chap10組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì).ppt

第十章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì),2,學(xué)習(xí)要求,1、定義組織結(jié)構(gòu) 2、解釋結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)為什么對(duì)一個(gè)組織如此重要 3、描述組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素 4、區(qū)分機(jī)械式和有機(jī)式的組織設(shè)計(jì) 5、識(shí)別影響組織設(shè)計(jì)的四個(gè)權(quán)變因素 6、描述簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部性結(jié)構(gòu)。 7、解釋基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)是什么，并說(shuō)明組織為什么要采取這種結(jié)構(gòu)。 8、描述矩陣式結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、內(nèi)部自治單位以及無(wú)邊界組織 9、解釋學(xué)習(xí)型組織的概念以及它對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響,3,組織(Organizing),組織工作：一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)造過(guò)程。,4,組織結(jié)構(gòu) (Organizational structure),將組織中正式確定的使工作得以分解、組合以及協(xié)調(diào)的框架體系。,涉及到六方面關(guān)鍵要素的過(guò)程： 工作專門化 部門化 指揮鏈 管理跨度 集權(quán)與分權(quán) 正規(guī)化,組織設(shè)計(jì) (Organizational design),5,現(xiàn)代組織學(xué)研究的內(nèi)容,動(dòng)態(tài)的組織行為學(xué),靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)學(xué),研究組織原則、組織形式、組織效應(yīng)等,研究組織對(duì)職工心理狀態(tài)及人際關(guān)系的影響，追求群體內(nèi)個(gè)人盡情舒暢、彼此和睦融洽,6,相關(guān)概念：,職權(quán)：賦予某職位的權(quán)力。 職責(zé)：某職位應(yīng)完成某任務(wù)的責(zé)任。 負(fù)責(zé)：反映上、下級(jí)的關(guān)系。,7,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖,所有者機(jī)構(gòu),高層管理機(jī)構(gòu),研究開(kāi)發(fā)部門,生產(chǎn)部門,銷售部門,服務(wù)部門,行政部門,中層主管,基層主管,作業(yè)人員,橫向協(xié)作關(guān)系,產(chǎn)權(quán)關(guān)系,領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,指揮關(guān)系,機(jī)構(gòu)：實(shí)體問(wèn)題 關(guān)系：制的問(wèn)題,8,組織設(shè)計(jì)工作專門化(Work specialization),不是將整項(xiàng)任務(wù)交給某個(gè)人承擔(dān)，而是將之細(xì)分成某個(gè)步驟每一個(gè)步驟由一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人來(lái)完成。每個(gè)員工都僅專門從事某一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。 作用的二級(jí)分化： 良性：工作效率提高 惡性：人員非經(jīng)濟(jì)性經(jīng)濟(jì)性,9,組織設(shè)計(jì)部門化(Departmentation),將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。 職能部門化 產(chǎn)品部門化 地區(qū)部門化 過(guò)程部門化 顧客部門化,10,職能部門化：,工廠經(jīng)理,采購(gòu)經(jīng)理,人力經(jīng)理,制造經(jīng)理,會(huì)計(jì)經(jīng)理,工程經(jīng)理,將同類專家和擁有相同技能、知識(shí)和觀念的人組合在一起從而提高效率 職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào) 深度的專門化 職能部門間的溝通不良 缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí),11,地區(qū)部門化：,銷售副總裁,東部區(qū)銷售主管,中西部區(qū)銷售主管,南部區(qū)銷售主管,西部區(qū)銷售主管,更有效處理特定區(qū)域所發(fā)生的問(wèn)題 更好滿足區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)特需要 職能的重復(fù)配置 可能感覺(jué)到與組織其他領(lǐng)域的隔離,12,產(chǎn)品部門化：,促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營(yíng) 經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家 貼近顧客 職能重復(fù)配置 缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí),13,過(guò)程部門化,Sawing,Department,Manager,Planing and,Milling,Department,Manager,Assembling,Department,Manager,Lacquering and,Sanding,Department,Manager,Finishing,Department,Manager,Plant Superintendent,Inspection and Shipping Department Manager,工作活動(dòng)的更加有效流動(dòng) 只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn),14,顧客部門化,銷售經(jīng)理,政府會(huì)計(jì)經(jīng)理,批發(fā)會(huì)計(jì)經(jīng)理,零售會(huì)計(jì)經(jīng)理,能由專家來(lái)滿足和處理顧客的需要和問(wèn)題 職能的重復(fù)配置 缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí),15,部門化新趨勢(shì),1、顧客專門化趨勢(shì)得到重視 2、跨職能團(tuán)隊(duì)(Cross-function teams)受到青睞,16,指揮鏈(Chain of command),指從組織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它規(guī)定了誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作。 