畢業(yè)論文人力資源績(jī)效考核淺析.pdf

四川師范大學(xué)文理學(xué)院本科畢業(yè)論文四川師范大學(xué)文理學(xué)院本科畢業(yè)論文 人力資源績(jī)效考核方法淺析 學(xué)生姓名學(xué)生姓名李李楚楚紅紅 院系名稱院系名稱文文學(xué)學(xué)院院 專業(yè)名稱專業(yè)名稱漢語言文學(xué)（中外文秘方向）漢語言文學(xué)（中外文秘方向） 班班級(jí)級(jí)20092009 級(jí)（級(jí)（1 1）班）班 學(xué)學(xué)號(hào)號(hào)200910045114200910045114 指導(dǎo)老師指導(dǎo)老師劉劉波波( (講師講師) ) 人力資源績(jī)效考核方法淺析 學(xué)生姓名：李楚紅指導(dǎo)老師：劉 波(講師) 內(nèi)容摘要：績(jī)效管理是一種提高組織員工的績(jī)效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)，個(gè)體潛能， 使組織不斷獲得成功，而要想績(jī)效管理得到提高，好的績(jī)效考核體系必不可少， 本文文首先分析當(dāng)前人力資源績(jī)效考核的現(xiàn)狀及常用的評(píng)價(jià)理論再通過比較分 析人力資源績(jī)效考核中常用的考核方法,并對(duì)績(jī)效考核方法作簡(jiǎn)單的比較，然后 指出在績(jī)效考核過程中易出現(xiàn)的問題及改正的方法，最后通過案例分析，以海爾 公司為例，對(duì)海爾公司 OEC 體系的產(chǎn)生、發(fā)展和延伸作詳細(xì)講解，并闡明何為 OEC 體系，最終找到了一個(gè)適合中國(guó)企業(yè)的績(jī)效考核模式。 關(guān)鍵詞：績(jī)效 考核 方法 模式 Analysis of human resources performance evaluation methods Abstract: Performance management is way to improve the organization employee performance and development team,individual potential.Organization continue success,and in order to improve performance management,good performance appraisal system is essential.This paper first analyzes the status quo of the current human resource performance appraisal and evaluation theory.then through a comparative analysis of the assessment methods used in the performance evaluation of human resource and performance appraisal method to make a simple comparison,and then pointed out problems in the performance appraisal process easy and correct method,Finally, through case analysis.Haier, for example.Explain in detail the generation, development and Extension of the Haier Company OEC System.Eventually find a performance evaluation model for Chinese enterprises. Key words:PerformanceAssessMethodMode 目錄 一、緒論1 （一）研究背景、研究現(xiàn)狀及意義.1 1.研究現(xiàn)狀：1 2.意義：1 （二）相關(guān)理論及概念.1 1.相關(guān)理論：1 2.相關(guān)概念：2 （三）常用的評(píng)價(jià)理論.2 1.硬指標(biāo)型績(jī)效考核方法2 2.軟指標(biāo)型績(jī)效考核方法2 二、績(jī)效考核的方法軟指標(biāo)型績(jī)效考核方法3 （一）行為導(dǎo)向型主觀考核方法.3 1.交替排序法3 2.配對(duì)比較法3 3.強(qiáng)制分布法4 （二）行為導(dǎo)向型客觀考核方法.4 1.關(guān)鍵事件法4 2.行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法4 （三）結(jié)果導(dǎo)向型績(jī)效考核方法.5 （四）360 度考核法5 （五）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法.5 三、主要績(jī)效考核方法比較圖表說明5 四、在績(jī)效考核時(shí)易出現(xiàn)的問題6 （一）績(jī)效考核過程中的主觀問題.6 1.個(gè)人偏見6 2暈輪效應(yīng)6 3.近因效應(yīng)6 4.情感效應(yīng)6 5.暗示效應(yīng)7 6.居中趨勢(shì)7 （二）績(jī)效考核過程中的客觀問題.7 1.績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)7 2.績(jī)效考核指標(biāo)7 3.