施工企業(yè)成本控制畢業(yè)論文.doc

淺議我國施工企業(yè)成本控制存在的問題及解決措施【摘要】在行業(yè)利潤下滑的情況下，建筑企業(yè)的項(xiàng)目成本控制問題備受關(guān)注。施工成本能否得到有效的控制，是關(guān)系到我國建筑行業(yè)產(chǎn)品價(jià)格能否在國際市場的激烈競爭中站穩(wěn)腳跟的重要因素。我國施工企業(yè)存在成本管理不到位，計(jì)劃不協(xié)調(diào)，管理機(jī)制落后等諸多問題，這些問題源于施工企業(yè)人員管理意識(shí)淡薄，缺乏完善有效的內(nèi)部控制體系和科學(xué)的控制方法，針對(duì)這一現(xiàn)狀，需要實(shí)施一系列有效的應(yīng)對(duì)措施，以完善和提高施工企業(yè)的成本控制。【關(guān)鍵詞】施工企業(yè) 成本控制 措施【Abstract】Profits in the industry downturn, construction enterprise project cost control a concern. The construction cost can be effectively controlled, and is related to Chinas construction industry product prices can be in the intense competition of the international market to gain a firm foothold in the important factors. Chinas construction enterprise cost management is not in place, plan coordination, management mechanism is backward wait for a lot of problems, these problems from the construction enterprise personnel management consciousness, the lack of perfect and effective internal control system and the scientific method, in view of this situation, need to implement a series of effective measures, so as to improve the the cost control of construction enterprises.【key word】building industry cost control measures前言近些年來，建筑業(yè)發(fā)展對(duì)我國經(jīng)濟(jì)增長起著重要作用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2009年全國建筑業(yè)增加值占同期國內(nèi)生產(chǎn)總值的67%。此外，建筑業(yè)不僅解決了大量的就業(yè)問題，還拉動(dòng)了鋼材、水泥、石材、施工機(jī)械、家裝和家具家紡等多行業(yè)的發(fā)展。隨著建筑市場的快速擴(kuò)張，加之行業(yè)門檻較低，吸引了大量資本進(jìn)駐建筑施工行業(yè)。建筑市場的競爭日趨加劇，施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益呈下滑態(tài)勢，粗放式管理已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的競爭形勢，因此，建筑施工企業(yè)加強(qiáng)工程項(xiàng)目的成本控制與管理就愈發(fā)重要。在當(dāng)前的嚴(yán)峻經(jīng)濟(jì)形勢下，企業(yè)所面臨的外部和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生了根本的變化，企業(yè)為了能在激烈的市場競爭中取勝，必須進(jìn)行成本控制，采取各種措施降低成本，以低于競爭對(duì)手的價(jià)格進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，才能在競爭中立于不敗之地。一、施工企業(yè)成本控制概述施工階段的工程成本是工程項(xiàng)目在施工過程中, 所發(fā)生的全部生產(chǎn)費(fèi)用的總和。工程成本可以分為直接成本和間接成本。直接成本指施工過程中構(gòu)成工程實(shí)體所消耗的人、材、機(jī)的費(fèi)用; 間接成本指企業(yè)內(nèi)部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部支出。