爾尼-中國一拖企業(yè)扭虧戰(zhàn)略.pptVIP

企業(yè)戰(zhàn)略卷,中國一拖集團,企業(yè)扭虧戰(zhàn)略 階段性匯報之三,二零零一年四月二十三日,目錄,綜述 項目進展及方法論 關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想 企業(yè)“愿景”目標(biāo)設(shè)定 企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？ 企業(yè)戰(zhàn)略實施重點：如何競爭？(初步意見) 各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點 下一步,綜述,關(guān)于項目進展 企業(yè)戰(zhàn)略組目前已基本完成了對一拖企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略中“在哪里競爭”的問題，并對“如何競爭”的問題有了初步的設(shè)想 關(guān)于“愿景” 一拖迫切需要一個清晰明確的、振奮人心而又務(wù)實的企業(yè)愿景目標(biāo)-科爾尼建議一拖集團將自己定義為一個“中國領(lǐng)先的移動機械業(yè)務(wù)提供商”，爭取用五年左右的時間，在企業(yè)文化、管理理念有根本的轉(zhuǎn)變，并在職工收入、品牌形象等方面有較大提高，成為中國“移動機械”行業(yè)的領(lǐng)袖 關(guān)于“在哪里競爭” 一拖在以往設(shè)計“在哪里競爭”的方向時在三個方面存在著嚴(yán)重脫節(jié) 在選定和進入新業(yè)務(wù)時，對市場吸引力的研究與對自身能力(尤其是其自身優(yōu)勢與該業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的關(guān)鍵成功因素之間差距)的分析嚴(yán)重脫節(jié) 對產(chǎn)品組合的投資方向與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略重點以及其能力缺陷嚴(yán)重脫節(jié) 在開發(fā)新產(chǎn)品、新市場時，完全缺乏“市場細(xì)分”概念，產(chǎn)品與市場需求嚴(yán)重脫節(jié) 就行業(yè)吸引力而言，發(fā)動機、農(nóng)用車、工程機械有較高的增長潛力。卡車在未來幾年中也會有一定增長，但其行業(yè)結(jié)構(gòu)(進入障礙、競爭態(tài)勢等)對一拖極為不利 就企業(yè)競爭力而言，一拖面臨的形勢并不樂觀，其中最大差距在于其營銷能力和與市場相結(jié)合的研發(fā)能力。但科爾尼相信，如果一拖如果能夠通過重組充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)/子公司間的協(xié)同效益和釋放集團層的母公司效益，工程機械、發(fā)動機以及農(nóng)用車業(yè)務(wù)將在現(xiàn)有基礎(chǔ)上有較大改進,綜述(續(xù)),關(guān)于“在哪里競爭”(續(xù)) 綜合當(dāng)前企業(yè)競爭力、潛力以及相應(yīng)市場吸引力而言，科爾尼公司建議 將工程機械、發(fā)動機業(yè)務(wù)、農(nóng)用車列為優(yōu)先投資入對象，使其成長為未來新的增長點 對中馬力拖拉機保持適當(dāng)投資，保持一拖在國內(nèi)產(chǎn)品領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢 履帶拖拉機、小四輪做為為集團現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)貢獻最大的產(chǎn)品之一，主要需在新產(chǎn)品開發(fā)、開拓細(xì)分市場和“創(chuàng)造市場”方面下功夫，以盡量減緩市場減幅。但集團不應(yīng)在此業(yè)務(wù)上大規(guī)模投資 大輪拖、聯(lián)合收割機目前市場尚未完全成熟，而且一拖自身競爭力較弱，屬低優(yōu)先權(quán)投資對象。但應(yīng)考慮嘗試一些新的經(jīng)營機制。上述產(chǎn)品作為與“農(nóng)”相關(guān)產(chǎn)品的一部分，對于一拖仍具有一定的戰(zhàn)略意義，但需盡快在成本降低、對外聯(lián)盟合作等方面取得進展。 對于一拖汽車公司，可嘗試使該公司進行資產(chǎn)改組，將無用固定資產(chǎn)銷帳，減少或終止不合理的財務(wù)負(fù)擔(dān)，使其能夠“輕裝上陣”，盡快在新的產(chǎn)品方向(如皮卡)上、在新的起點上競爭。如有必要，可考慮重新設(shè)立公司以利用剩余可用資產(chǎn) 汽車零配件以及與“移動機械”有關(guān)的服務(wù)業(yè)應(yīng)做為一拖下步考慮的新業(yè)務(wù) 關(guān)于“如何競爭” 一拖在實施“如何競爭”的過程中，忽視了幾個重要的因素 在投資方面，沒有根據(jù)自身能力 與市場關(guān)鍵成功要素的差距合理分配資金，造成僅注重在資產(chǎn)、產(chǎn)能上的投入,忽視價值鏈的兩端市場營銷改善和有效的產(chǎn)品開發(fā) 在組織結(jié)構(gòu)方面，重視“垂直一體化”，忽視“水平一體化” 在獲取外部資源方面，重視并購，忽視并購后的整合管 項目組將根據(jù)一拖的新的愿景以及未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向，充分接受以往的經(jīng)驗教訓(xùn)，在項目的第一階段后半部分較詳細(xì)地制定“如何競爭”的實施計劃,項目工作進展及方法論,在前兩次的階段性匯報中，戰(zhàn)略組主要介紹了我們對一拖的過去與現(xiàn)狀的分析和理解,并提出了我們認(rèn)為造成一拖集團目前困境的內(nèi)外部因素,在今天的報告中我們將著重就一拖未來發(fā)展的方向性戰(zhàn)略中的一些關(guān)鍵性問題提出自己的看法,針對一拖的具體情況，項目小組在本期工作中主要采用了與傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計不同的分析方法,通常的企業(yè) 戰(zhàn)略設(shè)計過程,針對一拖具體情況(核心競爭力不明)所設(shè)計的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程,關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想,企業(yè)“愿景”目標(biāo)的設(shè)定 企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？ 企業(yè)戰(zhàn)略實施重點：如何競爭？(初步意見),關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想,企業(yè)“愿景”目標(biāo)的設(shè)定 企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？ 企業(yè)戰(zhàn)略實施重點：如何競爭？(初步意見),一拖急需一個清晰、明確、能夠振奮人心而又務(wù)實的企業(yè)愿景目標(biāo),企業(yè)“愿景”的主要組成元素,明確的企業(yè)定位(品牌、目標(biāo)市場、客戶群等) 簡明扼要的實現(xiàn)“愿景”的手段和方法 企業(yè)文化/理念 高層企業(yè)戰(zhàn)略 衡量成功的標(biāo)準(zhǔn),一拖目前可能的選擇,“農(nóng)”？“工”？“機械”？ 