四川長虹電器股份有限公司干部管理程序.doc

四川長虹電器股份有限公司干部管理程序(試行)1、目的1.1 對干部實施科學(xué)管理，促進(jìn)公司管理層整體素質(zhì)不斷提高。1.2 建立干部評價體系，保證選拔、晉升、調(diào)整、調(diào)薪、培訓(xùn)等工作的科學(xué)性。1.3 確立公司關(guān)鍵人才資源，從人才上確保公司集團(tuán)化、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。1.4 建立后備干部培養(yǎng)制度，滿足公司持續(xù)發(fā)展需要，同時促進(jìn)公司整體管理水平的提高。2、適用范圍 本程序適用于四川長虹電器股份有限公司所屬各部門負(fù)責(zé)人（含子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人等）、部門下一級（中心、處、廠等）負(fù)責(zé)人（不含子公司下一級負(fù)責(zé)人）。3、政策3.1 本管理程序所稱干部特指受公司聘任承擔(dān)某一部門或組織的管理職能，對所轄團(tuán)隊的目標(biāo)實現(xiàn)負(fù)責(zé)的中層經(jīng)營管理者，他(她)不僅應(yīng)是某一領(lǐng)域的專家（行家），還應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力。3.2 干部是公司的核心人才資源，公司按照20/80原則，對干部的培養(yǎng)予以充分關(guān)注，并對干部的個人發(fā)展提供積極支持。3.3 公司要求每一級干部都成為其直接下屬的導(dǎo)師，在自身提高的同時，還應(yīng)認(rèn)真培養(yǎng)接替者，實現(xiàn)公司整體管理水平的提高。3.4 人力資源部負(fù)責(zé)建立完備的干部個人檔案，為干部的職業(yè)發(fā)展提供專業(yè)信息支持。3.5 組織部門在干部管理中發(fā)揮協(xié)同審查把關(guān)的作用，公司在干部選拔和任免過程中應(yīng)尊重 組織部門的意見。4、選拔4.1 基本任職標(biāo)準(zhǔn)：1、 大專及以上文化水平，并具有一定的專業(yè)背景；2、 年齡在45周歲以下，身體健康；3、 具備兩年以上的相關(guān)工作經(jīng)驗；4、 最近兩年年度潛力評估及業(yè)績評估均有良好表現(xiàn)；5、 最近兩年每年必須完成與工作相關(guān)的培訓(xùn)課時40學(xué)時以上；6、 具有與擬聘職務(wù)相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力及管理能力，熟悉企業(yè)管理的基本知識，掌握現(xiàn)代化管理方法；7、 具備現(xiàn)代企業(yè)管理的相關(guān)技能，能夠熟練運(yùn)用計算機(jī)；8、 具備擬聘職務(wù)要求的其它任職條件。4.2干部選拔鼓勵內(nèi)部晉升，優(yōu)先從公司后備人才資源庫中擇優(yōu)選聘，原則要求具有下一級兩個崗位任職經(jīng)歷；公司因開拓新產(chǎn)業(yè)、引進(jìn)新思維等所需要的干部可從外部聘任（空降）。4.3 干部選拔主要采取直接聘任的方式，部分或逐步采取公開競聘的方式。 5、任免5.1 干部的任職實行聘任制。5.1.1部門負(fù)責(zé)人的任職，由人力資源部征求擬聘職位主管副總意見后提名，經(jīng)組織部審查，總經(jīng)理聘任。5.1.2部門下一級負(fù)責(zé)人的任職，由部門負(fù)責(zé)人提名，報人力資源部審核，再由人力資源部與擬聘職位主管副總商定，人事副總聘任；公司法另有規(guī)定的除外；5.1.3 子公司董事的任職，由公司人力資源部提名，總經(jīng)理審核，報公司董事會辦公室提交董事會決定；5.1.4子公司總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人的任職，由公司人力資源部提名，總經(jīng)理審核，報公司董事會審議決定，再由子公司董事會根據(jù)公司法及子公司章程的有關(guān)規(guī)定聘任；對其中財務(wù)負(fù)責(zé)人的人選人力資源部應(yīng)征求財務(wù)部的意見。5.1.5 子公司副總經(jīng)理的任職，由子公司總經(jīng)理提名，報子公司董事會聘任，并報公司人力資源部備案。