工程項(xiàng)目成本控制是在保證工程質(zhì)量、工期和進(jìn)度的條件下, 并滿足合同要求的前提下, 對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施過程中所發(fā)生的費(fèi)用, 通過進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo), 并盡可能地降低成本費(fèi)用、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的一種科學(xué)的管理活動(dòng)。施工企業(yè)成本控制是一個(gè)復(fù)雜、系統(tǒng)的工作, 涉及的內(nèi)容很多, 涉及面很廣。如何在保證安全、質(zhì)量、進(jìn)度的前提下, 降低工程項(xiàng)目的成本已經(jīng)成為施工企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的重要因素，是施工企業(yè)增強(qiáng)企業(yè)競爭力的有效途徑。二、我國施工企業(yè)成本控制存在的問題（一）對(duì)成本的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)1、成本控制意識(shí)差。工程項(xiàng)目的成本控制，指在工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中，通過技術(shù)方法比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評(píng)價(jià)，對(duì)工程中各種消耗進(jìn)行調(diào)節(jié)和限制，及時(shí)糾正各種偏差，把施工費(fèi)用控制在成本控制計(jì)劃范圍之內(nèi)。長期以來，有些項(xiàng)目簡單地將項(xiàng)目成本控制的責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨(dú)沒有了成本的責(zé)任控制。其實(shí)，財(cái)務(wù)人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，不走出這個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本控制。當(dāng)前我國建設(shè)施工企業(yè)的各部門職能分配不合理，例如在項(xiàng)目中，分管技術(shù)的和分管進(jìn)度監(jiān)督的只懂各自領(lǐng)域的知識(shí)，而對(duì)其他領(lǐng)域不甚了解，這樣雖然看上去職責(zé)分明，卻過于分明，并不利于目前工程項(xiàng)目需要的綜合管理，項(xiàng)目的實(shí)施和建設(shè)，需要的是各個(gè)部門的效配合，而如果管理層人員不懂合作單位的技術(shù)和知識(shí)，就不容易默契配合，往往會(huì)造成相應(yīng)成本的增加。比如施工技術(shù)人員制定成本計(jì)劃時(shí)，往往只根據(jù)視技術(shù)上的可行性編制施工組織設(shè)計(jì)，忽略了成本的經(jīng)濟(jì)性。項(xiàng)目人員有時(shí)為了超額完成任務(wù)，盲目加大投入人力物力，導(dǎo)致成本增加。財(cái)務(wù)人員單獨(dú)考慮成本問題而沒有結(jié)合具體的施工特點(diǎn)。各部門不能很好的溝通和協(xié)調(diào)，從而很難及時(shí)找出成本偏差，實(shí)時(shí)了解成本。（二）成本全過程控制不到位成本控制應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的全過程的控制，而目前很多企業(yè)都不能實(shí)現(xiàn)施工前準(zhǔn)備階段控制、施工期間控制、施工竣工階段控制三者之間的聯(lián)系和整合，而是比較注重事中控制而忽略了事前決策和結(jié)算總結(jié)，這就使得施工項(xiàng)目施工不能對(duì)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)全過程的成本控制。據(jù)統(tǒng)計(jì)。在項(xiàng)目建設(shè)的各階段中，投資決策階段影響成本的程度最高，達(dá)到 80 90，而這一階段的耗資只約占總投資的 0.5 3。越是發(fā)達(dá)國家越重視投資決策階段的成本控制。我國的施工項(xiàng)目在設(shè)計(jì)階段，成本的隨意性往往變動(dòng)較大。