績(jī)效考核的方法選擇不當(dāng)7 五、海爾公司 OEC 管理體系及推廣性分析7 （一）海爾公司 OEC 管理產(chǎn)生的背景.7 （二）OEC 管理的定義和特點(diǎn)8 1.OEC 的定義.8 2.OEC 的特點(diǎn).8 （三）OEC 的管理內(nèi)涵8 1一個(gè)核心8 2.三個(gè)基本原則8 3.三個(gè)體系8 4.九個(gè)要素9 （四）結(jié)論.9 參考文獻(xiàn)：10 1 人力資源績(jī)效考核方法淺析 一、緒論 （一）研究背景、研究現(xiàn)狀及意義 1.研究現(xiàn)狀： “中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)連續(xù)四年達(dá)到或略高于 10%” ，少有的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)高位運(yùn)行引起 世界的矚目，然而，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的歷史背景下，世界各國(guó)企業(yè)也紛紛增強(qiáng) 各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 因此，如何能正確的評(píng)價(jià)員工績(jī)效的優(yōu)劣，進(jìn)而對(duì)人才進(jìn) 行合理配置成為各國(guó)人力資源研究的核心問題，在這方面國(guó)內(nèi)多以定性評(píng)價(jià)為 主，輔以定量評(píng)價(jià)，主觀性強(qiáng)，缺乏一定的客觀性，國(guó)外對(duì)人力資源的績(jī)效考核 研究較早、較多，在實(shí)際運(yùn)用中也取得了一些較好的成效，但其文化底蘊(yùn)與中國(guó) 相差太大，對(duì)中國(guó)企業(yè)人力資源的實(shí)用性不強(qiáng)，只能作為一種借鑒，要想中國(guó)的 人力資源績(jī)效考核取得好的發(fā)展，還得聯(lián)系中國(guó)的企業(yè)現(xiàn)狀，制定符合中國(guó)企業(yè) 的獨(dú)特地績(jī)效考核模式。 2.意義： 人力資源績(jī)效考核，是人力資源管理中最重要的組成部分，是人力資源管理 各種職能中的核心功能，它幾乎貫穿人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，在全球化和競(jìng)爭(zhēng) 日趨激烈的現(xiàn)代社會(huì)，每個(gè)企業(yè)都在千方百計(jì)的提高效率，縮減成本以提升自己 的綜合實(shí)力，在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。但縱觀世界形勢(shì)，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)已不僅僅靠技術(shù)和資 金， 還很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平的高低，因此本文通過對(duì)績(jī)效 考核方法的研究，探討建立行之有效的人力資源績(jī)效考核系統(tǒng)，其目的在于優(yōu)化 人力資源管理工作的程序，提高工作效率，增強(qiáng)人力資源管理的科學(xué)性，合理配 置人員，最終使企業(yè)更好、更快的實(shí)現(xiàn)其組織目標(biāo)，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之 地。 （二）相關(guān)理論及概念 1.相關(guān)理論： （1）目標(biāo)管理理論 最早由著名的管理大師德魯克于 1954 在其名著管理實(shí)踐中提出，他認(rèn) 為我們要先有目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作， 所以目標(biāo)管理的知道思想是以 Y 理論 為基礎(chǔ)的，我們必須建立目標(biāo)體系才能提高組織和員工的工作效率。 （2）激勵(lì)理論 激勵(lì)中最具代表性的理論有馬斯洛的需要層次理論、波特等人的激勵(lì)模式、 期望理論、亞當(dāng)斯的公平論，激勵(lì)理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo) 和行為四者之間的關(guān)系的核心理論。它是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論的重要依據(jù)，它說明了為 什么業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能夠促進(jìn)組織業(yè)績(jī)的提高， 以及什么樣的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制才能夠促進(jìn) 業(yè)績(jī)的提高。 劉韜： 績(jī)效考評(píng)操作實(shí)務(wù) ，河南人民出版社，2002，19-21 頁(yè)； 石蕾： 淺析企業(yè)績(jī)效管理 ， 知識(shí)經(jīng)濟(jì) ，2010 年 17 期，10 頁(yè)。 2 （3）權(quán)變管理理論 它是 20 世紀(jì) 70 年代在美國(guó)形成的一種管理理論。 這一理論的核心就是力圖 研究組織各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互關(guān)系， 以及組織和其它蘇出的環(huán)境 之間的關(guān)系，并確定這種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強(qiáng)調(diào)在管理中要根據(jù)組 織所處的內(nèi)部條件隨機(jī)而變，針對(duì)不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模 式、方案或方式。 （4）人本管理 它是把員工作為企業(yè)最重要的資源，以員工的能力、特長(zhǎng)、興趣、心理狀況 等綜合性情況來科學(xué)地安排最合適的工作， 并在工作中充分的考慮到員工的成長(zhǎng) 和價(jià)值，使用科學(xué)的管理方法，通過全面的人力資源開發(fā)計(jì)劃和企業(yè)文化建設(shè)， 使員工能夠在工作中充分的調(diào)動(dòng)和發(fā)揮工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而提高 工作效率、增加工作業(yè)績(jī)，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)。 2.相關(guān)概念： (1)績(jī)效 就是目標(biāo)達(dá)成的程度， 最早提出目標(biāo)管理的是德魯克在開始時(shí)(或年初)先設(shè) 定好公司/部門/個(gè)人的目標(biāo)(包含量/質(zhì)/進(jìn)度等) 完成或年底時(shí)再衡量目標(biāo)達(dá)成 的成果，包含量有無做到，是否如期如質(zhì)完成，如果有或超過目標(biāo)叫做績(jī)效好， 如果沒有叫績(jī)效差，衡量績(jī)效的過程叫打考績(jī)，但重點(diǎn)仍在目標(biāo)的設(shè)定。 （2）績(jī)效考核 是一種正式的員工考核制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工 在職務(wù)上的工作行為和工作效果。 績(jī)效考核是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理 溝通活動(dòng)?？?jī)效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降、辭 退等諸多員工的切身利益。 （3）績(jī)效管理 就是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、 績(jī)效 輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效 管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效?？?jī)效考核是績(jī)效管理中最核 心的環(huán)節(jié)，是績(jī)效管理中不可或缺的組成部分，通過績(jī)效考核可以為組織績(jī)效管 理的改善提供資料，幫助組織不斷提高績(jī)效管理水平和有效性，使績(jī)效管理真正 幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jī)效能力，幫助組織獲得理想的績(jī)效水 平， 所以績(jī)效考核是績(jī)效管理的一種手段，要使企業(yè)在良好的績(jī)效管理體系下運(yùn) 營(yíng)，那必須要建立良好的績(jī)效考核體系。 （三）常用的評(píng)價(jià)理論 目前企業(yè)中采用的績(jī)效考核方法差異很大，但總的來說可以分為硬指標(biāo)型績(jī) 效考核方法和軟指標(biāo)型績(jī)效考核方法兩類。 1.硬指標(biāo)型績(jī)效考核方法 硬指標(biāo)主要分為兩類：一是生產(chǎn)指標(biāo)，如產(chǎn)量、銷售量、廢次品率、原材料 消耗率、能耗率；二是個(gè)人工作指標(biāo)，如出勤率、事故率、犯規(guī)違紀(jì)率等。這些 指標(biāo)是客觀的、定量的，因而也是最可信的然而事實(shí)上影響工作績(jī)效的原因有很 多，受自身不可控的環(huán)境因素影響太大。并且，此種方法重工作結(jié)果，忽略被考 核者的工作行為，可能會(huì)由于重視短期指標(biāo)而犧牲了長(zhǎng)期效果。因此需要軟指標(biāo) 型考核方法加以彌補(bǔ)。 2.軟指標(biāo)型績(jī)效考核方法 朱瑜： 企業(yè)績(jī)效整合 ，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2003，22-29 頁(yè)。 3 主要分為結(jié)果導(dǎo)向型和行為導(dǎo)向型兩類。 結(jié)果導(dǎo)向型方法是針對(duì)工作之后的 結(jié)果進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。主要包括目標(biāo)管理法、崗位績(jī)效指數(shù)化法、產(chǎn)量衡量法。而 行為導(dǎo)向型方法是針對(duì)工作行為，進(jìn)行相對(duì)考核和絕對(duì)考核。進(jìn)行相對(duì)考核時(shí)稱 為行為導(dǎo)向型主觀評(píng)估方法， 主要包括交替排序法、 配對(duì)比較法、 強(qiáng)制分布法等； 進(jìn)行絕對(duì)考核時(shí)稱為行為導(dǎo)向型客觀評(píng)估方法，主要包括圖尺度評(píng)價(jià)法、關(guān)鍵事 件法、行為對(duì)照表法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法等。 所以績(jī)效考核在企業(yè)中發(fā)揮著舉足輕重的作用，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著巨大地推動(dòng) 力， 因此建立符合中國(guó)企業(yè)的績(jī)效考核體系勢(shì)在必行。