員企業(yè)更大的市場競爭能力，進(jìn)而起到在合作過程中強(qiáng)化競爭的作用。從合作競爭理論分析，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的合作包括與客戶合作、與供應(yīng)商合作、與替代者及互補(bǔ)者合作。一 與客戶合作 先分析客戶種類，然后選擇自己的目標(biāo)客戶群，最后是要滿足客戶需求并與之合作。這樣做將發(fā)展出具有一定忠誠度的客戶。國際班輪業(yè)中針對(duì)某個(gè)或某類有特殊需求的客戶提供特定的服務(wù)，會(huì)取得良好的回報(bào)，如向高價(jià)值商品客戶提供專門的航線、海關(guān)、聯(lián)運(yùn)服務(wù)，會(huì)使該類企業(yè)節(jié)省大量的人力、物力，有效提高生產(chǎn)效率，即使付出的成本稍微高一些，他們也是十分樂意的。二 與供應(yīng)商合作與供應(yīng)商合作發(fā)展有利的共同目標(biāo)，擴(kuò)大共同的利益基礎(chǔ)，合作中保持平衡，將有利于擴(kuò)大服務(wù)范圍，降低成本，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，在班輪運(yùn)輸業(yè)中與上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)合作，可以聯(lián)手為貨主提供更為完善的服務(wù)，為客戶創(chuàng)造附加價(jià)值，從而牢牢把握住客戶，相關(guān)企業(yè)都將獲得利益。三 與競爭者合作這是合作競爭的精髓。也是本論文主要討論的方面。大多數(shù)公司都把競爭者看成是一種威脅。人們首先關(guān)心的是一個(gè)公司怎樣獲得與競爭者抗衡的市場分額以及怎樣防止?jié)撛诟偁幷叩倪M(jìn)入。按照競爭者是絕對(duì)敵對(duì)的這種思路，競爭者是敵人并且一定要消滅。人們也通常認(rèn)為市場分額大總比小好。適當(dāng)?shù)母偁幷叩拇嬖谀墚a(chǎn)生各種戰(zhàn)略利益，我們可以大致將此分成四大類：增加競爭優(yōu)勢(shì)力量、改善目前行業(yè)結(jié)構(gòu)、支持市場開發(fā)和組織進(jìn)入。選擇好的競爭者，采用一定的模式進(jìn)行合作，必將會(huì)創(chuàng)造更大的能量，共同滿足更大的市場需求，從而為合作企業(yè)都帶來更好的效益。第三節(jié) 合作競爭理論研究現(xiàn)狀企業(yè)間的合作競爭關(guān)系已經(jīng)為許多學(xué)者所關(guān)注，并進(jìn)行了大量研究。它反映了對(duì)競爭的研究從傳統(tǒng)的排他性、對(duì)抗性發(fā)展到合作性的演進(jìn)歷程，也從管理學(xué)的角度分析了合作競爭所能帶來的效應(yīng)（如降低經(jīng)營成本、提高組織效率，促使價(jià)值鏈整合等）及合作競爭的存在性和穩(wěn)定性。一 國外研究狀況管理學(xué)家彼得德魯克指出，工商業(yè)正在發(fā)生的最偉大的變革，不是以所有權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)關(guān)系的出現(xiàn)，而是以合作伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)的企業(yè)關(guān)系的加速度發(fā)展，企業(yè)間的合作經(jīng)營成為最近20年來世界企業(yè)管理的四大發(fā)展趨勢(shì)之一。合作競爭(Co-opetition)一詞首次出現(xiàn)在拜瑞J內(nèi)勒巴夫(Barry J. Nalebuff)和亞當(dāng)M布蘭登勃格(Adam M. Brandenburger)合著的合作競爭（該書于2000年在中國出版了中譯本）一書中。作者在書中寫到：“合作競爭是一種超越了過去的合作以及競爭的規(guī)則，并且結(jié)合了兩者優(yōu)勢(shì)的一種方法。合作競爭意味著在創(chuàng)造更大的商業(yè)市場時(shí)合作”。普瑞斯(Kenneth Preiss)、歌德曼(Steven L Goldman)和內(nèi)格爾(Roger N. Nagel)合著的以合作求競爭一書提出，新型企業(yè)沒有明確的界線劃分，其作業(yè)過程、運(yùn)行系統(tǒng)、操作及全體職工都應(yīng)與客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、競爭對(duì)手相互作用和有機(jī)聯(lián)系在一起，企業(yè)必須走出孤立交易的圈子，進(jìn)入相互聯(lián)合的王國，獲取競爭優(yōu)勢(shì)。麥肯錫高級(jí)咨詢專家喬爾布列克(Joel Bleeke)和戴維厄恩斯特(David Ernst)在其合著的協(xié)作型競爭中寫道：“完全損人利己的競爭時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，傳統(tǒng)競爭方式不可能確保贏家在達(dá)爾文式游戲中所擁有的最低成本、最佳產(chǎn)品和服務(wù)以及最大利潤。長期勢(shì)均力敵的爭斗結(jié)果只能使自己財(cái)力枯竭，難以應(yīng)對(duì)下一輪的競爭和創(chuàng)新。”二 國內(nèi)研究情況國內(nèi)對(duì)合作競爭的研究起步較晚，目前對(duì)合作競爭的認(rèn)識(shí)程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對(duì)合作競爭的研究也大多停留在簡單的分析上。黃少安(2000)在經(jīng)濟(jì)學(xué)研究重心的轉(zhuǎn)移與“合作”經(jīng)濟(jì)學(xué)構(gòu)想中提出了構(gòu)建一個(gè)與傳統(tǒng)的競爭經(jīng)濟(jì)學(xué)抗衡的、系統(tǒng)研究合作現(xiàn)象的合作經(jīng)濟(jì)學(xué)的構(gòu)想，進(jìn)一步提高了合作的地位。