職權(quán):管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。 職責(zé):與管理職權(quán)相對(duì)應(yīng)的應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，授權(quán)不授責(zé)，就會(huì)給濫用職權(quán)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，沒(méi)有人應(yīng)當(dāng)對(duì)他不擁有權(quán)力的事負(fù)責(zé)。 直線職權(quán):給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。 擁有直線職權(quán)的管理者均可以指導(dǎo)下屬人員的工作而無(wú)須征得他人意見(jiàn)。貫穿組織最高層到最底 層的上級(jí)下級(jí)職權(quán)關(guān)系形成指揮鏈。 參謀職權(quán):支持、協(xié)助直線管理者,為他們提供建議，減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。(助理,輔助部門管理人員 ),17,管理跨度與管理層次,管理跨度(Span of control)：有效管理下屬的數(shù)量 影響管理幅度的因素 工作能力； 工作內(nèi)容和性質(zhì)；,18,哪些因素決定管理跨度的大小？,1) 是否擁有訓(xùn)練良好的、具有豐富經(jīng)驗(yàn)的下屬 2) 下屬工作任務(wù)的相似性 3) 任務(wù)的復(fù)雜性 4) 下屬工作地點(diǎn)的相近性 5) 使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度 6) 組織的管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度 7) 組織文化的凝聚力 8) 管理者的風(fēng)格,19,管理學(xué)家之言,A V 格丘納斯： C：可能存在的關(guān)系的總量 N：管理者的直接下屬數(shù) 漢密爾頓英：36個(gè) 美國(guó)管理學(xué)家： 行政性管理中高層：39個(gè) 業(yè)務(wù)性管理基層管理：可達(dá)30個(gè),20,關(guān)于管理幅度 一個(gè)管理者能夠有效地指揮多少下屬? 傳統(tǒng)的觀點(diǎn): 管理幅度吸引了早期學(xué)者的大量注意力，雖然在具體的數(shù)目上無(wú)法形成一致，但古典學(xué)者們都主張窄小的跨度以便對(duì)下屬保持緊密控制。 管理幅度的概念很重要，它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目。 現(xiàn)代的觀點(diǎn): 越來(lái)越多的組織正努力擴(kuò)大管理跨度，建立扁平組織,錐形結(jié)構(gòu),金字塔型,21,管理跨度對(duì)比,22,集權(quán)與分權(quán),1集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層次的一定程度的集中。 2. 分權(quán)：決策權(quán)在較低管理層次的一定程度的分散。 3分權(quán)的實(shí)現(xiàn): 權(quán)力分配（制度分權(quán)）與 授權(quán) 授權(quán)：是一個(gè)上級(jí)主管授予下屬一定權(quán)力的過(guò)程。 4、集權(quán)與分權(quán)程度的判斷參數(shù)： 1）決策的頻度 2）決策的幅度 3）決策的重要性 4）中下層決策的受控程度,23,影響集權(quán)和分權(quán)的因素,24,職責(zé)、職權(quán)和權(quán)力,關(guān)于職權(quán)與職責(zé)的觀點(diǎn) 傳統(tǒng)的觀點(diǎn) 職權(quán)是把組織緊密結(jié)合起來(lái)的粘合劑; 強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對(duì)等；管理者只能下授執(zhí)行職責(zé),但最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授；要對(duì)直線職權(quán)與參謀職權(quán)進(jìn)行區(qū)分。 現(xiàn)代觀點(diǎn) 古典學(xué)者迷信職權(quán)，但現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為職權(quán)只是這樣一種權(quán)力,一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所屬職位的合法的權(quán)力，是與職務(wù)相伴隨的。 而權(quán)力（Power)是指一個(gè)人影響決策的能力，職權(quán)只是更廣泛權(quán)力概念的一部分、一個(gè)要素。,25,一個(gè)人如何獲得權(quán)力,1) 強(qiáng)制權(quán)力(依賴于懼怕) 如降職、解雇、不喜歡的工作 2) 獎(jiǎng)賞權(quán)力(與強(qiáng)制權(quán)力相反) 如獎(jiǎng)賞、晉升、有趣的工作 3) 合法權(quán)力(職權(quán)) 4) 專家權(quán)力(專長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)) 5) 感召權(quán)力(擁有獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì)),制度權(quán),職權(quán)與權(quán)力對(duì)照,27,正規(guī)化(Formalization),指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。 非正規(guī)防守(見(jiàn)左圖),28,組織設(shè)計(jì)決策組織結(jié)構(gòu),就是組織的框架體系,主要用以下三方面表征: 復(fù)雜性:組織分化的程度(分工、分布、層次.) 正規(guī)化:依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度 （規(guī)章、條例、手冊(cè).) 