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文檔簡介
人力資源管理概論第二章 全球人力資源管理新趨勢 一、以人為本的日本人力資源管理 (一)成功與輝煌 1.日本企業(yè)的人力資源管理 談起日本企業(yè)的人力資源管理,人們會自然地聯(lián)想到終身雇傭制、年功序列工資制度和企業(yè)工會三大管理特征。盡管各國管理界人士對日本的人事管理褒貶不一,但總的來說,還承認其管理的有效性。近年來,由于現(xiàn)代文化與日本傳統(tǒng)文化的沖突日益加劇,因而日本各企業(yè)也在調整自己的人事政策,在原有的管理基礎上適度地引入了能力因素,以期實現(xiàn)更為有效的管理。我國和日本在文化上有許多共同的東西,因而研究并借鑒日本企業(yè)的人力資源管理的成功經驗,對于建立現(xiàn)代企業(yè)制度是有益的。 “經營在于用人”是日本企業(yè)經營管理的主導思想。人作為活的資源,他的運用和開發(fā),對企業(yè)的生存和發(fā)展起著重要作用,從經營管理的角度看,將來是現(xiàn)在的延伸,生存是發(fā)展的基礎,因而只有不斷地發(fā)展才能確保企業(yè)的生存。日本企業(yè)的人力資源管理恰恰體現(xiàn)了這樣的關系。根據(jù)經營目標的要求,人力資源管理采取了雙重目標約束,即經營目標和發(fā)展目標。經營目標的核心問題是解決好現(xiàn)有人力資源的開發(fā)和利用,解決好兩種配合關系: (1)使企業(yè)的人力資源的數(shù)量、質量和結構,適應企業(yè)獨特的生產資料和生產的物質技術基礎,(2)使每個員工與他們所從事的工作相適應。發(fā)展目標所要解決的核心問題,是發(fā)展中的配合關系,即不斷培訓開發(fā)人力資源,使之與不斷發(fā)展的物質技術基礎相適應。從生產力發(fā)展的連續(xù)性的要求看,人力資源的不斷開發(fā)是企業(yè)在發(fā)展中求生存的必然要求。 2.日本管理方式的優(yōu)點和特色 與歐美企業(yè)的人力資源管理方式相比,日本的管理方式存在以下優(yōu)點: (1)人員穩(wěn)定,使企業(yè)很少有對人力資源開發(fā)投資損失的顧慮,確保了人員整體素質的不斷提高。 (2)員工對企業(yè)的依賴性強,有利于凝聚員工的力量,從而形成有益的企業(yè)文化。 (3)開發(fā)與適用緊密相聯(lián),使企業(yè)生存真正寓于發(fā)展之中。 (4)對新技術、新工藝有較強的消化水平,增強了企業(yè)在國際市場競爭中的適應性。 (5)容易建立和諧的勞工關系,減少了人事糾紛所帶來的損失。 (6)有效地防止了企業(yè)機密和技術情報的外泄等。 在日本的企業(yè)人力資源管理中,還有一項獨特的管理方式,即模糊的職務設計和人與職務的雙向開發(fā)。歐美的職務界限是很清楚的,有助于明確職責和便于對工作績效進行評價。但是,過于明確的職責界限,束縛了勞動者的主動性。在這種明確職責權限下,不干分外的事是理所當然的,因而缺乏工作中的主動協(xié)調性。模糊職責的設計,恰好彌補了員工主動性不足的問題,對于良好地處理工作界面的關系起了不容忽視的作用。以模糊職務設計為基礎的企業(yè)組織,具有較大的彈性,因而人員、技術以及他們的相互關系,在一定程度內可以自行調適,而不會影響組織本身,保證了組織結構的穩(wěn)定。正是由于職務邊界的模糊,使得日本企業(yè)可以根據(jù)具體情況實現(xiàn)人與職務的雙向開發(fā)。所謂雙向開發(fā),是指當人的能力不能履行工作職責時,通過培訓對人的素質加以提高,使之符合職務對人能力的要求;當人的能力超過工作職責所要求的能力時,擴大職務的外延,使之與人的能力相適應。這樣,人與工作間的相互關系既能及時加以調整,又避免了人員頻繁變換而造成管理過于麻煩。 3.日本企業(yè)人力資源管理的運作 人員從勞動力市場進入企業(yè)后,被作為企業(yè)的資源分配到不同的工作單位上,產生了一定的績效。然后通過對績效的評估,得到以下信息: (1)調整信息,用于改善人與工作的配合關系,提高人力資源使用的效益; (2)開發(fā)信息,輸送到人力資源開發(fā)戰(zhàn)略中,通過適當?shù)呐嘤柡烷_發(fā)提高員工履行工作職責的能力。這樣,企業(yè)根據(jù)經營發(fā)展戰(zhàn)略的要求和技術的變化,以及企業(yè)將來對人力資源數(shù)量、質量、結構的要求,對員工進行有組織、有計劃的培訓,并投入到人力資源的運用之中。日本企業(yè)的這種人力資源使用、開發(fā)與調整的三位一體的循環(huán)往復,使企業(yè)對外部勞動力市場的依賴性減弱,確保了企業(yè)效益。 4.日本的人才就業(yè)服務系統(tǒng) 日本在國家經濟運作和企業(yè)經營中,特別重視人才。除通過學校教育培養(yǎng)人才、通過企業(yè)管理有效使用人才外,還特別注意抓好人才就業(yè)這一中間環(huán)節(jié),逐步形成了一套完整的人才就業(yè)服務體系。 日本的人才就業(yè)服務體系是隨著經濟發(fā)展及人才供求狀況的變化而逐步形成和完善起來的。第二次世界大戰(zhàn)后的經濟恢復時期,由于社會上存在著龐大的失業(yè)隊伍,就業(yè)困難,政府把穩(wěn)定就業(yè)作為一項重要的工作來抓,頒布了職業(yè)安全法等有關法規(guī),在全國各地設立職業(yè)安定所,把就業(yè)服務工作全面置于政府管理之下。