EPC總承包項目成本管理分析.doc

.EPC總承包項目成本管理分析 【摘要】EPC總承包項目因其復雜性、綜合性、一次性等特點，決定了成本管理的復雜和困難的；而EPC總承包企業(yè)的根本的目標是追求利潤最大化和提高盈利能力，因此何提升項目成本管理水平、提高企業(yè)盈利能力一直是EPC總承包企業(yè)始終在研究和實踐的方向。本文則以建設單位的視角，在闡述目前我國EPC總承包企業(yè)施工成本管理現(xiàn)狀的基礎上，從制度上、思想上、施工等方面對EPC模式下施工成本管理提出了相應的對策。 【關(guān)鍵字】EPC； 成本管理； 對策 一、EPC總承包概述 所謂EPC（工程總承包），即設計采購施工（Engineering Procurement Construction）總承包，是指工程總承包企業(yè)按合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工及試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。這是一種典型的工程總承包方式，也是國內(nèi)工程總承包的發(fā)展方向。原建設部在2003年頒發(fā)的關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見中指出，為了深化我國工程建設項目組織實施方式改革，要求各級部門統(tǒng)一思想，提高認識，采取有效措施，加強指導，及時總結(jié)經(jīng)驗，促進我國工程總承包和工程項目管理的健康發(fā)展。因國家政策的導向作用和設計施工一體化所帶來的投資節(jié)余，未來的工程項目，建設單位將越來越多地采用工程總承包和工程項目管理的模式進行發(fā)包建設。 EPC工程總承包是一項復雜的系統(tǒng)工程，它涉及工程設計、采購、施工全過程，可變因素多，風險大，尤其是施工成本管理，是項目實施過程中的重中之重，是進度、成本、質(zhì)量、安全四大控制目標之一，是實現(xiàn)項目管理目標的重要保證，必須采用科學的管理方法進行全方位的宏觀管理和控制以及從微觀的工程施工入手，做到層層把關(guān)。 二、EPC總承包企業(yè)施工成本管理現(xiàn)狀 現(xiàn)階段，國內(nèi)整體經(jīng)濟的狀態(tài)，仍在追求量的發(fā)展，優(yōu)劣施工企業(yè)都有相對的生存空間，但由于“劣幣驅(qū)逐良幣”的原因，造成EPC總承包企業(yè)整體上組織管理制度還不太健全，項目管理人員水平相對不高。 2.1成本管理制度流于形式 成熟的項目成本管理涵蓋了成本管理控制體系的建立、成本管理內(nèi)控制度及臺帳的建立、會計核算及會計信息系統(tǒng)、考核兌現(xiàn)、信息反饋、成本督察等各方面的內(nèi)容，是按照事前、事中、事后三大控制的原則進行管理的?，F(xiàn)實中往往存在不實際、不兌現(xiàn)、管理松懈，造成責任成本管理工作在許多項目上“流于形式”，違背了成本管理的初衷，起不到成本管理的真正作用。 2.2工程總承包企業(yè)的企業(yè)數(shù)據(jù)庫不完整，成本管理力量薄弱 國內(nèi)建筑業(yè)長期受計劃經(jīng)濟和前蘇聯(lián)基本建設體制的影響，以及國內(nèi)長期實施的定額管理體系，目前國內(nèi)絕大部分總承包企業(yè)造價信息數(shù)據(jù)庫不完善，尤其對于國際工程項目，有的甚至還是空缺。由于企業(yè)造價信息數(shù)據(jù)庫的缺乏和不健全，將對總承包產(chǎn)生極大的經(jīng)營風險，不利于企業(yè)成本管理的優(yōu)化與提高。 三、EPC總承包企業(yè)施工成本管理對策分析 針對我國EPC總承包企業(yè)施工成本管理現(xiàn)狀，作者認為，可從企業(yè)制度、人員思想、工程信息、施工過程以及施工工藝等方面去不斷改善，逐步完善施工成本管理體系。 3.1制度上制定并監(jiān)督實施目標成本控制管理體系 目標控制管理體系是一個PDCA循環(huán)系統(tǒng)，在制定目標成本計劃后應對實施進行監(jiān)督檢查考核，并且進行分析反饋，不斷調(diào)整，實現(xiàn)最終優(yōu)化。 