企業(yè)管理咨詢(xún)案例.ppt

建立高效的運(yùn)營(yíng)體系，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的快速提升,2003年8月 上海,浙江xx筑養(yǎng)路機(jī)械有限公司,本文內(nèi)容由xx管理顧問(wèn)提供，僅供上海xx公司實(shí)業(yè)內(nèi)部使用，未經(jīng)xx管理顧問(wèn)書(shū)面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播。,-運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書(shū)（溝通版）,1,1,在閱讀本建議書(shū)前，請(qǐng)確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款,本項(xiàng)目建議書(shū)宜嚴(yán)格保密。 xx公司同意不向非xx公司和其相關(guān)公司現(xiàn)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由xx公司提供的與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。 在xx公司和xx公司簽署正式協(xié)議以前，本項(xiàng)目建議書(shū)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸xx公司所有，項(xiàng)目建議書(shū)中的內(nèi)容不能由xx公司向任何第三方透露。 如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司，xx公司應(yīng)將本項(xiàng)目建議書(shū)歸還xx公司，并保證沒(méi)有留存本項(xiàng)目建議書(shū)的復(fù)印件。,知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款,2,2,重要說(shuō)明,2003年7月，xx上海公司資深項(xiàng)目經(jīng)理先生拜訪了浙江xx筑養(yǎng)路機(jī)械有限公司，就本項(xiàng)目委托意愿以及xx筑養(yǎng)路機(jī)械有限公司的基本情況作過(guò)初步溝通。 本項(xiàng)目建議書(shū)就是在上述基礎(chǔ)上展開(kāi)的，由于對(duì)xx筑養(yǎng)路機(jī)械有限公司的了解仍然還不夠深入，本建議書(shū)提及的任何有關(guān)委托方公司的建議觀點(diǎn)僅是假設(shè)，主要目的是籍此提出xx的思路以及開(kāi)展本項(xiàng)目的工作方式和程序。本報(bào)告不代表對(duì)xx筑養(yǎng)路機(jī)械有限公司的結(jié)論性診斷和真實(shí)建議。項(xiàng)目開(kāi)始以后，xx將會(huì)進(jìn)行深入的內(nèi)部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本項(xiàng)目建議書(shū)中內(nèi)容不同的結(jié)論。 xx公司期待能與xx筑養(yǎng)路機(jī)械有限公司就本咨詢(xún)項(xiàng)目?jī)?nèi)容進(jìn)行更深入的討論，并最終確認(rèn)本項(xiàng)目建議書(shū)提出的項(xiàng)目目標(biāo)和內(nèi)容。 本項(xiàng)目建議書(shū)中的稱(chēng)謂及縮寫(xiě)： 浙江xx筑養(yǎng)路機(jī)械有限公司：浙江xx、xx公司、委托方 xx管理顧問(wèn)公司：xx、xx公司、受托方,3,3,項(xiàng)目背景 項(xiàng)目目標(biāo)及方法 項(xiàng)目預(yù)期成果及報(bào)價(jià) 附錄：xx公司簡(jiǎn)介與相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 附錄：主要參與人員背景,目錄,4,4,國(guó)家決定在“九五”末期到年重點(diǎn)加快“五縱七橫”公路的建設(shè)，必將刺激路面建設(shè)施工機(jī)械制造業(yè)的繁榮,據(jù)專(zhuān)家估計(jì)，到2005年國(guó)產(chǎn)路面機(jī)械主機(jī)產(chǎn)品將達(dá)到1600-2000臺(tái)（套），其中包括路面施工機(jī)械和養(yǎng)護(hù)機(jī)械，約占路面建設(shè)總體投資的4左右,資料來(lái)源：中國(guó)機(jī)械工業(yè)年鑒（2001年），網(wǎng)站,5,5,隨著“五縱七橫”主干線的逐步建成，將為公路養(yǎng)護(hù)機(jī)械，特別是高等級(jí)公路養(yǎng)護(hù)機(jī)械提供廣闊的開(kāi)發(fā)前景和市場(chǎng)空間,“十五”計(jì)劃新增公路15萬(wàn)km，總里程達(dá)到155萬(wàn)公里，其中高速公路達(dá)25萬(wàn)公里。到2010年，全國(guó)的公路總里程及高速公路里程將分別達(dá)到180萬(wàn)km和35萬(wàn)km,“九五”計(jì)劃期間，交通部重點(diǎn)組織建設(shè)“五縱七橫”中的兩橫兩縱和三個(gè)主要路段，總里程大約為16700公里（全國(guó)公路總里程已達(dá)到萬(wàn)公里）,2015年,1999年,2010年,到年左右，全國(guó)公路總里程將達(dá)到萬(wàn)公里（，其中高等級(jí)、次高級(jí)路將達(dá)到萬(wàn)公里,巨大的市場(chǎng)空間！