而設(shè)計(jì)是工程建設(shè)和投資控制的關(guān)鍵，是全過程造價(jià)控制的重點(diǎn)，直接影響工程投資和工期長短。但大部分設(shè)計(jì)人員對(duì)工程項(xiàng)目的技術(shù)與經(jīng)濟(jì)深入分析的不多，在設(shè)計(jì)中重技術(shù)輕經(jīng)濟(jì)，設(shè)計(jì)階段成本管理積極性不高，造成設(shè)計(jì)與造價(jià)控制脫節(jié)的現(xiàn)象，以致無法通過優(yōu)化設(shè)計(jì)方案來控制總造價(jià)。工程竣工結(jié)算階段缺乏對(duì)成本的有效控制。施工單位普遍存在高估冒算，高套定額單價(jià)，高套取費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等提高成本的現(xiàn)象。（三）現(xiàn)場施工與財(cái)務(wù)管理不協(xié)調(diào)很多施工企業(yè)多個(gè)個(gè)工程項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，項(xiàng)目地點(diǎn)也很分散，施工技術(shù)人員和組織管理人員的能力也有差別，即使預(yù)算做得很好，也會(huì)有成本偏差。個(gè)別項(xiàng)目經(jīng)理全局觀念差，考慮個(gè)人和本部門利益多，認(rèn)為規(guī)范的財(cái)務(wù)管理反而束縛了其管理的靈活性。 雖然大部分施工企業(yè)都有自己的財(cái)務(wù)管理辦法，但內(nèi)容過于單一，往往側(cè)重于成本費(fèi)用支出審批程序等會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，其預(yù)算管理、收入管理、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)分析等重要職能均不能充分體現(xiàn)。 有的施工企業(yè)管理層權(quán)力過于集中，缺乏有效的監(jiān)督制約機(jī)制，使得財(cái)務(wù)監(jiān)督職能弱化，給企業(yè)造成了一定經(jīng)濟(jì)損失。 現(xiàn)場施工也只是滿足對(duì)進(jìn)度、安全和質(zhì)量等指標(biāo)的考核，卻很少考慮資金的安全性和高效、實(shí)用性，從而無法實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化這一目標(biāo)。（四）忽略人工、管理費(fèi)用等其他方面的控制材料費(fèi)約占工程直接費(fèi)的 70%，是構(gòu)成工程成本的主要內(nèi)容，大多數(shù)施工企業(yè)對(duì)材料費(fèi)用的控制比較重視，在實(shí)際中也做得較好，但忽略了人工費(fèi)、管理費(fèi)等其他費(fèi)用的控制，造成用工計(jì)算不準(zhǔn)確，出現(xiàn)工人扎堆窩工現(xiàn)象，這不但增加人工費(fèi)用，還損害了農(nóng)民工的利益。而處于管理層的各部門也是人浮于事，增加管理費(fèi)用，其中最主要的是辦公費(fèi)、差旅費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)嚴(yán)重超支，最終造成利潤微薄甚至虧損。（五）對(duì)項(xiàng)目需要的原材料沒有合理有效的管理機(jī)制對(duì)于建設(shè)施工企業(yè)來說，一項(xiàng)工程項(xiàng)目最核心的資源應(yīng)該為原材料，是進(jìn)行成本控制最關(guān)鍵的部分之一。而我國當(dāng)前許多建設(shè)施工企業(yè)對(duì)原材料的管理缺乏相應(yīng)的科學(xué)合理的機(jī)制措施，或者沒有特別好的方式進(jìn)行管理，即使建立了相應(yīng)的制度，也沒有嚴(yán)格的執(zhí)行能力，因此經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)原材料價(jià)格高昂或者浪費(fèi)乃至失竊的現(xiàn)象，這使得企業(yè)的成本始終居高不下。（六）協(xié)調(diào)工程質(zhì)量和工程工期的矛盾建設(shè)施工企業(yè)對(duì)于工程的質(zhì)量和工期有著必然的要求，但是大多數(shù)企業(yè)卻不能合理有效的協(xié)調(diào)好質(zhì)量和工期的矛盾。