激勵與溝通_如何做好一名優(yōu)秀的主管

如何做一名出色的主管 組織好自己組織好部屬 角色認知時間管理自我認知 團隊管理人員管理績效管理目標管理 激勵在職輔導(dǎo) 建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)計劃管理 溝通解決問題 員工職業(yè)生涯規(guī) 劃授 權(quán) 年終績效評估 2主管扮演的三大角色（一）信息溝通角色 及時將上級指令傳達到下級，變?yōu)椴繉俚男袆印?迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級，以供上級決策用。 橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作，并與市場發(fā)生聯(lián)絡(luò)。主管扮演的三大角色（二）人際關(guān)系角色 在上級面前是被領(lǐng)導(dǎo)者，完成上級指令，在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)者，下達指令并對結(jié)果負責(zé)。 在同級面前，協(xié)作者的角色。 在用戶面前是公司形象的代表，代表公司履行各項職責(zé)。主管扮演的三大角色（三）決策者的角色 將上級下達任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標，并有效解決目標實施中的問題。 幫助解決部屬目標實施中遇到的問題。 要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題，并將問題轉(zhuǎn)化為機會，作為制定規(guī)劃的依據(jù)。主管的三大能力 專業(yè)能力：解決問題，實現(xiàn)最終結(jié)果的保障 決策能力：企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障 溝通能力：創(chuàng)造顧客價值的保障主管工作現(xiàn)狀調(diào)查 喜歡抓業(yè)務(wù)工作 責(zé)任心強，習(xí)慣依靠個人努力完成任務(wù) 事無巨細，不善于授權(quán) 雖有工作目標，但缺乏目標控制 不善于、不習(xí)慣做計劃 救火現(xiàn)象普遍 未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn) 不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團隊 認為對人的管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵等人力資源管理工作管理者的角色轉(zhuǎn)換1、專才 通才2、依靠個人努力 依靠團隊建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標。3、善做具體業(yè)務(wù)工作 做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作，反之花較少的時間做具體業(yè)務(wù)工作。4、對技術(shù)性強的職業(yè) 對管理職業(yè)有認同感。財產(chǎn) 主管的工作風(fēng)格工作風(fēng)格的測定：認知自己的行為傾向，行為特征，以及改變工作中的不良行為，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，提高工作績效。盧因的行為模式：B=f(PE) P 個體變量、個體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力E 環(huán)境變量人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風(fēng)格，工作風(fēng)格是一個人在工作中的行為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。主管的四種工作風(fēng)格 工作風(fēng)格想象設(shè)計者E人際關(guān)系者A辦事系統(tǒng)者S激勵行動者G優(yōu)點新穎的、富有想象力的，有創(chuàng)造性的，善于探索、規(guī)劃、能縱觀全局群體協(xié)作者，關(guān)于表達，溫和、忠誠、信任并支持他人認真，有條理，關(guān)于分析，定量能力強進取心強，行動迅速，辦事果斷、務(wù)實缺點不現(xiàn)實、理論化易動感情，易被他人影響嚴肅、保守，謹小慎微目光短， 粗心，缺乏分析工作出發(fā)點觀念革新人際關(guān)系事實組織結(jié)果行動工作風(fēng)格與自我管理1、認知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，調(diào)節(jié)本人的工作風(fēng)格，力求最大的工作績效。2、認識本人與他人的工作風(fēng)格，便于相互理解，相互合作。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚長避短，團隊協(xié)作。3、主管了解部屬的工作風(fēng)格，便于工作安排，把合適的人放到合適的崗位。4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務(wù) 同質(zhì)結(jié)構(gòu) 上層管理 異質(zhì)結(jié)構(gòu)時間管理第一代時間管理 備忘錄型特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。