成為生產(chǎn)基地？營銷為主？ 產(chǎn)值？收入？利潤？ .,一拖目前對公司品牌和長遠的發(fā)展目標(biāo)尚未明確定位,“東方紅”和“一拖”意謂著什么？,“履帶式拖拉機”,“拖拉機” “農(nóng)”,“農(nóng)”？ “工”？,?,履帶式拖拉機,輪式拖拉機 發(fā)動機,農(nóng)用車 卡車 皮卡 收獲機械 .,工程機械 收割機械,80年代前,80年代,90年代,目前/將來,+,+,+,科爾尼公司建議一拖集團將自己重新定義為“移動機械業(yè)務(wù)提供商”,一拖的核心產(chǎn)品組合：移動機械,更緊密地將其目前的產(chǎn)品組合、客戶對象與其自身能力有機地結(jié)合起來 更準(zhǔn)確地確認(rèn)核心產(chǎn)品組合 更有系統(tǒng)地考慮可能的新增長點-例如從“移動機械”的現(xiàn)有客戶群進行延伸，或從現(xiàn)有經(jīng)銷渠道進行延伸等 更堅決地剝離與核心業(yè)務(wù)無緊密關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品,農(nóng)用機械,動力機械,工用機械,履拖 輪拖 收割機械,發(fā)動機,筑路機械 養(yǎng)路機械,清晰定義于“移動機械”將使一拖,一拖要成為中國“移動機械“的領(lǐng)袖，首先必須在企業(yè)文化和心態(tài)上做出深刻的轉(zhuǎn)變,“眼高手低”,“拖老大”心態(tài),“等靠要”，心存僥幸,一拖的企業(yè)文化和心態(tài)中的缺陷及所需的轉(zhuǎn)變,從小事做起， 從我做起,面對現(xiàn)實，虛心向競爭對手學(xué)習(xí),樹立強烈的“危機感”，建立“末日管理”機制，避免“青蛙效應(yīng)”,“大院情結(jié)”,開闊胸懷，善于接納外來思想，利用外部資源,衡量一拖成功的標(biāo)準(zhǔn),職工收入有顯著上升，達到或接近國內(nèi)同行業(yè)最高水平 非拖拉機產(chǎn)品收入達到主導(dǎo)地位(50%) 一拖的品牌在客戶/用戶心目中代表著“力量”和“質(zhì)量”,2006年的一拖,今天的一拖,只有當(dāng)員工真正相信他們能夠塑造自己的未來時，愿景才會變?yōu)閯恿?一拖的“愿景”,一拖的發(fā)展愿景 充分依靠一拖員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感和榮譽感，樹立強烈的“危機意識”和“末日意識”，腳踏實地，從我做起，建立以市場與客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式，在未來的五年內(nèi)將一拖集團建成中國“移動機械”的行業(yè)領(lǐng)袖，將企業(yè)品牌塑造成為力量和質(zhì)量的象征，使非傳統(tǒng)產(chǎn)品達到主導(dǎo)地位，職工收入水平達到或接近中國同行業(yè)最高水平,關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想,企業(yè)“愿景”目標(biāo)的設(shè)定 企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？ 企業(yè)戰(zhàn)略實施重點：如何競爭？(初步意見),一拖企業(yè)戰(zhàn)略的首要問題是確認(rèn)“在哪里競爭”,企業(yè)潛在競爭力,市場吸引力,高,低,低,高,保持優(yōu)勢 威懾對手,發(fā)現(xiàn)切入點 增加投入,撤離/出售侍機退出,支援其它產(chǎn)品 尋找增長機會,一拖各產(chǎn)品位置在哪里?,哪些產(chǎn)品需要增大投資？ 哪些業(yè)務(wù)需要保持？ 哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該退出？ 應(yīng)該在哪個細(xì)分市場上競爭？,一拖在以往設(shè)計“在哪里競爭”的方向時在三個方面存在著嚴(yán)重脫節(jié),一、在選定和進入新業(yè)務(wù)時，對市場吸引力的研究與對自身能力(尤其是其自身優(yōu)勢與該業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的關(guān)鍵成功因素之間差距)的分析嚴(yán)重脫節(jié) 二、對產(chǎn)品組合的投資方向與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略重點以及其能力缺陷嚴(yán)重脫節(jié) 三、在開發(fā)新產(chǎn)品、新市場時，完全缺乏“市場細(xì)分”概念，產(chǎn)品與市場需求嚴(yán)重脫節(jié),只注重市場規(guī)模，而且 未能區(qū)分“趨勢 ”和“熱潮”,但是忽略了市場競爭及自身能力,導(dǎo)致了汽車產(chǎn)品上的錯誤選擇,一拖在進行業(yè)務(wù)方向選擇時，往往過于看重市場規(guī)模，而忽視了自身能力的差距,(單位：萬),卡車市場規(guī)模,1994年卡車市場份額,(單位：萬臺),中卡市場,重卡市場,市場吸引力與自身能力的脫節(jié),資料來源：行業(yè)協(xié)會；科爾尼公司分析,一拖進入 中卡市場,而且在具體投資決策時，一拖的投資重點往往與其能力差距的重點不相一致,農(nóng)用車關(guān)鍵成功因素與一拖能力比較,近年來對農(nóng)用車的投資重點(1),技術(shù)水平,生產(chǎn)能力,營銷、銷售能力,服務(wù)能力,作為相對標(biāo)準(zhǔn)化的集成產(chǎn)品，一拖在技術(shù)能力和生產(chǎn)能力上的差距并不大(尤其考慮到集團在卡車上的能力時) 一拖在農(nóng)用車上的投資基本集中于生產(chǎn)能力的增強 一拖在市場的關(guān)鍵成功因素，營銷銷售能力上較弱，而集團并未將其作為投資重點,要點,作為傳統(tǒng)以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)，一拖集團不注重進行其能力與市場所要求的關(guān)鍵成功因素間的差距分析而在進行業(yè)務(wù)投資時習(xí)慣性投資于固定資產(chǎn)，增強生產(chǎn)能力,一拖能力,該因素對在該行業(yè)成功的重要性,能力差距,能力過剩,注：(1) 根據(jù)訪談結(jié)果的定性分析 資料來源： 內(nèi)外部訪談；科爾尼估計,市場吸引力與自身能力的脫節(jié),一拖近二十年的成長主要是在原有產(chǎn)品組合的基礎(chǔ)上進行的,傳統(tǒng)產(chǎn)品組合,新入產(chǎn)品組合,一拖近二十年的銷售增量,82%,18%,履拖,小四輪,工程機械,汽車,農(nóng)用車,來源：一拖，科爾尼分析,單位：億,11.08,4.19,11.08,3.2,4.87,22.9,21.7,0.97,0.18,6.53,大輪拖,投資方向與戰(zhàn)略重點脫節(jié),總計15.27億,2.49,傳統(tǒng)產(chǎn)品總計,柴油機,新入產(chǎn)品總計,而一拖近年來的投資重點也主要放在了其傳統(tǒng)產(chǎn)品上，但這種資金分配與產(chǎn)品的“吸引力”其實并不相稱,單位：萬元,-13%,1%,8%,-4%,一拖近年來上市募集資金的投資方向,相關(guān)行業(yè)的吸引力(1),注：(1) 以近年行業(yè)發(fā)展速度為指標(biāo)； (2)主要指小麥?zhǔn)崭顧C械,履拖,輪拖,壓路機,聯(lián)合收割機,4,000,6,826,3,600,23,872,一拖近年來的投資大多投向了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品，而非行業(yè)吸引力較高的新興產(chǎn)業(yè),來源：股份公司，行業(yè)協(xié)會 ，科爾尼分析,(2),投資方向與戰(zhàn)略重點脫節(jié),對產(chǎn)品組合方向的錯誤判斷使得一拖失去了爭取市場的最好時機,對真正市場增長快、吸引力高的產(chǎn)品缺乏足夠重視導(dǎo)致了一拖失去了寶貴的市場機會,變動增幅,13 %,-41%,-20%,-30%,-47%,來源：財務(wù)報表，科爾尼分析,-33%,各產(chǎn)品銷售收入變動情況(1999-2000),單位：億,投資方向與戰(zhàn)略重點脫節(jié),在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓市場時，完全缺乏“市場細(xì)分”概念，產(chǎn)品與市場需求嚴(yán)重脫節(jié),通過市場細(xì)分，一拖可以根據(jù)客戶的消費習(xí)慣和盈利性的不同將其市場更加詳細(xì)的劃分,并更好地理解客戶需求 細(xì)分市場的劃分必須滿足以下要求：相關(guān)性、可衡量性、持續(xù)性并具有相當(dāng)市場潛力 一拖應(yīng)將其市場按照產(chǎn)品、客戶、區(qū)域和經(jīng)銷渠道等進行細(xì)分 對“市場細(xì)分”概念的不足是一拖的產(chǎn)品與市場需求嚴(yán)重脫節(jié)的一個主要原因,一拖并沒有充分考慮細(xì)分市場的特點及購買因素，在用一種型號的產(chǎn)品試圖覆蓋全部市場空間,產(chǎn)品與市場需求的脫節(jié),這種脫節(jié)可能導(dǎo)致：(1)無謂的成本/價格負(fù)擔(dān),小四輪市場平均價,一拖8檔車平均價,6000元,9000元,可能降低成本的措施和影響,減少？ 加強舒適性,減少超載能力 降低底盤設(shè)計規(guī)格 撤去氣剎,減少檔位 降低底盤設(shè)計標(biāo)準(zhǔn) 撤去氣剎,適用區(qū)域,運輸,耕作,平原,丘陵,適用客戶,-? %,-? %,-? %,-? %,保持現(xiàn)有功能,產(chǎn)品與市場需求的脫節(jié),(2)失去了捕捉最有前途細(xì)分市場的機會和警覺市場衰退的先期信號,預(yù)計市場成長率(1),適用區(qū)域,運輸,耕作,平原,丘陵/山區(qū)(2),適用客戶,如何改進產(chǎn)品以減少該區(qū)間向農(nóng)用車的流失？,如何改進產(chǎn)品尋找新的增長點？,如何生產(chǎn)出價格有競爭力的產(chǎn)品以捕捉市場機會?,如何將產(chǎn)品與其它廠商差異化？,中國消費者，尤其是農(nóng)民，在計劃經(jīng)濟時代曾長期生活在“短缺經(jīng)濟”之中，對他們來說，能完成基本功能的產(chǎn)品就已足夠，根本不敢奢望有能力照顧其特殊利益的產(chǎn)品存在 隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和產(chǎn)品的豐富，消費者的需求也趨向多樣化，迫切需要能滿足他們“個性化”的需求-科學(xué)的“市場細(xì)分”是滿足這一要求的基本條件 在未來的幾年中，在一拖幾個傳統(tǒng)產(chǎn)品中，新的細(xì)分市場(或“變型產(chǎn)品”)將成為一個主要的增長點之一,注：(1)根據(jù)用戶談及專家的初步意見；(2) 主要指西北地區(qū)用戶 資料來源：科爾尼估計,產(chǎn)品與市場需求的脫節(jié),5%,-3%,3%,7%,(3) 以及從某些細(xì)分市場中通過科學(xué)的定價策略獲得市場收入最大化的機會,有可能實現(xiàn)額外3%的凈利潤！(1),注：(1) 按2000年小拖業(yè)務(wù)量計算，每年單從戰(zhàn)略定價方面可獲得額外利潤可達近1500萬元,產(chǎn)品與市場需求的脫節(jié),在集團層次上，我們將從三個方面來定義和分析“在哪里競爭？”,一、針對性競爭對手 二、市場定位/目標(biāo)市場 三、產(chǎn)品組合戰(zhàn)略,中小型國企 及民營企業(yè),高,低,低,高,技術(shù)水平,成本結(jié)構(gòu),一拖應(yīng)重新定義其目標(biāo)競爭對手,農(nóng)業(yè)機械,由于農(nóng)民較低的收入水平，價格將是農(nóng)機行業(yè)總體的主要選購因素 國外競爭對手及合資企業(yè)的技術(shù)水平遠遠高于一拖 一拖的技術(shù)和生產(chǎn)能力在相對新定義的競爭對手處于領(lǐng)先地位 一拖應(yīng)將改善成本結(jié)構(gòu)列為農(nóng)機業(yè)務(wù)的主要重點,工程建筑機械,動力機械,大型汽車集團基本都已有了足夠的內(nèi)部發(fā)動機生產(chǎn)廠商 除卡車及轎車外，其它汽車和非路面機械行業(yè)整保度較低，客戶及需求較為分散 定義了新的競爭對手后，一拖應(yīng)加強向中小客戶銷售的能力,對工機用戶而言，質(zhì)量和性能比之價格更為重要 一拖在某些細(xì)分行業(yè)如壓實機械和攤鋪機械上研發(fā)技術(shù)能力較強，而目前這些能力沒有充分發(fā)揮 在定義新的競爭對手后，一拖應(yīng)進一步加強其在工機上的技術(shù)及生產(chǎn)水平,大型 國企,錫柴 大柴 朝柴,湖南動力 南昌柴油機,一拖,針對競爭對手,高,低,低,高,技術(shù)水平,成本結(jié)構(gòu),大,小,小,多,客戶規(guī)模,客戶數(shù)量,國外 廠商,大型 國企,合資 企業(yè),重新定義競爭對手后一拖的能力改善方向,重新定義競爭對手后一拖的能力改善方向,國外 廠商,合資 企業(yè),中小型國企 及民營企業(yè),玉柴 上柴,中小型國企 及民營企業(yè),在農(nóng)機和工機市場中，一拖應(yīng)明確其市場定位,低端,中端,高端,集團用戶,個人用戶,工程/建筑機械,高需求區(qū)域,工程/建筑機械： 中、高端產(chǎn)品由于其優(yōu)越的性能和質(zhì)量，有較高的投資回報率 用戶對中、高端產(chǎn)品需求較大 一拖在技術(shù)水平、銷售及服務(wù)的能力相對較強，應(yīng)注重于中、高端市場,農(nóng)場,農(nóng)民,農(nóng)業(yè)機械,最競爭激烈細(xì)分市場,農(nóng)業(yè)機械： 國外廠商及合資廠將會主要注重于農(nóng)場用戶的中、高端市場 眾多國內(nèi)廠商主要注重于農(nóng)民用戶的低端市場 與國外及合資廠商相比，一拖有著成本優(yōu)勢，與國內(nèi)廠商相比，一拖有著技術(shù)及生產(chǎn)優(yōu)勢 在農(nóng)場市場中，一拖應(yīng)定位于低端市場，在農(nóng)民市場中，一拖應(yīng)主要定位于中、高端,低端,中端,高端,農(nóng)業(yè)機械,市場定位,一拖的主要產(chǎn)品中，市場前景樂觀的還不到一半，而這些市場內(nèi)一拖真正可以進入的空間非常小,快速增長 (年增長率 5%),緩慢增長 5%年增長率3%,停滯或下降 年增長率3%,大中輪拖,發(fā)動機,農(nóng)用車,卡車,工程機械,小四輪,聯(lián)合收割機,履帶拖拉機,市場吸引力和一拖份額,一拖份額,來源: 統(tǒng)計年鑒, 一拖銷售中心和相關(guān)分析報告,市場吸引力綜合評估,約30%,約1%,小于1%,幾乎為0,約20%,小于10%,約1%,100%,3,4,4,2,4,3,3,2,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 市場吸引力,單位：臺,競爭局勢也不容樂觀,市場新進入者,替代 產(chǎn)品,客戶,現(xiàn)有 競爭者,總體 情況,影響一拖市場地位的 最主要原因,對一拖產(chǎn)生的影響 