5.2 干部實行任期制。5.2.1干部每屆任期兩年，任期屆滿時，公司根據(jù)任期考評結(jié)論決定是否繼續(xù)聘任。5.2.2 干部在同一職務(wù)上連任不得超過兩屆（4年）。5.3 干部在任期內(nèi)有下列情況之一者，予以免職：1、 年度業(yè)績評估及管理潛力評估結(jié)果均較差的；2、 年度綜合考評結(jié)論為“E”的；3、 因健康原因不能堅持正常履行工作職責(zé)達(dá)半年，影響所轄團(tuán)隊工作目標(biāo)實現(xiàn)的；4、 因違法亂紀(jì)和失職、瀆職行為給公司利益造成重大損害的；5、 其它情形。5.4 干部在任期內(nèi)有下列情況之一者，應(yīng)主動申請引昝辭職；個人未提出申請辭職的，公司可根據(jù)需要責(zé)令其辭職：1、 非不可抗力情況下連續(xù)3個月月度考評結(jié)論為“E”或完不成工作計劃的；2、 所轄部門或員工出現(xiàn)嚴(yán)重有損公司利益的事件或行為的。5.5 干部在任期內(nèi)因個人或其他原因，不愿繼續(xù)擔(dān)任現(xiàn)職的，可按干部管理權(quán)限向聘任方提出申請辭去現(xiàn)任職務(wù)，公司在收到申請3個月內(nèi)決定是否批準(zhǔn)。 5.6 干部的任期原則上不超過其法定退休年齡；達(dá)到退休年齡的，確因工作需要，且本人愿意，公司可采取申請延長退休年齡或返聘的方式繼續(xù)聘任。 5.7 干部申請辭去現(xiàn)職、引昝辭職、免職及任期屆滿不再聘任的，公司協(xié)助本人合理設(shè)計其職業(yè)生涯：5.7.1 達(dá)到國家規(guī)定的退休、離崗年齡的，本人可辦理退休手續(xù)或經(jīng)批準(zhǔn)后辦理離崗手續(xù)；5.7.2未達(dá)到國家規(guī)定的退休、離崗年齡的，若本人為某一領(lǐng)域的專家或權(quán)威，公司可聘請其擔(dān)任顧問、助理；有其他工作意愿且有相應(yīng)工作能力的，公司安排其從事發(fā)揮本人專業(yè)特長的合適工作；5.7.3 本人出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)問題或有其他嚴(yán)重?fù)p害公司利益行為的，以后不再聘任為干部職務(wù)，也不得再從事經(jīng)營工作；情節(jié)嚴(yán)重的，公司追究本人相關(guān)責(zé)任。6、考評6.1 干部考評體系包含三個層次：月度考評、年度綜合考評及任期考評。6.1.1月度考評為單純性業(yè)績評估,一般不涉及業(yè)績以外的其它因素，通過制定個人若干重要工作方面的目標(biāo)和衡量目標(biāo)達(dá)到程度的指標(biāo)，形成目標(biāo)和指標(biāo)體系，并對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI完成情況進(jìn)行評價，與干部的月度績效工資直接掛鉤。6.1.2 年度綜合考評涉及業(yè)績評估（PASS）及管理潛力評估（PES）兩部分，權(quán)重分別為：70%、30%。綜合考評結(jié)論是干部風(fēng)險金（或年終獎）發(fā)放、調(diào)薪、培訓(xùn)、調(diào)整、晉升等的依據(jù)。6.1.2.1 業(yè)績評估以月度考評為基礎(chǔ)，并結(jié)合全年工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行考評，全年12個月考評得分算術(shù)平均及全年工作目標(biāo)評分權(quán)重分別為60%、40%。6.1.2.2 管理潛力評估分別由被考評人的直接領(lǐng)導(dǎo)及專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行，權(quán)重分別為40%、60%，公司根據(jù)實際情況可對權(quán)重予以調(diào)整。6.1.3 任期考評是在干部任期屆滿時進(jìn)行的評價，考評結(jié)論作為干部是否繼續(xù)聘任的依據(jù)。6.1.3.1 部門負(fù)責(zé)人的任期考評得分是任期內(nèi)兩年年度綜合考評得分及任期屆滿總經(jīng)理評分的加權(quán)平均，權(quán)重分別為20%、30%、50%。