第二代時間管理 事先規(guī)劃安排行程特點：制定合適的目標與計劃，講究效率、明確責(zé)任。第三代時間管理 規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，操之在我。特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。第三代時間管理最大的貢獻是將目標與計劃置于價值觀之上。第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象限）超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限）以人為本的時間觀（人的價值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個人的時間管理案例分析第一步 將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步 根據(jù)各項工作的完工期限，遠近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要 重要，不急 重要，緊急 緊急 不重要，不急 不重要，急第三步 對工作定位，并分析工作現(xiàn)狀。第四步 問題與措施第一象限：抓緊做；返回第二象限第二象限：重點做；按計劃有步驟做；為明天準備第三象限：不花時間；少花時間；授權(quán)部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，爭取自由返回一、二象限第五步 時間價值=工作價值四象限工作性質(zhì)分析 急 迫 不急迫 重 緊急狀況 準備工作計劃迫切的問題 預(yù)防措施限期完成的會議或工作 價值觀的澄清要 人際關(guān)系的建立 增強自己的能力不 造成干擾的事、電話 忙碌瑣碎的事重 信件、報告 廣告函件會議 電話要 許多迫在眉睫的急事 浪費時間符合別人期望的事 逃避性活動 將4個象限時間合理的科學(xué)配置，將會遇到15項阻力。15項浪費時間的主要因素控制 信息傳遞1、電話打擾 1、頻繁的會議2、不速之客、順便來訪 2、信息不足、或不清、或過多3、信息資料不全4、缺乏自我約束 決策 優(yōu)柔寡斷或拖延5、不善于拒絕計劃 組織1、試圖完成過多的工作或不切實際 1、混淆職責(zé)與職權(quán)的時間預(yù)算 2、辦公桌雜亂無章2、“消防救火”式或“危機型”管理 指揮 無效的授權(quán)3、沒有目標、優(yōu)先次序、每日計劃 4、擱置未完成的任務(wù) 人力 0怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一 科學(xué)全面做計劃將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預(yù)見分析原因，制定對策嚴格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然方法二 嚴格計劃控制過程明確計劃控制點（尤其是關(guān)鍵控制點）設(shè)立控制檢查人檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表預(yù)測可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計劃怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）方法三 對已出現(xiàn)的“救火”問題 及時處理，不要拖延 及時總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理案例分析第六步 系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境 應(yīng)變能力要強 突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維 步調(diào)一致 時間管理理論適用范圍第一代時間管理：備忘錄，適用于小作坊、小店管理，對突發(fā)事件無助第二代時間管理：計劃效率手冊，但與工作價值脫節(jié)第三代時間管理：當(dāng)公司進一步擴大，管理范圍擴大時，價值觀的問題，步調(diào)一致的問題突出了，所以，必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。第四代時間管理：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為加劇。 靠遠景管理：長遠規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展 超越時空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展。 