該文的發(fā)表受到了學(xué)術(shù)界的熱烈討論，也掀起了對(duì)合作競爭領(lǐng)域探討的又一個(gè)高潮。汪濤(2002)在競爭的演進(jìn)從對(duì)抗的競爭到合作的競爭一書中首次系統(tǒng)地研究了競爭的演進(jìn)過程，對(duì)合作競爭的內(nèi)在根源和主導(dǎo)機(jī)制進(jìn)行了分析。鐘映麗、侯先榮(2002)提出，合作競爭是由系統(tǒng)的固有特性決定的，“系統(tǒng)所具有整體性、目的性、穩(wěn)定性和適應(yīng)性等特性，決定了企業(yè)必須進(jìn)行合作競爭”；桂萍、吳濤(2002)提出了競爭力聚合的概念，他們認(rèn)為“合作”意味著“雙贏”，企業(yè)間進(jìn)行合作不是簡單的“1+1=2”，合作使競爭力發(fā)生了聚合，達(dá)到了“1+12”的效果。合作中每一個(gè)企業(yè)的競爭力都增強(qiáng)了。在接下來的章節(jié)中，作者將以合作競爭理念作為指導(dǎo)理論，結(jié)合國際班輪業(yè)合作競爭的現(xiàn)狀與趨勢(shì)分析，通過分析中遠(yuǎn)國際班輪合作競爭現(xiàn)狀及存在問題，探討中遠(yuǎn)國際班輪拓展合作競爭策略所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，并提出中遠(yuǎn)國際班輪合作競爭的改進(jìn)方案。第三章 國際班輪業(yè)合作競爭的現(xiàn)狀和趨勢(shì)分析第一節(jié) 國際班輪業(yè)合作競爭模式概述當(dāng)前國際班輪業(yè)的合作競爭模式按其一體化程度的不同，可以劃分為資源合作、戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購三大類型。它們的一體化程度由低到高如圖3-1所示。以下結(jié)合國際班輪業(yè)的特殊性，具體分析這三種合作的類型和各自的特點(diǎn)：高 資源合作 戰(zhàn)略聯(lián)盟 并購 低 一體化程度圖3-1 按一體化程度劃分的航運(yùn)合作模式一 資源合作類型資源合作是班輪公司為減少投入，充分利用各自的已有資源，在個(gè)別航線進(jìn)行的艙位以及設(shè)備使用方面的合作。根據(jù)合作形式的不同，又可以劃分為以下幾類： （一）艙位租用艙位租用是合作一方作為承租人向另一方（某航線的經(jīng)營人）租用部分艙位的合作形式。這種情況下，艙位承租人并不參與合作航線的任何經(jīng)營決策活動(dòng)。艙位租用通常有兩種情形。一種是雙方針對(duì)一方的某條航線訂立艙位租用協(xié)議；另一種是合作雙方相互租用對(duì)方不同性質(zhì)航線的部分艙位。在艙位租用合作中，承租方使用自己的空箱和設(shè)備獨(dú)立承攬貨物，以承租方按協(xié)議定期向?qū)Ψ街Ц豆潭ㄅ撐蛔饨馂榛咎卣鳎徽撆撐粚?shí)際使用與否。 （二）艙位互換艙位互換中的合作各方維持原有獨(dú)立經(jīng)營的航線，但各自拿出部分艙位來換取對(duì)方類似航線的等價(jià)值艙位。此類合作的優(yōu)點(diǎn)是合作各方可以在保持各自船舶投入不變的情形下，提高自己直航服務(wù)的覆蓋范圍，尤其當(dāng)某一方因政治或政策原因無法直接掛靠某些港口時(shí)，班輪公司可尋求艙位互換的合作來利用對(duì)方在這些港口的優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。這類合作最顯著的特點(diǎn)就是合作各方獨(dú)立經(jīng)營各自的航線，并互換通常是相等數(shù)量的艙位。從財(cái)務(wù)結(jié)算角度看，在這種形式中，合作雙方不發(fā)生艙位費(fèi)用結(jié)算。 （三）共同派船（艙位共享） 這是一種較高級(jí)別的合作。各班輪公司就同一航線的營運(yùn)達(dá)成協(xié)議，規(guī)定各方投入船舶的具體數(shù)量，按投船比例確定各方在每艘船的艙位分配數(shù)量。共同派船和艙位共享的最明顯待征是合作各方經(jīng)營同一航線，按共同的船期表、掛靠港來營運(yùn)。但是，各方投入的運(yùn)力可能不盡相同，各方負(fù)責(zé)各自投入船舶的營運(yùn)，各方船舶在各港使用的碼頭由于各種原因可能不同，各自使用自己的代理，保持獨(dú)立的市場營銷和定價(jià)政策。這種合作模式可使各合作方利用較少的投入開辟新航線服務(wù)，達(dá)到事半功倍的效果。在當(dāng)今集裝箱船舶投資巨大的情況下，這種合作模式越來越受班輪公司重視。目前，國際班輪運(yùn)輸界存在的幾大聯(lián)盟多數(shù)屬于此類性質(zhì)的合作。在這種合作模式中，各方之間也不發(fā)生艙位費(fèi)用結(jié)算。二 戰(zhàn)略聯(lián)盟班輪運(yùn)輸業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟是在資源合作的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種合作方式，這種合作不是僅停留在調(diào)劑資源余缺的層面上，而是以長期戰(zhàn)略合作為目標(biāo)，以涉及多條航線（特別是三大主干航線）、采用多種合作方式、合作范圍廣泛（從船舶經(jīng)營的合作到碼頭共享和設(shè)備管理）為標(biāo)志。在合作層次上更深入，例如，在共同派船方面，在前述的資源合作層面上進(jìn)行外，還有一種更為緊密的合作方式，就是聯(lián)合經(jīng)營，即各方在確定各自投入比例和艙位分配后，聯(lián)合成立經(jīng)營協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)聯(lián)營航線的日常經(jīng)營。