負(fù)面 中立 正面 1 3 5,國家政策法規(guī),履帶拖拉機,大中輪拖,小四輪,聯(lián)合收割機,農(nóng)用車,卡車,建筑機械,發(fā)動機,總體情況,3,1,1,1,3,3,3,3,2,1,3,3,3,1,3,3,5,3,1,3,1,1,3,3,1,3,3,5,5,1,1,1,1,1,1,2,1,3,3,3,1,3,5,5,3,2,3,2,2,2,3,3,3,2,國家政策的不利影響,潛在的外資與合資競爭對手威脅,客戶的價格敏感性,具有技術(shù)領(lǐng)先性的現(xiàn)有競爭者,具有技術(shù)、管理經(jīng)驗和規(guī)模的現(xiàn)有競爭者,大型壟斷性汽車集團,更高技術(shù)能力的競爭對手,競爭對手的集團效應(yīng) (一汽/二汽),競爭形勢不容樂觀,影響因素,涉及產(chǎn)品,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 市場吸引力,經(jīng)過對一拖內(nèi)部能力的評估，我們發(fā)現(xiàn)在很多方面一拖的現(xiàn)有能力較弱,信息技術(shù),財務(wù),組織/人力資源管理,1,2,2,研發(fā),采購,生產(chǎn),營銷/ 銷售,服務(wù),一拖幾乎沒有有效的信息系統(tǒng)以支持業(yè)務(wù)發(fā)展和管理決策 財務(wù)管理能力較弱，財務(wù)部門更多注重于會計職能和下達指標(biāo) 一拖的現(xiàn)有組織嚴(yán)重限制了各業(yè)務(wù)部門間的協(xié)同效應(yīng)并降低了單獨業(yè)務(wù)部門的效率,一拖整個研發(fā)實力較強，然而由于管理及組織上的原因，造成了能力與實力間的較大差距 一拖急需采取戰(zhàn)略采購措施以增強采購能力 農(nóng)機的銷售及服務(wù)能力由于管理問題而造成了能力與實力間的差距,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 一拖競爭力,2,3,3,1,農(nóng)用機械 工程/建筑機械 動力機械 卡車 總體,2,2,2,2,1,2,4,2,3,2,3,2,3,2,1,2,2,3,2,1,2,5 能力強 1 能力弱,但通過對內(nèi)部已有潛力的開發(fā)和重要能力的投資，一拖在工程機械等產(chǎn)品上將有較大改善余地,產(chǎn)品,所需關(guān)鍵能力,集團已有的潛力,集團需新開發(fā)能力,投入規(guī)模,總體改善潛力,工程機械,生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)備、 研發(fā),生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)備、一定的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗,先進的技術(shù)， 管理機制,2,5,發(fā)動機,生產(chǎn)規(guī)模、銷售網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)先進性,產(chǎn)品技術(shù)與銷售網(wǎng)絡(luò),生產(chǎn)規(guī)模的擴張 與工藝的改進,3,農(nóng)用車,銷售網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品技術(shù),生產(chǎn)規(guī)模、銷售網(wǎng)絡(luò),營銷及新產(chǎn)品開發(fā)能力,3,5,4,大中輪,生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備、 銷售網(wǎng)絡(luò),銷售網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備,產(chǎn)品開發(fā)能力,3,小四輪,生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu),擴大生產(chǎn)規(guī)模,低檔優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的 開發(fā)能力,3,3,2,聯(lián)合收割機,產(chǎn)品開發(fā)能力、 銷售網(wǎng)絡(luò),銷售網(wǎng)絡(luò),產(chǎn)品開發(fā)能力,3,履拖,特型市場產(chǎn)品開發(fā)能力降低成本能力,內(nèi)部生產(chǎn)降低成本,特定產(chǎn)品快速 開發(fā)能力,2,2,2,卡車,銷售網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)規(guī)模、 品牌實力、研發(fā)能力,生產(chǎn)規(guī)模,產(chǎn)品開發(fā)能力、 品牌、銷售網(wǎng)絡(luò),5,2,可顯著改善,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 一拖競爭力,尤其是在進一步發(fā)掘一拖的集團效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)方面很有潛力,一裝廠,其它拖拉機制造廠,704廠,洛建,其它控股參股公司,鑄鐵與部件,總部,快速產(chǎn)品改型能力,產(chǎn)品開發(fā)能力強,內(nèi)部生產(chǎn),規(guī)模采購,設(shè)備新,閑置設(shè)備共享,強大銷售網(wǎng)絡(luò),對產(chǎn)品的了解,現(xiàn)金控制能力,政府信息/關(guān)系,員工訓(xùn)練有素,員工素質(zhì)高,機制靈活,可能產(chǎn)生集團效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)的區(qū)域,集團效應(yīng),協(xié)同效應(yīng),產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 一拖競爭力,在充分分析了解一拖目前的產(chǎn)品定位及相應(yīng)能力的基礎(chǔ)上，我們?yōu)橐煌显O(shè)計了其產(chǎn)品組合的未來發(fā)展方向,工程機械,發(fā)動機,中輪拖,大輪拖,聯(lián)合收割機,小四輪,農(nóng)用車,卡車,汽車零部件,工程機械,發(fā)動機,履拖,中輪拖,大輪拖,聯(lián)合收割機,小四輪,農(nóng)用車,卡車,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 總結(jié),當(dāng)前的產(chǎn)品組合,建議的的未來產(chǎn)品組合,當(dāng)前產(chǎn)品線,建議新產(chǎn)品,履拖,市場吸引力,市場吸引力,一拖競爭力,一拖競爭力,建議退出產(chǎn)品,注：圓圈的大小代表2000年銷售額,皮卡,相關(guān)服務(wù)業(yè),并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上,原因,投資建議(1),產(chǎn)品,市場規(guī)模、增長速度和獲利潛力十分看好，存在空白細(xì)分市場 與競爭對手實力差距不大 可以利用一拖的技術(shù)、品牌和銷售渠道實力,優(yōu)先,工程機械,優(yōu)先,發(fā)動機,優(yōu)先,農(nóng)用車,由于應(yīng)用范圍廣泛，市場規(guī)模和增長均十分穩(wěn)定 在中馬力農(nóng)用發(fā)動機領(lǐng)域一拖具有領(lǐng)先地位 