人本管理：學(xué)習(xí)力、團隊建設(shè) 系統(tǒng)思維：5項修煉，學(xué)習(xí)型組織案例分析第七步 有效運用工作日程管理表 將每天工作內(nèi)容列入此表 分析每天工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序 擬定處理對策每日工作時間記錄打算今天完成 （1） （2） （3）的 工 作 （4） （5） （6）時 間 活 動次 序1=重要+緊急2=重要+不緊急3=緊急+不重要4=日常事務(wù)處理方法委托給 訓(xùn)練 去做下次要他提出建議下次不同意做集中/縮減/縮短時間其它8：30 12：30時間管理的具體方法、此事花多少時間 取決于該項工作的重要性該項工作何時完工 取決于該項工作的急迫性、管理今天的時間 運用第代時間管理，象限管理法管理明天的時間 運用第二象限大石頭管理法總結(jié)昨天的時間 總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，改進措施、運用時間管理表記錄你的時間 計算你的時間 平衡你的時間 分配你的時間 4、集中時間，解決第二象限和重要事項5、善于運用零星時間，增加時間利用效率6、系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間7、以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時間8、充分運用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時間利用效率組織好部屬工作 關(guān)鍵 具體 工作 行動 目標 年終 獎勵系統(tǒng)職責(zé) 結(jié)果 標準 目標 計劃 控制 評估 發(fā)展系統(tǒng)職務(wù) 主要 目標 SMART 目標 HRM分析 目標 標準 要求 任務(wù)書 考評系統(tǒng)職務(wù) 時間管理 績效管理 考評目的說明 分主次 績效伙伴 考評項目 抓緩急 在職輔導(dǎo) 考評技術(shù) 考評程序 授權(quán) 人的 團隊 管理 管理目標管理目標管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務(wù)展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參予，以實現(xiàn)組織和個人目標，努力工作的過程。目標管理的作用 借助目標說明公司的期望及要求 通過目標分解使各級人員負起責(zé)任 目標及其標準為企業(yè)考核提供依據(jù) 通過目標管理使上下級建立績效伙伴關(guān)系 有效的目標管理是自我管理的基礎(chǔ) 目標管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡目標的內(nèi)容 目標的內(nèi)容共同價值態(tài)度承諾各負其責(zé)注重績效不斷發(fā)展 企業(yè)在目標管理中遇到的問題 目標難以確定 目標難以量化 目標難以長期化 目標難以靈活化 主管的影響度 目標制定參與性較差 不同層次對目標的理解差異 目標監(jiān)控失去平衡目標管理的特點一一、MBO注重系統(tǒng)方法1、 長目標與短目標：大目標與小目標相互支持2、 目標-行動-結(jié)果-新的目標。3、 二、MBO強調(diào)員工參與鼓勵員工參與制定目標是形成責(zé)任的基礎(chǔ)：1、 部下既了解組織的目標，又參與制定目標。2、可使主管理集中于關(guān)鍵領(lǐng)域目標管理的特點二三、MBO強調(diào)團隊合作1、任何目標的實現(xiàn)均需依靠團隊合作2、小目標需服從大目標四、MBO強調(diào)結(jié)果1、對管理者考核的是其結(jié)果（成果），而不是“活動”本身2、MBO就是要不斷將目標對準結(jié)果，通過及時檢查反饋來達到這一點。3、結(jié)果往往是由“用戶”所決定的。目標管理的特點三五、MBO強調(diào)目標的激勵作用1、管理者激勵部下首先應(yīng)該明白無誤地告訴他：你對他的期望和要求2、MBO強調(diào)組織目標與個人目標的結(jié)合工作目標的類型一、達成型工作目標重點分析在什么條件下才能達成目標。二、解決問題型工作目標重點是找出問題的真正原因三、例行型工作目標重點：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準是管理例行性工作的重點目標的SMART要素Specific（明確的）Measurable（可測量的）Action-oriented（行動導(dǎo)向的）Realistic(務(wù)實的)Time-related(有時間表的)目標標準的特征基于工作而非人 可以達到 為人所知 經(jīng)過同意確定具體且可測量 有時間限制付諸文字 標準可變目標制訂的步驟公司總體目標本單位的目標階段目標人員目標目標修正如何實施目標管理（MBO）實施MBO是一個從總體到具體的過程：通過對組織大目標的分解，成為一個易于有效管理的小目標。通過有效和高效的工作達到預(yù)期的結(jié)果。期間共有六個步驟：（1）工作職責(zé) （2）關(guān)鍵結(jié)果（3）具體標準 （4）工作目標（5）行動計劃 （6）目標控制 制定計劃工具一一、決策樹形圖樹形圖是在決策中常用的一種工具，這里可用于目標的分解。一個大目標，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能達到預(yù)期結(jié)果。運用決策樹形圖對目標分解，可根據(jù)情況按項目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域（部門）分解，也可按時間進行第一次分解，然后再酌情進行第二次，或第三次分解，直至分解至能落實到具體人，采取具體行動措施為止。