6.1.3.2 部門下一級負(fù)責(zé)人的任期考評得分是任期內(nèi)兩年年度綜合考評得分及任期屆滿人事副總評分的加權(quán)平均，權(quán)重分別為20%、30%、50%。6.2 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的建立：6.2.1 個人KPI指標(biāo)根據(jù)被考評人崗位職責(zé)及公司需要來確定；6.2.2被考評人KPI指標(biāo)一般不超過5個，隨人員不同而有差異，但主要為計劃完成率、費(fèi)用控制、工作質(zhì)量、內(nèi)外滿意度（相關(guān)方的投訴）等方面的指標(biāo)；6.2.3 部門設(shè)有正職、副職的，正職、副職KPI指標(biāo)根據(jù)分工不同有所差異或指標(biāo)權(quán)重不同。6.2.4 各KPI指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)被考評人各項工作職責(zé)所占時間及公司需要等情況綜合確定。6.2.5 部門下一級負(fù)責(zé)人的KPI指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)由部門負(fù)責(zé)人、管理評估中心共同確定，并報人事副總批準(zhǔn)后執(zhí)行；部門負(fù)責(zé)人的KPI指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)由管理評估中心組織相關(guān)部門及人員確定后，報總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。6.3 KPI指標(biāo)考評周期：不同的KPI指標(biāo)其考評周期可能不同，最長為6個月，最短為1個月；考評周期1個月以上的KPI指標(biāo)，在此項指標(biāo)初次考評前，此項指標(biāo)可暫不考核；初次考核后，根據(jù)需要可將其考評得分按一定的方式計入以后每月的考評得分中。6.4 被考評人工作目標(biāo)的設(shè)立6.4.1 被考評人工作目標(biāo)的設(shè)立建立在綜合管理部認(rèn)可的被考評人所在部門的年度業(yè)務(wù)計劃（目標(biāo)）基礎(chǔ)上。部門工作目標(biāo)在部門負(fù)責(zé)人正職、副職及部門下一級負(fù)責(zé)人之間分解。6.4.2 目標(biāo)設(shè)立程序1、 考評人與被考評人溝通，向被考評人說明自己的工作目標(biāo)；2、 被考評人向考評人提出自己的工作目標(biāo)；3、 考評人審查、修改并與被考評人共同確定被考評人的工作目標(biāo)。6.4.3 設(shè)立目標(biāo)應(yīng)注意從KPI指標(biāo)體系中選取最需要改善及加以控制的指標(biāo)來設(shè)立，并應(yīng)注意要具體而明確、可衡量、適當(dāng)并要有時間規(guī)定。6.5 考評相關(guān)信息：考評人應(yīng)在日常工作中注意觀察并記錄被考評人以下信息，作為考評依據(jù)：1、工作過程中的關(guān)鍵行為或事件；2、被考評人的歷次培訓(xùn)記錄；3、被考評人定期工作總結(jié)及日常匯報材料；4、同部門其他員工的評價意見或證明材料；5、相關(guān)部門或個人的反饋意見或證明材料；6、考評人和被考評人溝通過程中積累的有關(guān)信息。6.6 月度考評程序6.6.1 部門下一級負(fù)責(zé)人月度考評6.6.1.1 5日前，被考評人回顧上月工作目標(biāo)，結(jié)合工作職責(zé)、工作要求和KPI指標(biāo)，進(jìn)行自我評估；同時考評人整理、分析平時收集、記錄的相關(guān)考評信息，管理評估中心將收集到的考評相關(guān)信息(投訴、由其他部門或人員負(fù)責(zé)考評的指標(biāo)的評分情況等)傳遞給考評人；6.6.1.2 6日前，考評人根據(jù)所掌握信息與被考評人進(jìn)行面談；6.6.1.3 7日前，考評人根據(jù)被考評人工作目標(biāo)完成情況并結(jié)合面談、溝通情況及相關(guān)考評信息對被考評人進(jìn)行評分，填寫考評表，并確定被考評人本月工作目標(biāo)；6.6.1.4 8日前，考評表交管理評估中心進(jìn)行初審，由管理評估中心送至被考評人的間接領(lǐng)導(dǎo)（主管副總）對考評表進(jìn)行審核和調(diào)整，并簽字確認(rèn)；6.6.1.5 10日前，管理評估中心根據(jù)評分進(jìn)行強(qiáng)制排名，并作出考評結(jié)論，以A、B、C、D、E五個等級表示；6.6.1.6 12日前，管理評估中心將考評結(jié)論匯總報人事副總批準(zhǔn)后送人力資源部核算工資，同時將考評結(jié)果反饋給考評人。