從結(jié)盟組織之間的互動(dòng)關(guān)系和潛在沖突程度來看，班輪運(yùn)輸業(yè)之間的聯(lián)盟屬于競爭聯(lián)盟的范圍。這種聯(lián)盟處于較高的互動(dòng)水平上，其伙伴企業(yè)在市場上可能成為直接的競爭者，這樣，必然隱含著較高水平的沖突。這一類型的聯(lián)盟在合作中有兩大目標(biāo)，一是增加合作企業(yè)的附加值；二是在向伙伴的學(xué)習(xí)中提升競爭力，學(xué)習(xí)將導(dǎo)致產(chǎn)品與過程創(chuàng)新。這種聯(lián)盟的關(guān)鍵是保護(hù)其核心能力不被效仿。三 并購最近幾年，班輪運(yùn)輸企業(yè)相互之間頻繁發(fā)生并購事件，而且并購規(guī)模也正變得越來越大。戰(zhàn)略上的調(diào)整和運(yùn)輸業(yè)務(wù)的重組是各大船公司之間實(shí)施并購策略的最基本原因。隨著全球經(jīng)濟(jì)日益一體化，各國經(jīng)濟(jì)的開放程度將會(huì)越來越高，整個(gè)班輪運(yùn)輸市場也正在逐步形成一個(gè)全球化的平穩(wěn)發(fā)展格局；企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)范圍已不僅僅局限于一個(gè)國家或一小塊區(qū)域內(nèi)，而是開始擴(kuò)展?jié)B透到全球范圍內(nèi)。但班輪公司受自身?xiàng)l件限制，難于在所有區(qū)域內(nèi)的航線上取得競爭優(yōu)勢(shì)，而通過船公司之間的并購，可以不斷壯大實(shí)力、提高競爭力，為打入全球其他市場、擴(kuò)大競爭優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造有利條件；另一方面，船公司之間的并購活動(dòng)對(duì)實(shí)現(xiàn)資源共享，達(dá)到大幅度提高營運(yùn)效率、降低營運(yùn)成本、進(jìn)一步搶占市場份額的目的具有重要意義。第二節(jié) 國際班輪業(yè)的合作競爭現(xiàn)狀一 資源合作當(dāng)前，在各大班輪運(yùn)輸公司之間，艙位互租、共同派船、碼頭操作合作等資源合作方式已司空見慣，其目的是為了節(jié)省營運(yùn)成本。與戰(zhàn)略聯(lián)盟不同，這種合作模式主要以航線上的成本節(jié)約為目的，只要雙方具有共同利益，就可開展合作；因此，這種合作既可在班輪運(yùn)輸公司間展開，也可在聯(lián)盟之間展開。如新世界聯(lián)盟與馬士基海陸簽訂協(xié)定，兩大陣營在跨大西洋航線上采取合作。協(xié)議規(guī)定，兩大聯(lián)營體聯(lián)合經(jīng)營跨大西洋航線，其中馬士基海陸經(jīng)營2條，分別是Atlantic South和Atlantic North；新世界聯(lián)營體經(jīng)營1條，取名Atlantic Pacific Express，該航線是其經(jīng)巴拿馬運(yùn)河的亞洲-美東全水路航線的延伸，該協(xié)定的簽署使新世界聯(lián)營體在跨大西洋航線上的雙向運(yùn)力擴(kuò)大了一倍。二 戰(zhàn)略聯(lián)盟近年來國際班輪運(yùn)輸業(yè)中的聯(lián)盟浪潮一浪高過一浪，自美國總統(tǒng)輪船（APL）、商船三井（MOL）、渣華（Nedlloyd）、東方海外（OOCL）、馬來西亞海運(yùn)（MISC）五家班輪公司宣布組成第一家全球聯(lián)盟以來，已先后組成了五大全球聯(lián)盟：馬士基/海陸聯(lián)盟、大聯(lián)盟、新世界聯(lián)盟、統(tǒng)一聯(lián)盟和中遠(yuǎn)/川崎/陽明/韓進(jìn)聯(lián)盟。從聯(lián)盟的變化看，主要有以下一些特點(diǎn)：（一）全球性聯(lián)盟的重組基本上與班輪公司的并購有關(guān)，如原先分屬于大聯(lián)盟的鐵行箱運(yùn)和全球聯(lián)盟的渣華合并而形成的鐵行渣華公司最后參加了大聯(lián)盟。原屬于大聯(lián)盟的東方海皇兼并了原屬于全球聯(lián)盟的美國總統(tǒng)后，所有集裝箱業(yè)務(wù)仍采用美國總統(tǒng)的名稱，因此，東方海皇退出了大聯(lián)盟而投入到全球聯(lián)盟。1998年后，沒有發(fā)生大的變化和重組，但不排除隨著新的并購活動(dòng)而發(fā)生聯(lián)盟重組的可能性；（二）由于聯(lián)盟內(nèi)部的分化重組使得很多聯(lián)盟成員沒有完全達(dá)到通過聯(lián)盟降低營運(yùn)成本的目的。2000年后各大聯(lián)盟趨于穩(wěn)定，通過實(shí)行切實(shí)可行的措施，聯(lián)盟開始真正有效地削減了營運(yùn)成本；（三）聯(lián)盟計(jì)劃合作的時(shí)間一般都比較長，全球聯(lián)盟在亞洲/美東、亞洲/美西與亞/歐線上的聯(lián)營時(shí)間分別是6年、10年與7年。大聯(lián)盟聯(lián)營時(shí)間雖然沒有公布具體期限，但也是一個(gè)長期合作的聯(lián)盟；（四）即使通過并購而擴(kuò)大了規(guī)模的班輪公司也大多參加到聯(lián)盟的行列。如渣華公司與鐵行公司合并后，躍居當(dāng)時(shí)全球班輪公司首位，但仍參加了聯(lián)盟，可見班輪航運(yùn)業(yè)與航空運(yùn)輸業(yè)、通訊服務(wù)業(yè)、軟件業(yè)等行業(yè)一樣進(jìn)入了群體競爭（Collective Competition）的時(shí)期。（五）一些有意參加聯(lián)盟的班輪公司希望先通過并購擴(kuò)大規(guī)模，然后再加入聯(lián)盟，以增強(qiáng)參加聯(lián)盟時(shí)的談判實(shí)力；三 企業(yè)并購近幾年，國際班輪運(yùn)輸業(yè)不斷發(fā)生并購事件。表3-1列出了近年來發(fā)生的主要并購事件。 研究并購案例后可以發(fā)現(xiàn)，這些并購的類型是各種各樣的，其中兩種極端的模式是“完全一體化”和“聯(lián)邦制模式”。