很多建設(shè)施工企業(yè)因?yàn)閺?qiáng)調(diào)趕工期就是趕效益，往往在管理層面上不能有效的監(jiān)督，即使當(dāng)前有很多的表面利潤，但是其往往是以犧牲工程的質(zhì)量為代價(jià)，一旦出現(xiàn)質(zhì)量不合格的現(xiàn)象，必然需要返工或者維護(hù)，這樣的成本其實(shí)并沒有減少，相反還犧牲了企業(yè)的形象和信譽(yù)，得不償失;有的企業(yè)從質(zhì)量做起，嚴(yán)格建筑的質(zhì)量，但是卻因?yàn)榉N種原因?qū)е聸]有能力按照工期進(jìn)行交付，造成成本增加，沒有客觀的經(jīng)濟(jì)效益。三、我國施工企業(yè)成本控制問題的分析 (一)管理意識(shí)淡薄 ，認(rèn)識(shí)不足。首先是不問成本，只抓利潤的思維模式，不重視成本控制，大多是重技術(shù)，輕管理，一些項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)直接將成本控制的任務(wù)交給財(cái)務(wù)或計(jì)劃部門，自己完全不上心，導(dǎo)致項(xiàng)目的成本核算流于形式成為普遍現(xiàn)象，有的甚至篡改數(shù)據(jù)來應(yīng)付檢查，成本管理完全沒有準(zhǔn)確性和科學(xué)性可言，而現(xiàn)在建筑市場的不規(guī)范以及價(jià)格改革落后也直接影響了施工企業(yè)的成本控制，企業(yè)內(nèi)部對(duì)成本管理的重要性認(rèn)識(shí)不夠，宏觀的成本管理體制也不完善 (二) 監(jiān)督弱化，內(nèi)部控制組織體系不完善由于對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)不夠，企業(yè)人員都不重視，內(nèi)部控制制度的建設(shè)缺乏系統(tǒng)性，相關(guān)的配套措施都需要進(jìn)一步完善。組織管理分散，各部門都只考慮自己的中心任務(wù)，譬如財(cái)務(wù)部門就只從資金上進(jìn)行成本控制，而物資設(shè)備部門則只考慮材料的質(zhì)量，采購是否方便等，技術(shù)部門則從施工質(zhì)量、安全等角度考慮，各部門之間缺乏溝通，不能形成一個(gè)整體，都是為自己部門的任務(wù)考慮，難免不產(chǎn)生矛盾，忽略了成本控制的整體性，它應(yīng)該是貫穿于整個(gè)項(xiàng)目管理中的每一道工序，大家需要共同協(xié)作，全面考慮，不論是事前、事中還是事后，一起做好成本控制。施工組織設(shè)計(jì)是關(guān)鍵，必須遵循科學(xué)合理合法的原則，明確各部門職責(zé)的同時(shí)，也要做好整體控制，完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)，施工企業(yè)必須要建立起完備的內(nèi)部控制組織體系，形成成本控制的有機(jī)整體。(三)控制方法落后多數(shù)項(xiàng)目都采用事后或事中控制而忽略事前控制，這樣就很難從根本上控制工程造價(jià)。 在控制時(shí)采用傳統(tǒng)的成本分析法，主要從成本方面來管理，沒有結(jié)合項(xiàng)目的質(zhì)量管理，從而成本控制難以落實(shí)到位。以手工操作為主，企業(yè)硬件設(shè)施跟不上，缺乏現(xiàn)代化管理手段，電算化管理系統(tǒng)的運(yùn)用還停留在一般水平，可能員工的素質(zhì)也跟不上，現(xiàn)代化管理方法無法在企業(yè)中推廣運(yùn)用， 這些都降低了施工企業(yè)成本控制的效果。四、提高我國施工企業(yè)成本控制的措施（一）增強(qiáng)全員責(zé)任成本意識(shí)并加強(qiáng)各部門的溝通和調(diào)節(jié)工程項(xiàng)目成本管理和控制，不只是管理的問題，而是管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)與法律等的綜合反映。加大成本管理的宣傳力度，增強(qiáng)全員責(zé)任成本意識(shí)，建立人人關(guān)心、處處把關(guān)、層層控制的成本控制理念非常重要。另外要合理確定項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本。加強(qiáng)人的成本控制的意識(shí)的深化和加強(qiáng)，建立和完善科學(xué)合理的管理體制，這是當(dāng)前建設(shè)施工企業(yè)進(jìn)行成本控制首先要做的事情。以人為本，注重對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工，不僅僅是管理層，包括戶外工作的隸屬于企業(yè)項(xiàng)目的員工的成本控制意識(shí)，使成本控制成為一種習(xí)慣和紀(jì)律來堅(jiān)持，激發(fā)員工對(duì)于成本控制的積極性和熱情，輿論的宣傳和教育的灌輸是一個(gè)方式，而建立和完善科學(xué)合理的管理體制是最重要的手段。