6.6.2 部門負(fù)責(zé)人月度考評：6.6.2.1 5日前，被考評人回顧上月工作目標(biāo)、工作要求和KPI指標(biāo)，進(jìn)行自我評估；同時考評人整理、分析平時收集、記錄的考評信息，管理評估中心將收集到的考評相關(guān)信息（投訴、由其他部門或個人考評的KPI指標(biāo)的評分情況等）傳遞給考評人；6.6.2.2 6日前，考評人根據(jù)所掌握信息與被考評人進(jìn)行面談；6.6.2.3 7日前，考評人根據(jù)被考評人工作目標(biāo)完成情況并結(jié)合面談、溝通情況及相關(guān)考評信息對被考評人進(jìn)行評分，填寫考評表，并確定被考評人本月工作目標(biāo)；6.6.2.4 9日前，管理評估中心根據(jù)評分進(jìn)行強(qiáng)制排名，并作出考評結(jié)論，以A、B、C、D、E五個等級表示；6.6.2.5 12日前，管理評估中心將考評結(jié)論匯總報人事副總審核、總經(jīng)理批準(zhǔn)后送人力資源部核算工資，同時將考評結(jié)果反饋給考評人。6.7 年度綜合考評程序6.7.1 年度綜合考評于每年春節(jié)后進(jìn)行，由管理評估中心下發(fā)通知后開始，15日內(nèi)結(jié)束。6.7.2 被考評人向考評人述職，就評估表中的有關(guān)內(nèi)容（如崗位職責(zé)履行情況、目標(biāo)完成情況、管理潛力等）完成自評，自評主要以事實、案例作為證明。6.7.3 管理評估中心將考評相關(guān)信息整理后，傳遞給考評人；6.7.4 考評人根據(jù)被考評人全年工作目標(biāo)完成情況并結(jié)合面談情況及相關(guān)考評信息對被考評人業(yè)績進(jìn)行評分，同時對其管理潛力進(jìn)行評分，填寫考評表；6.7.5 考評表送管理評估中心審核，被考評人為部門下一級負(fù)責(zé)人的，考評表還應(yīng)由管理評估中心送被考評人的間接領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整并簽字確認(rèn)；6.7.6 管理評估中心請專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)對被考評人進(jìn)行管理潛力評估，可與業(yè)績評估同時進(jìn)行；6.7.7 管理評估中心根據(jù)業(yè)績評分及管理潛力評分計算出綜合考評得分，并根據(jù)評分分別對部門負(fù)責(zé)人、部門下一級負(fù)責(zé)人進(jìn)行強(qiáng)制排名，作出考評結(jié)論，以A、B、C、D、E五個等級表示；6.7.8 管理評估中心將考評結(jié)論匯總報人事副總審核、總經(jīng)理批準(zhǔn)后送人力資源部核算風(fēng)險金，同時將考評結(jié)果反饋給考評人。6.8 考評分?jǐn)?shù)、排名及考評結(jié)論6.8.1 考評得分采用5分制，可保留一位小數(shù)；6.8.2 管理評估中心根據(jù)考評得分的多少從高到低進(jìn)行排序，并按比例強(qiáng)制列入各檔次：A前5%，B中前20%，C中50%，D中后20%，E后5% 根據(jù)情況公司可對以上比例進(jìn)行調(diào)整。6.8.3 原則上按部門負(fù)責(zé)人、部門下一級負(fù)責(zé)人分別進(jìn)行全公司排名，根據(jù)特殊需要可按系統(tǒng)、按部門等進(jìn)行排名。6.8.4 特殊規(guī)定： 1、參與排名人數(shù)超過20人的，按上述比例進(jìn)行排名； 2、參與排名人數(shù)為1020人的，“A”和“E”各為1人，其他按比例確定，四舍五入； 3、參與排名人數(shù)為39人的，“A”和“B”共占25%，“C”占50%，“D”和“E”共 占 25%，結(jié)果為A、E的各不超過1人； 4、參與排名人數(shù)為12人時，直接根據(jù)考評得分按A=5、4B5、3C4、2D3、E2確定考評結(jié)論。