甘特圖（進度表）目標名稱任 務(wù)1月2月3月4月12月備注1計劃進度實際進度2計劃進度實際進度目標檢查進度表目標名稱任 務(wù)標 準檢查方式檢查時間檢查人檢查結(jié)果備 注123網(wǎng)絡(luò)計劃 作業(yè) A B F I 開始 C K 結(jié)束 D G H E CGHK為關(guān)鍵路線目標任務(wù)書目標名稱：在 時間（在 條件下），達到 結(jié)果。目標標準 完成步驟 步驟標準問題分析原因措施甘特圖(時間表)責(zé)任人涉及部門檢查人考核結(jié)果1234績效管理系統(tǒng)確立目標 在職輔導(dǎo) 年終評估 發(fā)展計劃教練（Coaching）Coaching指管理者利用工作作為學(xué)習(xí)的機會； 透過直接的討論與引導(dǎo)； 以計劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。要點：（1）管理者須以直接討論及引導(dǎo)性活動進行教導(dǎo)。（2）預(yù)先計劃。（3）針對管理能力的培養(yǎng)，協(xié)助某部署解決某個特定的問題或協(xié)助促進工作的表現(xiàn)。這里的管理能力包括相關(guān)的知識、技能和工作態(tài)度。（4）直接運用在工作上的。（5）目的在于協(xié)助學(xué)習(xí)。部屬績效的冰山全貌 部屬績效 態(tài) 度 知 識 技 能 當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題是：1、不知要履行輔導(dǎo)職能2、直接取代部屬，幫助解決問題3、缺乏輔導(dǎo)技能主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色1、培訓(xùn)2、解決問題3、導(dǎo)師4、職業(yè)輔導(dǎo)主管的情景領(lǐng)導(dǎo)法 高 輔導(dǎo)型 指導(dǎo)型 授權(quán)型 命令型 溝通 程 度 低 管理程度 高 部屬成熟程度輔導(dǎo)策略（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解（2）激發(fā)承諾：建立意識和聯(lián)盟（3）提供技能：強化學(xué)習(xí)（4）堅持不懈：把握機會（5）塑造環(huán)境：建立一個提倡輔導(dǎo)的文化績效伙伴績效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績效。這是一個強調(diào)組織內(nèi)各階層公開對話的過程，以便每個人都清楚地知道什么是績效的標準。設(shè) 定期望目標提供可行的 觀察行為輔導(dǎo)和反饋 和結(jié)果計劃性的工作教導(dǎo)（1）確認學(xué)習(xí)的需求；（2）擬訂教導(dǎo)計劃；（3）執(zhí)行教導(dǎo)計劃；（4）運用教導(dǎo)技巧；（5）評估學(xué)習(xí)成效。以下八項活動可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán)（1）正式工作教導(dǎo)；（2）參加學(xué)習(xí)課程；（3）自學(xué)、閱讀；（4）向他人學(xué)習(xí)；（5）自我評估；（6）計劃下的實踐；（7）收集信息、回顧過去的經(jīng)驗；（8）督導(dǎo)下的練習(xí)、反饋。輔導(dǎo)部屬的步驟一一、確認部屬學(xué)習(xí)需求1、職務(wù)說明書2、年終評估結(jié)果及日常工作表現(xiàn)3、部屬擔(dān)任新職務(wù)或新任務(wù)的需要輔導(dǎo)部屬的步驟二二、制定輔導(dǎo)計劃 該計劃包括1、確立輔導(dǎo)目標和衡量標準2、明確用何種方式展開輔導(dǎo)3、確定輔導(dǎo)日期4、明確所需的資源5、檢查的日期和責(zé)任人6、書寫成正式的輔導(dǎo)計劃輔導(dǎo)部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導(dǎo)計劃 上下級的績效伙伴關(guān)系 8種輔導(dǎo)方式1、正式工作輔導(dǎo) 5、總結(jié)過去經(jīng)驗2、參加學(xué)習(xí)課程 6、計劃下的實踐3、自學(xué)、閱讀 7、督導(dǎo)下的練習(xí)與反饋4、由他人學(xué)習(xí)取經(jīng) 8、自我評價輔導(dǎo)部屬的步驟三常用的輔導(dǎo)技巧制定輔導(dǎo)計劃的技巧、正面指導(dǎo)的技巧、反饋的技巧、授權(quán)的技巧、解決問題的技巧發(fā)問、傾聽技巧、負面行為指導(dǎo)技巧、提高部屬責(zé)任心技巧。輔導(dǎo)部屬的步驟四四、評估輔導(dǎo)結(jié)果 重點評估學(xué)習(xí)目標是否已完成、部屬水平是否已提高、部屬是否還需進一步培訓(xùn)部屬反應(yīng)如何、部屬下一步的發(fā)展需求是什么職務(wù)分析的內(nèi)容工作轉(zhuǎn)換特征程序、技術(shù)、辦法？人機職能分配？活動、行為、聯(lián)系？ 工作輸入 工作輸出任職資格 設(shè)備、環(huán)境、其它4）工作關(guān)聯(lián)特征 責(zé)任、權(quán)力；工作關(guān)系；時限；法律、規(guī)章制度職務(wù)說明書案例（一）職務(wù)：發(fā)貨員部門：貨品收發(fā)部門地點：倉庫C大樓職務(wù)概況：聽倉庫經(jīng)理指揮、根據(jù)銷售部門遞來的發(fā)貨委托單據(jù)，將貨幣流通品發(fā)放客戶。