強大的產(chǎn)品技術(shù)實力,市場規(guī)模、增長速度和獲利潛力看好 市場集中程度尚不高，大部分競爭對手并不很強 目前一拖汽車公司的現(xiàn)有資產(chǎn)可以加以利用,建議投資策略,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 投資建議,工程機械,發(fā)動機,履拖,中輪拖,大輪拖,聯(lián)合收割機,小四輪,農(nóng)用車,卡車,市場吸引力,一拖競爭力,注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進行投入，而并不意味著其投資金額的大小,并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù)),中等優(yōu)先級,中馬力輪拖(2),市場規(guī)模、增長和獲利潛力較小四輪更為理想 市場集中度較高 一拖品牌實力、產(chǎn)品開發(fā)能力和銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具有優(yōu)勢,建議投資策略,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 投資建議,原因,產(chǎn)品,卡車,市場吸引力,投資建議(1),注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進行投入，而并不意味著其投資金額的大小 (2)此處中馬力輪拖主要指25-40馬力的輪拖,一拖競爭力,工程機械,發(fā)動機,履拖,大輪拖,聯(lián)合收割機,小四輪,農(nóng)用車,中輪拖,并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù)),低優(yōu)先級,履帶拖拉機,低優(yōu)先級,小四輪,市場持續(xù)萎縮，不宜進行大規(guī)模投資 雖然沒有競爭，相鄰產(chǎn)品的替代效應(yīng)對履拖沖擊很大 一拖的現(xiàn)有產(chǎn)能已經(jīng)超過市場的需求量 可小規(guī)模投資在提高柔性化生產(chǎn)能力上,市場規(guī)模可觀，但停滯不前，激烈的價格競爭導(dǎo)致行業(yè)普遍虧損 小四輪產(chǎn)品普遍商品化，生產(chǎn)方式高度標(biāo)準(zhǔn)化，價格為客戶唯一考慮因素 投資與技術(shù)壁壘低，有競爭實力者多為成本更低的私營企業(yè),建議投資策略,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 投資建議,原因,產(chǎn)品,卡車,市場吸引力,一拖競爭力,投資建議(1),注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進行投入，而并不意味著其投資金額的大小,工程機械,發(fā)動機,中輪拖,大輪拖,聯(lián)合收割機,農(nóng)用車,履拖,小四輪,并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù)),建議投資策略,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 投資建議,原因,產(chǎn)品,卡車,市場吸引力,一拖競爭力,大輪拖,市場仍有一定潛力，但規(guī)模十分有限 一拖的成本結(jié)構(gòu)極不合理，采購及固定成本很高，邊際利潤率為負(fù)數(shù)；進一步優(yōu)化成本空間不大 出于戰(zhàn)略意義予以保留，但必須在短期內(nèi)在成本結(jié)構(gòu)上有明顯改善,聯(lián)合收割機,總體市場已經(jīng)接近飽和，但有部分市場仍是空白 價格戰(zhàn)開始打響，競爭日趨激烈 一拖聯(lián)合收割機的研發(fā)能力不強，但有強大的銷售網(wǎng)絡(luò)可以利用 必須在短期內(nèi)找到合作伙伴，提高技術(shù)能力和競爭力，否則退出,低優(yōu)先級，需在短期內(nèi)改善運營,投資建議(1),注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進行投入，而并不意味著其投資金額的大小,工程機械,發(fā)動機,中輪拖,農(nóng)用車,履拖,小四輪,低優(yōu)先級，需在短期內(nèi)改善運營,聯(lián)合收割機,大輪拖,并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù)),撤出,卡車,市場明顯下滑 兩大汽車集團壟斷市場，其它競爭者的平均利潤非常低 一拖在整個價值鏈上沒有任何競爭實力,建議投資策略,產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 投資建議,原因,產(chǎn)品,市場吸引力,一拖競爭力,投資建議(1),注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進行投入，而并不意味著其投資金額的大小,工程機械,發(fā)動機,中輪拖,大輪拖,聯(lián)合收割機,農(nóng)用車,履拖,小四輪,卡車,關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想,企業(yè)“愿景”目標(biāo)的設(shè)定 企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？ 企業(yè)戰(zhàn)略實施重點：如何競爭？(初步意見),一拖在實施“如何競爭”的過程中，忽視了幾個重要的因素,在投資方面，沒有根據(jù)自身能力 與市場關(guān)鍵成功要素的差距合理分配資金，造成僅注重在資產(chǎn)、產(chǎn)能上的投入，忽視價值鏈的兩端市場營銷改善和有效的產(chǎn)品開發(fā) 在組織結(jié)構(gòu)方面，重視“垂直一體化”，忽視“水平一體化” 在獲取外部資源方面，重視并購，忽視并購后的整合管理,一拖投資的大部分都用于增加生產(chǎn)能力/設(shè)備，而很少用于改善營銷能力及進行有效的產(chǎn)品開發(fā),一拖仍停留在以生產(chǎn)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式上，沒有在按市場要求對價值鏈各環(huán)節(jié)進行深入分析的基礎(chǔ)上確定投資方向/重點,一拖忽視了價值鏈的兩端,來源來源：股份公司，科爾尼分析,上市幕集資金在價值鏈各環(huán)節(jié)中的投入,生產(chǎn)導(dǎo)向型的發(fā)展風(fēng)險高,投資擴大/ 新建生產(chǎn)規(guī)模,尋求新市場,市場開發(fā)速度慢,產(chǎn)能利用率低,經(jīng)濟效益差,缺乏資金進一步投資市場,資金不足，進一步限制項目、產(chǎn)品改進,市場導(dǎo)向型的發(fā)展成功率高,建立和擴大營銷網(wǎng)絡(luò),開發(fā)和控制市場,創(chuàng)造更大的銷售收入,市場對供應(yīng)量更大的需求,通過外包、聯(lián)營、兼并或投資擴大生產(chǎn)能力,對供應(yīng)基地進一步控制和改進，降低供應(yīng)成本,更好的經(jīng)濟效益,充裕的資金,市場需求不足,與以生產(chǎn)為導(dǎo)向的公司相比，以市場為導(dǎo)向的公司具有更高的成功機會和資本運營效率,一拖忽視了價值鏈的兩端,世界著名的耐克(NIKE)公司就是一例： 所有的產(chǎn)品都是外包加工 公司的資產(chǎn)集中于其所擁有的強大品牌，市場網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品開發(fā)能力 