20世紀60年代經濟進入高速發(fā)展階段后,日本的人才供需關系發(fā)生了根本變化,企業(yè)出現(xiàn)用工不足問題。各種臨時工開始成為企業(yè)用人的重要補充形式。在此情況下,各種提供就業(yè)信息及從事職業(yè)介紹的商業(yè)性服務企業(yè)應運而生,并逐步發(fā)展成為一種獨立的行業(yè)。進入20世紀70年代以來,由于勞動人口增長緩慢和人口老齡化趨勢的發(fā)展,企業(yè)一直存在用工不足問題。加上人們的職業(yè)觀發(fā)生變化,許多人不再安于終身雇傭制,調換工作的人越來越多。許多婦女擺脫家務,也加入到求職者的行列,使人才就業(yè)服務業(yè)在社會經濟生活中的作用愈加重要,生意更加興隆。日本的人才就業(yè)服務內容可以分為以下五個方面: (1)提供信息 出版刊有招聘信息的專業(yè)雜志是最主要的形式。目前,日本有數(shù)家專門編輯出版就業(yè)信息的雜志社,針對不同類型的求職人員和不同專業(yè)領域出版各種用人信息的雜志。每年春季學生畢業(yè)和企業(yè)招工以前,登載著大量招聘廣告的各類雜志充塞學校和圖書館。平時每月也有大量的招收臨時工的信息雜志定期出版。除專業(yè)雜志外,報紙上刊載的招聘廣告等也是傳遞就業(yè)信息的一種重要形式。此外,還有用人單位自己張貼和散發(fā)的廣告。 (2)人才派遣 這是依據(jù)有關法規(guī)從1986年開始出現(xiàn)的一種就業(yè)服務形式。求職人員在人才派遣公司登記注冊,由人才派遣公司同用人單位簽訂工作合同,求職人員受派遣公司的派遣在用人單位從事一定時期的工作,被派遣人員的一切工資福利由派遣公司支付。這種形式解決了求職人員的就業(yè)問題,派遣公司從中獲利,而用人單位雖然要支付比正式企業(yè)員工更高的工資,但省去了培訓、社會保險、住房等各種雜費,實際上大大節(jié)省了開支。近年來,這種人才派遣業(yè)務發(fā)展比較快。 (3)職業(yè)介紹 日本的職業(yè)介紹機構以官辦的為主,也有民間團體和公司參加。政府在全國各地設立了500多個“職業(yè)安定所”,負責免費為失業(yè)和待業(yè)人員介紹工作。一些工會組織在企業(yè)倒閉或裁員等情況下也協(xié)助為其會員介紹工作。商業(yè)性的有償職業(yè)介紹在法律上是禁止的,但有關醫(yī)師、護士、律師等28種專業(yè)技術型職業(yè)除外。一般具有一定實力和辦公條件、有10年以上此類工作經歷的人,經勞動大臣批準并設立個人職業(yè)介紹所,開展有償服務。 (4)調動斡旋 這是為適應日本的終身雇傭制以及企業(yè)間相互爭奪人才的需要而于近些年興盛起來的行業(yè)。一般以“人才咨詢公司”、“經營顧問公司”的形式存在。其主要業(yè)務有兩個方面:幫助委托單位從其他單位挖人才。在用人單位無法公開出面的情況下,根據(jù)委托單位所提出的條件,尋找目標,進行斡旋。幫助委托單位勸退無多大發(fā)展前途的員工。 (5)職能培訓 包括各種短期培訓學校和培訓班,進行出納、會計、外語會話、打字、公關禮儀等實用科目的培訓。日本的這種培訓單位極多,遍及全國各地,基本上都是民辦私立的。培訓單位雖不負責學員的工作安排,但通過培訓,學員掌握一技之長,就業(yè)條件得到改善,有利于尋找到相應的職業(yè)。 5.日本的科技人才開發(fā)戰(zhàn)略 日本的科學研究人員達50萬人,在勞動人口中的比例為世界之最 ;在許多高科技領域,日本已超過美國和其他一些發(fā)達國家而居國際領先水平;日本每年在世界著名科學刊物上發(fā)表的論文達68萬篇,占世界總數(shù)的75,居世界第三位。盡管如此,日本還不滿足,認為日本的許多科學技術國際化措施僅僅是開始,因此應建立日本科學技術的全球性觀點,以進一步促進其國際化。日本平成元年科學技術白皮書指出:“我們必須確定以創(chuàng)造科學知識和發(fā)揮科技情報的積極作用為根本,并使我們的產業(yè)政策、外交政策、人才政策都面向21世紀的國家發(fā)展方向?!睘榇耍毡居?990年組織了21世紀的世界科學改革問題的討論,創(chuàng)立了特別研究員制度,規(guī)定每年為500名修完博士課者和進修者提供研究獎學金和研究費,讓其在所希望的研究室進行兩年的研究工作。為適應國際市場多樣化、技術高級化和經營國際化的新形勢,日本擴大引進國外優(yōu)秀人才的數(shù)額并委以要職,其目的是通過多方交流將歐美型技術觀與日本型技術觀有機結合在一起,融合形成日本現(xiàn)在獨特的技術觀和高質量的綜合技能。 6.日本的在職培訓措施 隨著現(xiàn)代科學技術的發(fā)展,科學文化知識和先進的電子技術設備應用得非常廣泛。各企事業(yè)單位,對于職員的素質要求越來越高。 日本的初等教育比較嚴格,學生讀得很苦,教學質量也比較高,但大學生用功讀書的不多。那么,日本大學生就業(yè)后如何適應、勝任本職工作呢?在此簡單介紹一下日本人力資源開發(fā)的一個特色在職培訓。 在日本,不論大學生、碩士還是博士,邁出校門進入公司大門之日起,都要接受公司為期三個月至半年的“入社教育”。內容大致分為以下幾個方面: (1)與公司業(yè)務相關的知識、技術的傳授,開設一系列的課程,由公司的教育部門和有關業(yè)務部門的員工擔任教員。 (2)灌輸公司的信條、文化,培養(yǎng)榮譽感和效忠于公司的信念,實施人格訓練。 (3)基本素質和技能訓練,包括言談舉止,儀態(tài)風度,接電話和打電話的方式,公文寫作,與上級和前輩的說話方式,在眾人面前自我介紹以及發(fā)表簡短講演,團體主義精神等等。 (二)日本人力資源管理內容 日本人力資源管理有哪些主要特點呢?日本公司的管理方法與美國公司的管理有許多不同之處。日本的許多公司實行終身職業(yè)制、對現(xiàn)實表現(xiàn)評價緩慢、非專業(yè)生涯途徑、集體決策、質量圈和能力主義等管理方法,而美國的管理方法恰恰與此相反。 1.升職和評估 在日本,年資是增長工資的主要因素。在同年齡層次的人中,尤其是那些剛工作幾年的人,他們之間的工資差別不大。職員們知道他們將一輩子工作在一起,公司今后對他們會有承認和獎勵。因此,他們?yōu)榱斯餐睦娑ハ鄥f(xié)作。再者,評估個人表現(xiàn)是將忠誠、熱情、合作排在實際工作表現(xiàn)和知識的前面。獎勵對員工心理上的影響要比經濟上的影響更大。日本員工由于有長期錄用的思想,所以他們并不期望有立即見效的公認和獎勵。日本公司一般每年年底根據(jù)公司的經濟增長情況,給員工發(fā)相當于五個月工資的紅利。 2.非專業(yè)生涯途徑 終身職業(yè)可使員工在公司內輪換工作。這種長期繼續(xù)培訓的實踐方法使員工能學到企業(yè)各方面的經驗,與許多人建立同志式的關系。當個人確定了終身位置后,他們成了具有各方面才能的人,這樣他們更能全面考慮自己的行為對整個組織的大目標的影響。他們也可以利用已建立的人際關系,與同事們共同合作,為實現(xiàn)公司總目標服務。 3.終身職業(yè)制 在日本,長期職業(yè)可轉成“終身職業(yè)”,尤其在大公司,更是如此。公司每年招工一次,經過試用,除了對那些嚴重違法違紀人員實行解雇外,一般都可轉成終身職員,直到退休為止。公司興旺時有時也招一些臨時工或承包合同工;碰到經濟困難時,公司也許會按比例減少所有員工的工資或獎金,解雇一些臨時工,相應調整長期雇員的工作或減少工時。但對終身雇員不解雇,而是向他們提供福利、培訓等。這種政策使個人更加忠實于公司,每一個雇員都能在信任的基礎上與公司建立長期的關系,并認識到這種關系對他們的益處。因此,當工作有所變動時,他們樂于接受,不必有任何擔心。 4.質量圈 日本管理另一個突出的方式是質量圈。二戰(zhàn)失敗后,日本認識到,要打開國際市場,而且要在國際市場上占領主要位置,就必須提高產品質量。質量不僅僅是成品問題,還有包括按時出產品、及時交貨、發(fā)票賬單準確無誤,以及維修服務等一整套措施。降低上述每一項的成本都可以提高生產率。 有了以上這些認識后,日本科學家和工程師協(xié)會邀請美國的管理專家愛德華茲丹明(Edwards Deming)到日本作關于質量控制的系列學術報告。丹明提出,一切有過程的活動,都是由計劃、實施、檢查和行動四個環(huán)節(jié)組成,計劃實施檢查行動計劃循環(huán)往復,周而復始,在提高產品質量,改善企業(yè)經營管理中起積極作用。這被稱為“丹明圈”或“丹明環(huán)”。丹明強調將質量控制放在中層管理的重要性。日本將丹明的這種思想與日本的實際相結合,把質量控制的責任交給車間,就這樣形成了質量圈。 每個質量圈約由八名一般工人和一名年長資深的工人組成,是比較自治的單位。在日本參加這類質量圈是自愿的,工人中每八人有一人參加質量圈。質量圈的成員都接受怎樣解決問題,其中包括一些基礎數(shù)學方法的訓練。質量圈不是為解決某一問題而建立的,他們定期聚集在一起,為減少次品與廢品,減少返工和停工的時間,同時也為改善工作條件,提高自我發(fā)展等問題提出解決的方法。這些成員是組織最好利用的有創(chuàng)造性的資源,即使他們解決問題的辦法不如技術人員的辦法,但工人們由于自己參與管理,他們的積極性被大大調動起來,他們就能努力將問題解決好。這種質量圈的管理方法,充分發(fā)揮了每一個人的積極性與創(chuàng)造力,這正是重視人力資源管理的具體表現(xiàn)。 5.集體決策 日語中nemawashi一詞是“作一切準備”的意思,這是日本企業(yè)決策的特點。每個人都有一種參與公司管理的意識,因為沒有所有人參與決策并表示同意,實際上任何事情都做不好。日本人認為有了意見分歧,不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方式去解決,而應靠從許多渠道取得更多信息,待大家都掌握后再來一起決策。一旦決策后,大家就齊心協(xié)力去做。這也許是一個費時費力的過程,但由于最后大家的一致承諾,因此執(zhí)行起來花的時間就少了。 6.能力主義管理 日本的能力主義管理是20世紀70年代發(fā)展起來的。這種能力主義管理,是將日本人力資源管理方法與美國的人力資源管理方法結合而成的。能力主義管理的意圖是要維持和強化資本家和經營者主導式,即資本家主導式的工廠秩序,并追求“少而精主義”。(如圖2-1) 能力主義管理的內容有以下三個方面: (1)由重視每個工人職務執(zhí)行能力的“個別管理”和以工廠小集團“尊重自主性”為方針的“小集團管理”組成。 (2)需要有在一般人事管理上不可缺少的并與安全衛(wèi)生和企業(yè)內部福利設施有關的管理。 (3)“盡可能地和工會相互交涉有關的設想和內容,最好得到他們的理解”;當然,“這樣的措施也是基于對雙方共同利益的考慮,對于工會來說是能夠接受的”。 所謂“小集團管理”,就是: 日本是世界上罕見的同質社會、單一民族,個人對集團的忠誠和歸屬心在世界上也是少有的。