“完全一體化”是將并購對(duì)象完全融入母公司，最大的三宗并購案例均屬“完全一體化”，即鐵行與渣華、東方?；屎兔绹偨y(tǒng)、馬士基和海陸的并購?！奥?lián)邦制”則是采用多品牌策略，維持幾家公司的名號(hào)，偶爾也在相同航線上相互競爭，每家公司都有一定程度的自主權(quán)。CP航運(yùn)、漢堡南方和CSAV是這種策略的執(zhí)行者，如CP航運(yùn)并沒有以自己的名義經(jīng)營航運(yùn)，而是作為控股公司，保留CP（加拿大航運(yùn)）、Cast、Lykes（萊克斯）（后與TMM合資成立Americana航運(yùn)公司）的名號(hào)。聯(lián)邦制與完全一體化最明顯的區(qū)別是同時(shí)保有多個(gè)獨(dú)立的品牌，甚至在同一航線同一條船上也采用這種策略，這是因?yàn)椴煌蛻魧?duì)品牌的偏好不同，而且有些客戶具有一定的品牌忠誠度，所以這一策略相當(dāng)受歡迎。在并購模式中，許多模式處于這兩個(gè)極端的中間。鐵行渣華在并購藍(lán)星、塔斯曼捷運(yùn)時(shí)就參照了CP航運(yùn)的模式。CP航運(yùn)也并非保留所有品牌，伊萬蘭并入了萊克斯，且它也表示在必要時(shí)會(huì)考慮集中經(jīng)營。選取哪種策略主要取決于貨源的保持和成本節(jié)約。表3-1 近年來班輪運(yùn)輸業(yè)主要并購事例并購金額(百萬美元)詳細(xì)情況CMA（達(dá)飛輪船公司）收購CGM（法國海運(yùn)總公司）3.8CMA接收了原國有的CGM的集裝箱運(yùn)輸有關(guān)的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)P&O(鐵行)與Nedlloyd（渣華）合并175成立P&O Nedlloyd，年收入達(dá)40億美元，共有船舶112艘22.4萬TEU，自有和租箱共54萬TEUHanjin（韓進(jìn)）收購DSR- Senator（德國勝利）75Hanjin收購DSR75%-80%的股份，全面接收了其東西集裝箱運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)NOL（東方?；剩┦召廇PL（美國總統(tǒng)）825NOL收購APL以后，使其成為具有75艘船，約20萬TEU，年?duì)I業(yè)收入45億美元的企業(yè)集團(tuán)P&ON（鐵行渣華）收購Blue Star100收購了Blue Star 2.2萬TEU的船隊(duì)和以南北冷藏運(yùn)輸為主的航線網(wǎng)絡(luò)NYK（日本郵船）與昭和海運(yùn)合并824.3億日元合并后的日郵擁有資本金約824.3億日元、員工2190人、營運(yùn)船舶達(dá)530艘、載重量2700萬載重噸。MOL(大阪商船三井)與納維克斯合并649億日元合并后的公司名稱為商船三井（M.O.S.K）。兩公司的支配船舶共506艘、3200萬載重噸。按載重噸計(jì)，新公司將是世界上最大規(guī)模的海運(yùn)公司。Maersk（馬士基）收購 Sea-land（海陸）800馬士基收購了海陸的約70艘集裝箱船，20萬個(gè)集裝箱，5萬個(gè)底盤車系統(tǒng)，IT系統(tǒng)，相關(guān)的集裝箱碼頭業(yè)務(wù)及承擔(dān)部分債務(wù)。第二節(jié) 資源合作、戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購的比較一 資源合作、戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購的經(jīng)濟(jì)性比較班輪運(yùn)輸業(yè)具有顯著的可量化的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，如圖3-2所示。規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以分為技術(shù)（船舶系統(tǒng)/船舶尺度）和組織（公司的規(guī)模和范圍）兩類。大型船公司各項(xiàng)費(fèi)用占中型船公司總費(fèi)用的85%各部分費(fèi)用降低的相對(duì)比例各部分費(fèi)用所占比例32%35%-10%船舶固定費(fèi)用25% -10%23%變動(dòng)費(fèi)用（燃油、碼頭和設(shè)備使用等） 15%-14%15%13%集裝箱費(fèi)用-14%13%運(yùn)輸前和運(yùn)輸中（多式聯(lián)運(yùn)與代理手續(xù)費(fèi)）-40%6%10%行政管理費(fèi)用（包括信息技術(shù)）年運(yùn)量大于100萬箱的大型船公司年運(yùn)量少于50萬箱的中型船公司文獻(xiàn)來源：CONTAINERIZATION INTERNATIONAL圖3-2 班輪運(yùn)輸業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性圖3-2顯示的調(diào)查結(jié)果表明，年運(yùn)量為100萬箱的班輪運(yùn)輸公司與年運(yùn)量只有其三分之一的班輪運(yùn)輸公司相比，前者的總規(guī)模經(jīng)濟(jì)要比后者高15%。前者的優(yōu)勢(shì)包括以下幾個(gè)方面：（一）船舶固定費(fèi)用占10%的優(yōu)勢(shì)（當(dāng)船型較大，且航速較高，則每年往返航次較多，故可把船期表安排得更完善，并使網(wǎng)絡(luò)達(dá)到最佳化）；（二）購置費(fèi)用為10%（包括燃油、碼頭、設(shè)備）；（三）集裝箱費(fèi)用為14%（包括降低不平衡程度、降低租箱率、優(yōu)化貯運(yùn)站）；（四）運(yùn)輸前和運(yùn)輸中為14%（貨物拼箱和延遲可由較高的航速補(bǔ)償，用信息技術(shù)與客戶聯(lián)系，提高購買力、促使火車和卡車運(yùn)輸費(fèi)用相對(duì)下降）；（五）行政管理費(fèi)用為40%（把信息技術(shù)和管理費(fèi)用分?jǐn)偟捷^大的貨運(yùn)量上，使信息技術(shù)系統(tǒng)最佳化和合乎所需規(guī)格，籌資工作中的保險(xiǎn)費(fèi)用較?。?。