更多的傳統(tǒng)制造業(yè)公司正在力求減少在生產(chǎn)方面的直接投資 將非主要的零件生產(chǎn)轉(zhuǎn)成外包 將非主要的產(chǎn)品的生產(chǎn)通過OEM的方式來進行 將投資重心放在研發(fā)和市場這兩個環(huán)節(jié)上 成功的中國公司也是先掌握市場而后投資建廠或兼并現(xiàn)有的工廠 TCL 先通過OEM生產(chǎn)銷售彩色電視，然后才通過兼并收購生產(chǎn)基地 海爾也是先開始銷售OEM的彩電，然后才收購工廠,過去長期計劃經(jīng)濟的影響 發(fā)展速度是用固定資產(chǎn)的投資來衡量的 許多已倒閉的企業(yè)就是因為盲目擴張，負(fù)債過度，資不抵債 大量的不良資產(chǎn)，如：無人問津的房產(chǎn)和產(chǎn)品無銷路的設(shè)備 不少企業(yè)的固定資產(chǎn)的市場價值等于零，因為不能產(chǎn)生任何經(jīng)濟效益 但今天許多瀕臨倒閉的企業(yè)仍在盲目地擴大固定資產(chǎn)的規(guī)模 完全不顧市場是否存在 完全不考慮是否有更經(jīng)濟的擴張方法，如兼并和外包生產(chǎn),目前許多成功的企業(yè)都避免過多的固定資產(chǎn)投資,固定資產(chǎn)規(guī)模并不能保證成功的生存,一拖應(yīng)改變觀念，建立以價值為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)發(fā)展模式/投資計劃,一拖應(yīng)逐漸在管理理念上，實現(xiàn)從重“量”到重“質(zhì)”，從重“資產(chǎn)”到重“價值”的轉(zhuǎn)變,一拖忽視了價值鏈的兩端,目前一拖集團內(nèi)部垂直整合度很高,一拖主要產(chǎn)品內(nèi)部生產(chǎn)/采購成本比例,履拖 一裝,小拖 二裝,大拖 三裝,發(fā)動機 柴油機,外部采購,內(nèi)部采購,過高的垂直整合度造成對內(nèi)部采購的過度保護，從而增加了整體的成本， 降低一拖產(chǎn)品的市場競爭力。因此垂直分散化是必要的,來源：一拖，科爾尼分析,一拖忽視了“水平整合”,但忽視了“橫向一體化”,一裝,二裝,建機有限,工程機械,車輛公司,富桑公司,配套處,供應(yīng)處,銷售中心,技術(shù)中心,履拖,產(chǎn)品,業(yè)務(wù)單元,推土機,壓路機,小拖,農(nóng)用車,建機實業(yè),一拖目前主要產(chǎn)品價值鏈的各個環(huán)節(jié)涉及的業(yè)務(wù)單元示意,由于各業(yè)務(wù)單元之間缺乏有效的橫向整合，未能建立分工明確的組織架構(gòu)及流暢的信息交流/共享機制，各業(yè)務(wù)部門間的協(xié)同效應(yīng)不能得到充分實現(xiàn)，極大影響了一拖集團整體競爭力的發(fā)揮,一拖忽視了“水平整合”,自股份公司上市以來，一拖利用其發(fā)行股票獲得的資金進行了大量的企業(yè)購并活動,發(fā)行股票獲得資金的流向,已投資總額,購并,還貸,內(nèi)部投資,其它日常 經(jīng)營活動,一拖公司對通過企業(yè)購并來獲取資源/技術(shù)/能力比較重視，并在這一領(lǐng)域進行了較大投入,來源：股份公司，科爾尼分析,單位：億元,10.3,1.2,2.4,3.0,3.7,一拖忽視并后整合,但大多數(shù)收購未能產(chǎn)生相應(yīng)回報 科爾尼公司認(rèn)為缺乏必要的整合是問題的主要原因,一拖忽視了并后整合,購并后的整合成功要素,為成功地管理業(yè)務(wù)整合過程以避免上述風(fēng)險，我們應(yīng)當(dāng)注意幾個重要的成功因素,清楚的戰(zhàn)略動機,成功的溝通,詳細(xì)的整合計劃,堅持原則的新組織結(jié)構(gòu),有力的項目組織,高級管理層的領(lǐng)導(dǎo),清晰的協(xié)同效應(yīng)概念,合理的整合速度,被調(diào)查人贊成的比例,來源： 科爾尼公司就購并后整合進行的全球調(diào)查,如何競爭-初步建議,我們認(rèn)為，一拖公司在未來“如何競爭”的戰(zhàn)略選擇上，也應(yīng)該充分結(jié)合內(nèi)部驅(qū)動和外部擴張的優(yōu)勢，尋找適合自己的成長模式,取長補短,“聯(lián)合作戰(zhàn)”,自我完善,“主動出擊”,外部 聯(lián)盟 并購,內(nèi)部 自主 創(chuàng)新,內(nèi)部 資產(chǎn)/產(chǎn)能導(dǎo)向 成本導(dǎo)向,外部 市場導(dǎo)向 客戶導(dǎo)向,如何競爭,業(yè)務(wù)重心,資源 來源,一拖如何依靠自身現(xiàn)有能力繼續(xù)發(fā)展？ 是否以及如何尋找戰(zhàn)略合作伙伴及并購機會？ 如何做好并購后整合？,一拖如何進一步降低成本，提高效率？ 一拖如何發(fā)掘自身競爭優(yōu)勢，在新的競爭中脫穎而出？,關(guān)鍵問題：,關(guān)鍵問題：,一拖現(xiàn)狀,如何競爭-初步建議,同時采取有效措施，避免產(chǎn)生以前曾發(fā)生的問題,購并/合資管理整合,機構(gòu)重組,建立市場 導(dǎo)向的 機制,機構(gòu)重組,降低垂直性整合程度 垂直分散 加強組織機構(gòu)的橫向整合 明確產(chǎn)品劃分 明確價值鏈各環(huán)節(jié)分工 加強內(nèi)部信息交流/共享,購并/合資管理,實施有效的購并后整合以充分實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng) 確認(rèn)潛在協(xié)同效應(yīng) 確認(rèn)重點整合領(lǐng)域 進行組織機構(gòu)/管理程序/信息系統(tǒng)的整合,投資方向,根據(jù)產(chǎn)品組合戰(zhàn)略確定重點投資方向 根據(jù)市場關(guān)鍵競爭要素要求確定能力改進重點 新產(chǎn)品開發(fā) 營銷及銷售有效性及效率,戰(zhàn)略實 施計劃,如何競爭-初步建議,各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點,各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點 建筑機械 農(nóng)用車 卡車 農(nóng)機產(chǎn)品 小四輪 大中輪 履帶拖拉機 聯(lián)合收割機 發(fā)動機,我們預(yù)測工程機械市場需求將進一步增長，但不同產(chǎn)品的增長潛力不同,2000,2005,五年市場規(guī)模預(yù)測 (銷售臺數(shù)),來源：工程機械協(xié)會，中國資訊行,攤鋪機,CAGR=3%,壓路機,除道路機械 壓路機及攤鋪機外，一拖未能在其它產(chǎn)品中建立較為有利的市場地位,挖掘機,裝載機,攤鋪機,推土機,市場份額對比,注：壓路機及推土機使用1999年數(shù)字，其它為2000年數(shù)字 來源：工程機械協(xié)會，一拖，科爾尼公司分析,一拖,市場領(lǐng)先者,徐工 46%,一拖建機 20%,福建三明 10%,其它 24%,徐工 25%,華晨-華通 24%,其它 51%,宣化 32%,山推 21%,黃河 8%,鞍山 11%,天建 7%,一拖-工程機械 4%,其它 17%,日立 21%,小松 18%,大宇 19%,現(xiàn)代 11%,卡特皮勒 9%,其它 22%,廈工 14%,柳工 14%,龍巖 11%,山工 10%,其它 51%,更進一步的分析表明，一拖應(yīng)該優(yōu)化其在工程機械方面的產(chǎn)品組合，以將重點放在有潛力的核心產(chǎn)品上,要點,目前一拖各相關(guān)業(yè)務(wù)單位共有六大工程機械產(chǎn)品線，共60多個型號產(chǎn)品 壓路機，攤鋪機及攪拌和機 銷售額及利潤率均較高(超過10%) 服務(wù)于同一市場及用戶：道路建設(shè)及維護 應(yīng)該進一步投資開發(fā) 工業(yè)推土機銷售額及利潤均較低，但仍占據(jù)一定市場份額，且與上述產(chǎn)品可產(chǎn)生互補效應(yīng)。