充分做到尊重員工，使企業(yè)內(nèi)形成互相監(jiān)督互相促進(jìn)的風(fēng)氣，將項(xiàng)目的責(zé)任和義務(wù)明確到個(gè)人，做到公平公正，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，改變以前相關(guān)負(fù)責(zé)人擁有的權(quán)利和責(zé)任不對(duì)等的現(xiàn)象。如果真正使企業(yè)的員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)的成本控制獲得的了利潤，自己也有權(quán)利獲取相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，使成本控制與其切身的利益掛鉤，這樣才能從根本上遏制貪腐的存在和浪費(fèi)的現(xiàn)象，即使企業(yè)需要付出相應(yīng)的資金對(duì)制度進(jìn)行支持，但是其獲得的效益是很客觀的，而且能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，有利于企業(yè)的長期發(fā)展，出現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏的局面。（二）強(qiáng)化全過程控制一個(gè)項(xiàng)目一般有前期準(zhǔn)備階段、中期施工階段和末期結(jié)算階段，要進(jìn)行成本控制必須要對(duì)這三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的控制。在前期準(zhǔn)備階段，特別是投標(biāo)階段，要根據(jù)自身的實(shí)際情況，揚(yáng)長避短，選擇符合自身優(yōu)勢的項(xiàng)目進(jìn)行競標(biāo)，同時(shí)計(jì)算好成本，防止預(yù)算超支的現(xiàn)象;在中期施工階段，要對(duì)材料的采購和進(jìn)場后的管理進(jìn)行嚴(yán)格控制，杜絕浪費(fèi)和貪污盜竊的現(xiàn)象，同時(shí)做好成本的計(jì)算和收集，為企業(yè)以后的發(fā)展打基礎(chǔ);在末期結(jié)算期，要及時(shí)清場，并核對(duì)工作，避免遺漏。（1）投標(biāo)、簽約階段成本控制投標(biāo)階段是施工企業(yè)獲取工程項(xiàng)目的源頭，是開源階段。在該階段，成本控制工作是編制競爭力強(qiáng)的投標(biāo)報(bào)價(jià)，通過對(duì)工程項(xiàng)目事前的目標(biāo)成本預(yù)測控制，確定工程項(xiàng)目的成本期望值，然后考慮適當(dāng)?shù)睦麧櫞_定投標(biāo)報(bào)價(jià)。這樣的報(bào)價(jià)，反映了施工企業(yè)的真實(shí)水平。預(yù)測事前的目標(biāo)成本期望值盡可能低，利潤就有較大的彈性空間，競爭力優(yōu)勢就明顯，所以投標(biāo)階段開好源是非常關(guān)鍵的。對(duì)投標(biāo)費(fèi)用,要進(jìn)行與標(biāo)價(jià)相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實(shí)到責(zé)任人進(jìn)行管理。在招標(biāo)中，使用有效報(bào)價(jià)技巧，以保證報(bào)價(jià)在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經(jīng)濟(jì)效益。如在執(zhí)行單價(jià)合同時(shí)，使用“不平衡報(bào)價(jià)”的技巧，通過對(duì)工程數(shù)量變化趨勢的分析，在維持總價(jià)不變的前提下，相對(duì)于正常報(bào)價(jià)水平，降低實(shí)際施工時(shí)數(shù)量可能減少的分項(xiàng)工程單價(jià)，以便在驗(yàn)工計(jì)價(jià)時(shí)獲得可觀的額外收入。施工準(zhǔn)備階段的成本控制（2）施工準(zhǔn)備階段的控制施工準(zhǔn)備階段必須做好施工組織設(shè)計(jì)和目標(biāo)責(zé)任成本分解，然后按照工序標(biāo)準(zhǔn)成本制定事中的目標(biāo)成本計(jì)劃。