員工績效評價與管理經典實戰(zhàn)版53.ppt

績效管理基礎,綜 合 人 事 戰(zhàn) 略 的 組 成 部 份,人 事 戰(zhàn) 略 應 配 合 業(yè) 務 戰(zhàn) 略 而 定 制,人 力 資 源 管 理 流 程 設 計,區(qū) 隔 關 鍵 職 位 技 能 / 類 型 數 量,所 需 的 人 才,個 人 發(fā) 展,業(yè) 績 與 獎 勵,人 員 配 置,組 織 結 構 及 崗 位 設 計,招 聘,關 鍵 的 戰(zhàn) 略 性 抉 擇,結 果,成 就,個 人,團 體,自 行 培 養(yǎng),招 聘,員 工 的 價 值 定 位,行 業(yè) 性 質,業(yè) 務 戰(zhàn) 略,領 導 風 格,人力資源管理是什么？,3,花 額 外 的 精 力 管 理 人 才 人盡其用 優(yōu)化發(fā)展和 業(yè)績 擴大職責來改善發(fā)展 考慮所有可能配對 讓眾多高級經理參與,真 正 在 職 發(fā) 展 發(fā)掘人才最大的能力 告知各人其優(yōu)缺點 建立指導技巧 投資于具潛力的人員,振 奮 的 工 作 將 增 加 權 責 創(chuàng)造職位 按權責和發(fā)展安排工作包括流程和項目角色,尋 求 最 好 人 才 的 決 心 不斷尋找人才 了解公司需要什么樣的人才 在最佳的來源投入最多 “ 推銷 ” 公司 與前線經理們一起領導,業(yè) 績 良 好 帶 來 的 結 果 將個人和公司目標結合 評估績效和能力 清楚和坦誠的評估 按績效支付薪酬,個 人 發(fā) 展,業(yè) 績 與 獎 勵,人 員 配 置,組 織 結 構 及 崗 位 設 計,招 聘,世 界 最 佳 典 范 做 法,4,無 論 擁 有 多 麼 出 色 的 人 事 戰(zhàn) 略 或 流 程 ， 經 理 人 員 的 角 色 和 行 為 足 以 影 響 到 人 事 管 理 的 成 敗,公司總裁必須是人事主管 建立人才標準，設計人才戰(zhàn)略，使經理人員對員工負責，投入時間和精力,前線經理 視人事管理為其工作主要部分，親自負責人力資源管理運作，培養(yǎng)強大的人事管理技能,人 力 資 源 專 業(yè) 人 才 出色的全面支援，標準公司運作流程，因應需求提供專業(yè)咨詢，有效通用的額服務,角色與行為是關鍵所在,什么是績效？,績效（Performance），指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率，包括組織績效、部門績效和員工績效三個層次。 績效特點： 多因性 多維性 動態(tài)性,企業(yè)的發(fā)展不僅要關注個人績效，更要關注組織績效,組織績效模型,個人,素質,管理,風格,職位,要求,組織,氣氛,組織績效,職位要求,個人素質,組織氣氛,最終績效,主管的管理風格,績效管理是什么？,績效管理：,是一個管理過程,落實公司戰(zhàn)略目標,強化公司價值導向,為員工改進績效提供指,導和激勵,為報酬制度和人力資源,管理提供依據,績效,計劃,實,施,考核,報,酬,宏觀績效管理,微觀績效管理,計劃,輔,導,檢查,反,饋,績效管理的過程及兩類循環(huán)：,績效管理,績效考核,強調考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設計思路 不追求精細化，以啟動考核實施為目的，在實際過程中逐步完善考核管理體系 不以獎懲為考核目的，強調對員工績效的改進和提升,績效管理體系設計原則,績效管理的關鍵元素,1.貫穿組織的、以價值為導向的樹形KPI體系,2.建立針對機會的具體目標,3.計劃與績效管理系統(tǒng),?,績效管理系統(tǒng)流程圖,績效考核比較煩，比較煩！,員工沒機會評論他們的評分并投訴 無評估人及被評估人培訓 無關于如何填寫評定表格的書面說明 未把評估工具建立在工作分析的基礎上 上下級間溝通不良 評估人缺乏反饋及觀察技能 經理們不愿在評定上投入足夠時間 經理們獎勵資歷和忠誠而不是績效,保證企業(yè)愿景目標的實現,績效考評是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機制，最終實現企業(yè)愿景目標。,通過規(guī)范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升,成為管理者有效的管理手段,利益分配的評判標準,正式的綜合考核結果作為物質激勵（工資調整 、獎金分配）和人員調整（人員晉升、降職調職）的依據或階段的考核結果作為日常精神激勵的評判標準。