如能較大幅度降低成本，可以保留在產(chǎn)品組合中 挖掘機可以保留，但不應(yīng)進一步投資 裝載機面臨極為嚴(yán)重的市場競爭，目前銷售額及利潤率均很低，應(yīng)停止生產(chǎn),邊際利潤率,壓路機 (14噸),工業(yè)推土機,挖掘機,裝載機,壓路機 (14噸),攤鋪機,拌和機,產(chǎn)品組合分析,注：圓圈的大小代表每一產(chǎn)品線的銷售額 來源：財務(wù)報告,產(chǎn)品型號數(shù)量,我們建議一拖集中能力在工程機械行業(yè)的特定細(xì)分市場建立優(yōu)勢地位,建筑公司,從事農(nóng)村/小城鎮(zhèn)建設(shè)的用戶,鏟土運輸機械,目標(biāo)客戶,產(chǎn)品組合,產(chǎn)品組合非常多元化 沒有特定的目標(biāo)市場，往往覆蓋中、高檔客戶 同時有若干個支柱品種,特點,低端,高端,徐工,安徽合力,小松 鮑馬格,代表廠家,競爭策略的主要類型,一拖的發(fā)展方向,“專業(yè)型”,“全能型”,“高值型”,起重機械,筑路機械,養(yǎng)路機械,政府機構(gòu)用戶,從事城市/高等級建設(shè)的私人用戶,更有針對性地面向特定品種市場 品種市場內(nèi)多產(chǎn)品結(jié)構(gòu),以國外品牌為主 單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以高檔為主，進行延伸 專門瞄準(zhǔn)“高價值”客戶區(qū)間, 并集中于兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域：主營業(yè)務(wù) 道路機械(筑養(yǎng)路設(shè)備)；兼營業(yè)務(wù) 中小城市及農(nóng)村城鎮(zhèn)化建設(shè)所需中低檔設(shè)備(利用拖拉機技術(shù)),品牌,目標(biāo)市場,銷售/分銷及服務(wù),營銷,產(chǎn)品/生產(chǎn),傳統(tǒng)市場 基礎(chǔ)建設(shè)項目 高等級公路建設(shè)及維護,筑養(yǎng)路設(shè)備 高噸位 高技術(shù)水平 多功能 全系列,充分利用洛建品牌的傳統(tǒng)優(yōu)勢,中檔價格水平 中高利潤率,增加市場營銷投入以進一步增強品牌及企業(yè)知名度,利用并發(fā)展現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò) 利用并發(fā)展與關(guān)鍵客戶，如公路局等的長期關(guān)系,傳統(tǒng)與新興市場的結(jié)合 中小城市建設(shè) 農(nóng)村城鎮(zhèn)化建設(shè),利用現(xiàn)有拖拉機技術(shù)延伸生產(chǎn) 低馬力/噸位 相對簡單的性能 低成本,利用東方紅品牌實力，特別在農(nóng)村市場,低價位 通過加強成本控制達到合理的利潤率,增加市場營銷的投入以建立東方紅品牌在工程機械市場的知名度,利用現(xiàn)有農(nóng)機的銷售網(wǎng)絡(luò),價格/利潤率,同時解決內(nèi)部矛盾以避免資源浪費和銷售市場的互相蠶食 ,當(dāng)前產(chǎn)品組合,12-25T 壓路機,2.5-7T 壓路機,工業(yè)推土機 挖掘機 裝載機,8T, 16T, 18T 壓路機,10T, 14T 壓路機,必須進行業(yè)務(wù)和組織上的重新整合，以獨立事業(yè)部的形式真正使工程機械業(yè)務(wù)成為一個有機整體,各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點 建筑機械 農(nóng)用車 卡車 農(nóng)機產(chǎn)品 小四輪 大中輪 履帶拖拉機 聯(lián)合收割機 發(fā)動機,經(jīng)歷了十余年的高速發(fā)展后，四輪農(nóng)用車市場已進入成熟階段,農(nóng)用車銷量歷史和預(yù)測 (單位:萬臺),要點,1990到2000年為四輪農(nóng)用車的高速發(fā)展階段，年均復(fù)合增長率達到了26.4% 2000年由于農(nóng)民收入下降等因素，農(nóng)用車市場整體下降了3.8% 四輪農(nóng)用車市場已由高速發(fā)展階段進入成熟階段，5年內(nèi)年均復(fù)合增長率將降低到7% 到2005年，四輪農(nóng)用車市場將達到70萬量的規(guī)模 由于農(nóng)用車具有的低價位特點，入世不會對農(nóng)用車市場造成大的沖擊 目前農(nóng)民購買農(nóng)用車主要是作為生產(chǎn)資料，然而隨著農(nóng)村城鎮(zhèn)化建設(shè)步伐的加快，農(nóng)民家庭用車將成為對四輪農(nóng)用車新的需求 目前城鄉(xiāng)物資運輸量為80億噸，每年還在以5%-10%的速度增長 國家已對農(nóng)用車提出強制報廢規(guī)定,平均年均增長率 (1990-1994) =44.2%,平均年均增長率 (1995-1999) =10.7%,平均年均增長率 (2000-20005) =7%,目前的四輪農(nóng)用車市場還處于分散的狀態(tài),2000年四輪農(nóng)用車市場份額,要點,四輪農(nóng)用車生產(chǎn)廠家一共有172家 四輪農(nóng)用車市場前10名所占市場份額僅為45% 沒有一家廠商的市場份額超過10%，僅有3家廠商的市場份額超過5%，市場第一名份額僅為第十名的2.6倍 山東時風(fēng)和一汽金杯進入市場都僅有兩年的時間，便已進入了前四名,1999年三輪農(nóng)用車市場份額,一拖車輛公司年 銷量僅為1000臺， 市場份額0.2%,北汽福田8%,安徽飛彩6%,山東時風(fēng)6%,一汽金杯5%,福建龍馬4%,緇博輕騎4%,山東黑豹3%,河北宇康3%,山東聚寶3%,山東奧峰3%,山東時風(fēng)21%,南京金蛙17%,山東巨力14%,聊城雙力14%,安徽飛彩8%,其它 28%,其它 55%,市場增長放緩，產(chǎn)品雷同，價格下降和地區(qū)擴張等因素將推動四輪農(nóng)用車市場的整合,市場競爭激烈，整合將是必然趨勢，大量四輪農(nóng)用車生產(chǎn)企業(yè)將面臨到閉或被兼并，但產(chǎn)品有特色，注重于特定細(xì)分市場的廠商還有一定生存空間。,一拖車輛公司缺乏足夠的能力與資源單獨在市場中競爭, 在短期內(nèi)整合集團資源，迅速建立足夠的競爭能力，否則必將成為市場整合的犧牲品,28%的四輪農(nóng)用車用戶受各類廣告影響而決定選購產(chǎn)品的品牌，而一拖車輛公司沒有市場營銷方面的經(jīng)驗和能力。 四輪農(nóng)用車市場變化快，用戶需求分散，市場領(lǐng)先者如北汽福田等有300-400名技術(shù)開發(fā)人員，每年開發(fā)新產(chǎn)品達30-40種。而一拖車輛公司僅有30多名技術(shù)人員，現(xiàn)在的產(chǎn)品還是98年的車型。 51.7%的農(nóng)用車通過農(nóng)機公司銷售，一拖車輛公司未利用一拖的銷售網(wǎng)絡(luò)，僅在河南省內(nèi)部分地區(qū)銷售，沒有建立成形的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò),要點,戰(zhàn)略建議,整合集團能力，在短期內(nèi)建立足夠的競爭能力-目前的四輪農(nóng)用車市場還比較分散，一拖應(yīng)整合集團的各項資源，迅速建立競爭能力并獲取一定市場份額: 1。