,6,6,結(jié)合業(yè)內(nèi)專(zhuān)家預(yù)測(cè)，及現(xiàn)有高等級(jí)公路養(yǎng)護(hù)公司的設(shè)備配置情況，可以估計(jì)出未來(lái)幾年內(nèi)主要養(yǎng)護(hù)機(jī)械的需求情況,銑刨機(jī)及路面銑削專(zhuān)用設(shè)備,多功能綜合養(yǎng)護(hù)車(chē),瀝青路面冷熱再生機(jī)械,功能描述,需求量預(yù)測(cè),銑刨寬度為-米的銑刨機(jī) 銑刨寬度為米的大型銑刨機(jī),能完成清掃、除草、拋雪、灑水、路面清洗 完成路面沖擊破碎、瀝青加熱保溫、瀝青噴灑、路面滾壓等路面修補(bǔ)作業(yè),瀝青混合料再生設(shè)備 乳化瀝青常溫拌和設(shè)備 瀝青路面就地再生機(jī),120150臺(tái) 10臺(tái)20臺(tái),120150臺(tái),2030臺(tái),資料來(lái)源：中國(guó)機(jī)電日?qǐng)?bào)，xx分析,7,7,隨著改革的深入，公路養(yǎng)護(hù)工作引入了市場(chǎng)化機(jī)制，帶來(lái)了以客戶(hù)為中心的新競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，養(yǎng)護(hù)單位必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整,養(yǎng)護(hù)生產(chǎn)單位,養(yǎng)護(hù)生產(chǎn)單位由事業(yè)型向企業(yè)型轉(zhuǎn)變,養(yǎng)護(hù)任務(wù)由指定性養(yǎng)護(hù)向合同養(yǎng)護(hù)轉(zhuǎn)變,養(yǎng)護(hù)形式由分散的小道班作業(yè)向大道班機(jī)械化作業(yè)轉(zhuǎn)變,說(shuō) 明,三個(gè)轉(zhuǎn)變,實(shí)現(xiàn)公路管理與養(yǎng)護(hù)生產(chǎn)分離，培育和發(fā)展公平競(jìng)爭(zhēng)、規(guī)范有序的公路養(yǎng)護(hù)市場(chǎng)！,8,8,xx公司目前確定的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)展計(jì)劃顯示了其把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)、拓展業(yè)務(wù)組合，做大做強(qiáng)的良好愿望,設(shè)備制造商,服務(wù)提供商,設(shè)備租賃公司,幾大業(yè)務(wù),路面養(yǎng)護(hù)服務(wù) 高等級(jí)瀝青道路路面建筑服務(wù),路面建筑設(shè)備，包括瀝青攪拌站，攤鋪機(jī)，壓路機(jī)，銑刨機(jī)等 路面養(yǎng)護(hù)設(shè)備,路面養(yǎng)護(hù)設(shè)備租賃 ,細(xì) 分,9,9,但是，基于目前業(yè)務(wù)組合與遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)，xx公司可能面臨著一系列的調(diào)整和改進(jìn),如何建立起與方案式銷(xiāo)售、項(xiàng)目式銷(xiāo)售相配套的組織結(jié)構(gòu)?,如何對(duì)各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行有效的遠(yuǎn)程管控，強(qiáng)化核心流程，建立高效的運(yùn)營(yíng)體系?,如何解決人力資源不足，人才培養(yǎng)方面的問(wèn)題，并能進(jìn)行有效的績(jī)效管理?,組織結(jié)構(gòu) ？,運(yùn)營(yíng)體系 ？,人力資源 ？,10,10,原有的組織結(jié)構(gòu)不能滿足解決方案式的銷(xiāo)售模式和提供網(wǎng)絡(luò)化瀝青混合料供應(yīng)是xx公司急需解決的問(wèn)題,可能存在的問(wèn)題（假設(shè)）,按職能條塊式的組織功能規(guī)劃，不能適應(yīng)定制化銷(xiāo)售的要求（如：售前技術(shù)支持） 總部與下屬的連鎖銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)設(shè)置各功能部門(mén)可能存在重疊 生產(chǎn)功能與服務(wù)功能、公司層級(jí)的管理功能與基層管理功能界定不清晰、功能配置欠合理,建立高效、扁平、功能復(fù)合的組織結(jié)構(gòu)，是xx公司急需解決的問(wèn)題,11,11,道路建筑與養(yǎng)護(hù)服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化是個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，這對(duì)xx公司的運(yùn)營(yíng)體系提出挑戰(zhàn),可能存在的問(wèn)題（假設(shè)）,運(yùn)營(yíng)體系很難支撐企業(yè)本身的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)展計(jì)劃，xx公司目前的這幾塊業(yè)務(wù)需要的管控流程是不同的，管控的側(cè)重點(diǎn)也不同 