在上述最佳協(xié)同潛能中，資源合作形式僅能分?jǐn)偛糠值拇跋到y(tǒng)費(fèi)用，但由于資源合作形式本身的局限性，使得這些協(xié)同優(yōu)勢(shì)的獲得對(duì)降低船公司的費(fèi)用壓力起不到多大的作用。 戰(zhàn)略聯(lián)盟方式的合作能夠獲得大部分管理費(fèi)用（船舶系統(tǒng)費(fèi)用和購置費(fèi)用）和某些集裝箱費(fèi)用（特別是采購）的分?jǐn)?。從理論上講，戰(zhàn)略聯(lián)盟還應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)營銷、單證制定、信息技術(shù)系統(tǒng)和支援、物流等核心過程的最佳協(xié)同作用。然而，由于這些過程需要處理公司的機(jī)密數(shù)據(jù)，使得合作各方很難真正達(dá)到完全協(xié)同。例如共享營銷或單證制定功能，就需要共同存取客戶和費(fèi)率的數(shù)據(jù)，也要共享信息技術(shù)系統(tǒng)和支援；公共集裝箱物流也意味著客戶、貨物、費(fèi)率的信息如果不馬上存取，就可能被推斷、猜測出來。因此，解決這個(gè)難題的唯一方法就是不與單個(gè)獨(dú)立的伙伴合作，而是與被吸收進(jìn)一個(gè)組織的班輪運(yùn)輸公司合作，也就是說完全兼并或收購這個(gè)伙伴。這樣一來，一個(gè)（或兩個(gè)）市場身份就由“新”公司的身份所取代，無須對(duì)個(gè)別數(shù)據(jù)加以隱藏和保密了。二 資源合作、戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購的團(tuán)體優(yōu)勢(shì)比較我們發(fā)現(xiàn)，班輪運(yùn)輸業(yè)的結(jié)盟已經(jīng)成為該產(chǎn)業(yè)的基本特征之一。領(lǐng)先企業(yè)的結(jié)盟行動(dòng)已成為其他企業(yè)跟隨效仿的目標(biāo)，這種行為在創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱為“聯(lián)動(dòng)機(jī)車效應(yīng)”（Band-Wagon Effect），這是對(duì)先驅(qū)企業(yè)的戰(zhàn)略效仿（Strategic Mimetism）、先動(dòng)優(yōu)勢(shì)（First Mover Advantage）、爭奪競爭伙伴（Partner Preemption）和在競爭壓力下不被甩出（Be There）等多方面綜合考慮的結(jié)果。對(duì)于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，主導(dǎo)企業(yè)的結(jié)盟行動(dòng)代表了一種時(shí)尚和潮流，跟隨企業(yè)尤其是競爭對(duì)手企業(yè)如果脫離這一潮流，則經(jīng)常面臨競爭出局的局面。因?yàn)榻Y(jié)盟的企業(yè)通過獲取先動(dòng)優(yōu)勢(shì)、取得結(jié)盟伙伴的戰(zhàn)略支持等將變得更有競爭力、更靈活、更有力地反映市場需求變化。處于戰(zhàn)略聯(lián)盟中的企業(yè)可獲得非聯(lián)盟企業(yè)難以獲得的團(tuán)體優(yōu)勢(shì)（Group-Based Advantages）。這是企業(yè)從聯(lián)盟團(tuán)體以及從聯(lián)盟的管理中獲得的優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)來自于聯(lián)盟企業(yè)自身的特定能力，這種企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢(shì)被注入聯(lián)盟中形成群體優(yōu)勢(shì)，使得團(tuán)體中的每一成員都從其他企業(yè)的優(yōu)勢(shì)中獲益。為此，許多并購后的班輪企業(yè)仍參與聯(lián)盟，以獲取這種團(tuán)體優(yōu)勢(shì)，如并購后的鐵行渣華參加了大聯(lián)盟。第三節(jié) 國際班輪業(yè)合作競爭發(fā)展趨勢(shì)合作競爭已成為當(dāng)今國際班輪企業(yè)普遍采用的競爭策略。因此，可以推測國際班輪運(yùn)輸合作在今后幾年仍將繼續(xù)，并具有以下發(fā)展趨勢(shì)：一 聯(lián)盟、并購仍是今后發(fā)展的主要趨勢(shì)國際班輪業(yè)的發(fā)展規(guī)律和其它行業(yè)大同小異，但和國際上許多其他行業(yè)比，班輪運(yùn)輸業(yè)更加分散，前5大班輪公司只控制了總箱位的約20%，這一比例遠(yuǎn)小于許多其他行業(yè)的同一比例。聯(lián)盟的迅速發(fā)展大大改變了世界集裝箱運(yùn)輸市場的競爭格局，船公司越來越清楚地認(rèn)識(shí)到參與市場競爭必須走聯(lián)盟、并購的道路。2004年包括馬士基/海陸在內(nèi)的全球六大聯(lián)盟已占據(jù)三大干線的主導(dǎo)地位，共投入船舶760多艘，總箱量達(dá)325萬標(biāo)準(zhǔn)箱，分別占全球集裝箱船數(shù)和箱位量的35%和60%，其成員幾乎囊括世界前20家班輪公司。與此同時(shí)，由于市場進(jìn)入與削減成本的許多目標(biāo)可以通過并購實(shí)現(xiàn)，且并購后實(shí)力的壯大能夠增強(qiáng)公司加入戰(zhàn)略聯(lián)盟的談判籌碼，因此班輪公司的并購成為近幾年與聯(lián)盟同步發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)。