而要想建立一個(gè)合適的績(jī) 效考核體系首先必須充分理解績(jī)效考核方法， 因?yàn)橛仓笜?biāo)型績(jī)效考核方法是剛性 的易于掌握，所以本文的重點(diǎn)就是對(duì)軟指標(biāo)型考核方法進(jìn)行分析比較，從而得到 適合中國(guó)企業(yè)的績(jī)效考核方法。 二、績(jī)效考核的方法軟指標(biāo)型績(jī)效考核方法 （一）行為導(dǎo)向型主觀考核方法 1.交替排序法 亦稱選擇排序法，是簡(jiǎn)單排序法的進(jìn)一步推廣。它利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、 不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理， 在所有員工中， 挑出最好的員工， 然后挑出最差的員工， 將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選出最好和最差的，分別 將其排到第二名和倒數(shù)第二名，以此類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序 全部排列完畢。這是一種比較有效的排列方法，采用本方法時(shí)，不僅上級(jí)可以直 接完成排序工作，還可以將其擴(kuò)展到自我考評(píng)、同級(jí)考評(píng)和下級(jí)考評(píng)等其他考評(píng) 方式中去。 2.配對(duì)比較法 亦稱成對(duì)比較法、兩兩比較法。其基本程序是：首先，根據(jù)某種考評(píng)要素如工作 質(zhì)量， 將所有參加考評(píng)的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u(píng)者進(jìn) 行排序；然后再根據(jù)下一個(gè)考評(píng)要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評(píng)者的排列 次序；依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評(píng)者所有考評(píng)要素的平均排序數(shù) 值，得到最終考核結(jié)果，如下圖所示： 表 1配對(duì)比較法 ABCDEF排序 A0+6 B-0+-+4 C-0-+2 D-+0-+3 E-+0+5 F-01 匯總-5-1+3+1-3+5 安鴻章： 企業(yè)人力資源管理師三級(jí) ，中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障部出版社，2007,18-20 頁(yè)； 武欣： 績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè) ，北京機(jī)械工業(yè)出版社，2002，320-324 頁(yè)。 4 這種方法的優(yōu)點(diǎn)是判斷范圍小，準(zhǔn)確度高。缺點(diǎn)是如果被評(píng)估人較多，則工 作量比較大。這種方法更適用于工作績(jī)效能夠進(jìn)行量化的崗位。 3.強(qiáng)制分布法 亦稱強(qiáng)迫分配法、 硬性分布法。 假設(shè)員工的工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布， 那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績(jī)效好、中、差的分布存在一 定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是最少。強(qiáng)制分布法就是按 照一定的百分比，將被考評(píng)的員工強(qiáng)制分配到各個(gè)類別中。比如，評(píng)估者可按一 定比例原則來確定員工的工作績(jī)效分布情況：績(jī)效極優(yōu)，5%；績(jī)效優(yōu)，15%；績(jī) 效中，40%，績(jī)效差，15%；績(jī)效極差，5%。見下圖： 表 2強(qiáng)制分布法 這一方法的采用，可以避免考評(píng)者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平 均主義。 這一方法被廣泛用于大企業(yè)的年終考評(píng)。 缺點(diǎn)是不適于在小范圍內(nèi)使用， 如果員工的能力呈偏態(tài)分布也不適用。 （二）行為導(dǎo)向型客觀考核方法 1.關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法也稱重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)的過 程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無效的工作行為導(dǎo)致失敗。關(guān)鍵事件法的設(shè) 計(jì)者將這些有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件” ，考評(píng)者要記錄和觀察這 些關(guān)鍵事件，因?yàn)樗麄兺ǔＣ枋隽藛T工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條 件。這樣，在評(píng)定一個(gè)員工的工作行為時(shí)，就可以利用關(guān)鍵事件作為考評(píng)的指標(biāo) 和衡量的尺度。