目前存在的流程環(huán)節(jié)較多，沒(méi)能很好地整合各個(gè)業(yè)務(wù)，造成信息流動(dòng)緩慢，決策遲滯，責(zé)任不明 缺乏一套標(biāo)準(zhǔn)的、規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程，來(lái)強(qiáng)化研發(fā)、生產(chǎn)和方案式銷(xiāo)售之間的協(xié)調(diào),建立有效的管控平臺(tái)，優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化前后端的協(xié)調(diào)是解決問(wèn)題的關(guān)鍵,12,12,xx公司面臨專(zhuān)業(yè)人才不足、人才培養(yǎng)能力弱的問(wèn)題，隨著業(yè)務(wù)的拓展，這一矛盾將更為突出,可能存在的問(wèn)題（假設(shè)）,多數(shù)員工還不習(xí)慣和適應(yīng)解決方案式銷(xiāo)售 “空降兵”不能解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題 經(jīng)營(yíng)處于摸索階段，沒(méi)有足夠的知識(shí)積累及培養(yǎng)機(jī)制自育人才 績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制方面存在欠缺,建立績(jī)效管理和人員培養(yǎng)機(jī)制，是xx公司需長(zhǎng)期關(guān)注的改善課題,13,13,xx認(rèn)為要解決以上這些問(wèn)題，應(yīng)從運(yùn)營(yíng)體系整體的角度進(jìn)行診斷并統(tǒng)一規(guī)劃，按重點(diǎn)分階段地實(shí)施改善,建立適應(yīng)小批量多品種生產(chǎn)特性的生產(chǎn)組織模式 提高模塊化生產(chǎn)能力，提高對(duì)訂單批量波動(dòng)的適應(yīng)性 提高對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)量、生產(chǎn)成本的控制力度,提高項(xiàng)目式（大客戶(hù)）銷(xiāo)售的能力 提高渠道管理能力 提高產(chǎn)品及市場(chǎng)推廣能力 規(guī)范日常銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理,建立產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)機(jī)制 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程路徑 明晰核心業(yè)務(wù)流程部門(mén)間的接口 明確流程各節(jié)點(diǎn)的關(guān)鍵活動(dòng)及工作標(biāo)準(zhǔn),建立高效、扁平、功能復(fù)合的組織結(jié)構(gòu) 組織功能規(guī)劃充分支持流程高效運(yùn)行,建立基于業(yè)績(jī)的績(jī)效考評(píng)體系 建立員工培養(yǎng)機(jī)制,14,14,項(xiàng)目背景 項(xiàng)目目標(biāo)及方法 項(xiàng)目預(yù)期成果及報(bào)價(jià) 附錄：xx公司簡(jiǎn)介與相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 附錄：主要參與人員背景,目錄,15,15,xx將協(xié)助xx公司進(jìn)行管理體系和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)全面評(píng)估和改善，以提升效率,公司戰(zhàn)略,組織功能規(guī)劃,運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),設(shè)計(jì)高效合理的部門(mén)、崗位設(shè)置，明確關(guān)鍵崗位職能，建議合適的任職人員，提升組織效率,改善業(yè)務(wù)和管理流程、去除不合理環(huán)節(jié)，加強(qiáng)管理，提升運(yùn)營(yíng)效率,明確合適的發(fā)展戰(zhàn)略，即明確公司的目標(biāo)市場(chǎng)、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及發(fā)展規(guī)劃,設(shè)計(jì)公平、富有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源吸引、考評(píng)、激勵(lì)等管理政策，調(diào)動(dòng)人員積極性，提升人力資源效率 