把這種看法同美國的行為科學相結合,把無次品管理 動態(tài)組織 隊伍與陣容 匯報制度與責任體制 長期人才預測 合理的人才預測 合理人員的實現(xiàn)與維持 長期人員需求的推移 計劃錄用與補充錄用 錄用 選拔 才盡其用 職務類別的培養(yǎng)配備 教育機會與配備 被期待的社員姿態(tài) 自我啟發(fā) 在職培訓 定型教育 成果確認 晉升系列的類型 資格制度的管理 干部職務晉升與專門職員晉升 試用制度 評價目的 評價對象 評價形態(tài) 評價方法 評價資料的收集與使用 固定工資 獎勵工資 水準與分配支付形態(tài) 組織管理 組織管理 人才管理 錄用管理 配備管理 個別管理 培養(yǎng)配備管理 能力培養(yǎng)管理 晉升管理 能力主義管理 能力評價管理 工資管理 獎勵管理 小集團管理 職務分析 質量管理、無次品管理等 目標管理等群體和質量圈管理群體等日本獨有的小集團組織到工作場所。 促進小集團內的工人之間的競爭和企業(yè)主義的連帶關系,以及小集團相互之間的競爭,目的是“提高效率”和“使勞資一體化”,其具體化是“自主管理運動”。 圖2-1 能力主義管理體系 組織管理 人才管理 錄用管理 配備管理 個別管理 能力培養(yǎng)管理 晉升管理 能力主義管理 能力評價管理 工資管理 獎勵管理 小集團管理 職務分析 質量管理、無次品管理等 目標管理等 (三)日本人力資源管理中的企業(yè)文化改進 在日本經濟發(fā)展模式中,獨具特色的企業(yè)文化一直受到世人關注和贊譽,被譽為企業(yè)和諧發(fā)展的典范。但是,隨著泡沫經濟的破滅,日本企業(yè)生產經營遇到了嚴重困難,特別表現(xiàn)在企業(yè)對迅速變化的信息社會反應遲緩,缺乏技術創(chuàng)新能力,在高新技術領域產品競爭力下降,從而暴露出了原有的企業(yè)文化不適應經濟發(fā)展的一面。 日本企業(yè)文化實質上包括象征理念、制度典章和器物技藝三種不同的層次 :器物與技藝是企業(yè)從事生產經營活動的最具體的工具和手段,也是最低、最活躍的企業(yè)文化層次;它們服從于企業(yè)的目的和宗旨。制度典章是安排人際關系的企業(yè)文化形式,代表一種秩序;就其功能的角度看,任何企業(yè)都有一套特定的制度來分配權力、財富、地位,如企業(yè)的制度及由其決定的福利制度、人事制度等。象征理念則是埋藏在器物技藝和制度典章下面更為深層的因素,是指導企業(yè)行為的根本動力,以一定的企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)價值觀為其建構的基礎。這是企業(yè)文化最核心的部分。 日本傳統(tǒng)企業(yè)文化受制于日本社會的傳統(tǒng)文化,并在企業(yè)之間激烈的生產競爭中形成。在象征理念層次上,日本企業(yè)文化表現(xiàn)為濃厚的家庭觀念和強烈的整合意識。員工一旦進入企業(yè),就得按照傳統(tǒng)對企業(yè)堅守忠誠,團結合作,信奉家規(guī),下級服從上級。企業(yè)則十分強調自己的社會責任,強調以社會利益作為企業(yè)經營管理的一個出發(fā)點,維護國家的整體利益,自覺承擔社會的責任。許多企業(yè)都有自己的口號,如松下公司的“松下七精神”中就有“工業(yè)報國”、 “感恩戴德”等信條。在制度典章層次下,日本企業(yè)文化表現(xiàn)在企業(yè)制度建設等方面,如員工一經錄用,就有固定的職業(yè)保障和收入保障,薪水隨工齡遞增;此外,員工也能從企業(yè)得到可觀的福利回報,從而將員工利益與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系起來。在器物與技藝層次上,日本企業(yè)文化與西方企業(yè)文化比較相似,都有著緊密型的企業(yè)組織機構,強調企業(yè)的生產技術與營銷手段,以適應市場的需要。 進入20世紀90年代以后,日本企業(yè)的經營環(huán)境發(fā)生了很大的變化,企業(yè)文化的內涵也在逐漸轉變。隨著經濟的衰退,企業(yè)再也無法承諾提供終生就業(yè),也無力向新畢業(yè)大學生提供就業(yè)崗位;而且企業(yè)也意識到強調終生雇傭制不利于強化競爭機制,企業(yè)也無法進行人力資源結構的調整以滿足產業(yè)結構調整的需要,從而使企業(yè)的終生雇傭制發(fā)生動搖,降低了員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。同時,隨著教育水平的提高,不少年輕人,尤其是新一代的大學生對傳統(tǒng)企業(yè)文化徹底喪失了信心,他們再也不視企業(yè)為自己的惟一歸屬,而是渴望通過崗位變換來尋找展示自身價值的舞臺。傳統(tǒng)的企業(yè)文化要求員工絕對忠誠,而現(xiàn)在擇業(yè)時往往把目標投向更好的企業(yè)、更好的機會。在日本企業(yè)文化中,更強調發(fā)揮集體的作用,個人只是作為集體的一員存在,個性得不到尊重;但現(xiàn)今日本青年受西方價值觀影響較多,越來越重視個人價值的存在,他們對工作之外的生活享受寄予很高的希望,力圖擺脫“經濟動物”的束縛,去善待生活,享受生活。尤其是日本企業(yè)更強調等級觀念,并在實踐中用年功序列制等方式予以鞏固,這種方法雖然有加強企業(yè)和員工聯(lián)系的優(yōu)點,但這種論資排輩制度也壓制了年輕人的創(chuàng)造力,使許多優(yōu)秀人才失去了脫穎而出的機會,從總體上導致企業(yè)創(chuàng)造力的匱乏。這一問題在強調大批量生產的工業(yè)化時代并不突出,甚至還可能看做是一種優(yōu)勢,因為工業(yè)化社會對個性化的創(chuàng)造力要求并不高;進入信息時代以后,人類社會便進入個性化社會,個性化與創(chuàng)新思維對企業(yè)發(fā)展至關重要。