績效管理表格_業(yè)務(wù)單位與公司職員的人事考績表格3

如何對考核者進行訓(xùn)練 一個健全的考核體系，首先是要有一套科學(xué)的考核制度，有一套符合實際的指標體系。除此之外，還有一個不可或缺的問題，就是考核者的訓(xùn)練手冊。 經(jīng)過資格考試才能執(zhí)法 我們知道在績效考核當中，考核員工或各級經(jīng)理的應(yīng)該是他的直接上司，公司每一次的考核都是在企業(yè)內(nèi)的執(zhí)法，如果法官誤判，一方面可能給員工造成利益的損失，影響到一個員工對公司整體上的認同，而且更嚴重的是不公正的執(zhí)法將給以后的企業(yè)管理埋下隱患。 因此考核者的訓(xùn)練手冊非常重要?？己苏咄幱谝粋€法官或裁判的位置，法官和裁判都要持證上崗，只有經(jīng)過專業(yè)的訓(xùn)練上崗，他才能做出比較公正的、專業(yè)的判斷。 而現(xiàn)在我們的經(jīng)理人當他處在考核者的位置上的時候，很多人是沒有經(jīng)過訓(xùn)練，就匆匆忙忙去對別人進行考核和評判的，這樣的法官和裁判不出錯才叫怪事！ 考核者不光意味著權(quán)力還意味著責任。怎么擔當這個責任？就是要對考核者進行訓(xùn)練，一般來講有個環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)正好構(gòu)成了我們平常所說的“績效循環(huán)”。 第一個環(huán)節(jié)，設(shè)定績效標準 考核者一定要按照指揮鏈為他的下屬設(shè)定考核標準，否則就會出現(xiàn)混亂。考核標準怎么設(shè)定這個問題我們上一期已經(jīng)講過了。 第二個環(huán)節(jié)，績效觀察 設(shè)定了績效的考核標準以后，就要對員工進行績效觀察，以便做出準確的判斷。但現(xiàn)在很多的經(jīng)理是憑感覺、憑印象在評判，主觀隨意性比較大，極易造成下屬不服。怎么克服這個問題呢？ 1、合理安排考核期。有兩種情況很容易造成績效觀察的失敗：一種是考核時間過長，比如按年度考核，這樣很容易造成你只記得你感興趣的或者你印象最深的事情。一種是考核太頻繁，使考核流于形式。 比較合理的安排是，普通的員工按月度考核，中層按照季度，高層按照年度。高層主要是看整個年度組織目標的達成，中層主要是看階段性目標的達成，執(zhí)行層的員工要么是關(guān)注目標，要么就關(guān)注過程。 2、先設(shè)定關(guān)鍵事件，再觀察關(guān)鍵事件。比如創(chuàng)新能力怎么考核呢？可以先設(shè)定關(guān)鍵事件：假定你能夠在考核期內(nèi)提出三條以上新的建議并且獲得采納了，這就算你有創(chuàng)新能力。因為工作過程當中會發(fā)生很多事情，我們一定要抓住主要的，否則，員工不知道朝什么方向努力，我們也不知道怎么來判斷。 第二個關(guān)鍵要點就是，所謂的關(guān)鍵事件一定要在設(shè)定考核標準的時候就要讓員工也知道。你不能把員工蒙在鼓里，到時候你就拿自己設(shè)定的這幾條來評判他，這種考核就毫無意義了。 3、避免在工作過程當中對下屬喋喋不休、指手劃腳。對下屬的執(zhí)行能力不放心，老是叫他這么干叫他那么干，這樣在評判的時候，很容易著眼于一些很細節(jié)的事情上，而對于下屬來說，你的評判也往往是撿了芝麻漏了西瓜，事先設(shè)定的關(guān)鍵事件忘了，把下屬要補的短板也給忘了，所以我們要對考核者進行訓(xùn)練。 第三個環(huán)節(jié)，績效考評 對于績效考核，企業(yè)常見的一個現(xiàn)象就是打分有越來越集中的趨勢，給大家打的分都差不多，特別好的沒有，特別差的也沒有，解決這個問題也比較好辦，有幾種思路。 