,績效管理的目的,促進員工能力和績效的提高,通過績效考評使員工認識到自身的優(yōu)點和缺點，加強與管理者的溝通與交流，明確工作的重點和未來努力的方向，促進員工績效和能力的提高，增強員工競爭力,人力資源管理的四大機制,HR與直線經理的角色分工,HR 開發(fā)績效考核系統(tǒng)，完善制度 宣傳解釋，為評估者及被評估者提供培訓 監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施 收集信息，樹立典范 參與規(guī)劃員工發(fā)展,直線經理 設定績效目標 提供績效反饋 填寫評分 參與規(guī)劃員工發(fā)展 針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋,搭臺的,唱戲的,1、企業(yè)基礎管理良好； 2、企業(yè)中層人員素質較高； 3、企業(yè)高層支持推行績效管理。,實施績效管理的基本條件,績效指標組成一個因果鏈,企業(yè)發(fā)展目標和策略,提高凈資產回報率,提高企業(yè)盈利水平,提高資產利用率,財務面,客戶面,內部營運面,學習與成長面,控制合理的財務結構,提高市場份額,擴大市場覆蓋面,提高最終客戶滿意度,增加單個客戶的銷售份額,提高客戶盈利,提高新產品的比例,提高質量降低生產成本,提高客戶關系管水平,提高供應鏈管理水平,建立并持續(xù)改善流程和制度,提高職能管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建企業(yè)文化,提高員工滿意度,提高信息系統(tǒng)的應用水平,提高整體效率,將公司的關鍵績效指標分解到部門、職位,將公司的關鍵績效指標分解到部門、職位的基礎 部門職能說明書 崗位職位說明書,企 業(yè) 戰(zhàn)略目標,職位的業(yè) 績衡量指標,分解出各 部門級KPI,部門關鍵績效指標設計流程,關鍵成功要素分解,客戶需求,部門關鍵職能,對部門經理的考核表與對部門的考核表完全相同，采用平衡記分卡體系設計 對部門人員的考核表的設計采用KPI（關鍵績效指標）結合行為描述指標設計，指標來源于部門關鍵績效指標的分解和個人的職位說明書 個人考核表指標以58個為宜,一般考核表的設計,指標是否與公司整體戰(zhàn)略目標一致（戰(zhàn)略目標的分解，或支持戰(zhàn)略目標的實現，符合20/80定律） 指標是否可以理解（可用語言描述并不會產生誤解） 指標是否與公司整體績效指標體系一致（組織上下層、同級之間指標的互相支持） 指標是否可實施（可制定措施，用行動加以改進） 指標是否可信（有數據來源支持指標或數據構成） 指標是否可衡量（可信的衡量標準） 指標是否可低成本獲得或易測量（定期獲得）,確定公司關鍵績效指標的原則,S具體的（specific），目標是否具體？ M可衡量的（measurable），目標是否可以衡量？ A可達到的（attainable），目標能否達到？ R相關的（relevant），目標與工作是否緊密相關？ T基于時間的（time-based），目標有無明確的時間要求？,績效標準設定的SMART原則,公司績效考評指標值的確定應以公司歷史數據或歷史狀況為依據，在上下級協(xié)商的基礎上加以確定 公司的績效改進計劃目標 對于沒有歷史數據作為支撐的指標值，應從現在做起，初步確定并通過績效考評系統(tǒng)的試運行，為今后指標的確定奠定基礎 注意門檻值、期望值和挑戰(zhàn)值,確定公司績效指標的指標值,可引入標桿管理,各項指標對公司整體戰(zhàn)略目標貢獻和作用的大小 部門或崗位各項職責的重要性情況 部門或崗位各項工作的工作量大小情況 被考核對象個人未來發(fā)展方向的選擇,確定績效指標權重的原則,績效輔導階段,沒有溝通就不是績效管理，績效輔導是績效管理的真正核心，是主管輔導員工共同達成目標/計劃的最重要的方式。 1、績效診斷：通過績效診斷等手段，可幫員工不斷改進工作方法和技能。 2、過程監(jiān)控：該階段是主管在部門內建立和實施“雙向溝通”制度的過程。隨時糾正員工行為與目標的可行性偏離。 3、收集數據：收集和記錄員工行為/結果的關鍵事件或數據。,績效輔導階段,績效診斷 診斷可能妨礙員工實現各方面績效目標的問題所在，即發(fā)現績效差的征兆和原因?？冃г\斷可運用于績效管理的各階段。,有做這方面工作的知識和經驗,有應用知識和經驗的相關技能,有不可控制的外部障礙嗎？,有正確的態(tài)度和自信心嗎？,績 效 診 斷 箱,警示：績效管理中最常風和最糟糕的錯誤或許就是首先從個人 因素方面追究績效差的根由。,績效輔導階段,輔導的三點建議 輔導的類型：正式、非正式 輔導的方法：傾聽、鼓勵 獲取的信息：員工的期望與主管的期望 什么時候需要指導與支持？從哪些方面指導？如何及時發(fā)現下屬的支持需求?,溝,通,績效輔導階段,通過績效溝通后，主管和員工都應能回答以下問題： 工作職責完成得怎樣？