班輪企業(yè)的不斷聯(lián)合預(yù)示著班輪運(yùn)輸業(yè)將進(jìn)一步趨向集中化和壟斷化。二 提升服務(wù)質(zhì)量將成為合作競爭的重點(diǎn) 今后合作競爭的重點(diǎn)將放在提高服務(wù)質(zhì)量上，如通過提高發(fā)船密度、增加掛靠港等措施，提高服務(wù)水平；通過與內(nèi)陸運(yùn)輸業(yè)的聯(lián)合降低多式聯(lián)運(yùn)費(fèi)用，提供方便、快捷的多式聯(lián)運(yùn)服務(wù)；通過開展信息服務(wù)的合作，即時(shí)提供貨物動(dòng)態(tài)信息，滿足客戶日益增長的貨運(yùn)需求等。三 合作競爭將對(duì)國際班輪運(yùn)輸業(yè)的影響（一）合作競爭對(duì)班輪運(yùn)輸業(yè)競爭格局的影響毫無疑問，今天的班輪運(yùn)輸業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了合作與競爭并存的時(shí)代。我們有理由相信，班輪業(yè)的市場環(huán)境已經(jīng)創(chuàng)造出一種新型的競爭，一種合作中的競爭。簡單地說，班輪業(yè)的市場競爭如同許多其他行業(yè)一樣，經(jīng)常是在成群的合作企業(yè)而不是單個(gè)企業(yè)之間展開的，這種情況可以稱為群體競爭（Collective Competition）。這里，合作與競爭之間并不必然是沖突的。以共同的目標(biāo)利益結(jié)成的企業(yè)群體（Constellations）在內(nèi)部構(gòu)成了聯(lián)盟關(guān)系，他們聯(lián)手與外部的企業(yè)或企業(yè)群體（Outsiders）展開競爭，這種競爭與合作的交織狀況賦予班輪運(yùn)輸業(yè)新的競爭規(guī)則，從擴(kuò)大市場容量的思路出發(fā)，即使明顯的競爭對(duì)手也存在很大程度的合作空間，競爭與合作相互滲透，合作成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵因素。（二）合作競爭對(duì)班輪運(yùn)輸企業(yè)發(fā)展的影響合作競爭是建立在互惠互利的基礎(chǔ)上的，通過合作可能得到如下益處：1減少投資、共享運(yùn)營設(shè)施能力。對(duì)于現(xiàn)有航線，在成本投入不變的情況下，通過互換艙位等合作，可以增加直航服務(wù)的覆蓋面，加強(qiáng)服務(wù)；或者在現(xiàn)有服務(wù)不變的情況下，通過出租部分艙位的合作，可以增加一部分收入；或者減少部分船舶投入，由合作方來派船補(bǔ)充，聯(lián)合經(jīng)營，艙位共享，在很大程度上可減少該航線經(jīng)營成本，而服務(wù)水準(zhǔn)可維持不變。2通過伙伴進(jìn)入新行業(yè)、新市場。對(duì)于新開辟航線，在涉足新市場的初期，由于對(duì)該市場不夠了解，可通過租用該線已有經(jīng)營人的部分艙位的合作，逐步熟悉市場，可避免盲目過多投入。而對(duì)于某些尚未涉足的航線，有一定市場份額潛力，但某一方投入所有運(yùn)力單獨(dú)維持該航線又顯得艙位利用率不足或投入太大無力承受，此時(shí)，通過聯(lián)合派船、艙位共享的合作，各方可以以較少的投入，獲得與其他獨(dú)立經(jīng)營人相同甚至更好的服務(wù)。3減少運(yùn)力投入，穩(wěn)定市場。班輪運(yùn)輸企業(yè)如果以增加運(yùn)力投入的方式擴(kuò)大市場覆蓋面，容易引起競爭對(duì)手的警覺，而以合作的方式進(jìn)入新市場，既可以避免競爭對(duì)手的報(bào)復(fù)行動(dòng)又可以因運(yùn)力投入的減少而保證市場供求的穩(wěn)定。4高筑市場進(jìn)入壁壘，減輕競爭壓力。合作往往能起到降低營運(yùn)成本、提高航線覆蓋面和服務(wù)水平的作用，對(duì)于戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購，這方面的優(yōu)勢(shì)更加明顯，從經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上講，這種方式加強(qiáng)了班輪市場進(jìn)入與發(fā)展的壁壘，起到了排擠競爭對(duì)手的作用。5有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。鐵行與渣華合并前，兩家公司各自都存在地理上的真空，鐵行箱運(yùn)公司被完全排擠在南美市場之外，而渣華公司則沒有參與太平洋航線。合并后，這兩大運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了規(guī)劃管理，使公司經(jīng)營的市場范圍達(dá)到全球化。6增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)。通過合作，企業(yè)不用購買新船，不用開辟新航線和辦事處，就可以延長各自的航線，增加直航港口，招攬客戶，擴(kuò)大營業(yè)額和利潤，以最低的成本獲得最高效益，這是當(dāng)前國際班輪運(yùn)輸業(yè)新的發(fā)展趨勢(shì)。不同的合作方式可能獲得的益處有所區(qū)別，三種合作方式都可獲得上述（1）、（2）、（3）項(xiàng)利益，除此之外，聯(lián)盟和并購還能獲得（4）、（5）、（6）所述的益處，其中并購在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)方面的作用要強(qiáng)于聯(lián)盟。第四章 中遠(yuǎn)國際班輪合作競爭現(xiàn)狀及問題分析第一節(jié) 中遠(yuǎn)國際班輪合作競爭概況中遠(yuǎn)與其他國際班輪企業(yè)的合作從1996年8月開始，此后，中遠(yuǎn)國際班輪在合作航線的數(shù)量、合作方式、合作伙伴等方面都有了一定的發(fā)展。