日本企業(yè)之所以在生物技術、信息技術等高技術領域的競爭中落后于美國,就是由于這些領域對技術創(chuàng)新要求較高,而日本企業(yè)技術創(chuàng)新能力不足所致。因此,為適應經濟發(fā)展和社會變革的挑戰(zhàn),必須對日本傳統(tǒng)企業(yè)文化進行改造,以提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。現(xiàn)代經濟的發(fā)展必然要求有與之相適應的企業(yè)文化,只有對企業(yè)文化各個層次進行變革,才能發(fā)揮企業(yè)文化作為企業(yè)助推器的功能。 在企業(yè)文化的象征理念層次上,各民族的傳統(tǒng)文化都有其優(yōu)點和缺點,不能一概肯定或否定。深厚的家族觀念和整合意識固然有封閉性、落后性的一面,然而,它們也可以形成員工的責任感、事業(yè)心和團結性。日本企業(yè)十分強調的社會責任、社會利益以及協(xié)作精神,正是傳統(tǒng)企業(yè)文化的精髓所在,將是日本企業(yè)發(fā)展的基本動力,今后仍會發(fā)揚下去。 在企業(yè)文化的制度典章層次上,雖然日本的企業(yè)制度讓員工有著高度的心理上的安全感,但它缺乏流動的自由。隨著勞動力結構由體力勞動者為主轉向知識勞動者為主,有專業(yè)知識的年輕人已日益厭倦于對流動性的限制。這不僅出于他們自身的心理需要,也出于人力資源的優(yōu)化配置的市場要求。這就要求日本社會建立和健全勞動力市場以及相應的福利制度和失業(yè)保障制度,為勞動力資源的合理流動創(chuàng)造條件。同時,企業(yè)也應實行彈性的用工制度,不斷根據(jù)市場的發(fā)展來調整員工的結構,以適應產業(yè)結構升級的需要。 在企業(yè)文化的器物和技藝層次上,一方面,原有的緊密型的企業(yè)組織機構已不能適應瞬息萬變的市場需要,專業(yè)科技人員不希望在別人監(jiān)管和指揮下工作,而希望得到更多的尊重,通過自己的努力來保證自己的標準、成績和目標。因此,要使員工有成就感,企業(yè)就應把勞動力,尤其是科技人員看成是一種資源,盡快把人事管理轉變?yōu)槿耸麻_發(fā),承擔起發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的責任。為此,要求企業(yè)盡快實現(xiàn)由緊密型的組織機構向松散的、網(wǎng)絡型的組織機構的過渡。另一方面,由于信息技術的進步,相互間模仿和借鑒的周期越來越短,企業(yè)想以原有的價格、質量、服務等手段鞏固競爭優(yōu)勢越來越不可能。因此,21 世紀的競爭必然是企業(yè)文化的競爭。日本企業(yè)必須加快文化創(chuàng)新的步伐,在企業(yè)經營中賦予文化的品味與靈魂,實施文化營銷。其核心是推出能提高人類生活質量和情感、推動人類物質文明發(fā)展的產品或服務,并且能引導一種新的、健康的消費觀念和消費方式。 二、以科學管理為核心的美國人力資源管理 第二次世界大戰(zhàn)后,不同的國家采取不同的發(fā)展戰(zhàn)略,因而獲得了不同的發(fā)展結果。一種是注重物質資本積累的戰(zhàn)略,最終形成的結構是物質資本的相對充裕,而受過教育的人力資源短缺。這些國家贏得的是資本密集型產品生產方面的相對優(yōu)勢。另一種是注重人力資本積累的戰(zhàn)略,限制物質資本方面的提供而大力發(fā)展教育。他們贏得的是技術密集型產品生產方面的相對優(yōu)勢。上述兩種戰(zhàn)略,帶來的經濟增長方面的成果也有較大的差別:在19601978年的近20年里,注重人力資本密集戰(zhàn)略的國家和地區(qū),實際人均國民生產總值平均增長率為486,而實施物質資本積累戰(zhàn)略的國家僅為386,進入20世紀80年代差距愈發(fā)加大。由此可見,把人力資源開發(fā)和利用放在首位,予以優(yōu)先發(fā)展是高瞻遠矚之舉。美國在進入20世紀后,超過英國、德國等國家,很大程度上取決于當時美國所擁有的較高素質的人力資源。 西方學者把管理的職能劃分為計劃、組織、指導、協(xié)調和控制。管理的職能復雜多樣,各單位各部門所從事的活動更加復雜多樣,極不平衡。效率和效益以及人事政策和人事管理就有了不可分割的關系。所謂效率,歸根結底,是人的效率。所謂最充分地利用資源,最主要的是人力資源。因為物力、財力和信息這類資源都是通過人的效率來發(fā)揮其作用的。因此,管理的重點在于如何提高效率,即工作的有效性,重視目標任務的完成。只有在有效貫徹既定的方針政策的基礎上才能談得上“提高效率”,最好地利用資源。無論何時何地,當人們在為達到組織目標而一起工作時,人總是超越時空條件的重要因素。美國許多專家學者,如道格拉斯麥克雷戈(Douglas McGregor)、克里斯阿吉里斯(CArgyris)和倫西斯李克特(Rensis Likert)等,一直力圖將管理的注意力引向人的因素。但美國的許多大公司仍然偏重于其他的生產經營要素。與此相反,日本的企業(yè)在實行以員工為中心的管理方面卻有較豐富的經驗。 (一)美國企業(yè)人力資源開發(fā)的定位 1.美國式人力資源開發(fā)的定義 關于人力資源開發(fā)的定義,有許多不同的觀點,其中美國的羅斯維爾的觀點比較有代表性。他認為:“人力資源開發(fā)”指的是由企業(yè)倡導的一系列有計劃的培訓、教育和開發(fā)活動。它將企業(yè)的目標與任務和員工的個人需要與職業(yè)抱負融為一體,目的是提高企業(yè)的勞動生產率和個人對職業(yè)的滿足程度。 