建立以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的績(jī)效管理體系和員工培養(yǎng)機(jī)制,人力資源,16,16,戰(zhàn)略審視和評(píng)估,戰(zhàn)略框架,在哪里競(jìng)爭(zhēng),如何競(jìng)爭(zhēng),時(shí)間上如何把握,運(yùn)營(yíng)評(píng)估和改善,明確運(yùn)營(yíng)體系診斷和改善的方向,戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理支撐體系設(shè)計(jì)與改善的指引方向，xx將首先對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行深刻理解,17,17,組織功能規(guī)劃,組織功能診斷,組織架構(gòu)設(shè)計(jì),主要內(nèi)容,從戰(zhàn)略、流程的角度，找出目前組織功能規(guī)劃存在的問(wèn)題 制定組織功能規(guī)劃的原則,制定組織功能規(guī)劃 設(shè)計(jì)組織架構(gòu)圖 明確部門(mén)的主要職責(zé) 明確匯報(bào)關(guān)系 設(shè)計(jì)關(guān)鍵崗位的職位說(shuō)明書(shū),組織功能規(guī)劃包括如下內(nèi)容,18,18,我們將從xx公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程的角度對(duì)目前組織功能進(jìn)行全面診斷,總經(jīng)理,市場(chǎng)部,業(yè)務(wù)部,信息部,財(cái)務(wù)部,目前的組織結(jié)構(gòu),主要職能,存在主要問(wèn)題,經(jīng)銷(xiāo)體系的發(fā)展 資料準(zhǔn)備 發(fā)展專(zhuān)賣(mài)店,采購(gòu) 銷(xiāo)售 分銷(xiāo)商業(yè)務(wù)管理,業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收集整理 經(jīng)銷(xiāo)商信息的收集 網(wǎng)站建設(shè),出納、會(huì)計(jì)核算,分銷(xiāo)渠道管理制度、操作規(guī)范不完善、培訓(xùn)/考核職能弱，難以保證渠道的規(guī)范化運(yùn)作 缺少分銷(xiāo)渠道發(fā)展規(guī)劃，市場(chǎng)推廣不足，不利于分步驟、有重點(diǎn)地快速建立分銷(xiāo)體系,對(duì)市場(chǎng)需求分析不充分，缺少與電裝日常溝通機(jī)制，難以快速豐富產(chǎn)品線 對(duì)從采購(gòu)到銷(xiāo)售的物流鏈的管理職能較弱，不能充分保證訂貨期,沒(méi)有全面支撐分銷(xiāo)管理的信息系統(tǒng),19,19,近期 （03-04年）,針對(duì)的主要問(wèn)題,解決措施,需快速建立連鎖分銷(xiāo)體系 需建立渠道規(guī)范并嚴(yán)格管理 產(chǎn)品線窄，不能完全按需求組貨 組貨周期長(zhǎng)，無(wú)必需的安全庫(kù)存 沒(méi)有全面支撐分銷(xiāo)管理的信息系統(tǒng),按車(chē)型組貨后要求XX對(duì)上游供應(yīng)方、配件質(zhì)量、配件物流具備較強(qiáng)的管理能力 渠道扁平化，為渠道末端提供全面的技術(shù)、配送支持 深度分銷(xiāo)*，對(duì)渠道末端進(jìn)行規(guī)范管理,*深度分銷(xiāo)：對(duì)渠道末端的存貨狀況、貨架陳列、店面廣告、零售價(jià)等進(jìn)行分銷(xiāo)維持管理，進(jìn)一步加強(qiáng)分銷(xiāo)渠道的規(guī)范性,強(qiáng)化市場(chǎng)部渠道規(guī)劃、渠道管理制度、渠道政策制定/培訓(xùn)及考核職能 加強(qiáng)市場(chǎng)部市場(chǎng)推廣職能 加強(qiáng)業(yè)務(wù)部市場(chǎng)需求分析、產(chǎn)品線規(guī)劃，及與電裝溝通協(xié)調(diào)職能 加強(qiáng)業(yè)務(wù)部對(duì)采購(gòu)/銷(xiāo)售物流鏈管理職能 強(qiáng)化信息系統(tǒng)規(guī)劃/建設(shè)功能 有選擇地進(jìn)行區(qū)域分公司試點(diǎn),推廣區(qū)域分公司制，形成區(qū)域式組織結(jié)構(gòu) 區(qū)域分公司集配送、加盟店管理、培訓(xùn)、技術(shù)支持于一體，成為靠近渠道末端的支持平臺(tái) XX總部從操作性職能向規(guī)劃、管控、運(yùn)營(yíng)支持職能轉(zhuǎn)換,遠(yuǎn)期 （05年以后）,并制定針對(duì)性的解決措施,20,20,董事會(huì),總經(jīng)理,市場(chǎng)部,業(yè)務(wù)部,信息部,財(cái)務(wù)部,總經(jīng)辦,分公司,分公司,分公司*,培訓(xùn)課,開(kāi)發(fā)課,市場(chǎng)課,采購(gòu)課,銷(xiāo)售課,資料技術(shù)課,儲(chǔ)運(yùn)課,信息課,IT課,*分公司：在條件成熟的區(qū)域，逐步設(shè)立區(qū)域分公司,推廣課,設(shè)計(jì)組織架構(gòu),21,21,組織設(shè)計(jì)除架構(gòu)設(shè)計(jì)外，還要考慮以下等要素，xx將協(xié)助xx公司來(lái)系統(tǒng)地考慮這些問(wèn)題,管控體系,權(quán)責(zé)劃分,部門(mén)功能,職位描述,22,22,xx主張建立以流程為中心的運(yùn)營(yíng)體系，規(guī)避企業(yè)常有的管理流程繁雜模糊、效率低下等問(wèn)題,企業(yè)常見(jiàn)的一些問(wèn)題,xx公司面臨的問(wèn)題,存在的流程環(huán)節(jié)較多，造成信息流動(dòng)緩慢，決策遲滯 流程不清晰，發(fā)生問(wèn)題無(wú)法確定責(zé)任 沒(méi)有流程責(zé)任人，互相推諉 流程跟不上企業(yè)改革的步伐,如何進(jìn)行以業(yè)務(wù)為中心的流程設(shè)計(jì)？ 