高效的薪酬體系

http:/* （管理資源吧 - 管理人自己的下載網站）2004年7月高效的薪酬體系美世咨詢北京“一個組織如何有效地吸引、激勵和管理其人力資源已經成為企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢的最重要的資源。 2003, Mercer Human Resource Consulting LLCMercer Human Resource ConsultingJuly 2004http:/* （管理資源吧 - 管理人自己的下載網站）從戰(zhàn)略的角度看待人力資源管理Mercer Human Resource Consulting從財務的角度看HRJuly 2004人力資源方面的投入接近收入的36%.Source: 2002, CFO Research/Mercer study但只有16%左右的CFO表示他們對于人力資源的效率有一定理解Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004 因此，公司都在考慮轉換人力資源部門的角色US完成正在進行明年開始Canada13%25%50%8%62%14%美世全球的調查表明，越來越多的公司考慮轉換人力資源部門的角色Latin America11%Europe76%9%為什么？為了能夠適應更激烈的9%Asia7%Australia9%Mercer Human Resource Consulting75%9%74%12%75%7%July 2004市場競爭Source:Transforming HR for BusinessSuccess, Mercer Human Resource Consulting, 2003有些公司通過橫向比較衡量人力資源管理是否有效通過與類似公司比較宏觀數據，衡量人力資源管理的有效性確定人力資源決策的重要參考數據為評價人力資源管理有效性提供依據從宏觀角度發(fā)現值得研究的問題找到與同類公司的差距Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004Overview簡介CBM can help you on the following aspects:公司基準調研能在以下方面為您提供幫助：-Improved understanding of internal HRM systems and itseffectiveness加深對內部人力資源管理體系和有效性的理解-An external perspective leading to the establishment of more relevant HRM goals提供外部視角以建立與業(yè)務更加密切相關的人力資源管理目標-Becoming aware of industry best practices更加了解行業(yè)最佳實務-Becoming more competitive in the marketplace在市場中更具競爭力Mercer Human Resource ConsultingOverview簡介July 200433 key HR benchmarks across 7 categories:涵蓋7個大類的33個關鍵人力資源基準Staffing ratios 員工配置比率Human resources budgets 人力資源預算Salary costs and profit ratios 薪酬成本與利潤比率Training 培訓Employee turnover 員工流失Sick leave 病假Overtime and recruitment 加班與招聘Mercer Human Resource ConsultingJuly 200433 Benchmarks - I33個基準（一）HR staff as a percentage of total staffPayroll staff as a percentage of total staffTraining staff as a percentage of total staffFinance staff as a percentage of total staffIT staff as a percentage of total staffMarketing staff as a percentage of total staffSales staff as a percentage of total staffTraining expenditure per employeePercentage of employees provided withtrainingTraining expenditure as a percentage ofbase salary costsAnnual training hours per employeeVoluntary staff turnoverInvoluntary staff turnoverTotal staff turnoverSick leave days per employeeSick leave rateMercer Human Resource Consulting33 Benchmarks - II33個基準（二）HR budget per employeeHR budget as a percentage of salesturnoverPayroll function budget per employeePayroll budget as a percentage of revenueHours overtime - office staffHours overtime - factory staffDays to fill clerical vacancyDays to fill professional vacancyDays to fill middle management vacancyDays to fill senior management vacancyRecruitment cost clerical/secretarial staffRecruitment cost professional staffRecruitment cost middle managementRecruitment cost senior managementBase salary costs per employeeEmployee benefits as a percentage of base salary costsProfit per employeeMercer Human Resource Consulting人力資源人員占全體員工的比例工資管理人員占全體員工的比例培訓人員占全體員工的比例財務人員占全體員工的比例信息技術人員占全體員工的比例市場人員占全體員工的比例銷售人員占全體員工的比例人均培訓費用培訓費用相當于基本工資的比例培訓覆蓋率（獲得培訓員工占全體員工的比例）員工年平均培訓小時數自愿離職率非自愿離職率整體離職率人均病假天數病假率July 2004人均人力資源部門預算人力資源預算占銷售收入的比例人均工資管理預算工資管理預算占銷售收入的比例付薪加班小時數 辦公室職員付薪加班小時數 