目前，中遠(yuǎn)國際班輪合作競爭的定位主要以資源合作為主。從合作航線看，中遠(yuǎn)國際班輪的合作航線從太平洋、亞/歐、大西洋三大航線到南非南美、澳新以及亞洲區(qū)域航線，幾乎所有的航線都開展了合作，分散了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，降低了經(jīng)營成本，擴(kuò)大了市場覆蓋面，提高了服務(wù)能力和競爭能力。在合作的過程中，合作的航線也在根據(jù)其需求、效益以及合作方的情況不斷適時(shí)調(diào)整。中遠(yuǎn)靈活使用撤線、并線、減少和增加艙位互換量、新開航線等手段，先后對(duì)亞洲/地中海線、澳新線、南非南美線、美西線、大西洋線、中日線、美地線等航線都進(jìn)行過有效的調(diào)整。從合作方式看，中遠(yuǎn)國際班輪合作的方式主要利用了資源合作中的艙位租賃、艙位互換、共同派船這三種主要方式，其合作競爭的主要特征表現(xiàn)為：第一，在跨太平洋，亞洲/歐洲，跨大西洋三大主干航線上，中遠(yuǎn)主要采取與C/K/Y/H聯(lián)營體合作的方式參與國際競爭。中遠(yuǎn)與川崎、陽明、韓進(jìn)形成的聯(lián)營體也主要以資源合作的一些方式為主，目前，中遠(yuǎn)國際班輪通過C/K/Y/H聯(lián)營體在三大歐美干線上提供了21條直達(dá)航線服務(wù)，這其中中遠(yuǎn)獨(dú)立投船的航線為4條，中遠(yuǎn)參與投船的航線有7條，互換艙位航線有10條，具體分布：亞洲/歐洲（包括地中海）提供了7條直達(dá)航線服務(wù)，其中中遠(yuǎn)獨(dú)立投船的航線1條，中遠(yuǎn)參與投船的航線有3條，另有3條為互換艙位航線；亞洲/北美西提供9條直達(dá)航線服務(wù)，其中中遠(yuǎn)獨(dú)立投船的航線3條，中遠(yuǎn)參與投船的航線有1條，另有5條為互換艙位航線；亞洲/北美東提供3條直達(dá)航線服務(wù)，中遠(yuǎn)參與投船的航線有1條，另2條為互換艙位航線；大西洋航線提供2條直達(dá)航線服務(wù)，均為C/K/Y/H共同派船航線。從合作機(jī)制來看，相對(duì)于其他聯(lián)盟體的機(jī)制，C/K/Y/H四方合作的合作形式相對(duì)松散，不排除合作方各自與其它經(jīng)營人在同航線的合作，成員的運(yùn)力規(guī)劃調(diào)配相對(duì)獨(dú)立。就戰(zhàn)略聯(lián)盟層次的合作而言，相對(duì)其他聯(lián)盟在合作中的深度（如碼頭、內(nèi)陸集散點(diǎn)資源共享、信息共享等），中遠(yuǎn)與川崎/陽明/韓進(jìn)的合作被認(rèn)為是較為松散的，僅僅因三方合作時(shí)間長、范圍廣而被列入聯(lián)盟范圍。第二，在次干航線上與多家國際班輪企業(yè)開展形式多樣的合作。如中遠(yuǎn)在南非南美線、澳新、中東、東南亞及近洋航線上與長榮、東方海外、鐵行渣華、以星、太平國際、京漢公司、錦江和海豐公司等通過聯(lián)合開辟航線，船舶共享，艙位互換，艙位租賃等形式開展合作，共同參與國際班輪市場競爭。第三，實(shí)行“多種合作形式并存，靈活運(yùn)用”的合作競爭策略：中遠(yuǎn)針對(duì)目標(biāo)航線/市場的特點(diǎn)，靈活使用不同的合作形式：對(duì)于新辟航線/市場，初期采用艙位租賃的形式，或使用其他航線艙位換取對(duì)方的目標(biāo)航線艙位，以避免在市場不確定的情況下，直接投入運(yùn)力的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)過市場培育、貨量穩(wěn)定后，不失時(shí)機(jī)地改變合作方式，采用聯(lián)合派船的方式。對(duì)于成熟航線，在不增加運(yùn)力投入的前提下，為了強(qiáng)化服務(wù)、擴(kuò)大覆蓋面，采取艙位互換的形式。而對(duì)現(xiàn)有虧損較嚴(yán)重或前景暗淡的航線，則采取聯(lián)合派船的合作形式，引入對(duì)方的運(yùn)力，減輕自身的成本壓力，同時(shí)維持原有的服務(wù)不變。對(duì)于那些市場前景看好、總體運(yùn)力趨緊的成熟航線，則聯(lián)合合作伙伴采取共同投船、艙位共享方式增加航線運(yùn)力，避免獨(dú)立投船增加航線、運(yùn)力過剩帶來的成本和經(jīng)營壓力。第二節(jié) 中遠(yuǎn)國際班輪在合作競爭中存在的問題分析中遠(yuǎn)國際班輪與多個(gè)合作伙伴在多條航線采用多種方式合作的過程中，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，已能根據(jù)市場需求，調(diào)整合作的航線、合作的伙伴以及運(yùn)力和艙位的互換量。合作避免了獨(dú)立改造航線的巨大成本壓力和各種風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大了航線覆蓋面，完善了東西方向的全球運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，縮短了運(yùn)輸時(shí)間和交貨期，提高了服務(wù)能力和經(jīng)濟(jì)效益，取得了令人滿意的成績。同時(shí)，中遠(yuǎn)國際班輪在多年的合作歷程中也暴露出了一些問題，以下我們就來具體分析目前中遠(yuǎn)國際班輪合作競爭中存在的主要問題：一 中遠(yuǎn)內(nèi)部對(duì)合作競爭的重要意義缺乏統(tǒng)一認(rèn)識(shí)合作競爭模式作為國際班輪公司調(diào)劑余缺、降低航線經(jīng)營成本、提高航線總體效益的一種重要手段，已被國際航運(yùn)界所廣泛采用。但是中遠(yuǎn)海內(nèi)外區(qū)域公司、代理對(duì)航運(yùn)合作的重要意義仍缺乏統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，主要體現(xiàn)為：（一）仍然存在著片面強(qiáng)調(diào)中遠(yuǎn)的利益，而致使合作方的正當(dāng)合同權(quán)益得不到應(yīng)有尊重的現(xiàn)象。