6.9 特殊情況下的考評見員工考評管理程序。6.10 負(fù)激勵：除進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評外，公司針對被考評人工作中非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)置10200元人民幣的負(fù)激勵考核（扣款）制度。6.10.1負(fù)激勵考核由第三方或間接上司及以上的領(lǐng)導(dǎo)等相關(guān)方提出，在每月考評結(jié)果匯總時以附表形式送人力資源部執(zhí)行。6.10.2 負(fù)激勵政策以負(fù)激勵量表為執(zhí)行依據(jù)，該量表由人力資源部組織各部門統(tǒng)一制定。 6.11 考評結(jié)果的使用：1、 月度考評結(jié)果直接影響被考評人的月度績效工資。2、 年度綜合考評結(jié)果直接影響被考評人的風(fēng)險金兌現(xiàn)比例（或年終獎）及調(diào)薪。3、 對年度綜合考評中業(yè)績評估及管理潛力評估均較高的人員公司納入關(guān)鍵人才 資源庫，予以特別關(guān)注，在培訓(xùn)、晉升等方面優(yōu)先考慮。4、對年度綜合考評中業(yè)績評估及管理潛力評估均較低的干部以及綜合考評結(jié)論為“E”的干部予以免職。 5、年度綜合考評中業(yè)績評估較低但管理潛力評估較高的干部予以調(diào)整到能充分 發(fā)揮本人長處的職位。 6、對年度綜合考評中業(yè)績評估較高但管理潛力評估較低的干部進(jìn)行針對性潛力培訓(xùn)。 7、任期考評作為干部任期屆滿是否繼續(xù)聘任的依據(jù)：第一屆任期考評結(jié)論為“C”及以上的，公司繼續(xù)聘任現(xiàn)職或轉(zhuǎn)換職位任職；同一職務(wù)任第二屆的，任期考評結(jié)論為“C”及以下的，不再聘任，結(jié)論為“B”及以上的，才能繼續(xù)聘任為其他干部職務(wù)。 7、培訓(xùn)7.1 干部培訓(xùn)根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容不同分為管理技能培訓(xùn)及潛力培訓(xùn)兩種：7.1.1 管理技能培訓(xùn)內(nèi)容主要為企業(yè)文化、專業(yè)技術(shù)知識、業(yè)務(wù)技能等。7.1.2 潛力培訓(xùn)內(nèi)容針對挖掘、提升個人潛力而設(shè)，如提高領(lǐng)導(dǎo)能力、交流能力、管理能力、培養(yǎng)創(chuàng)新思維及完善個人知識結(jié)構(gòu)等方面的培訓(xùn)。7.2 干部每人每年參加培訓(xùn)的時間累計不得少于40學(xué)時。7.3 培訓(xùn)計劃及實施7.3.1 年初，干部本人根據(jù)上年度潛力評估中所反映出的本人不足，結(jié)合本年工作目標(biāo)、職位要求制定個人培訓(xùn)計劃；7.3.2 培訓(xùn)計劃經(jīng)直接領(lǐng)導(dǎo)審核認(rèn)可后，報人力資源部納入公司年度培訓(xùn)計劃或納入部門年度培訓(xùn)計劃；7.3.3 部門或人力資源部組織實施培訓(xùn)；7.3.4 年度管理潛力評估中，考評人針對上一年度管理潛力評估中反映出的被考評人的不足，對其改進(jìn)情況重點(diǎn)關(guān)注，評估培訓(xùn)效果。7.4 培訓(xùn)考核及培訓(xùn)期間待遇7.4.1每次培訓(xùn)完成后，應(yīng)組織考試，考試成績記入干部個人檔案；無故不參加考試的，視為未參加培訓(xùn)，參加培訓(xùn)期間不計入培訓(xùn)學(xué)時。7.4.2 凡參加脫產(chǎn)培訓(xùn)在半個月以上1個月以下的，培訓(xùn)期間固定工資照發(fā)，浮動工資根據(jù)培訓(xùn)期間考核結(jié)論（考試成績或培訓(xùn)老師作出的培訓(xùn)期間鑒定結(jié)論）計發(fā)；參加脫產(chǎn)培訓(xùn)在一個月以上的，培訓(xùn)期間只發(fā)固定工資，浮動工資待培訓(xùn)結(jié)束后根據(jù)培訓(xùn)考核結(jié)論一次性計發(fā)，具體見培訓(xùn)與發(fā)展管理程序。7.5 有關(guān)培訓(xùn)的其它事宜見培訓(xùn)與發(fā)展管理程序。