工廠/運營/制造員工文員/秘書的招聘周期（天）專業(yè)人員的招聘周期（天）中層管理人員的招聘周期（天）高層管理人員的招聘周期（天）文員/秘書的招聘成本專業(yè)人員的招聘成本中層管理人員的招聘成本高層管理人員的招聘成本人均基本工資員工福利占基本工資的比例人均利潤July 2004http:/* （管理資源吧 - 管理人自己的下載網站）舉例HR Staff as % of Total Staff4.003.002.001.000.00JPHKAUSGTHVTMercer Human Resource Consulting舉例July 2004706050403020100JPEmployee benefits as % of base salaryHKAUSGTHVTMercer Human Resource ConsultingJuly 2004 % HR Sta ff Em p loyee Be n e fits (% )Case Study- linking business to HRM案例分析- 戰(zhàn)略與人力資源管理的聯接1.272857Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004如何提高人力資源管理的有效性?Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004人力資源部門的現狀人力資源部門的挑戰(zhàn)是如何使自己從大量的日常行政管理中解脫出來，參與到公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中去。人力資源部門的時間分配最佳實踐：23.2%21%戰(zhàn)略合作伙伴9%24%設計人力資源管理系統16%25%提供人力資源服務28%12%控制和審核14%11%日常行政管理和數據統計23%最佳實踐：14.9%0%5%10%15%現狀期望20%25%30%Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004人力資源發(fā)展規(guī)劃的建立受制于企業(yè)的經營戰(zhàn)略、企業(yè)內外的具體環(huán)境,并且與組織系統相協調以支持企業(yè)的股東價值目標組織結構不管是明確的，還是不明經營戰(zhàn)略經營環(huán)境股東利益確的，每個企業(yè)都有一個人力資源戰(zhàn)略由于整個系統的內部相關連性，所以幾乎系統的任何一個部分發(fā)生重大變化都會影響到其他任何劇烈的市場變化或經營模式的改變都會需要企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃作出相應的調整Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004 人力 資產 有形 資產人力資源發(fā)展規(guī)劃的形成需要系統考慮企業(yè)組織系統中相輔相成的六個方面,從而保證發(fā)展規(guī)劃對經營結果的支持作用人員能力經驗培訓和教育人員搭配報酬貨幣/非貨幣形式工作本身長/短期激勵職業(yè)晉升決策參與決策的義務決策制定的速度與質量參與權力分散Mercer Human Resource Consulting信息與知識交流機制與流程信息交流信息資本的利用/創(chuàng)造信息系統July 2004流程工作流程部門的相互依靠角色和責任職位設計管理結構匯報關系和要求目標詳述績效管理人力資源管理職能的建立和完善應基于公司整體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的要求按優(yōu)先順序進行招聘：人才策略人才規(guī)劃職位管理招聘流程人才選拔績效管理：績效指標體系績效管理流程組織機構：組織設計職位體系建立職業(yè)生涯規(guī)劃繼任者計劃領導力發(fā)展薪酬管理：職位評估福利計劃薪酬策略激勵制度市場調查與預高管薪酬培訓和發(fā)展：素質模型培訓需求分析培訓計劃培訓組織和實施培訓效果評估員工關系：員工溝通團隊建設法律糾紛目標分解和溝通算工資發(fā)放員工態(tài)度調查整體的設計將有提高人力資源管理的系統性，有利于各職能的整合合理的規(guī)劃將大大提高人力資源運做的效率Mercer Human Resource Consulting績效結果應用勞動安全：安全教育安全檔案設備/工種管理工傷處理July 2004薪酬結構人力資源信息系統：信息系統策略信息系統結構功能整合員工自我服務員工檔案人力資源部門建設：人力資源戰(zhàn)略人力資源機構設計計劃與預算人力資源服務模型/分級管理3P模型Mercer Human Resource Consulting美世的3P模型職位職位澄清職位澄清職位評估薪酬薪酬July 2004目標設定績效評估績效Mercer Human Resource Consulting員工發(fā)展員工發(fā)展個人July 2004http:/* （管理資源吧 - 管理人自己的下載網站）組織結構設計的概念模型產生規(guī)模效益結構/部門劃分促進信息交流改善員工行為設計的目標契合設計的模式協調方式管理流程Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004系統的分析方法保證組織的各層次協調配合，保證戰(zhàn)略目標實現了解業(yè)務明確：使命、價值觀念和戰(zhàn)略發(fā)現組織所承擔的職責組織確認職責設計組織架構和分配職責研討職位分析績效目標職位職位評估薪酬能力/個人發(fā)展績效評估Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004部門/結構可以有多種劃分方式產品客戶地域技能/職能流程大多數情況下是以上劃分方式的組合Mercer Human Resource Consulting組織架構的方式地域職能市場美國運營July 2004總裁市場國際運營產品A B C DA B C D例2總裁A B C DA B C D銷售(職能)市場(職能)財務生產(職能)人力資源新產品(產品)國際(地域)Mercer Human Resource Consulting(職能)July 2004職能)圍繞地域設計的組織結構(例)總經理職能專家產品經理北方區(qū)經理Mercer Human Resource Consulting中部區(qū)域經理分公司經理July 2004南方區(qū)域經理職能劃分的組織結構(例)總經理研發(fā)部采購部生產部財務部設計部在大型生產企業(yè)中比較常見Mercer Human Resource Consulting計劃部July 2004銷售部圍繞流程設計的組織結構(例)總經理計劃采購Sheet MetalShopPressShopFabricationShopFinishingShopAssemblyShopDespatchCut metalto sizeShapesMetalJoins metalsections byweldingPaints/enamelsAssemblesfinishedproductsDeliversproductsto customerMercer Human Resource Consulting舉例Most