這樣的目標(biāo)計(jì)劃成本，反映了施工企業(yè)先進(jìn)水平，用這種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行目標(biāo)，在施工準(zhǔn)備階段按預(yù)算工程量及配合比，先做出各種材料的用料計(jì)劃，并把原材料的消耗率降到最低點(diǎn)。為了降低材料價(jià)格，首先要進(jìn)行料源場地調(diào)查，然后對(duì)料源價(jià)格、質(zhì)量、道路進(jìn)行綜合分析對(duì)比，用價(jià)格最低、運(yùn)距最短，道路及場地最好作為物料供應(yīng)目標(biāo)，以節(jié)約材料的成本。在現(xiàn)場管理中，應(yīng)把工程所用的料物進(jìn)行分類儲(chǔ)存搬運(yùn)，以提高料物的使用和周轉(zhuǎn)率，并做好廢棄料和可回收物料的管理。（3）竣工驗(yàn)收階段的成本控制從現(xiàn)實(shí)情況看，在竣工掃尾階段。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時(shí)間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗(yàn)收，要準(zhǔn)備好驗(yàn)收所需要的種種書面資料；對(duì)驗(yàn)收中業(yè)主提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計(jì)要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，確保順利交付。項(xiàng)目完工后，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目責(zé)任成本執(zhí)行情況進(jìn)行考核。實(shí)際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個(gè)項(xiàng)目尚未完工，一部分人員、機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)入另一個(gè)項(xiàng)目。就把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，機(jī)械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，成本費(fèi)用照常發(fā)生，使已取得的經(jīng)濟(jì)效益逐步流失。在賬目不清、遺留問題不清、責(zé)任不清的情況下，人員機(jī)械轉(zhuǎn)入新項(xiàng)目，財(cái)務(wù)賬目也轉(zhuǎn)入新項(xiàng)目，幾個(gè)項(xiàng)目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此，必須落實(shí)項(xiàng)目責(zé)任，認(rèn)真做到按期完工、及時(shí)清理、嚴(yán)格考核，從而明確責(zé)任，控制項(xiàng)目成本。制，可以降低成本，提高效益。（三）嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性支出所謂非生產(chǎn)性費(fèi)用是指企業(yè)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)而發(fā)生的費(fèi)用。這部分費(fèi)用開支往往是具有很大的伸展和壓縮的空間，它也是企業(yè)形成利潤和效益增長的支撐點(diǎn)。非生產(chǎn)性費(fèi)用的管理和控制程度直接反映出整個(gè)企業(yè)的管理水平，影響到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升，應(yīng)能加強(qiáng)對(duì)非生產(chǎn)性費(fèi)用支出的控制: 一是合理地精簡和配置機(jī)構(gòu)。根據(jù)企業(yè)的施工生產(chǎn)和管理能力，精簡重疊職能的部門，合并職能相近部門，弱化附屬非管理部門，有效地控制辦公經(jīng)費(fèi)。二是加強(qiáng)計(jì)劃管理。對(duì)于非生產(chǎn)性開支的控制是一個(gè)系統(tǒng)的過程，應(yīng)編制合理、適度、可行的年度管理費(fèi)用計(jì)劃，這是控制非生產(chǎn)性開支的有效手段。