7.6 人力資源部建立干部培訓(xùn)檔案，對干部每次培訓(xùn)的內(nèi)容、學(xué)時、培訓(xùn)考試成績等情況作出記錄，作為干部任職、晉升職務(wù)的重要依據(jù)之一。 8、輪換8.1 干部輪換主要是基于防范風(fēng)險為目的對特殊工作性質(zhì)崗位（如營銷、采購或其他風(fēng)險性崗位）的干部進(jìn)行的定期輪換及基于培訓(xùn)和管理提高為目的對關(guān)鍵人才資源庫中的干部進(jìn)行的不定期輪換。8.1.1 凡在采購、營銷等風(fēng)險性崗位工作滿3-5年的干部，原則上應(yīng)進(jìn)行輪換。8.1.2 對于關(guān)鍵人才資源庫中的干部，為拓寬其管理知識面，增強(qiáng)對不同性質(zhì)工作的適應(yīng)能力，公司將不定期地安排其進(jìn)行職位輪換。8.2 輪換形式分為部門內(nèi)部輪換和跨部門輪換兩種。8.3 干部的不定期輪換應(yīng)考慮以下因素：1、 公司工作需要；2、 干部本人的工作經(jīng)歷；3、 干部本人的職業(yè)發(fā)展方向或培養(yǎng)方向。8.4 培養(yǎng)方向為技術(shù)管理型干部的，原則上在公司設(shè)計、工藝、質(zhì)量、營銷等崗位上輪換；培養(yǎng)方向為綜合管理型干部的，原則上在綜合、人事、財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、審計等崗位上輪換。8.5 干部原則上實行平級輪換；基于培訓(xùn)提高目的，為樹立干部市場意識而讓其到營銷一線鍛煉時原則上以擔(dān)任處長助理、分公司經(jīng)理、經(jīng)理助理等形式進(jìn)行，期限為半年至1年。8.6 輪換的組織：8.6.1 部門負(fù)責(zé)人的輪換由人力資源部擬訂計劃，報人事副總審核、總經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。8.6.2 部門下一級負(fù)責(zé)人的輪換由部門負(fù)責(zé)人擬訂計劃，報人力資源部審核、人事副總批準(zhǔn)后實施。9、管理發(fā)展計劃9.1 管理發(fā)展計劃旨在通過職位接替，有意識地培養(yǎng)后備干部，實現(xiàn)公司整體管理水平的提高，同時有助于員工個人職業(yè)發(fā)展。9.2 每名干部都應(yīng)成為直接下屬的導(dǎo)師，承擔(dān)對其進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和提高的責(zé)任，并在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，幫助直接下屬制定個人發(fā)展及培訓(xùn)計劃。9.3 每名干部應(yīng)積極培養(yǎng)自己職位的接替者，形成員工晉升的良性循環(huán)。9.4 原則上每名干部應(yīng)為自己培養(yǎng)3名接替者，其中第1名應(yīng)在年度業(yè)績評估和管理潛力評估中均有良好表現(xiàn)，能夠立即接替自己職位，公司將其納入后備干部人才資源庫；第2名應(yīng)在經(jīng)過1-2年左右時間的鍛煉和提高后能夠接替自己職位；第3名是能作為自己職位的遠(yuǎn)期接替者的人員。9.5 進(jìn)入后備干部人才資源庫應(yīng)具備下列條件：1、 大學(xué)?？埔陨蠈W(xué)歷，身體健康；2、 年齡在45周歲以下；3、 具有兩年以上工作經(jīng)歷；4、 最近兩年年度業(yè)績評估及管理潛力評估均有良好表現(xiàn)；5、 具有較強(qiáng)的事業(yè)心、上進(jìn)心及較高的忠誠度；6、 原則要求具有目標(biāo)職務(wù)下一級兩個崗位任職經(jīng)歷。9.6 干部在對直接下屬進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和提高的同時，還應(yīng)關(guān)注直接下屬接替者的培養(yǎng)。9.7 人力資源部對后備干部的培訓(xùn)、發(fā)展計劃予以積極支持，后備干部每年參加培訓(xùn)的時間不少于40學(xué)時。9.8 干部沒有培養(yǎng)出自己職位的接替者時，不得晉升上一級職務(wù)。9.9 公司因工作需要調(diào)整干部職位時，干部的直接領(lǐng)導(dǎo)不得以沒有接替者為由而拒絕。