集權(quán)化:決策制定權(quán)力的分布程度 (分權(quán)型、集權(quán)型),29,組織設(shè)計(jì)的兩種模型,并不存在一種唯一的“理想”的組織結(jié)構(gòu)適合所有的情況，理想的組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素。 1、機(jī)械式組織（mechanistic organization） 也稱官僚行政組織，綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的自然產(chǎn)物。 特點(diǎn)：提倡高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。 認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該象高效率的機(jī)器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤(rùn)滑劑；人性和人的判斷應(yīng)該被減少到最低限度，因?yàn)樗鼤?huì)產(chǎn)生非效率和不一致；盡量避免模糊性，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定性,30,也稱適應(yīng)性組織，是松散、靈活的，具有高度適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)形式。 特點(diǎn)：低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化 不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則、條例，員工多是職業(yè)化的；保持低程度的集權(quán)。,2、有機(jī)式組織(Organic organization),31,穩(wěn)定機(jī)械式組織與適應(yīng)有機(jī)式組織的區(qū)別,32,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的各種權(quán)變因素,(1) 組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是幫助管理當(dāng)局實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段，而目標(biāo)體現(xiàn)在組織的總戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)緊密配合。 特別是組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略，如果組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。 Alfred Chandler 對(duì)美國(guó)100家大公司進(jìn)行追蹤考察，通過(guò)分析他們50年的發(fā)展歷史資料，得出結(jié)論公司戰(zhàn)略變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化,33,Chandler建議：,隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多元化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，管理當(dāng)局會(huì)把組織從有機(jī)式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C(jī)械的形式。 當(dāng)然，當(dāng)組織追求不同的戰(zhàn)略類型時(shí)，結(jié)構(gòu)不一樣 追求創(chuàng)新戰(zhàn)略的組織：以創(chuàng)新求生存，采取有機(jī)式組織形式，以提高靈活性、適應(yīng)性。 采取成本最低戰(zhàn)略的組織：尋求穩(wěn)定性、效率性和嚴(yán)密的控制，需要機(jī)械式組織形式才能更好的取得成功 采取模仿者戰(zhàn)略的組織：同時(shí)使用二者。一方面采用機(jī)械式結(jié)構(gòu)保持緊密的控制和低成本。,34,（2）組織發(fā)展的階段、規(guī)模與結(jié)構(gòu),組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。 大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化，和橫向及縱向的分化, 規(guī)則條例也更多， 但這種關(guān)系并非線性的，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響的強(qiáng)度是逐漸減弱的。 例如：2000名員工的組織，本身已經(jīng)相當(dāng)機(jī)械了，再增加500人，不會(huì)影響很大。 而只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C(jī)械式的結(jié)構(gòu)。,35,（3） 技術(shù)與結(jié)構(gòu),任何組織都需要采用某些技術(shù)，也就是組織在將投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)出時(shí)所使用的過(guò)程和方法。 通過(guò)研究得出的結(jié)論是：組織中采用的技術(shù)在常規(guī)化程度上是各不相同的： 技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)當(dāng)采取機(jī)械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相配合。 愈是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈應(yīng)該是有機(jī)式的。,36,伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績(jī)效的發(fā)現(xiàn),37,（4）環(huán)境與結(jié)構(gòu),環(huán)境是管理決策的一個(gè)限制因素，環(huán)境也是一個(gè)影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素。 從本質(zhì)上說(shuō)， 機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作更為有效； 有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。,38,組織設(shè)計(jì)決策 組織設(shè)計(jì),管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)組織活動(dòng)和組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)或變革的工作。 