哪些方面不好？ 員工是在朝著實現目標的軌道運行嗎？ 如果偏離軌道，需進行哪些改變才能回到軌道上來？ 在支持員工進步方面主管能幫著做些什么工作？ 是否發(fā)生了影響員工工作任務或重要性次序的變化？ 如果發(fā)生了，在目標或任務方面應做哪些改變？,數據收集、觀察和做文檔的原因： 提供績效記錄，以便決策。 盡早發(fā)現潛在問題，幫助員工改進跟蹤。 發(fā)現員工的長處，以便進一步的培養(yǎng)和使用。 對工作出色的員工加以表揚，以提高員工的積極性。 收集解決問題所需的充足的、準確的信息。 記錄下有關績效和溝通的詳細情況，以便在進行紀律處分和處理 潛在的法律訴訟糾紛時使用。,績效輔導階段,對績效評價的理解： 是對個人與工作有關的優(yōu)缺點的系統(tǒng)描述 是組織為了解員工工作狀況而搜集和獲取信息的過程 績效評價的定義： 是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。,績效評價 （performance appraisal）,績效評價的幾個基本問題,What 評價什么評價內容 Whom 評價誰 評價對象 How 怎么評價評價方法 Who 誰來評價評價信息源 When 何時評價評價周期 Why 為何評價評價結果應用,反映績效的三個基本效標,“結果說” 績效是結果（results）,“行為說” 績效是行為（behavior）,“潛力說” 績效是以素質為 基礎的員工潛能,觀點：績效是工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。 表示績效結果的相關概念包括：結果（results）、職責（accountability）、關鍵結果領域（key result areas）、責任、任務與事務 （duties, tasks and activities）、目標 （objectives or goals）、產量 （outputs）、關鍵成功因素（critical success factors）等。,觀點：許多工作結果并不一定是個體行為所致，可能受到與工作無關的其他影響因素的影響，過分關注結果會導致忽視重要的行為過程?？冃в蓚€體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的。,觀點：對績效的研究不再僅僅關注于對歷史的反應，而是更關注于員工的潛在能力，將個人潛力和個人素質納入績效評價的范疇，重視高素質與高績效之間的關系。,業(yè)績考評 素質考評 行為考評,績效考評的內容與標準,考評類型的比較,績效評價的主體（績效評價信息來源）,不同情境下績效效標的應用比較,績效含義,關鍵問題,對策思路,最適用范圍,完成所分配工作任務,工作任務的界定； 完成工作的最好方法,工作研究、定額管理,一線生產者、體力勞動者、例行性工作者,結果或產出,衡量組織整體效果以及個人工作結果的關鍵指標,目標管理、指標分解,高層管理者、銷售人員（可量化工作性質的人員）,行 為,確認個人可控的與組織目標相關的行為,任務績效與周邊績效的區(qū)分、行為錨定法、行為觀察法,基層員工；相對穩(wěn)定的，強調流程規(guī)范，注重規(guī)則的成熟企業(yè),結果 + 過程（行為）,綜合考察做事的結果與做事的方式,不同企業(yè)、不同層次人員的側重不同,具有很大的普遍性,做了什么+能做什么,個人素質與潛力識別,基于素質的績效評價,知識工作者,避免績效評價常見誤差的措施,績效評價實施中的若干關鍵問題,績效溝通與績效反饋,績效面談的步驟,績效面談 的準備,面談過程,確定績效 提出改進計劃,主管要明確面談需要達成的目標。目的是要就考核達成一致，而不是訓斥的機會；認識下屬在工作中的缺點，肯定優(yōu)點，擬定出某些缺點的改進計劃和下期工作要項和績效標準 主管其它準備：決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結束的方式 下屬準備：收集考核相關資料，作好自我評估工作，把面談的內容事先準備好,面談形式：主管誘導下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，雙方以平等的方式進行討論 面談目標：面談時要避免沒有目的的漫談，這個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標 面談要點：面談談的是工作業(yè)績，與人格問題無關；是注意未來要作的事，不是曾經做過的事,確定考核結果。雙方就考核結果達成一致，并簽字確認 提出改進計劃。就被考核者的工作弱項和升遷等人事調整進行討論，提出相應改進計劃