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，管理職能部門的作用日益重要，其費(fèi)用也相應(yīng)增加，所以在編制管理費(fèi)用計(jì)劃時(shí)，必須分析企業(yè)各職能部門業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀，基本做到費(fèi)用開支趨于合理化（四）加強(qiáng)控制材料消耗降低企業(yè)成本在工程建設(shè)項(xiàng)目的原材料采購階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)物資需用計(jì)劃，對(duì)業(yè)主提供的主材依照合同規(guī)定中的設(shè)計(jì)量進(jìn)行限額供應(yīng)；對(duì)于超過設(shè)計(jì)用量的部分應(yīng)當(dāng)在市場價(jià)格的基礎(chǔ)上增加 4% 的管理費(fèi)。對(duì)承包商自行采購的需求量比較大的輔助原材料采用招投標(biāo)的方式來進(jìn)行采購。施工企的采購部門應(yīng)當(dāng)以市場作為原材料采購的導(dǎo)向來進(jìn)行原材料供貨商的選擇，在此基礎(chǔ)上，要充分運(yùn)用供貨商所能夠提供的便利條件進(jìn)行原材料的倉儲(chǔ)管理，這樣，施工企業(yè)就可以實(shí)行施工原材料的“零庫存”管理。（五）從質(zhì)量、工期、安全中要效益施工企業(yè)為了在競爭中求得生存和發(fā)展，確保與業(yè)主的合同條款中的承諾得以實(shí)現(xiàn)，要有效的對(duì)“三大目標(biāo)”進(jìn)行控制，即合理地處理好成本目標(biāo)、工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企業(yè)的生命。所以從可持續(xù)發(fā)展的角度來說，質(zhì)量、工期、安全是提高經(jīng)濟(jì)效益的出發(fā)點(diǎn)，是企業(yè)發(fā)展的支撐點(diǎn)。在對(duì)工程成本控制的過程中，應(yīng)協(xié)調(diào)好與質(zhì)量和進(jìn)度控制的關(guān)系，做到三大控制的有機(jī)結(jié)合。 當(dāng)采取限額設(shè)計(jì)進(jìn)行工程成本控制時(shí)，應(yīng)力爭使實(shí)際的項(xiàng)目設(shè)計(jì)投資限定在投資額度內(nèi)，同時(shí)又要保障項(xiàng)目的功能、使用符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 這種協(xié)調(diào)工作在目標(biāo)控制過程中是絕對(duì)不可缺少的。（六）合理轉(zhuǎn)移施工項(xiàng)目成本控制的風(fēng)險(xiǎn)建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)以本企業(yè)的具體情況作為進(jìn)行企業(yè)成本控制的出發(fā)點(diǎn)，充分利用一切可以利用的社會(huì)資源，對(duì)于那些要求比較低的或者由本企業(yè)施工造價(jià)比較高的工程項(xiàng)目，運(yùn)用招投標(biāo)的方式來進(jìn)行分包商的選擇，將那些不適宜本企業(yè)直接施工的項(xiàng)目分給信譽(yù)比較好、項(xiàng)目報(bào)價(jià)比較低的分包商來進(jìn)行，這樣就可以極大的降低本企業(yè)的施工成本。除此之外，建筑施工企業(yè)還可以充分發(fā)揮項(xiàng)目所在地的勞動(dòng)力市場，在當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力市場上招聘一些合同工人并對(duì)其進(jìn)行一定的技術(shù)培訓(xùn)，用以滿足施工項(xiàng)目中對(duì)勞動(dòng)者技術(shù)要求比較低的工作，與這些短期勞動(dòng)者之間的合同關(guān)系隨著施工項(xiàng)目的竣工而結(jié)束，這樣就能夠降低施工企業(yè)在人力資本方面的開支，極大的降低了施工企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。對(duì)某個(gè)單獨(dú)的工程項(xiàng)目要盡量的實(shí)施合同管理，科學(xué)的規(guī)避人為因素對(duì)施工項(xiàng)目的影響，對(duì)于那些需要進(jìn)行分包的工程項(xiàng)目一定要進(jìn)行精細(xì)化的成本核算與定額分解，而且要隨時(shí)關(guān)注原材料市場上的價(jià)格變動(dòng)，在保證建筑施工企業(yè)盈利的基礎(chǔ)上運(yùn)用招投標(biāo)的方式進(jìn)行分包商的選擇。（七）加強(qiáng)企業(yè)索賠環(huán)節(jié)的管理在現(xiàn)代企業(yè)的承包工程中，如果施工企業(yè)不能進(jìn)行有效的索賠，不精通索賠業(yè)