這種方法的特點(diǎn)是：為考評(píng)者提供了客觀的事實(shí)依據(jù)，考評(píng)的內(nèi) 容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)的整體表現(xiàn)，具有較大的時(shí)間跨度，可以貫 穿考評(píng)期的始終；以事實(shí)為依據(jù)，保存了動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下 屬是如何消除不良績(jī)效，如何改進(jìn)和提高績(jī)效的。關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)是：關(guān)鍵事 件的記錄和觀察費(fèi)事費(fèi)力，能做定性分析不能做定量分析，不能具體區(qū)分工作行 為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較。 2.行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法也稱行為定位法、 行為決定性等級(jí)量表法或行為定位等 級(jí)法。這一方法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步擴(kuò)展和應(yīng)用。通常有五個(gè)步驟：1.進(jìn)行崗 位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡(jiǎn)潔的描述；2.建立績(jī) 效評(píng)價(jià)的等級(jí)，一般為 59 級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切 定義； 3.由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件作出重新分配，將他們歸入最合適的績(jī)效 要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系；4.審核 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)等級(jí)劃分的正確性，由第二組人員將績(jī)效指標(biāo)中包含的重要事件， 武欣： 績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè) ，北京機(jī)械工業(yè)出版社，2002，56-58 頁(yè)。 5 由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列；5.建立行為錨定法的考評(píng)體系。這種方法為主管 提供了明確而客觀的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，有良好的反饋功能，且各種績(jī)效評(píng)估要素之間有 較強(qiáng)的相互獨(dú)立性。缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)和實(shí)施的成本較高，要花許多的時(shí)間和金錢。 （三）結(jié)果導(dǎo)向型績(jī)效考核方法 結(jié)果導(dǎo)向性績(jī)效評(píng)估法包括目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法和成績(jī)記 錄法。本文主要講目標(biāo)管理法，目標(biāo)管理法由彼得.德魯克在 1954 年提出來的， MBO 是一個(gè)設(shè)置和評(píng)價(jià)目標(biāo)的過程，基本步驟是：1.戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定；2.組織規(guī)劃 目標(biāo)；3.實(shí)施控制。在制定目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)的數(shù)目不宜過多，目標(biāo)應(yīng)做到可量化、 可測(cè)量，且長(zhǎng)期與短期并存，目標(biāo)由管理層和員工共同參與制定，設(shè)立目標(biāo)的同 時(shí)， 還應(yīng)制定達(dá)到目標(biāo)的詳細(xì)步驟和時(shí)間框架。這一方法的最大特點(diǎn)是為上下級(jí) 共同協(xié)商確定，具體完成目標(biāo)的方法由下級(jí)決定并定期提供反饋。優(yōu)點(diǎn)是：有利 于工作行為與組織整體目標(biāo)一致；為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)，有利于溝通；減少工 作中的沖突和紊亂。缺點(diǎn)是：要投入大量時(shí)間和精力來設(shè)定目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)展情 況進(jìn)行評(píng)估以及提供反饋，并且這一方法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng) 一目標(biāo)，因而難以對(duì)不同員工和不同部門的工作績(jī)效做橫向比較，難以為以后的 晉升決策提供依據(jù)。 （四）360 度考核法 所謂 360 度考核法即由被考評(píng)者上級(jí)、同事、下屬和客戶等對(duì)被評(píng)價(jià)對(duì)象了 解、熟悉的人，對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行評(píng)價(jià)，被考評(píng)者也進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，然后向被考評(píng) 者提供反饋，以幫助被考評(píng)者提高能力、水平和業(yè)績(jī)。