設(shè)計(jì)怎樣的管理流程？ 如何將流程清晰表達(dá)？ 如何持續(xù)改進(jìn)？,如何設(shè)計(jì)一套適合新和成的管理控制體系（管理制度、計(jì)劃預(yù)算體系）？,流程,管理控制,制度鎖在抽屜里 無(wú)法用制度來(lái)真正管理企業(yè) 企業(yè)目標(biāo)無(wú)法落實(shí)到部門(mén),23,23,核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,核心業(yè)務(wù)流程識(shí)別,核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,建立流程制度/表單,主要內(nèi)容,找出對(duì)xx公司經(jīng)營(yíng)影響最大的業(yè)務(wù)流程 分析目前流程存在的問(wèn)題,優(yōu)化流程路徑 明晰部門(mén)間的接口 界定流程各節(jié)點(diǎn)的關(guān)鍵活動(dòng)及輸入、輸入標(biāo)準(zhǔn),設(shè)計(jì)流程所需表單 設(shè)計(jì)流程程序文件,優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程包括如下內(nèi)容,24,24,評(píng)級(jí),服務(wù)支持故障匯總,銷(xiāo)售支持,支持準(zhǔn)備,準(zhǔn)備,實(shí)現(xiàn),保障/維護(hù),計(jì)費(fèi),資源管理,服務(wù)管理,市場(chǎng)和客戶(hù)管理,收費(fèi),售后服務(wù)響應(yīng),銷(xiāo)售,渠道/CRM,數(shù)據(jù)收集和分析,檢修維護(hù),資源支持,資源準(zhǔn)備,現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力較強(qiáng)，街道站具有政府色彩，可信度高，對(duì)銷(xiāo)售有利，但渠道單一，不能完全滿足業(yè)務(wù)拓展要求,個(gè)人有線通是較為成熟和標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，銷(xiāo)售過(guò)程中對(duì)技術(shù)支持的要求低,具有充足的接入網(wǎng)資源 OSS2系統(tǒng)對(duì)個(gè)人有線通業(yè)務(wù)支持比較完善,電話中心技術(shù)席接受過(guò)一定程度的培訓(xùn) 電話中心現(xiàn)有系統(tǒng)能夠準(zhǔn)確診斷故障原因和歸屬,現(xiàn)有多個(gè)銷(xiāo)售界面，效率差異較大 電話中心作為銷(xiāo)售界面的功能沒(méi)有充分發(fā)揮,對(duì)雙向網(wǎng)改造信息、網(wǎng)絡(luò)存量信息缺乏統(tǒng)計(jì)匯總,電話中心能夠?qū)蛻?hù)投訴、報(bào)修提供較好的支持,在目前5%的室外故障檢出率、較為完善的補(bǔ)救措施情況下，全面預(yù)檢制度存在人力和時(shí)間上的浪費(fèi),現(xiàn)有故障匯總資料需要不斷總結(jié)、匯總、升級(jí)，形成良好的動(dòng)態(tài)更新機(jī)制，以更好的保障電話中心排障服務(wù),交費(fèi)方式單一，可考慮更多樣化,沒(méi)有對(duì)用戶(hù)使用數(shù)據(jù)（如流量）的統(tǒng)計(jì)分析，無(wú)法評(píng)級(jí)，也無(wú)法提供個(gè)性化產(chǎn)品及產(chǎn)品組合方案和營(yíng)銷(xiāo)方案,需隨著業(yè)務(wù)發(fā)展不斷提升對(duì)客戶(hù)使用數(shù)據(jù)的采集和分析的硬件平臺(tái),我們首先將確定并深入分析xx公司核心業(yè)務(wù)流程,25,25,缺少懂技術(shù)的銷(xiāo)售人員，無(wú)法回應(yīng)/引導(dǎo)客戶(hù)的定制需求,根源 分析,了解/引導(dǎo)客戶(hù)需求,內(nèi)部溝通,績(jī)效指標(biāo)和IT系統(tǒng),供應(yīng)管理,技能和資源,目標(biāo)、角色和責(zé)任,內(nèi)部溝通不暢，無(wú)例會(huì)制度，信息溝通流程缺失，部門(mén)責(zé)權(quán)不明,對(duì)崗位、流程考核的績(jī)效指標(biāo)缺失、缺少必要的IT系統(tǒng)支持,采購(gòu)時(shí)間長(zhǎng)。沒(méi)有預(yù)期的采購(gòu)計(jì)劃指導(dǎo)，從取得訂單到采購(gòu)、生產(chǎn)的整個(gè)環(huán)節(jié)缺少信息傳遞機(jī)制（流程/IT）。,設(shè)計(jì)人員缺少實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，能繪圖，但不懂設(shè)計(jì)。