組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)方面的特征結(jié)合匹配,可以創(chuàng)造出各式各樣的組織設(shè)計(jì)。,39,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)和原則,1任務(wù) 提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū) 2步驟 職務(wù)設(shè)計(jì)與分析； 部門劃分； 結(jié)構(gòu)的形成,40,3組織設(shè)計(jì)的原則：,（1）有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的原則 （2）整體協(xié)調(diào) （3）突出重點(diǎn) （4）因事設(shè)職 （5）權(quán)責(zé)結(jié)合 （6）規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化和制度化,41,考慮的因素,1、組織環(huán)境 2、組織戰(zhàn)略 3、技術(shù) 4、組織發(fā)展的階段,42,傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì),簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu) 職能結(jié)構(gòu) 事業(yè)部結(jié)構(gòu),專業(yè)化,權(quán)力控制,43,現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu),團(tuán)隊(duì)運(yùn)作 矩陣型和項(xiàng)目型 內(nèi)部自治 無(wú)邊界組織 學(xué)習(xí)型組織,44,基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu),沃爾食品銷售公司,職能部門,職能部門,研發(fā),生產(chǎn),財(cái)務(wù),市場(chǎng),分部1,研發(fā),生產(chǎn),財(cái)務(wù),市場(chǎng),分部2,總經(jīng)理,董事會(huì),45,項(xiàng)目型和矩陣型,46,內(nèi)部自治單位(Autonomous internal units),獨(dú)立的分權(quán)化經(jīng)營(yíng)的單位 ABB公司。,對(duì)于三種大型公司總部的管理模式，XX公司選擇第三種的操作管理的模式來(lái)加強(qiáng)對(duì)下屬戰(zhàn)略事業(yè)部（SBU）的控制。,核心功能,財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 集團(tuán)營(yíng)銷 R&D 采購(gòu)/物流 銷售網(wǎng)絡(luò) 人事管理,管理模式,功能和人員配置,集分權(quán),分權(quán),集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合,集權(quán),財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理,財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼并 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理,重要功能,總部功能,+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理,三種不同的管理模式,需要關(guān)注的指標(biāo),總 裁,利潤(rùn) 市場(chǎng)占有率 年度重點(diǎn)發(fā)展計(jì)劃達(dá)成率,財(cái)務(wù)總監(jiān),副總裁（技術(shù)）,總裁辦,收入、成本、利潤(rùn) 公司預(yù)算控制 綜合稅率 資金供給保障 內(nèi)部滿意,副總裁（營(yíng)運(yùn)）,收入、成本、利潤(rùn) 市場(chǎng)份額 業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行 客戶服務(wù) 內(nèi)部滿意,行政部經(jīng)理,營(yíng)銷中心主任,生產(chǎn)作業(yè)中心主任,市場(chǎng)份額 銷售收入、銷售利潤(rùn) 業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行率 信息工作達(dá)成 部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率 客戶滿意 內(nèi)部滿意,生產(chǎn)均衡采購(gòu)成本 交貨期準(zhǔn)確 供應(yīng)商評(píng)審 質(zhì)量合格安全生產(chǎn) 設(shè)備完好、利用 相關(guān)預(yù)算執(zhí)行 內(nèi)部滿意,信息技術(shù)部經(jīng)理,系統(tǒng)規(guī)劃完成率 電腦維護(hù)工作 部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率 內(nèi)部滿意率,部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率 公司安全管理 公司車輛安全管理 總務(wù)滿意度 內(nèi)部滿意率,財(cái)務(wù)部經(jīng)理,財(cái)務(wù)制度執(zhí)行 會(huì)計(jì)核算及時(shí)準(zhǔn)確 會(huì)計(jì)制度執(zhí)行 綜合稅率 部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率 內(nèi)部滿意率,收入、成本、利潤(rùn) 相關(guān)預(yù)算控制 流程制度完善程度 法律風(fēng)險(xiǎn)控制 安全和總務(wù)滿意度 內(nèi)部滿意,收入、成本、利潤(rùn) 研發(fā)計(jì)劃、預(yù)算控制 科研成果 內(nèi)部滿意,投資部經(jīng)理,資產(chǎn)管理增值 項(xiàng)目投資增值 融資成本 部門預(yù)算執(zhí)行 內(nèi)部滿意,人力資源部經(jīng)理,培訓(xùn)計(jì)劃完成率 人員流動(dòng)率 部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率 內(nèi)部滿意率,技術(shù)中心主任,技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)規(guī)范 技術(shù)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃進(jìn)度的控制 