定義中的“一系列有計劃的培訓、教育和開發(fā)活動”指的是組成人力資源開發(fā)的三個部分。它們分別是個人開發(fā)、職業(yè)生涯開發(fā)和組織開發(fā)。這三種開發(fā)的重點各有側重。個人開發(fā)通過教育和培訓活動以幫助個人的成長和發(fā)展;職業(yè)生涯開發(fā)旨在根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需求開發(fā)一系列的教育和培訓活動,調動和充分發(fā)揮每個員工的興趣、能力、知識、技能;組織開發(fā)則從組織的近期目標和遠期目標的需要來設計培訓課程、教學活動和進行人力資源的合理調配,確保企業(yè)目標的真正實現(xiàn)。這三種開發(fā)活動是互為補充的。如果只重視個人素質的提高,未必就能提高企業(yè)的整體效益;相反,有些人把知識技能作為跳槽的資本。只重視組織開發(fā),忽視個人的發(fā)展與提高,沒有人才,企業(yè)不會有強勁的競爭力。即使這兩者都顧及了,而不考慮把個人的興趣、知識、愛好有機地與企業(yè)的需求相聯(lián)系,也不會取得良好的效果。因此,職業(yè)開發(fā)就是連接這兩者的橋梁。 2.西方管理理論 在理解美國人力資源開發(fā)之前,讓我們先從理論的高度把握西方管理理論的發(fā)展。 西方管理理論大致經歷了六個發(fā)展階段,即“早期管理理論”、“科學管理理論”、“現(xiàn)代管理理論”、“格式塔管理理論”、“最新管理理論”和“當代管理 第六階段(1980- ) 當代管理理論或 開放管理理論 社會人 第三階段(1930-1960) 現(xiàn)代管理理論或 封閉型-社會人模式 第五階段(1970-1980) 最新管理理論或 開放型-社會人模式社會人 第二階段(1900-1930) 科學管理理論或 封閉型-經濟人模式 第四階段(1980-1970) 格式塔管理理論或 開放型-經濟人模式經濟人 開放封閉系統(tǒng) 開放系統(tǒng) 第一階段(17世紀中下葉- 19世紀末) “早期理論”或“封閉理論” 理論”。其發(fā)展過程的二維方格圖如圖2-2 所示: 圖2-2(此處圖略)西方管理理論發(fā)展二維方格圖 方格圖的橫向表示了管理的思想從“封閉”發(fā)展到“開放”的過程。在這個過程中,最初的管理完全著眼于組織的內部,對于組織以外的環(huán)境、條件、市場、競爭幾乎無所謂。直到20世紀60年代,才明確地認識到外部力量對內部管理的重大影響,內部和外部的矛盾運動構成了管理的系統(tǒng)。 方格圖的縱向表示了管理過程中對人的基本認識由“經濟人”發(fā)展到“社會人”的過程。在這個過程中,最初把人看成是僵死的機器或機器的附屬物,因而管理方式上表現(xiàn)為強制;以后對人的看法發(fā)生了轉變,認為人是社會的人,應該在管理中恢復人的尊嚴和人格,實行民主管理。 第六階段(1980- ) 當代管理理論或開放管理理論 社會人 第二階段(1900-1930) 科學管理理論或 封閉型-經濟人模式 封閉系統(tǒng) 開放系統(tǒng) 第一階段(17世紀中下葉- 19世紀末) “早期理論”或“封閉理論” (1)“公司文化”理論 “公司文化”或“企業(yè)文化”概念,首先由美國管理學者托馬斯彼得斯和小羅伯特沃特曼合著的成功之路一書中提出的。他們認為,美國最佳公司成功的經驗說明,公司的成功并不是僅僅靠嚴格的規(guī)章制度和利潤指標,更不是靠電子計算機、信息管理系統(tǒng)或任何一種管理工具、方法、手段,甚至不是靠科學技術,關鍵是靠“公司文化”或“企業(yè)文化”。這里的“文化”是指一個企業(yè)或一家公司里獨特的價值標準、歷史傳統(tǒng)、觀點、道德、規(guī)范、生活信念、習慣作風等,并通過這些“文化”將內部的各種力量統(tǒng)一于共同的指導思想和經營哲學之中,匯集到一個共同的方向。 彼得斯和沃特曼總結了美國最佳公司利用的“公司文化”八條原則: 領導身體力行,以價值準則為動力。這一原則的基本內容是建立本組織的價值觀念和體系。這個觀念和體系主要是通過自己艱苦卓絕的努力而形成的風格、習慣、傳統(tǒng)、信念規(guī)范、標準和戰(zhàn)略目標等,并且以領導自己的身體力行,全力推動價值觀念的形成和不斷強化價值觀念給人們的影響力。 發(fā)揮優(yōu)勢。對于企業(yè)優(yōu)勢的認識,必須建立在已經取得成功的基礎上,以優(yōu)勢在競爭中獲勝。 精兵簡政。要想保持組織對于環(huán)境的適應性,就必須保持組織機構的精干和管理人員的精簡。機構的龐大和層次的復雜必然導致整個組織行動的緩慢和官僚主義的產生。美國的優(yōu)秀大公司,營業(yè)額都在幾十億美元以上,而公司總部的管理人員都不超過100人。 有緊有松。成功的公司,既有高度的統(tǒng)一,又有充分的自主。高度統(tǒng)一就是企業(yè)的文化觀念、經營哲學、價值準則;充分自主就是充分發(fā)揮每一個人的積極性、創(chuàng)造性,給員工提供施展才干和作出貢獻的舞臺和天地。 樂于采取行動。這一條鼓勵人們成為少說多干的實干家,鼓勵干起來再說,允許干的時候犯錯誤。優(yōu)秀公司成功的格言是:“干起來,修正,再干?!?緊靠顧客。以特殊的感情為顧客服務,“服務至上,顧客至上”。只有傾聽顧客的意見,才能改進和提高服務質量。 自主和企業(yè)家精神。將公司分成若干小公司,鼓勵他們獨立自主,互相競爭,不斷革新。為推動創(chuàng)新,應鼓勵用不同的方法解決同一個問題,支持人們冒險和探索。 