,組織結(jié)構(gòu)不清、崗位責(zé)任不明、缺少考評(píng)激勵(lì)機(jī)制,并找出影響流程績(jī)效的關(guān)鍵因素,26,26,現(xiàn)綜合業(yè)務(wù)部 帳務(wù)職能 安裝/開(kāi)通職能 受理職能,移出到帳務(wù)中心,Call Center為統(tǒng)一的受理/報(bào)修信息歸集部門(mén)和實(shí)施調(diào)度部門(mén)，可通過(guò)電話回訪等方式了解服務(wù)質(zhì)量，提供完整的考評(píng)依據(jù) 受理、安裝、開(kāi)通由一個(gè)部門(mén)承擔(dān)，協(xié)調(diào)性好，便于考評(píng) 為客戶(hù)提供一站式服務(wù)，在同一時(shí)點(diǎn)完成安裝、開(kāi)戶(hù)、收費(fèi)工作，省去了預(yù)檢、退戶(hù)等繁瑣而不增值的過(guò)程,需對(duì)組織結(jié)構(gòu)作較大調(diào)整，需要一定磨合時(shí)間 混合型組織模式，增加管理難度,說(shuō)明： 個(gè)人客戶(hù)部以后可承擔(dān)有線電視、ITV及類(lèi)似業(yè)務(wù),移入技術(shù)部服務(wù)安裝/維護(hù)職能,個(gè)人客戶(hù),街道站/門(mén)店,Call Center,個(gè)人 客 戶(hù) 部,一站式服務(wù)（受理/開(kāi)通/收費(fèi)）和維護(hù),申請(qǐng)/報(bào)修,申請(qǐng)/報(bào)修,傳遞,通知,市區(qū)公司,網(wǎng)絡(luò)維護(hù),通知,制定針對(duì)性的解決措施,27,27,主要活動(dòng),主要信息需求,制度及約定,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),服務(wù),收費(fèi),銷(xiāo)售/開(kāi)通,并網(wǎng),營(yíng)銷(xiāo),房產(chǎn)項(xiàng)目跟蹤 市場(chǎng)信息收集/反饋 入網(wǎng)業(yè)務(wù)推銷(xiāo)/承接 方案及預(yù)算編制 報(bào)價(jià)/簽署合約,收費(fèi) 工程分派 工程施工 驗(yàn)收/決算,“入戶(hù)”推銷(xiāo)/受理 建立客戶(hù)檔案 開(kāi)通 市場(chǎng)信息收集反饋,定期收費(fèi) 清收欠費(fèi) 拆線/復(fù)線通知,報(bào)修/投訴/咨詢(xún)受理 派工 修理/維護(hù) 電話回訪 服務(wù)質(zhì)量統(tǒng)計(jì),房產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)信息 網(wǎng)絡(luò)覆蓋信息 工程成本,營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)政策 審批權(quán)限 審批時(shí)間、工程周期等相關(guān)約定,約定的完工期 物資采購(gòu)成本,項(xiàng)目預(yù)算管理制度 合格分包方管理制度 工程質(zhì)量控制制度 審批權(quán)限,網(wǎng)絡(luò)布局狀況 空戶(hù)情況 開(kāi)通通知,營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)政策,客戶(hù)檔案,欠費(fèi)處罰措施,營(yíng)銷(xiāo)政策/產(chǎn)品特點(diǎn) 故障維護(hù)部門(mén)職責(zé) 故障知識(shí)庫(kù)/專(zhuān)家支持,話務(wù)人員操作規(guī)范 服務(wù)承諾（響應(yīng)時(shí)間/修復(fù)時(shí)間）,新房產(chǎn)項(xiàng)目占有率,保質(zhì)/按期完工率 項(xiàng)目預(yù)算控制結(jié)果,開(kāi)通承諾達(dá)成率 入戶(hù)率,收費(fèi)率 帳目準(zhǔn)確率,服務(wù)承諾達(dá)成率,績(jī)效考評(píng)制度,明確各流程節(jié)點(diǎn)的關(guān)鍵活動(dòng)及輸入、輸出標(biāo)準(zhǔn),28,28,制定過(guò)程清晰、職責(zé)明確的流程圖,29,29,流程 程序文件,流程表單,流程手冊(cè),流程圖,程序文件,最后形成完整的流程手冊(cè),30,30,完善考核激勵(lì)機(jī)制、逐步優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，引進(jìn)人才，建立完善的xx公司人力資源管理體系,31,31,人力資源管理改善,績(jī)效考核,考核結(jié)果應(yīng)用,主要內(nèi)容,績(jī)效考核工具設(shè)計(jì) 考核指標(biāo)結(jié)構(gòu) 績(jī)效指標(biāo)制定方法 績(jī)效考核程序,績(jī)效工資確定 晉級(jí) 晉升,績(jī)效管理、員工培養(yǎng)包括如下內(nèi)容,員工培養(yǎng)體系,員工能力提升計(jì)劃 培訓(xùn),32,32,設(shè)計(jì)適合x(chóng)x公司和績(jī)效管理工具,工具類(lèi)別,特點(diǎn),適用條件,對(duì)XX的適用性,KPI,平衡記分卡,目標(biāo)管理,對(duì)關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行量化考核 