其優(yōu)點(diǎn)是：能全方位、多 視角對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，更多的信息渠道增強(qiáng)了信息的可靠性。缺點(diǎn)是：這種方法 對(duì)組織環(huán)境有較嚴(yán)格的要求，當(dāng)評(píng)價(jià)主要目的是確定個(gè)人發(fā)展需要時(shí)，評(píng)價(jià)結(jié)果 可信度高， 若目的是服務(wù)于激勵(lì)性人事政策時(shí)， 評(píng)價(jià)者往往會(huì)考慮個(gè)人利益得失， 所做評(píng)價(jià)相對(duì)來說難以客觀公正，而被考評(píng)者也會(huì)懷疑評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和公正性。 （五）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)簡(jiǎn)稱 KPI，通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù) 進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。這一 方法的優(yōu)點(diǎn)是：形成了一個(gè)基于企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)，通過制定目標(biāo)，將計(jì)劃的 任務(wù)層層分解，使得年度計(jì)劃落實(shí)到部門、崗位與具體的行動(dòng)上，形成了一個(gè)基 于業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)管理系統(tǒng)，通過分析各流程業(yè)績(jī)，將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，對(duì)員工 的行為起到了積極的約束和激勵(lì)作用。缺點(diǎn)是：如果指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，便不能夠 有效支持企業(yè)的目標(biāo)和績(jī)效，甚至?xí)哑髽I(yè)帶到錯(cuò)誤的方向。 三、主要績(jī)效考核方法比較圖表說明 表 3績(jī)效考核優(yōu)缺點(diǎn)比較 優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn) 交替排序法 便于使用， 能夠避免居中趨勢(shì)以及 其他考核法存在的一些問題 可能會(huì)引起員工的不同意見，而且當(dāng) 所有員工的績(jī)效事實(shí)上都較為優(yōu)異 時(shí)，會(huì)造成不公平；較難發(fā)現(xiàn)問題存 在的領(lǐng)域，不適合用來對(duì)員工提出建 議與輔導(dǎo) 強(qiáng)制分布法 在每一績(jī)效等級(jí)中都會(huì)有預(yù)定數(shù) 量的人數(shù) 邱茜， 劉鵬： 論績(jī)效管理循環(huán)中的持續(xù)的績(jī)效溝通 ， 中山大學(xué)出版社， 2007， 45-52 頁(yè)。 6 關(guān)鍵事件法 有助于確認(rèn)員工的何種績(jī)效為 “正 確” ，何種績(jī)效為“錯(cuò)誤” ；確保主 管人員是對(duì)員工的當(dāng)前績(jī)效進(jìn)行 評(píng)價(jià) 難以對(duì)員工之間的相對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià) 或排列 行為錨定評(píng)價(jià)法 能夠?yàn)樵u(píng)價(jià)者提供一種 “行為錨” ； 評(píng)價(jià)結(jié)果非常精確 設(shè)計(jì)較為困難 目標(biāo)管理法 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確，客觀性較強(qiáng)，以目 標(biāo)管理激勵(lì)員工 耗費(fèi)時(shí)間，目標(biāo)制定的難度不易掌握、 量化困難 360 度考核法 綜合性強(qiáng)，信息質(zhì)量可靠，有利于 團(tuán)隊(duì)建設(shè)： 可以使員工客觀地了解 自己在職業(yè)發(fā)展中的不足， 從而有 針對(duì)性地制定今后的個(gè)人發(fā)展計(jì) 劃 考核成本高，可能出現(xiàn)“公報(bào)私仇” ， 綜合處理各方面信息有難度 四、在績(jī)效考核時(shí)易出現(xiàn)的問題 （一）績(jī)效考核過程中的主觀問題 考核者在對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)，會(huì)不自覺、下意識(shí)地出現(xiàn)各種心理上和 行為上的錯(cuò)誤舉動(dòng)，這類錯(cuò)誤一般包括個(gè)人偏見、暈輪效應(yīng)、近因性錯(cuò)誤、感情 效應(yīng)、暗示效應(yīng)、居中趨勢(shì)、偏松偏緊傾向等等。 1.個(gè)人偏見 考核者對(duì)被考核者的某種偏見會(huì)影響對(duì)被考評(píng)者的真實(shí)考評(píng)。 