和其他發(fā)貨員、打包工一起，徒手或靠電動設(shè)備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以備卡車、火車、空運或郵遞。正確填寫和遞送相應(yīng)的單據(jù)報表，保存有關(guān)記錄文件。教育程度：高中畢業(yè)工作經(jīng)歷：可有可無職務(wù)說明書案例（二）崗位責(zé)任：一、用70%的時間干以下的活：（1）從貨架上搬卸貨品、打包裝箱；（2）根據(jù)運輸單位在貨運單上標明的要求，磅秤紙箱并貼上標簽；（3）協(xié)助送貨人裝車。二、用15%的工作時間干以下的活：（1）填寫有關(guān)運貨的種表格（例如裝箱單、發(fā)貨單、提貨單等）；（2）憑借健控穿孔機或理貨單，保存發(fā)貨記錄；（3）打印五花八門的表格和標簽；（4）把有關(guān)文件整理歸檔。職務(wù)說明書案例（三）崗位責(zé)任：三、剩余的時間干以下的活：（1）開公司的卡車送貨去郵局。（2）協(xié)助別人盤點存貨；（3）為其他的發(fā)貨員或收貨員核查貨品；（4）保持工作場所清潔，一切井井有條。管理狀態(tài)：聽從倉庫經(jīng)理指揮，除非遇到特殊問題，要求獨立工作。職務(wù)說明書案例（四）工作關(guān)系：與打包工、倉庫保管員等密切配合，共同工作，裝車時與卡車司機聯(lián)系，有時也和訂銷部門的人接觸。工作設(shè)備：操縱提貨升降機、電動運輸帶、打包機、電腦終端及打字機。工作環(huán)境：干靜、明亮、有保暖設(shè)備。行走自如、攀登安全，提貨方便。開門發(fā)貨時要自己動手啟門。授權(quán)的意義 提高部屬的主觀能動性、本人生產(chǎn)力可得到延伸、部屬可得到發(fā)展機會、對部屬的激勵和信任、可提高部屬的責(zé)任心、可達到優(yōu)勢互補、可使氣氛和諧授權(quán)中存在的問題（一）簡單放權(quán)1、一放就亂，嚴重失控2、自作主張3、多考慮本部門利益4、政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略5、對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性6、無行為規(guī)范授權(quán)中存在的問題（二）直接控制1、一統(tǒng)即死、效率不高2、中高層管理人員無積極性，被動執(zhí)行3、上有政策，下有對策4、領(lǐng)導(dǎo)忙得團團轉(zhuǎn)5、一人決策風(fēng)險系數(shù)加大6、難以準確把握市場可以授權(quán)的工作 日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作、收集事實與數(shù)據(jù)、可以代表其身份出席的工作 某些特定領(lǐng)域中的決定、監(jiān)管項目、準備報告不可授權(quán)的工作 下達目標、人事問題（如激勵、保持士氣）、解決部門間的沖突、發(fā)展及培養(yǎng)部下 任務(wù)的最終職責(zé)、維護紀律和制度授權(quán)的流程 授權(quán)準備下達目標選擇工作授權(quán)對象下達授權(quán)部屬工作督導(dǎo)檢查結(jié)果評估。 No任務(wù)指標 說明任務(wù)內(nèi)容、細節(jié)、完成期限及所需資源 說明你所期望的成果。 允許部屬自行決定如何完成這項任務(wù)的方法 確定部屬已了解任務(wù)要求。進度監(jiān)督 在部屬進行任務(wù)中，不作任何干涉。 如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標，則應(yīng)鼓勵部屬按照他們自己的方法去進行任務(wù)。 保持警覺，留意可能出錯的跡象，但應(yīng)能容忍一些輕微的錯誤。 隨時準備提供給部屬建議及鼓勵。 鼓勵非正式的討論。 與工作細節(jié)保持距離。成果評估任務(wù)結(jié)束時，要檢討是否已達成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p，肯定他們的努力，如果未能達成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。 你應(yīng)確使每一個有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗中學(xué)到教訓(xùn)。千萬不要在你的上司、同事及眾人面前責(zé)備你的部屬。你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任。記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須擔(dān)當(dāng)成敗全責(zé)。授權(quán)練習(xí)（一）哪些工作可以授權(quán)1、這項工作對完成我今年主要的目標緊密相關(guān)嗎？ 不是，則可授權(quán) 是，酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部。2、這項工作可以交給別人去完成嗎？ 如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我的個人生產(chǎn)力得到延伸了。 如果部屬做得不那么好，我也可邊授權(quán)邊加強輔導(dǎo)，這樣就給部屬一個機會。