9.10 每年年初，人力資源部組織各部門推薦各級后備干部，填寫后備干部推薦表，經(jīng)人力資源部審查合格后，進(jìn)入后備干部人才資源庫。9.11 后備干部的考評，在干部職位的，按照干部考評的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行；不在干部職位的，按專業(yè)人員考評的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行。9.12 人力資源部根據(jù)年度綜合考評結(jié)論，每年對后備干部人才資源庫進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，將管理潛力評估及業(yè)績評估均較差的人員予以替換。10、薪酬10.1 薪酬結(jié)構(gòu)10.1.1 干部年度目標(biāo)收入=月度目標(biāo)工資*12+年終雙薪+獎勵工資(其中對部門負(fù)責(zé)人、公司招聘且實行協(xié)議工資的項目負(fù)責(zé)人及公司重點(diǎn)關(guān)注的部門下一級負(fù)責(zé)人等實行風(fēng)險獎勵)。10.1.2 月度目標(biāo)工資=崗位工資+補(bǔ)貼=基本工資+績效工資+補(bǔ)貼 一般情況下，基本工資、績效工資、補(bǔ)貼三部分比例為5：4：1，其中基本工資和補(bǔ)貼合稱為固定工資，績效工資為浮動工資?？冃ЧべY與月度考評結(jié)論掛鉤，掛鉤系數(shù)如下：A140%，B120%，C100%，D80，E60%。10.1.3 年終，公司根據(jù)效益情況，可向干部發(fā)放獎勵工資，基數(shù)相當(dāng)于04個月的月度目標(biāo)工資標(biāo)準(zhǔn)，并與年度綜合考評結(jié)論掛鉤；實行風(fēng)險獎勵的干部則根據(jù)年度綜合考評結(jié)論發(fā)放風(fēng)險獎勵金，原則上按如下比例執(zhí)行，具體由總經(jīng)理決定： A100150%，B80100%，C6080%，D4060%, E030%。10.2 部門負(fù)責(zé)人的月度目標(biāo)工資標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險獎勵金標(biāo)準(zhǔn)由人力資源部提出建議，人事副總審核后，報總經(jīng)理批準(zhǔn)；部門下一級負(fù)責(zé)人的月度目標(biāo)工資標(biāo)準(zhǔn)由人力資源部提出建議，報人事副總批準(zhǔn)。10.3 部門負(fù)責(zé)人的薪酬不納入獨(dú)立工資方案或工資承包方案內(nèi)，由公司統(tǒng)一支付；部門下一級負(fù)責(zé)人的薪酬納入獨(dú)立工資方案或工資承包方案，由公司統(tǒng)一發(fā)放。10.4 子公司10.4.1在綿陽本地的子公司，干部薪酬按上述辦法執(zhí)行；10.4.2 外地子公司10.4.2.1外地子公司干部的薪酬標(biāo)準(zhǔn)由子公司按照其薪資制度及水平確定并送公司人力資源部備案（其中子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人的薪酬，子公司董事會可委托公司人力資源部確定）；同時，公司人力資源部對于納入公司考核范圍的子公司干部（總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人）參照公司同類職務(wù)確定其風(fēng)險獎勵金。外地子公司其余干部的薪酬按照子公司薪資制度執(zhí)行。10.4.2.2外地子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人的薪酬發(fā)放按照子公司薪資制度執(zhí)行；年終，公司按照上述10.1.3的辦法發(fā)放風(fēng)險獎勵金，費(fèi)用計入子公司成本。10.5 有關(guān)干部薪酬的其它事宜見薪資管理制度。