whiteware manufacturers use this split in theirmanufacturing divisionsJuly 2004總裁公共關系總裁助理副總裁-行政行政辦公室法律審計部副總裁-財務投資集團執(zhí)行總裁監(jiān)察部總裁辦公室物流集團總經理研發(fā)中物流中心財務人力物流市場Mercer Human Resource ConsultingMIS部July 2004心供應中心生產制造中心 大中國區(qū) 東歐區(qū) 西歐區(qū) 俄羅斯 / 東亞區(qū) 烏克蘭區(qū) 東亞區(qū) 東南亞區(qū) 非洲 / 中東區(qū) 南美區(qū) 北美區(qū)信息溝通要求-組織結構的首要目的是促進組織內信息的有效溝通，企業(yè)往往在不了解信息溝通需求的情況下確定了組織結構技術財務預算和成本生產計劃和預測銷售市場人力資源信息系統客戶服務收入和利潤信息日常支持業(yè)務戰(zhàn)略營銷集團Mercer Human Resource Consulting戰(zhàn)略策劃July 2004組織結構間協作方式等級/匯報關系結構性協作方式管理流程Mercer Human Resource Consulting非正式組織July 2004 生 產 工 藝 技術要求 財 務 數 據http:/* （管理資源吧 - 管理人自己的下載網站）項目實施方案：概述步驟1. 公司現狀分析理解目前的業(yè)務戰(zhàn)略步驟 2.新組織結構設下職責澄清部門職責分析獲得公司職責列表步驟3. 溝通和實施管理層討論明確部門職責步驟 4.職位設計部門內職位設計項目啟動及項目組動員管理層訪談明確現狀和問題收集信息理解當前管理方式根據業(yè)務流程發(fā)現信息流動要求結合發(fā)展戰(zhàn)略確定總部與地區(qū)關系確定框架明確部門職責和分工確定方案和實施制定職位說明書溝通和確認Mercer Human Resource Consulting職位分析Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004July 2004與高管層工作會議職責匹配，一個分析組織有效性的有力工具什么是職責匹配？職責匹配是將部門的職責分解到各崗位的一種分析工具職責匹配的目的：分析、澄清各項工作執(zhí)行過程中各相關崗位之間的職責關系，分配工作，分清職責邊界，以加強合作，減少誤解或扯皮現象Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004職責匹配的工具ARPCIA-V審批(Approval-Veto)：審核以批準或否決的權利R主要負責(responsibility):負責啟動并跟蹤某一活動，并確保該活動的順利完成，對該活動的結果負責。主要是“管理”該活動，不一定需要親自完成它P參與（Participate）：做為行動小組成員之一參與該活動C咨詢(Consultation)：為某活動提供咨詢、建議I告知或獲悉(Inform)：必須被告知，但是沒有直接影響力Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004職責匹配的應用保留當前狀況的ARCPI稿，從當前狀況出發(fā)根據工作的需求進行職責調整調整的重點是R和P參照組織架構圖，盡量使A-V和R在一條匯報線上調整的過程中溝通十分重要，需要由團隊的經理或管理小組討論決定根據ARCPI的分析結果，歸納整理，并描述各具體崗位的職責注意各崗位的匯報線關系，明確相應的組織架構Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004如何撰寫精確又適用的崗位說明書Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004The Roles角色溝通Communication承諾Commitment激勵Motivation公司的要求Expected role組織結構個人的理解Perceived role崗位說明Position clarification業(yè)績合同Performance contract有效雙方同意Accepted role薪酬Compensation固定Fixed完成的任務Fulfilled role工作表現Performance浮動 Variable更新Organization戰(zhàn)略政策StrategyMercer Human Resource ConsultingEffectiveness成功SuccessJuly 2004Adaptation競爭CompetitionThe Position is the Smallest Unit of anOrganization崗位是組織的最小單元Function/Roles崗位Function 職能Areas of Responsibility 職責范圍Organization 組織Position 職位Position 職位Position 職位Structure結構Division / Unit 分支機構/單位Department / Unit 部門/小組 As such, its existence, nature and definition depend on the companys business strategy 就如以上所說，崗位的存在、性質和定義都是由公司的戰(zhàn)略所決定的Mercer Human Resource ConsultingPosition Clarification Commitment可能的原因-對崗位的理解POSITION HOLDERVIEW OF POSITION任職者角度Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004Position Clarification Commitment崗位說明書的效果： 一致的認同SUPERVISOR VIEWOF POSITION管理者角度POSITION HOLDERVIEW OF POSITION任職者角度Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004SUPERVISOR VIEWOF POSITION管理者角度A Basic Tool of Human ResourcesManagement人力資源管理的基本工具Allocation of responsibilities 責任分配Organization 機構Role clarification 責任說明Objectives setting 目標確定Performance contract 工作表現契約Position evaluation 崗位評估Compensation structure 薪酬結構Position requirements 崗位要求Incumbent profile 員工形象Mercer Human Resource ConsultingPerformance Management工作表現管理Reward 獎勵Recruitment 招聘Training 培訓Promotion 晉升July 2004IDENTITYPosition Clarification Critical