相關(guān)職能部門(mén)提供量化考評(píng)依據(jù) 關(guān)注結(jié)果，相對(duì)客觀 對(duì)過(guò)程關(guān)注不夠，難以直接支持人員素質(zhì)、管理水平的提升,強(qiáng)調(diào)外部（股東、顧客）與內(nèi)部（員工、企業(yè)管理水平）、長(zhǎng)期與短期之間的平衡 關(guān)注結(jié)果，量化考核，相對(duì)客觀 對(duì)過(guò)程關(guān)注不夠，難以直接支持人員素質(zhì)、管理水平的提升,對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理，同時(shí)關(guān)注結(jié)果與過(guò)程 上下級(jí)間雙向互動(dòng)共同制定目標(biāo)及階段性評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 直接上司對(duì)部下進(jìn)行考評(píng) 考評(píng)結(jié)果客觀性相對(duì)偏弱 有助于提高員工素質(zhì)及管理水平,企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)充分，量化指標(biāo)可行性高 企業(yè)管理水平較好，部門(mén)或個(gè)人能根據(jù)指標(biāo)制定有效的行動(dòng)方案并專(zhuān)注于方案的實(shí)施 企業(yè)內(nèi)外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，責(zé)任部門(mén)/人對(duì)結(jié)果的可控性高,企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱，量化指標(biāo)的可行性難以把握 戰(zhàn)略重點(diǎn)為管理能力提升,適用性高,適用性低,33,33,指標(biāo),部門(mén)/人,*決策層包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān),結(jié)合x(chóng)x公司實(shí)際情況，針對(duì)不同層級(jí)的考評(píng)對(duì)象，設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu),34,34,設(shè)計(jì)適合x(chóng)x公司的績(jī)效管理工作表,35,35,制定基于業(yè)績(jī)的激勵(lì)方案,根據(jù)業(yè)績(jī)加薪 基于考評(píng)結(jié)果的績(jī)效工資發(fā)放 特別獎(jiǎng)勵(lì) 根據(jù)業(yè)績(jī)給予股權(quán)或股票期權(quán),激勵(lì)方式,內(nèi)容,物質(zhì)激勵(lì),事業(yè)機(jī)會(huì),非物質(zhì)激勵(lì),培訓(xùn)機(jī)會(huì),公開(kāi)表?yè)P(yáng) 休假、旅游,職務(wù)晉升 繼任者計(jì)劃 淘汰,根據(jù)業(yè)績(jī)、素質(zhì)/能力評(píng)價(jià)，提供針對(duì)性的培訓(xùn)機(jī)會(huì),36,36,項(xiàng)目背景 項(xiàng)目目標(biāo)及方法 項(xiàng)目預(yù)期成果及報(bào)價(jià) 附錄：xx公司簡(jiǎn)介與相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 附錄：主要參與人員背景,目錄,37,37,項(xiàng)目預(yù)期成果及報(bào)價(jià),38,38,項(xiàng)目背景 項(xiàng)目目標(biāo)及方法 項(xiàng)目預(yù)期成果及報(bào)價(jià) 項(xiàng)目進(jìn)程及組織 附錄：xx公司簡(jiǎn)介與相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 附錄：主要參與人員背景,目錄,39,39,診斷報(bào)告及組織規(guī)劃 報(bào)告撰寫(xiě),訪談/資料分析,中期報(bào)告會(huì),終期報(bào)告會(huì),1周,4周,1周,修改/完善,訪談xx公司相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人 xx公司運(yùn)營(yíng)資料分析 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 標(biāo)桿企業(yè)分析,撰寫(xiě)診斷報(bào)告，內(nèi)容包括： 組織診斷 營(yíng)銷(xiāo)診斷 生產(chǎn)/研發(fā)模式診斷 核心業(yè)務(wù)流程診斷 人力資源管理診斷 根據(jù)上述診斷內(nèi)容提高框架性改善建議 撰寫(xiě)組織規(guī)劃報(bào)告，內(nèi)容包括： 組織結(jié)構(gòu) 部門(mén)職責(zé) 職位說(shuō)明書(shū),修改完善，開(kāi)成最終報(bào)告,咨詢(xún)項(xiàng)目將按如下階段展開(kāi),說(shuō)明： 