如重視自營航線的操作而輕視合作航線的操作；以及不能正確處理中遠(yuǎn)整體利益與各地局部利益的矛盾等問題。中遠(yuǎn)要在國際航運(yùn)市場上生存和發(fā)展，就應(yīng)該學(xué)會(huì)如何在合作中競爭，在競爭中合作。合作的初衷是雙贏，即共同努力、共同受益，缺乏這種意識(shí)，合作雙贏也就沒有可能。（二）整體利益與局部利益的矛盾。合作競爭給代理帶來的結(jié)果可能有兩種：一種是通過互換艙位或租用艙位增加中遠(yuǎn)國際班輪直航服務(wù)港口，這是許多代理樂于接受的結(jié)果；另一種是通過出租艙位或減少我方派船來降低中遠(yuǎn)國際班輪經(jīng)營成本，對(duì)中遠(yuǎn)代理來說，其貨運(yùn)業(yè)務(wù)量和船舶代理業(yè)務(wù)皆會(huì)受到?jīng)_擊，有些代理無法從總部大局出發(fā)正確對(duì)待，貫徹總部為維護(hù)合作而采取的正確措施執(zhí)行不力，不能尊重合作對(duì)方按照協(xié)議所享有的權(quán)益，影響中遠(yuǎn)整體對(duì)外形象和合作關(guān)系。二 合作競爭缺乏長期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)致合作無法深入目前中遠(yuǎn)國際班輪大多數(shù)的合作都是在中遠(yuǎn)國際班輪原有的航線出現(xiàn)不足和危機(jī)的情況下被迫走上合作之路，因此合作方的選擇缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。而高層次的合作應(yīng)是選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略伙伴共同優(yōu)化配置其運(yùn)力資源；在設(shè)計(jì)新航線之初，甚至在投資造船之前，就考慮到合作問題。戰(zhàn)略伙伴的選擇直接影響到合作的深度和廣度。沒有確定的戰(zhàn)略合作伙伴，各方將缺乏相互信任和信心，因而很難將合作推向更深、更廣，只能停留在表面和局部的合作，更不可能共同抵抗風(fēng)險(xiǎn)。其弊端主要體現(xiàn)在：第一，合作的一體化程度不高，使中遠(yuǎn)國際班輪難以從合作中取得更大的利益。從中遠(yuǎn)國際班輪目前的合作一體化程度看，基本上還是集中在資源合作層面上，較少涉及一體化程度較高的合作層面，這使中遠(yuǎn)國際班輪的合作始終集中于航線這樣較窄的范圍，一般而言，相比較高的合作層面，資源合作所能獲得的經(jīng)濟(jì)利益和戰(zhàn)略利益都是非常有限的。第二，部分合作航線設(shè)置重復(fù)，導(dǎo)致運(yùn)力資源配置的浪費(fèi)。盡管外界將中遠(yuǎn)/川崎/陽明/韓進(jìn)四方合作稱為聯(lián)營體，但在各大聯(lián)營體中，該合作最為松散，合作各方開辟航線仍較少考慮合作方，重復(fù)掛港、班期重疊、運(yùn)力配置不合理等現(xiàn)象依然存在，合作各方間的運(yùn)力資源配置有待于進(jìn)一步優(yōu)化。雖然在同一航路上的幾條航線同時(shí)掛靠一個(gè)港口可以增加從該港口出發(fā)的班期密度，給托運(yùn)人在出運(yùn)時(shí)間上更多的選擇，但是，這種重復(fù)掛靠也要視航線和港口的具體情況而定。在亞洲/北美和亞洲/歐洲這樣的東西主干航線上，的確需要在主要樞紐港提供每周兩班甚至更密的服務(wù)；但是，如果在一些非樞紐港，也提供一周內(nèi)多次掛靠的服務(wù)，就是運(yùn)力資源配置的浪費(fèi)。例如，中遠(yuǎn)/川崎/陽明/韓進(jìn)彼此間通過合作，在香港和新加坡等樞紐港提供亞洲/北美和亞洲/歐洲航線一周內(nèi)多班次的服務(wù)，極大地方便了客戶，提高了自己在這些樞紐港和其輻射的周邊地區(qū)的競爭能力?？墒?，在一些非樞紐港，各方也重復(fù)掛靠，這造成了運(yùn)力資源和港口費(fèi)支出上的浪費(fèi)；例如，在亞洲/北美航線上，C-CES、K-PSW3和H-CAX重復(fù)掛靠上海和寧波，C/Y-PNW與H-PNW重復(fù)覆蓋華南、華東港口等。三 亟需開展碼頭、集裝箱設(shè)備、支線和內(nèi)陸運(yùn)輸?shù)扰涮缀献髦羞h(yuǎn)國際班輪的合作范圍目前僅局限于船舶的使用，對(duì)于碼頭使用、集裝箱設(shè)備、支線、內(nèi)陸運(yùn)輸、綜合物流，乃至信息網(wǎng)絡(luò)共建等方面的更廣泛合作，各方仍缺乏統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。（一）碼頭：目前，在絕大多數(shù)港口，除了共同派船航線，大多數(shù)情況下，中遠(yuǎn)與合作伙伴使用不同的碼頭。在一些碼頭和裝卸經(jīng)營人勢(shì)力較強(qiáng)的港口，如香港和日本港口，即使是中遠(yuǎn)與合作伙伴共同派船的航線，由于在合作后各方原則上只能繼續(xù)使用合作前使用的碼頭和裝卸公司，在同一港口使用不同碼頭和裝卸公司的現(xiàn)象還相當(dāng)普遍，甚至同一條航線上的船舶，因提供船舶方不同，不同的船舶不得不使用不同的碼頭和裝卸公司。使用不同的碼頭和裝卸公司對(duì)合作各方產(chǎn)生了碼頭間額外的轉(zhuǎn)運(yùn)費(fèi)用，抵消了相當(dāng)一部分航線經(jīng)營合作帶來的成本支出的節(jié)約。如果中遠(yuǎn)能與合作伙伴一起，在條件許可的情況下，盡量在每一個(gè)港口使用同一個(gè)碼頭和裝卸公司，并且爭取聯(lián)合與碼頭和裝卸公司談判取得更優(yōu)惠的條件，就有可能進(jìn)一步減少在碼頭使用上的成本支出。（二）集裝箱設(shè)備：雙向不平衡是始終困擾運(yùn)輸業(yè)經(jīng)營人的一個(gè)問題，集裝箱班輪運(yùn)輸也不例外