3.1.1制定目標成本計劃 應以招投標文件、合同及施工圖紙等文件為依據(jù)，根據(jù)質(zhì)量進度目標，依據(jù)工程定額、清單計價規(guī)范及概預算等經(jīng)濟文件，對施工項目成本進行計算，根據(jù)合同價格計算施工項目目標成本，并與預算成本對比，在保證目標利潤的前提下提出項目成本要求，確定成本降低額和降低率，確定項目的目標成本。 3.1.2實施階段的成本控制 建立嚴格的經(jīng)濟責任制，實現(xiàn)自我控制。簽訂目標責任狀并由各責任人提出保證目標成本計劃完成的具體措施，確保責任目標的完成；根據(jù)簽訂的責任狀，每個部門及每個工種的負責人對本部門成本進行全面控制；技術(shù)負責人對整個項目的施工質(zhì)量、成本、進度負責，并把責任劃分到每個現(xiàn)場施工管理人，現(xiàn)場施工管理人員對本人所轄單項工程質(zhì)量、成本、進度負責。 3.1.3檢查目標成本執(zhí)行情況 項目經(jīng)理負責全面監(jiān)督檢查，安排人員考察目標成本的執(zhí)行情況，并及時編制書面報告，說明目標成本的實現(xiàn)情況，反映其中存在的問題，這個階段是目標成本管理控制體系中的重要環(huán)節(jié)，目標成本計劃的實施是否落實，必須通過檢查才能了解，同時也是成本分析、評價考核的依據(jù)。 3.1.4分析反饋成本，調(diào)整計劃 項目部應定期組織成本考核評比，使目標成本及時調(diào)整。編制月成本控制曲線圖，分析成本偏差；提出改進的方案，根據(jù)分析的原因和評議結(jié)果，結(jié)合責任狀，進行獎懲；最終進行目標成本管理控制的計劃調(diào)整。 3.2施工中加強索賠管理及分包成本控制 應有效利用EPC合同條款維護自身利益，能夠進行變更索賠、增加項目收益的情況要及時完成相關(guān)手續(xù)，及時處理。出現(xiàn)建設單位利用優(yōu)勢地位侵害公司利益的情況，要據(jù)理力爭，但同時要注意方式方法。在競爭日趨激烈的市場中，特別是在承包國際工程時，索賠已經(jīng)成為合同實施過程中的影響成本管理的重要內(nèi)容之一。在EPC模式下，特別需要強化索賠觀念，加強索賠管理。EPC總承包企業(yè)在加強索賠管理彌補損失的同時，還需要重視規(guī)避建設單位的反索賠，從而避免成本風險。 對于分包商的成本控制，依據(jù)合同計價，在合同工期內(nèi)順利完成施工內(nèi)容，最大限度減少變更。對必須進行的變更要進行費用比較，根據(jù)現(xiàn)場實際情況謹慎決定。成本管理人員必須熟悉合同及現(xiàn)場情況。出現(xiàn)變更的情況，及時完善手續(xù)，盡快確定變更金額，為竣工結(jié)算順利完創(chuàng)造條件。在施工過程中成本管理人員要不斷收集完善各種會議紀要和往來文件，尤其是與經(jīng)濟相關(guān)文件，避免造成變更工程施工完畢，卻找不到變更文件依據(jù)的情況出現(xiàn)。 3.3工藝上重點加強施工組織設計的審查 施工前應加強對施工組織設計及各種施工方案的審查工作，施工組織設計是保證質(zhì)量、安全、工程進度、成本效益的有效措施，而質(zhì)量、工期最終也將通過成本費用得到反映，施工方法的確定，施工機具的選擇，施工順序的安排和流水施工的組織不同，工期就會不同，所需機具也不同，因而發(fā)生的費用也會不同。 四、結(jié)束語 EPC總承包企業(yè)的宗旨是獲取效益，以促進企業(yè)的生存和發(fā)展，施工成本管理的最終目的，就是在節(jié)約成本的基礎上提高效益。工程的成本管理是一個系統(tǒng)工程，貫穿于工程建設的全過程，需要各個階段、各個人員方方面面的努力，這就需要EPC總承包企業(yè)不斷加強每個管理人員的成本管理意識，逐步建立和完善一整套成本管理控制程序，最終實現(xiàn)全過程的全方面的動態(tài)的EPC模式成本管理體系。 參考文獻： 1 趙剛，淳于良雯. EPC模式下建筑工程總承包企業(yè)存在問題及對策分析J.中國高新技術(shù)企業(yè)，2008，（14）. 2 張淼.EPC工程總承包項目的成本管理方法探究J.基建管理優(yōu)化，2009，21（1） .