1、強制性分配。所謂的強制性分配有一個特點，就是在一定的樣本量里面按比例分配，比如5%優(yōu)秀，10%良好，60%一般，20%較差，5%最差，不過這要在部門比較大、人數(shù)比較多的企業(yè)才好操作，如果只有3個人就沒法分啦。 2、按職類考核。就是在公司分若干個職級，比如M級代表的是管理者（manager）、S級代表的是文員(secretary）、W級代表的是職工（worker），然后把相同的職級放在一起考核，比如說所有文秘的薪酬都處于同一個等級，這樣就可以避免集中的趨勢。這也是我在很多企業(yè)里都倡導(dǎo)的。 3、絕對考核法。絕對考核法有很多地方在做，年薪制是最常見的形式，它主要是按照你階段性的目標達成了沒有,來付薪，至于公司虧損不虧損，這和你沒關(guān)系，你只要把這個目標達成，我就承諾你多少年薪，這就是絕對標準。 部門里的絕對標準就是我給你設(shè)定目標，然后看你達到?jīng)]有。我是拿你和給你事先設(shè)定的目標達到?jīng)]有來比，而不是拿你和別人比，別人是否完成任務(wù)都不影響最后給你的薪酬（包括獎勵）。 第四個環(huán)節(jié)，績效面談 談到績效面談大家都覺得流于形式，主要的原因有這么幾個，一個是沒有從績效面談中嘗到甜頭，一個是整個公司的管理水平比較低，你要談績效面談，他覺得你在瞎扯，或者就把它當作一個玩笑。再一個就是對績效面談的技巧和方法還不太掌握。 由于中國企業(yè)績效面談的方法很多時候是學(xué)的國外的，國外的績效面談一般和績效評估結(jié)合在一起，而我們更多的是和考核結(jié)合在一起，也就是說我們以打分為主，一打分就牽扯到錢上去了。如果打的分高，你我都高興不就完了嗎，還有什么好談的？打的分低了的話，大家心理都不痛快，還提什么改進啊，心里很有情緒。 要解決這個問題，我想第一項就是做好面談的準備工作，最有效的不是面談的時間，地點的準備，而是先寫好個人總結(jié)和述職報告。這個非常重要。因為這是員工的自我評價，如果他自己的評價與我們的評價接近的話，那我們跟他做績效面談的時候，溝通就相對容易些。 個人總結(jié)或述職報告寫法關(guān)鍵還是要符合績效考核的基本原理，原理很簡單，就是先設(shè)立一把尺子放在這里，再拿這個尺子來衡量工作表現(xiàn)。一般而言可以分為四個部分來寫： 第一步，回顧績效。先回顧一下那個尺子是什么，因為時間一長，尺子長什么樣他都忘了，他忘了你也忘了，雙方都按照各自的理解去評判，這樣不出錯才怪！ 第二步，對應(yīng)著績效標準描述工作表現(xiàn)。凡是績效標準里沒有寫沒有要求的東西，在這里都沒有必要去描述，有的人寫什么勤勤懇懇、任勞任怨，你勤勤懇懇、任勞任怨和我有什么關(guān)系？我沒有要求你勤勤懇懇、任勞任怨，這也不是我的考核目標呀。 第三步，自我評價。如果他回顧的這把尺子和我們的是一致的，它對應(yīng)的這把尺子描述的工作表現(xiàn)和我們又是接近的，雙方就有了一定的基礎(chǔ)進行面談和交流，否則就都是一些扯不清楚的事情。 第四步，提出改進的計劃。 第五個環(huán)節(jié)，績效改進計劃 通過前面四個環(huán)節(jié)，我們幫助下屬找到他的短板，然后把它作為下次考核的標準。這實際上是一個不斷循環(huán)的過程。 所謂的考核者訓(xùn)練就是圍繞績效循環(huán)展開的，而考核者的訓(xùn)練手冊實際上就包含了考核者應(yīng)該具備的一些基本技能以及工具表單。 過去考核的工作都是人事部門的事，那么現(xiàn)在我