績(jī)效考核中的 偏見可以是來自上級(jí)對(duì)下級(jí)，也可能是來自下級(jí)對(duì)上級(jí)的，由于管理者的主觀成 見或員工無意間造成的小差錯(cuò)， 都容易產(chǎn)生績(jī)效考評(píng)的錯(cuò)誤， 在績(jī)效考核過程中， 管理者有時(shí)難免有主觀上的判斷失誤和偏見，影響員工的工作積極性，因此，在 實(shí)際工作績(jī)效考核過程中必須努力避免因員工過去的成績(jī)、年齡、性別或種族等 情況的影響，而造成對(duì)他們工作績(jī)效做出不正確的評(píng)定。 2暈輪效應(yīng) 考核者在對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)， 會(huì)把被考評(píng)者績(jī)效中的某一方面或者 與工作績(jī)效無關(guān)的某一方面看的過重，而影響了整體績(jī)效的考核。暈輪效應(yīng)會(huì)導(dǎo) 致過高評(píng)價(jià)或過低評(píng)價(jià)，例如，某位員工比較會(huì)處理人際關(guān)系，談吐彬彬有禮， 考核者對(duì)他有好感，就認(rèn)為他各方面能力都很強(qiáng)；相反，另一位員工平時(shí)懶散、 上班經(jīng)常遲到，考核者就會(huì)對(duì)他產(chǎn)生工作極不負(fù)責(zé)的強(qiáng)烈印象。其實(shí)后者在工作 中創(chuàng)造性很強(qiáng)，實(shí)際的工作績(jī)效并不比前者差。 3.近因效應(yīng) 按照行為科學(xué)的解釋，認(rèn)得行為往往是目標(biāo)導(dǎo)向的。例如，每位員工都知道何時(shí) 對(duì)自己進(jìn)行績(jī)效考核，盡管員工的某些行動(dòng)可能不是有意識(shí)的，但常常是在評(píng)價(jià) 之前的幾天或幾周內(nèi)，員工的行為會(huì)有所改善，勞動(dòng)效率也趨于上升。對(duì)于評(píng)價(jià) 者來說，對(duì)近期發(fā)生的事情印象比較深刻，而對(duì)遠(yuǎn)期發(fā)生的事情印象比較淡薄。 在績(jī)效考評(píng)時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)這種情況， 考核者在對(duì)被考核者某一階段的工作績(jī)效進(jìn) 行考評(píng)時(shí)，往往只注重近期的表現(xiàn)和成績(jī)，以近期印象來代替被考核者在整個(gè)考 核期的績(jī)效表現(xiàn)情況，因而會(huì)導(dǎo)致近因性錯(cuò)誤。 4.情感效應(yīng) 黃開銘： 淺析企業(yè)績(jī)效管理的誤區(qū)及應(yīng)對(duì)策略 ， 科技經(jīng)濟(jì) ，2009 年 05 期，4 頁(yè)。 7 人是有情感的，而且不可避免的把情感帶入他所從事的任何一種活動(dòng)中，績(jī) 效考核也不例外。 考核者可能隨著他對(duì)被考核者的感情好壞程度自覺或不自覺地 對(duì)被考核者的績(jī)效考評(píng)偏高或偏低， 為了避免情感效應(yīng)造成被考評(píng)者績(jī)效考評(píng)的 誤差，考評(píng)者一定要克服績(jī)效考評(píng)中的個(gè)人情感因素，努力站在客觀的立場(chǎng)上， 力求公正。 5.暗示效應(yīng) 暗示是人們的一種特殊的心理現(xiàn)象，是人們通過語言、行為或某種事物提示 別人， 使其接受或照辦而引起的迅速的心理反應(yīng)?？己苏咴诠芾碚呋驒?quán)威人士的 暗示下，很容易接受他們的看法，而改變自己原來的看法，這樣就可能造成績(jī)效 考評(píng)的暗示效應(yīng)。為了防止這一誤差，在考評(píng)中，將管理者或權(quán)威人士的發(fā)言應(yīng) 放在最后，這樣他們的講話就難以起到暗示作用。 6.居中趨勢(shì) 在確定評(píng)價(jià)等級(jí)時(shí)，許多考核者都很容易造成一種居中趨勢(shì)。比如，如果評(píng) 價(jià)等級(jí)是從第一等級(jí)到第七等級(jí)，那么他們可能既避較高的等級(jí)，也避開較低的 等級(jí)，而把他們的大多數(shù)員工都評(píng)定在第三、四、五這三個(gè)等級(jí)上。這種過于居 中的評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)使工作績(jī)效考核變得扭曲， 因此我們?cè)诳?jī)效考核是應(yīng)該要盡量避 免這一效應(yīng)帶來的誤差。 （二）績(jī)效考核過程中的客觀問題 1.績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的不科學(xué)，具體表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)主觀性強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、 標(biāo)準(zhǔn)過于單一等。 2.績(jī)效考核指標(biāo) 指標(biāo)設(shè)計(jì)模糊、使用不正確，具體表現(xiàn)為考評(píng)指標(biāo)不明確，過于籠統(tǒng)，未能 正確使用指標(biāo)，缺乏權(quán)變的觀點(diǎn)。 3.績(jī)效考核的方法選擇不當(dāng) 國(guó)內(nèi)、國(guó)外開發(fā)了很多績(jī)效評(píng)估方法和評(píng)估技術(shù)，這些方法各有千秋，都有 各自的適應(yīng)性，并不是每一種方法都適用于任何場(chǎng)合的績(jī)效考核，準(zhǔn)確地選擇和 使用才能對(duì)被考核者進(jìn)行客觀公正的績(jī)效評(píng)估。 