授權(quán)練習(xí)（二）3、這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？ 如果是，則可授權(quán)。這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得到發(fā)展，在這項工作中得到鍛煉提高。4、這項工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？ 如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序、培訓(xùn)部屬去干。5、這項工作是否是你最感興趣的工作？ 如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。授權(quán)練習(xí)（三）這項工作到底授權(quán)給誰1、該部屬能否勝任？ 若能勝任，則可授權(quán) 若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓(xùn) 如果值得培訓(xùn)，則可具體安排你的培訓(xùn)時間和輔導(dǎo)方式2、該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成這項工作嗎？ 若有精力，則可授權(quán)給他。3、該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？ 若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力 若自信不夠，則要給于更多的信任和支持有效解決問題（一） 主管經(jīng)理面對三大類問題1、發(fā)生型問題 2、改進型問題 3、設(shè)定型問題 傳統(tǒng)解決問題的方法1、問題-對策（點）憑以往的經(jīng)驗、知識加以解決2、問題-原因-對策（線）針對問題，進行分析，參考以往經(jīng)驗，定出解決步驟與方案，加以解決3、問題-建立模式-依靠團隊力量-對策問題的類型 原因?qū)?目標導(dǎo)向昨天 今天 明天發(fā)生型問題 設(shè)定型問題改進型問題有效解決問題（二） 全面解決問題方式現(xiàn)狀分析（問題定義-問題發(fā)掘-問題確認）對照目標、確定問題原因分析對策擬定選擇最佳方案實施方案跟蹤評價再防發(fā)生績效評估績效評估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式：首先它采用科學(xué)的方法對員工所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；其次將評定結(jié)果與分配、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次通過考績指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計劃和下一步人力資源開發(fā)計劃?？冃гu估是具有廣泛激勵、導(dǎo)向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項系統(tǒng)工程。年終績效評估二大系統(tǒng) 年終績效評估發(fā)展系統(tǒng)獎酬系統(tǒng) 年終評估的新理念 不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來 上下級績效伙伴、部屬高度責(zé)任心的參與 評估行為不是評估人 獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉 評估是一個不斷進行的過程績效評估系統(tǒng) 考評 考評 考評 考評 考評 目的 項目 技術(shù) 方法 程序評估過去 績效 因素評分 上下參予 本人準備工作總結(jié)發(fā)展將來 技能 描述評語 評估行為 上級準備考績表公平獎酬 態(tài)度 項目分解評分不間斷考評 本人總結(jié)匯報開發(fā)潛力 潛力 360評分 多種形式 上級對照考評打分 排隊法 及時反饋 共同討論行動方案 及時指導(dǎo) 制定工作發(fā)展目標 制定個人發(fā)展目標兩級領(lǐng)導(dǎo)評語、簽字給出考評結(jié)果（總分）本人簽字年終評估的項目1、績效2、態(tài)度3、技能績效評估的意義 保證招聘到合適的員工、將合適的員工放到合適的崗位、正確制定人力資源規(guī)劃 正確制定員工發(fā)展計劃、及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題、實施獎酬的依據(jù) 合理進行人員調(diào)整、評估滿足員工需要、評估促使員工目標與企業(yè)目標一致績效評估中4種員工類型 高 工作表現(xiàn) 安分型 貢獻型 1 2 工作貢獻 高 墮落型 沖鋒型 3 4 低員工消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)：1、出現(xiàn)大量違紀與不滿情緒。2、出現(xiàn)效率低、人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象3、缺勤率增長、懶散。4、員工對工作缺乏興趣、效益低。5、請病假人數(shù)增多。6、出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象。