強化車輛公司財務(wù)狀況，改善現(xiàn)金流 2。引入有經(jīng)驗的農(nóng)用車市場營銷人才，充分利用“東方紅”品牌的知名度和現(xiàn)有農(nóng)機銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 3。整合技術(shù)中心農(nóng)用車技術(shù)開發(fā)力量，加快新產(chǎn)品開發(fā)速度,關(guān)鍵成功因素及一拖車輛公司在此細(xì)分市場的競爭力,低 中 高,新產(chǎn)品開 發(fā)能力 營銷能力 銷售服務(wù) 網(wǎng)絡(luò),此因素的重要性,一拖車輛公司的現(xiàn)狀,一拖集團能力,各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點 建筑機械 農(nóng)用車 卡車 農(nóng)機產(chǎn)品 小四輪 大中輪 履帶拖拉機 聯(lián)合收割機 發(fā)動機,中卡市場日益萎縮，市場由少數(shù)領(lǐng)先者所壟斷,中卡市場份額,市場份額 (%),中卡市場規(guī)模,資料來源: 中國汽車工業(yè)產(chǎn)銷快訊,年銷售臺數(shù) (萬臺),年均增長率 (2000-2005)=“-6.3%”,年均增長率 (1996-2000)=“-3.7%”,與市場領(lǐng)先者相比，一拖在卡車市場中的能力太弱,5 能力強 1 能力弱,一拖應(yīng)讓汽車公司減輕負(fù)擔(dān)，輕裝上陣，取得新的發(fā)展,資料來源: 中國汽車工業(yè)產(chǎn)銷快訊,一拖汽車公司財務(wù)費用所占銷售額的比例(%),一拖汽車公司 銷售額(萬元),沉重的財務(wù)負(fù)擔(dān)已成為禁錮一拖汽車公司發(fā)展枷鎖 無論是發(fā)展新產(chǎn)品/業(yè)務(wù)(如改裝車、皮卡等)，還是尋求戰(zhàn)略合作，巨大的財務(wù)費用成為不可逾越的障礙 建議一拖為汽車公司放下負(fù)擔(dān)，讓其獲取發(fā)展的更大空間,汽車公司財務(wù)費用所占銷售額比例,汽車公司年銷售額,各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點 建筑機械 農(nóng)用車 卡車 農(nóng)機產(chǎn)品 小四輪 大中輪 履帶拖拉機 聯(lián)合收割機 發(fā)動機,小輪拖應(yīng)對8檔車的目標(biāo)客戶進行細(xì)分，并用差異化產(chǎn)品滿足不同需求以獲取溢價,目前一拖產(chǎn)品策略,運輸用戶,建議一拖產(chǎn)品策略,運輸用戶,丘陵用戶,丘陵用戶,追求高檔次 形象用戶,追求高檔次形象用戶,東方紅-運輸王,東方紅-山地王,東方紅-豪華型,東方紅8檔車,然而要獲取更大的市場份額，一拖還必須進行入新的有效市場,一拖的現(xiàn)有產(chǎn)品的有效市場正在萎縮,通過差異化產(chǎn)品提高 現(xiàn)有市場份額,丘陵用戶,運輸用戶,普通平原耕作用戶,6檔小輪拖價格持續(xù)下降,三輪、四輪農(nóng)用車的迅速發(fā)展,東方紅8檔 車產(chǎn)品,開發(fā)新產(chǎn)品進入新的有效市場,銷售額 =有效市場1市場份額1+有效市場2市場份額2,有效市場2,有效市場1,小輪拖當(dāng)前狀況,科爾尼建議,東方紅8檔 車產(chǎn)品,在現(xiàn)有8檔車的生產(chǎn)基礎(chǔ)上，進入6檔車市場，即使在有競爭力的價格上一拖還可以獲取較高財務(wù)回報,6檔車出廠售價=人民幣6050元 6檔車規(guī)模零部件采購成本= 人民幣5550元 6檔車單臺生產(chǎn)人工成本：原8檔車單臺的50% 6檔車2001年1萬臺，以49%的年均增長率增長至2005年達5萬臺，占5%的市場份額 8檔車銷售臺數(shù)以每年15%的速度遞減，最低減至4萬臺 維持當(dāng)前固定成本結(jié)構(gòu) 貸款成本=5.58%,假設(shè)：,進入6檔車后利潤曲線,不進入6檔車后利潤曲線,小輪拖業(yè)務(wù)利潤 (單位：萬元),各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點 建筑機械 農(nóng)用車 卡車 農(nóng)機產(chǎn)品 小四輪 大中輪 履帶拖拉機 聯(lián)合收割機 發(fā)動機,大、中輪拖市場在過去的二十年中經(jīng)歷了很大的波動起伏,輪拖銷售量 (萬臺),過去二十年中大、中輪拖銷售量,要點,2000年，由于農(nóng)民收入下降，農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和國家環(huán)保政策的影響，大、中輪拖市場下降35%，市場年銷量為3.97萬臺 自從農(nóng)村實行聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制后，大、中輪拖市場在20年內(nèi)出現(xiàn)了5次周期性的上下波動 大、中輪拖市場在1996年達到歷史高峰，而后便一直處于下降階段 大、中輪拖市場中40馬力產(chǎn)品以上和40馬力到25馬力產(chǎn)品的銷售比例為1:1,資料來源: 中國機電產(chǎn)品市場報告，一拖公司行業(yè)交換信息,由于國家推動，70年 代末大、中輪拖發(fā)展 達到歷史最高峰，自 1980年農(nóng)村經(jīng)濟體制 改革后，大、中輪拖 需求驟減,1994年開始農(nóng)產(chǎn)品價格 大幅度提高，農(nóng)民收入 的增加大大增強了農(nóng)機 購買興趣和購買力,從1997年開始，農(nóng)民收 入增長明顯放緩(4%)， 遠低于1978-1997年的平 均水平(8%)，同時多項 農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策降低 了大、中輪拖的市場需 求,到2005年，大、中輪拖市場有望回復(fù)性增長到年銷量60，000臺的市場規(guī)模,輪拖銷售量 (萬臺),2005年大、中輪拖市場預(yù)測,要點,到2005年，大、中輪拖市場有望回復(fù)到60，000臺的市場 5年中大、中輪拖的年均復(fù)合增長率將達8.9% 80-120馬力的大輪拖市場容量將從700臺增長至3500臺，年均增長率為38% 高于140馬力的大輪拖市場主要由進口產(chǎn)品占據(jù)，由于價格昂貴，該市場主要由賣方信貸支撐，年銷量將達350-450臺 市場增長的主要驅(qū)動因素: -農(nóng)民收入增加(國務(wù)院已將增加農(nóng)民收入列為“十五”期間頭號工作重點) -中馬力市場主流產(chǎn)品將從25馬力上移為30馬力 -農(nóng)業(yè)綜合作業(yè)方式的推廣將推動對大、中馬力輪拖的需求 -配套機具的發(fā)展拓寬了大馬力輪拖的用途，降低了產(chǎn)品綜合成本，刺激了用戶需求 -糧食專業(yè)戶的涌現(xiàn)加快了土地整合進程，需求大馬力輪拖已提高效率,資料來源: 中國機電產(chǎn)品市場報告，一拖公司行業(yè)交換信息，中國資訊行報告，市場訪談,年均增長率(2000-2005) =8.9%,25-40馬力年均增長率(2000-2005)=7.3% 40-80馬力年均增長率(2000-2005)=8.4%,80-120馬力年均增長率(2000-2005)=37.9% 120+馬力年均增長率(2000-2005)=21.6%,目前的大、中輪拖市場整合度較高，在各馬力范圍內(nèi)市場由少數(shù)幾家廠商所控制,資料來源: 市場訪談