研發(fā)預(yù)算的控制 內(nèi)部滿意,管理部,收入、成本、利潤(rùn) 相關(guān)預(yù)算控制 人力資源計(jì)劃控制 戰(zhàn)略研究和計(jì)劃 貿(mào)易管理控制 內(nèi)部滿意,三大中心任務(wù)分解,營(yíng)銷中心主任,生產(chǎn)作業(yè)中心主任,市場(chǎng)份額 銷售收入、銷售利潤(rùn) 業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行率 信息工作達(dá)成 費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率 客戶滿意 內(nèi)部滿意,產(chǎn)供銷協(xié)調(diào) 生產(chǎn)均衡采購(gòu)成本 交貨期準(zhǔn)確 供應(yīng)商評(píng)審 質(zhì)量合格安全生產(chǎn) 設(shè)備完好、利用 相關(guān)預(yù)算執(zhí)行 內(nèi)部滿意,技術(shù)中心主任,技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)規(guī)范 技術(shù)工藝產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃進(jìn)度的控制 研發(fā)預(yù)算的控制 內(nèi)部滿意,企劃部部經(jīng)理,市場(chǎng)份額 銷售收入、銷售利潤(rùn) 市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)推廣 客戶政策區(qū)域政策 市場(chǎng)計(jì)劃執(zhí)行 信息工作達(dá)成 費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行 內(nèi)部滿意,銷售部經(jīng)理,市場(chǎng)份額 銷售收入、銷售利潤(rùn) 銷售計(jì)劃執(zhí)行 政策執(zhí)行 信息工作達(dá)成 費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行 客戶滿意 內(nèi)部滿意,生產(chǎn)技術(shù)部,工藝技術(shù)管理 設(shè)備管理 質(zhì)量管理 生產(chǎn)安全管理 生產(chǎn)固定資產(chǎn)管理 部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行 內(nèi)部滿意,物流部經(jīng)理,采購(gòu)及其成本 倉(cāng)庫(kù)規(guī)劃及其水平 供應(yīng)商管理及其評(píng)審 供應(yīng)商政策執(zhí)行 信息工作達(dá)成 部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行 內(nèi)部滿意,科技信息部經(jīng)理,技術(shù)工藝產(chǎn)品信息 技術(shù)工藝信息庫(kù) 新產(chǎn)品信息庫(kù) 技術(shù)工藝產(chǎn)品分析 技術(shù)檔案 部門費(fèi)用預(yù)算 內(nèi)部滿意,技術(shù)開(kāi)發(fā)部經(jīng)理,技術(shù)應(yīng)用開(kāi)發(fā) 研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度成功 與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷配合 研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行 部門預(yù)算執(zhí)行 內(nèi)部滿意,技術(shù)管理部經(jīng)理,產(chǎn)品設(shè)計(jì) 中試項(xiàng)目進(jìn)度成功 規(guī)模生產(chǎn)進(jìn)度成功 工藝標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn) 物料清單檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 部門預(yù)算執(zhí)行 內(nèi)部滿意,區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)主管,市場(chǎng)份額 銷售收入、銷售利潤(rùn) 業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行率 信息工作達(dá)成 費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率 客戶滿意 內(nèi)部滿意,50,無(wú)邊界組織(Boundaryless organization),橫向的、縱向的或者外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義。 通用電氣的杰克韋爾奇提出： 橫向邊界：工作專業(yè)化和部門化 手段：跨職能團(tuán)隊(duì)、流程化劃分 縱向邊界：不同組織層次 手段：跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)和參與決策等 外部邊界：組織和顧客、供應(yīng)商和利益相關(guān)者 手段：建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,51,學(xué)習(xí)型組織(Learning organization),Organizational Design Boundaryless Teams Empowerment,Organizational Culture Strong Mutual Relationships Sense of Community Caring Trust,Information Sharing Open Timely Accurate,Leadership Shared Vision Collaboration,The Learning Organization,52,學(xué)習(xí)型組織(Learning organization),組織使命和目標(biāo)的明確 管理者的角色變換 員工的充分授權(quán) 協(xié)作的要求,53,組織設(shè)計(jì)選擇的歸納總結(jié),不能簡(jiǎn)單地講一種組織設(shè)計(jì)比另一種組織設(shè)計(jì)更優(yōu)越，但在一些特定的條件下可以這樣講。,54,影響管理層次設(shè)計(jì)的因素,1、管理幅度的影響 2、組織的縱向職能 3、組織效率的要求 4、層次節(jié)制和分層管理的原則,55,1、管理幅度的影響,錐形結(jié)構(gòu),金字塔型,56,2、組織的縱向職能安東尼結(jié)構(gòu),觀點(diǎn)：1）大型：20個(gè)層次； 2) 五級(jí)如我國(guó)政府行政體系,57,3、組織效率的要求,管理層次的多少對(duì)于管理效率和工作效率都具