7、人員流動增多，常發(fā)生爭吵。缺勤是衡量員工積極性的一項標準。激勵理論人的行為的基本活動過程：內(nèi) 刺激 需要 動機 行為 目標外需要理論 以馬斯洛需求層次理論：生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我實現(xiàn)需要 赫茨伯格雙因素理論人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵、二是保健1、激勵因素：成就感、認可、工作本身、責(zé)任感、晉升、發(fā)展2、保健因素：公司政策監(jiān)督、工作條件、報酬、人際關(guān)系、工作安全感期望理論 個人的期望可以激發(fā)出個人向上的力量 激發(fā)力量=效價乘以期望值 左右員工潛力的發(fā)揮X、Y理論美國工業(yè)心理學(xué)家麥克雷戈提出二種對立的人性假設(shè)觀點：X理論1、一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作2、大多數(shù)人必須被逼迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標3、一般人寧肯被他人領(lǐng)導(dǎo)，沒有抱負，怕負責(zé)任，要求安全Y理論1、人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔(dān)責(zé)任2、人們能夠自我指揮和自我控制3、人們有相當(dāng)?shù)南胂罅?、智力和解決組織問題的創(chuàng)造力。管理者影響的二種結(jié)果1、積極的結(jié)果 贊揚、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助、給予自主、授權(quán)、培訓(xùn)、坦率交流、溝通、競爭、給予責(zé)任、以身作則、承諾、晉升、認可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎勵2、消極的結(jié)果 缺少指導(dǎo)、目標含糊、多頭領(lǐng)導(dǎo)、缺少鼓勵、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓(xùn)練、目標沖突、少反饋評估、不公平激勵的金字塔模型 價值型 責(zé)任型激勵畏懼型激勵練習(xí)三：激勵機制模型員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化、工作擴大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己的價值，工作成就感成為目標導(dǎo)向，個價值型 人目標與組織目標一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷超越自我。參與、授權(quán)、給予信任、講明工作意義，讓部屬了解目責(zé)任型 標，制定發(fā)展計劃，提供工作支持，給予承諾，讓部屬制定計劃，上級認可，獎懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)性。 畏懼型激勵 嚴格考核、嚴格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標控制，黃牌警告，限期整改西安楊森激勵機制管理最基本的是人，如果您能激勵，發(fā)揮人的潛能，就是一個成功的重點。個人激勵、團隊激勵、組織激勵一體化的激勵模式個人激勵：鼓勵員工具備鷹的勇敢和力量。團隊激勵：注意培養(yǎng)團隊意識和合作精神。 團隊內(nèi)成員相互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力強。 培養(yǎng)團隊意識：強化培訓(xùn)，樹立員工團隊意識；通過開展團隊活動，增強凝聚力。組織激勵：以組織的進取和成就影響、鼓舞員工，注重培養(yǎng)員工的公司整體觀念。運用企業(yè)精神：公司的遠大目標，激勵員工，宣傳公司信條、使命、目標。注重培養(yǎng)楊森人的意志。 主管必須建立溝通管道1、你的部屬 2、你的上司 3、其他部門； 4、外部機構(gòu) Jahair窗口 你 知 公開區(qū) 盲 區(qū)你不知 隱藏區(qū) 求知區(qū)？溝通練習(xí)一：怎樣與上級溝通上級需要（部屬） 部屬溝通行為支持 盡責(zé) 尤其在上級弱項處予以支持執(zhí)行指令 承諾、聆聽、詢問、響應(yīng)了解部屬情況 定期工作匯報，自我嚴格管理為領(lǐng)導(dǎo)分憂 理解上級、敢挑重擔(dān)、提出建議提供信息 及時給予反饋、工作匯報、溝通信息溝通練習(xí)二：怎樣與下屬溝通 部屬需要（上級） 上級溝通行為關(guān)心 主動詢問、問候、了解需求與困難支持 幫助解決問題，給予認可、信任，給予精神、物質(zhì)幫助指導(dǎo) 誘導(dǎo)、反饋、考核、在職輔導(dǎo)、培訓(xùn)理解 傾聽、讓部屬傾述重視 授權(quán)、信任、尊重、認可得到指示 清楚的指令、不多頭領(lǐng)導(dǎo)、健全溝通渠道及時的反饋 定期給部屬工作上的反饋給予協(xié)調(diào) 溝通、調(diào)解、解決沖突溝通練習(xí)三：怎樣與同級溝通同級需要 溝通行為尊重 多傾聽對方意見，重視對方意見，不背后議論合作 主動提供信息，溝通本部屬情況幫助 給予支持理解 寬容、豁達個