Data崗位說明書的主要信息OrganizationPositionSupervisors positionUnitPersonSupervisorDatePart 1ApprovalApprovalPositionAREAS OF RESPONSIBILITYHeadingsPersonDateMEASUREMENT CRITERIAPURPOSE (Why does the position exists, WITH what objectives and WITHIN what limits)Part 2InternalExternalExternalPart 3MINIMUM REQUIREMENTS12345RankingIN ORDER TO, what resultsPart 5QuantitativeQualitativePart 6Education / ExperienceSpecific knowledgePart 467Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004Main contents主要內容1.Identity 身份2.Purpose 目的3.Operating Network 工作的聯系網絡4.Minimum Requirements 最低任職要求5.Responsibilities 主要職責6.Measurement Criteria 衡量標準Mercer Human Resource ConsultingPart 1. Identity1、基本信息IDENTITY 身份Date 日期July 2004Organization 機構Position Title 崗位名稱Supervisor 主管Department 部門Incumbent 任職者Supervisors Name 主管姓名Approval 批準Approval 批準The Identity of the position places it within the context of the company; it also defines the hierarchical framework 將崗位置于公司的大背景下進行身份識別，同時也定義了公司等級的架構。Name, Title 任職者姓名，職位名稱Organization, Department, Supervisor 組織的名稱，職能，主管的姓名Date, Approval 日期，批準Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004http:/* （管理資源吧 - 管理人自己的下載網站）Part 2. Purpose2、崗位的主要目的目的 （崗位存在的理由，限制條件和目標)PURPOSE (Why the position exists, within what limits and with what objectives)The Purpose defines the main role of the Position 目的部分定義了職位的主要任務Why does this Position exists? 為什么要有這個職位？Within what limits does it operate? 職位在工作中受何局限？With what permanent objectives? 職位有何長期目標？VERBS “ROLE”WITHIN “ WHAT LIMITS”WITH“ WHAT OBJECTIVES”動詞“任務”在“什么局限”之內有“什么目標”Mercer Human Resource ConsultingPurpose .July 2004目的(崗位目標,限制條件和存在的理由)為了With What Objectives目的?Results 結果Market Share 市場份額Profit 利潤Sales 銷售Quantity 數量Quality 素質Service 服務to meet the qualitystandards and deliverydates.滿足質量標準和交付時間Mercer Human Resource Consulting在Within Which Limits限制條件?Policy 政策Principles 原理Guidelines 準則Supervision 日常監(jiān)督within normal accountingrules and methods在一般的會計準則和方法指導下July 2004做什么Whats the role做什么?Organize 組織Direct 指導Recommend 推薦Plan 計劃Operate 操作活動Organize, direct andcontrol the accountingoperations of XYZ 組織,指導和控制XYZ公司的會計操作How to Write Purpose (e.g. IT ServicesSupervisor)如何書寫崗位目的 (舉例：信息系統主管)為With what objectives?為了通過科技手段提高工作效率與生產力,With the objective of increasing working efficiency and productivity throughtechnology,在 Within what limits?在公司經營目的及政策限制下,Within business goals and policies,做 Whats the activities?向公司各部門提供有關電腦管理及信息溝通服務的建議。To advise and manage IT and communication services in all operations of the company.Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004Examples of the Position Framework“Within”崗位目標、限制的一些例子“以何為目標With What Objectives”“有何限制 Within Which Limits”市場 Market業(yè)績 Performance利潤 Profitability效率 Efficiency生產率 Productivity質量 Quality服務 Service期限 Deadlines安全 Safety持續(xù)性 ContinuityMercer Human Resource Consulting法律 Laws價值觀Values原則 Principles政策 Policies策略 Strategies方針 Guidelines模型 Patterns方法 Methods技術 Techniques體系 SystemsJuly 2004作法 Practices習慣 Customs程序 Procedures條件 Conditions模式 Models規(guī)定 Rules常規(guī) Routines指示 Instructions規(guī)則 Regulations準則 CriteriaPart 3. Operating Network of Interaction3、工作聯系網絡The Operating Network shows