11、行為準(zhǔn)則11.1 公司倡導(dǎo)忠誠、守法、廉潔、敬業(yè)的職業(yè)道德；11.2 干部的一切職務(wù)行為，都必須以維護(hù)公司利益、對公司負(fù)責(zé)為目的，任何私人理由都不應(yīng)成為其職務(wù)行為的動機(jī)；11.3 干部不得參與經(jīng)商辦企業(yè)，不得未經(jīng)批準(zhǔn)在其他經(jīng)濟(jì)實體兼職，也不得從事有償?shù)闹薪榛顒樱?1.4 干部不得利用職權(quán)為家屬親友經(jīng)商辦企業(yè)提供各種條件，不得利用公司生產(chǎn)、經(jīng)營、開發(fā)等條件進(jìn)行營利活動；11.5 干部不得與有親屬關(guān)系（指夫妻關(guān)系、直系血親關(guān)系、三代以內(nèi)旁系血親以及近姻親關(guān)系）的員工在同一部門擔(dān)任雙方直接隸屬于同一領(lǐng)導(dǎo)人員的職務(wù)或有直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的職務(wù)；11.6 干部的配偶、子女不得到營銷、國際拓展、物資、財務(wù)等部門直接從事合同簽訂、采購價格管理、外購物資定點(diǎn)、資金管理等方面直接涉及公司財物及重要利益的工作；11.7 干部不得參加有業(yè)務(wù)關(guān)系的組織提供的超出業(yè)務(wù)需要范圍、影響工作公正性的交際活動；11.8 干部在經(jīng)營管理活動中，不得有索取或收受業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)單位的利益從而影響正確處理與對方的業(yè)務(wù)關(guān)系的行為；11.9 干部在對外業(yè)務(wù)交往活動中，應(yīng)本著禮貌大方、簡樸務(wù)實的原則，不得鋪張浪費(fèi)，嚴(yán)禁涉及違法及不良行為；11.10 干部不得有其它違反公司或組織規(guī)定的行為；11.11 干部在工作中應(yīng)尊重下屬，不訓(xùn)斥、責(zé)罵下屬，影響下屬工作情緒；11.12 干部應(yīng)嚴(yán)守公司秘密，不得有意無意泄露；11.13 部門負(fù)責(zé)人請假或到外地出差一天及以上的，應(yīng)報總經(jīng)理辦備案。12、罰則12.1 干部的選拔，必須嚴(yán)格執(zhí)行本程序的各項規(guī)定，堅持標(biāo)準(zhǔn)，不得隨意放寬條件；不得違反規(guī)定程序任免干部；不得在干部的選拔任用中任人唯親，否則選拔任免行為無效，并視情節(jié)輕重對責(zé)任人予以相應(yīng)處理。12.2 干部違反行為準(zhǔn)則規(guī)定的，視情節(jié)輕重予以警告、免職、留用察看等處理；本人是黨員的，還可給予黨內(nèi)處分。12.2 干部全年參加培訓(xùn)不足規(guī)定學(xué)時的，負(fù)激勵200元。12.3 干部不認(rèn)真制訂本人培訓(xùn)計劃的，每次負(fù)激勵200元。12.4 后備干部的導(dǎo)師未認(rèn)真履行導(dǎo)師責(zé)任，受到投訴的，每次負(fù)激勵200元。12.5 考評嚴(yán)重失真的（以投訴界定），對相關(guān)責(zé)任人負(fù)激勵200元/次。12.6 考評沒有簽字確認(rèn)的，對相關(guān)責(zé)任人負(fù)激勵50元/次。12.7 非客觀原因考評工作未按要求及時完成的，對相關(guān)責(zé)任人負(fù)激勵100元/次。12.8 被考評人在考評表上不簽字的，考評結(jié)論只能為“D”或“E”。13、相關(guān)程序 薪資管理制度、培訓(xùn)與發(fā)展管理程序、員工考評管理程序14、附則14.1 本程序由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。14.2 本程序自下發(fā)之日起執(zhí)行。14.3 管理幅度較大的部門，其再下一級（主要指銷售分公司、事業(yè)本部下屬各四級生產(chǎn)單位等）負(fù)責(zé)人的管理由各部門參照本程序執(zhí)行。15、附件 年度綜合考評表、管理潛力評估表、后備干部推薦表年度綜合考評表（以下由被考評人填寫） 姓 名 ：員工編號：部 門：職 務(wù)：任現(xiàn)職時間：現(xiàn)崗位主要職責(zé)（不超過8條）：關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI： 本年內(nèi)五項主要工作績效（針對工作目標(biāo)） 主要工作任務(wù)未達(dá)到目標(biāo) 達(dá)到或超過目標(biāo) 說 明