項(xiàng)目?jī)?nèi)容為建議第一步實(shí)施的內(nèi)容，即：全面診斷和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),40,40,確定項(xiàng)目方法確保分析和建議的質(zhì)量 參加重要會(huì)議 支持項(xiàng)目小組工作,掌握項(xiàng)目方向 參加重要會(huì)議,執(zhí)行各項(xiàng)目模塊的具體工作 負(fù)責(zé)與精亞集團(tuán)總公司內(nèi)部的日常協(xié)調(diào),項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì) xx公司核心管理層 xx公司合伙人、總經(jīng)理李放,xx公司專(zhuān)家小組 xx公司及全球合作伙伴的行業(yè)專(zhuān)家和職能專(zhuān)家,xx公司工作小組 項(xiàng)目協(xié)調(diào)人1人： 工作人員2-3人,xx公司支持人員 專(zhuān)業(yè)信息研究人員 專(zhuān)業(yè)行政支持人員,項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組 xx公司中層經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理,xx項(xiàng)目小組（待定） xx公司項(xiàng)目經(jīng)理1人 xx公司咨詢(xún)顧問(wèn)2人,項(xiàng)目組織：xx建議組成由雙方共同組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),41,41,項(xiàng)目背景 項(xiàng)目目標(biāo)及方法 項(xiàng)目預(yù)期成果及報(bào)價(jià) 附錄：xx公司簡(jiǎn)介與相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 附錄：主要參與人員背景,目錄,42,42,xx擁有本土一流的咨詢(xún)實(shí)力以及對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)深刻的認(rèn)識(shí)，能為國(guó)內(nèi)企業(yè)提供更專(zhuān)業(yè)和更有效的服務(wù),強(qiáng)大的咨詢(xún)實(shí)力 組建于1998年9月 主要合伙人均具有在國(guó)際著名的管理咨詢(xún)公司（麥肯錫、羅蘭貝格、波士頓、正大聯(lián)合等）的豐富經(jīng)驗(yàn)。 是中國(guó)本土成立最早與最有實(shí)力的戰(zhàn)略、管理和IT咨詢(xún)公司之一； 有三家分公司與兩個(gè)海外辦事處 上海、北京、深圳 中國(guó)香港、意大利米蘭 強(qiáng)大的咨詢(xún)資源 在國(guó)內(nèi)有40余人專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)隊(duì)伍 80來(lái)自國(guó)外頂尖大學(xué)和國(guó)內(nèi)知名學(xué)府的博士、碩士和MBA。 其中40%具有戰(zhàn)略、組織、流程和IT領(lǐng)域背景；,19982001年 近百家客戶(hù)統(tǒng)計(jì),43,43,典型咨詢(xún)案例：某中英合資運(yùn)鈔車(chē)公司運(yùn)營(yíng)績(jī)效改善,項(xiàng)目背景： 中英合資專(zhuān)業(yè)運(yùn)鈔車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，年銷(xiāo)售收入4000萬(wàn)元。隨著銀行不再?gòu)氖卵哼\(yùn)業(yè)務(wù)及專(zhuān)業(yè)押運(yùn)公司的普及，給專(zhuān)業(yè)運(yùn)鈔車(chē)市場(chǎng)帶來(lái)前所未有的發(fā)展機(jī)遇。在市場(chǎng)需求高速增長(zhǎng)的同時(shí)，客戶(hù)個(gè)性化需求也越來(lái)越強(qiáng)烈，對(duì)交貨期、價(jià)格、質(zhì)量提出了更高的要求。為了抓住稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)遇，公司需要對(duì)營(yíng)銷(xiāo)體系、研發(fā)模式、質(zhì)量控制、成本控制、人力資源管理進(jìn)行全面改善。 xx的工作： xx在對(duì)客戶(hù)進(jìn)行全面管理診斷的基礎(chǔ)上，幫助客戶(hù)制定了以顧問(wèn)式銷(xiāo)售為基礎(chǔ)，快速回應(yīng)客戶(hù)需求的銷(xiāo)售、研發(fā)體系（獲取訂單）?；贛RP模式，以降低成本、縮短制造周期為指引的生產(chǎn)管理體系（執(zhí)行訂單）。在深入調(diào)查、分析的基礎(chǔ)上，找出了關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)及控制方法，并根據(jù)新的業(yè)務(wù)模式重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)，制定了符合客戶(hù)特點(diǎn)的業(yè)績(jī)考評(píng)制度。 實(shí)施后的效果： 整體方案正在實(shí)施中，成本控制中的采購(gòu)成本控制已取得初