因此本文在此通過對(duì)不同績(jī)效考核方法的講解和比較， 以及分析了在績(jī)效考 核中易出現(xiàn)的問題，讓我們對(duì)績(jī)效考核有了大致的了解，也清楚了如何正確使用 績(jī)效考核方法， 最終完成建立完整的績(jī)效考核體系， 做到在績(jī)效考核時(shí)縮小誤差， 盡可能的達(dá)到客觀公正。 五、海爾公司 OEC 管理體系及推廣性分析 （一）海爾公司 OEC 管理產(chǎn)生的背景 在 20 年的發(fā)展歷程中，海爾始終保持著較快的發(fā)展速度。之所以取得這樣 的成就， 有以下兩個(gè)原因： 第一， 始終堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)： 海爾公司領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏曾說， 海爾必須堅(jiān)持跨越式創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，因此，在 20 年的發(fā)展歷程中，海 爾公司不是漸進(jìn)式發(fā)展，而是跨越式發(fā)展。第二，拼搏精神：海爾快速發(fā)展的根 本原因是拼搏精神。在海爾，拼搏精神已經(jīng)形成了企業(yè)文化，正是拼搏的企業(yè)文 化促成了海爾的快速發(fā)展。海爾管理發(fā)展分四個(gè)階段：一、從無序到有序 （1984-1988） ，海爾公司從 1984 年開始創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時(shí)的公司處于無序狀態(tài)，被稱 吳久峰： 國(guó)企績(jī)效考核誤區(qū)分析 ，內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)出版社，2004，12-18 頁(yè)。 8 之為“不得天時(shí)，不得地利，也不得人和” 。剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，海爾公司是一家集 體性質(zhì)的企業(yè)，享受不到國(guó)營(yíng)企業(yè)的優(yōu)惠政策，并且所處的地理位置不好，管理 更是一片混亂。1984 年 12 月 26 日，張瑞敏開始擔(dān)任海爾的領(lǐng)導(dǎo)人，上任之后， 張瑞敏迅速推出了一套管理制度，被稱為“十三條” 。其內(nèi)容包括“不準(zhǔn)在車間 烤火”以及“不準(zhǔn)盜竊公司的物料”等等。今天看來這些管理?xiàng)l款非常原始，但 是恰恰適合了當(dāng)時(shí)的需要，海爾從此有無序到有序。二、從有序到體系 （1988-1990） ，在這段時(shí)期，海爾公司在“十三條”的基礎(chǔ)上，導(dǎo)入了全面質(zhì)量 管理體系（TQM） ，管理水平提升了一個(gè)層次。三、從體系到高度（1990-1992） ， 在全面質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)上，海爾公司逐漸開始建立 OEC 管理體系，到 1992 年，OEC 管理模式已經(jīng)開始在海爾公司全方位推行。四、從高度到延伸（1992 至今） ，從 1992 年開始，以 OEC 管理模式為基礎(chǔ)，海爾公司的管理水平進(jìn)一步延 伸、提升和演繹，創(chuàng)造出了 SBU 經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)流程再造、市場(chǎng)鏈、買單買斷、源頭 論等等概念和理論。海爾的管理今天實(shí)現(xiàn)了與全球的企業(yè)管理基本同步化。 （二）OEC 管理的定義和特點(diǎn) 1.OEC 的定義 OEC 是英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫，指全方位的對(duì)每人、 每天、每件事情進(jìn)行控制盒清理。海爾公司把它精煉為“日事日畢，日清日高” ， 即每天的工作必須完成，并且每天比昨天有一個(gè)創(chuàng)新和提高。 2.OEC 的特點(diǎn) 簡(jiǎn)單是 OEC 管理的第一個(gè)顯著特點(diǎn)，相當(dāng)于其他的管理模式來說更簡(jiǎn)單，但 是卻更適用、更有效。但是從另一個(gè)角度來說，OEC 管理又不簡(jiǎn)單，做對(duì)一件簡(jiǎn) 單的事很容易，但把簡(jiǎn)單的事千百萬次地重復(fù)并且都做對(duì)卻并不容易，所以，要 把看似簡(jiǎn)單的 OEC 管理真正在企業(yè)中貫徹執(zhí)行進(jìn)而形成企業(yè)文化并不是一件簡(jiǎn) 單的事。 （三）OEC 的管理內(nèi)涵 1一個(gè)核心 就是提高工作目標(biāo)從而不斷提升、發(fā)展和壯大。在海爾“日清日高”就是 OEC 管理的核心。 2.三個(gè)基本原則 即閉環(huán)原則、比較分析原則和不斷優(yōu)化原則。所謂閉環(huán)原則就是指一切工作 都要形成一個(gè)閉環(huán)，并且這個(gè)閉環(huán)不是水平的而是具有傾斜度的，從而在閉環(huán)的 過程中不斷螺旋式上升，不斷提高和發(fā)展。所謂比較分析原則則是在通過進(jìn)行比 較，找出問題和差距，然后進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)展。而不斷優(yōu)化原則就是在管理過程中 不斷去糾偏和整改，最后實(shí)現(xiàn)“日事日畢，日清日高”的目的。 3.三個(gè)體系 即目標(biāo)體系、日清體系和激勵(lì)體系。目標(biāo)體系也就相