以人促產。核心是通過發(fā)揮人的作用來提高生產率。具體就是相信人、尊重人、理解人。在最優(yōu)秀的公司里,“尊重每一個人”是壓倒一切的主題,“每一個人都是提高質量和生產率的源泉”。在這樣的公司里,“明顯缺乏行政命令和嚴格的指揮系統(tǒng)”。 (2)麥金瑟的“7S”管理分子圖 1981年,美國斯坦福工商管理學院教授理查德巴斯卡爾和哈佛大學教授安東尼阿索思在總結美國和日本的管理經驗后,寫出了日本的管理藝術一書,書中提出了改進企業(yè)管理的“7S”管理分子圖(如圖 2-3所示)。 圖2-3(此處圖略) 麥金瑟的“7S”管理分子圖機構戰(zhàn)略體制共有價值觀技術作風人員這個分子圖的內容是: 積極、主動、靈活的戰(zhàn)略; 集中而又松散的機構; 層次分明而又公開的體制; 技術、技能、技巧; 用社會化企業(yè)的哲學來管理主體人員; 不慌不忙、不緊不慢、不聲不響的作風; 作為道德和信仰的總體體現(xiàn)的精神和價值觀念。 這個管理圖的作用,首先是改變了管理思想的方向。過去管理的注意力只注意了“硬件”因素,即戰(zhàn)略、機構、體制,而忽視了“軟件”作用,即技術、作風、人員和共同的價值觀。第二是找到了美國落后于日本的原因,即西方的管理是側重于組織機構和正式體制,甚至被規(guī)范和分工束縛住了人的積極性;而日本的管理則偏重于社會和精神的力量,讓人們自覺地遵從共同的意識形態(tài)去達到組織目標。第三,最重要的一點是開拓了管理者的視野,給管理者提供了一個全面觀察與思考管理問題的框架。 (二)企業(yè)人力資源開發(fā)的實施 從實踐的角度看,人力資源開發(fā)的意義更為重大。美國的許多企業(yè)通過有計劃、有組織地進行個人開發(fā)、職業(yè)生涯開發(fā)、組織開發(fā)等一系列活動,獲得了綜合的效益。 1.個人開發(fā) 個人開發(fā)是一個包括個人成長和發(fā)展的過程。它的實施主要由外聘的專業(yè)開發(fā)人員負責,同時必須取得管理人員和領導的積極支持。 個人開發(fā)實施的步驟主要有: (1)需求測定 在教育和培訓活動開始之前,通過來訪、討論、發(fā)問卷等形式,對崗位工作規(guī)范作分析,確定需求。 (2)課程設計 包括學習目標、滿足特定需求的課程、課程結構開課所需的設備資料等內容。 (3)教學的實施 個人開發(fā)強調的是個人的學習過程。要確保學習過程的成功,就必須在教學中認真遵循下列教學原則:在教學中,教師要針對成人的學習特點,啟發(fā)指導,讓學生更多地依靠自己;在上課時,教師應根據(jù)具體情況,運用實例設計出每一課的邏輯起點;在復習與運用中,最好設計一些現(xiàn)實問題,讓學習者有機會運用所學的知識、技能來解決問題。 (4)開展評估 評估的內容是對有效的、可靠的儀器的設計和開發(fā)進行評估,對業(yè)績和能力測試情況的評估,對問卷管理情況的評估。 2.職業(yè)生涯開發(fā) 進行職業(yè)生涯開發(fā)需要個人與企業(yè)共同努力,參與一系列活動。以個人參與為主的活動,有實施職業(yè)生涯的計劃,認清職業(yè)生涯的動態(tài),了解企業(yè)的形勢等等。 職業(yè)生涯計劃主要包括自我分析、職業(yè)選擇和制定崗位工作計劃。其中自我分析指的是個人依靠組織提供的一些如評估儀器、設備、資料以及專業(yè)性的測試等,對自己的興趣、能力、經驗、態(tài)度和價值觀進行分析和比較,進一步了解自我,以便尋找適合自己的職業(yè)和崗位。職業(yè)選擇指的是個人通過各種途徑,如職業(yè)研究會、職業(yè)資源中心及其他活動,了解自己將要選擇的職業(yè)所需的知識和技能,了解該職業(yè)的前景,仔細分析其利弊之處,最后作出正確的選擇。在個人對未來職業(yè)選定后,開發(fā)人員盡可能地為上崗人員提供培訓機會,為上崗作準備。制定崗位工作計劃則是指明確崗位工作的重點、目標、報酬額、培訓的需求。對于自我設計有困難的人員,開發(fā)人員要給予熱忱的幫助和指導,確保個人的工作計劃與組織的目標相一致。 (三)美國成功企業(yè)人本管理啟示錄 事實上,美國公司成功的人本管理可給我們很多經驗和啟示。 美國公司注重建立科學合理的人員考核體系,每年都要對副總裁以下的人員進行考核(CE0則由董事會考核)。 1.高層領導的九項能力 (1)領導能力 對結果承擔責任; 建立高標準的班子和人際關系; 清晰闡述目標,并讓人們相信它的實現(xiàn); 成為優(yōu)秀的召集人、指導教師; 不遺余力地制定各種行動計劃并使其資本化; 總保持對業(yè)務濃厚的興趣。 (2)戰(zhàn)略能力 清晰、精確地講清如何實現(xiàn)業(yè)務目標; 產生新的、創(chuàng)造性的方法,以達到理想的目標、開創(chuàng)新的天地; 不受限于目前暫時的壓力,了解公司業(yè)務發(fā)展的真正需要; 近期目標和長遠目標能有效地結合; 對業(yè)務現(xiàn)狀和發(fā)展需求有深刻的理解; 量化的分析與現(xiàn)實情況的平衡。 (3)業(yè)務敏感性能力 理解在廣告和價格等因素變化時,用戶是如何反應的; 能夠清楚地抓到潛在行為的效益; 對客戶行為和市場有極強的領悟力; 緊緊把握財務分析、現(xiàn)金流量、負債平衡表等關鍵環(huán)節(jié); 迅速把握競爭機會的能力; 處理好經營額、價格、不同品牌、成本和資本的關系。 (4)分析能力 分析問題本質的能力; 迅速掌握理解大量信息; 利用數(shù)字導向解決問題程序有效解決問題; 對公司內部經營與市場的量化分析。 (5)決策能力 不糾纏枝節(jié)問題,在真正的機會面前掌握主動; 果斷決策、承擔責任、處理后果; 機智地處理風險的能力。 (6)有效的執(zhí)行能力 盡快進入角色以擴大潛在的機會; 制定清晰的可操作方案; 了解整體及對其他業(yè)務方面的影響力; 不遺余力地追蹤修補后果; 在大規(guī)模執(zhí)行中,全方位跟蹤、管理; 不斷傳遞所希望的結果。 (7)建立增值關系的能力 有效管理公司內、外部復雜的網(wǎng)絡關系; 永遠從大局出發(fā),建立合適的交流; 理解他人需求; 流暢的口、筆交流能力。 (8)說服能力 清晰、簡明、富于邏輯性的溝通; 在“延伸區(qū)域”的談判技巧; 從失誤中學習克服障礙; 有效管理交易,最大限度獲利,達到公司的戰(zhàn)略目標。 (9)過程管理能力 有效規(guī)定業(yè)務程序,以實現(xiàn)目標; 管理過程及結果; 在業(yè)務行為中貫徹紀律; 在執(zhí)行過程中了解內部關系,號召節(jié)儉; 在執(zhí)行過程中,不遺余力地提高業(yè)務能力。 2.什么是合格員工 在現(xiàn)代激烈的市場競爭中,公司要求每一個員工都具有以下能力,才能在公司乃至人才市場上流動: 溝通能力,與人交往的技能; 運算能力,強調用數(shù)字分析的能力,必須養(yǎng)成用數(shù)字說話的習慣; 應用信息技術的能力,對現(xiàn)代通訊與信息技術的應用能力,在未來誰擁有大量信息,并能從信息中得出正確分析,誰就掌握了世界; 與人合作的能力; 自學的能力; 決策問題的能力。 美國公司認為,對員工的培養(yǎng)是一種投資。公司首席執(zhí)行官(CE0)親自指導最有發(fā)展前途的年輕人。例如可口可樂公司將員工共分26個等級,要一級一級提升,公司高級管理人員均需兩種以上不同工作的實際經驗,而每種工作經歷至少要在五年以上。 各大公司都有自己的企業(yè)內部大學、培訓中心,還設有教育基金。公司對員工的在職教育和培訓極為重視,每年每人都有培訓計劃及受教育時間,包括公司首席執(zhí)行官。這些培訓內容包括:對新員工的模擬工作程序培訓,提升前的培訓(在被決定提升后,先培訓、后上任),部門經理培訓,團隊合作培訓,公司文化培訓,“如何面對媒體”培訓名目極多,形式多樣。員工邊工作邊受教育,在這個過程中不斷提高,不斷創(chuàng)新,并產生出優(yōu)秀人才。 美國公司十分看重員工的長期表現(xiàn)。踏實、勤奮、聰明好學、為人正直,努力創(chuàng)新、善于團結人,是美國公司對員工要求的基本價值準則。人才全球化是經濟全球化的重要基礎,為此,美國企業(yè)把人作為成功發(fā)展的關鍵。未來的全球競爭,是一場人才的競爭,公司使用人力資源的能力,將成為在全球競爭中的一個戰(zhàn)略武器。 (四)美國的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略 1.美國式教育概述 美國從一開始就注重教育,這也許與它的教育制度發(fā)展有密切關系。美國是一個由各種移民組成的國家,本土人即印第安人,現(xiàn)僅占美國人口的07。 15世紀末才發(fā)現(xiàn)美洲新大陸,最早是西班牙到這里建立殖民地。1620年,英國的清教徒們,懷著朝圣的心情,為追求宗教信仰的自由,乘著“五月花號”橫渡波濤洶涌的大西洋,終于抵達了美洲,以創(chuàng)建他們理想的新英格蘭。當他們抵達美洲大陸后,就立即考慮用什么方式讓下一代既能繼承傳統(tǒng)文化,又能開拓新文化。廣大移民認為,最有效的方式是創(chuàng)辦鄉(xiāng)鎮(zhèn)學校,規(guī)定凡有鄉(xiāng)鎮(zhèn)的地方必須成立一所學校。這是美國公立學校由地方創(chuàng)辦的萌芽。南北戰(zhàn)爭結束以后,在經濟重建的同時,他們并沒有忘記辦教育的重要性,根據(jù)市場經濟的需要辦學,使公立初等、中等及高等教育均已具有相當規(guī)模,凡有升學愿望的青少年均可入學。到了19世紀末,各州工商業(yè)更加蓬勃發(fā)展,義務教育同時也開始實施,任何人都有入學受教育的機會。由此開始,公立學校成了促進美國人力資源建設的最主要動力。 美國的教育經費來源是多方面的。就公立大學而言,教育經費來自政府撥款、學生學費、捐款等。由于官、民共同進行人力資本投資,其在中、高等教育方面保持較高的適齡人口入學率:美國中學適齡人口入學率達95以上,大學適齡人口入學率達50以上。世界上還沒有哪個國家有這么高的中、高等教育適齡人口入學率。 盡管20世紀80年代美國的經濟不如五六十年代那樣興盛蓬勃,但美國的國民生產總值在80年代仍然居于西方工業(yè)化國家的首位。據(jù)世界銀行1988年的報告,1986年美國國民生產總值是包括美國自己在內全世界國民生產總值(不包括前蘇聯(lián)及東歐國家)的3510,是包括美國自己在內的19個工業(yè)化國家國民生產總值的4392,是其他18個工業(yè)化國家國民生產總值總和的 7832。 2.美國人才資源開發(fā)措施 美國是當今世界的科技大國,他擁有研究開發(fā)人員近百萬人,居世界首位;他們的研究與開發(fā)經費約占國民生產總值的3,居世界最高水平;從科技成果看,美國的科技成果總量占世界的37;美國的專利申請數(shù)在世界上也處于領先地位。就是這樣一個科技強國,也覺得其“科技霸主”地位不穩(wěn),對前途感到憂慮。 為了滿足國家對高科技人才的需求,美國對長期奉行的人才吸引戰(zhàn)略作了調整,重新修訂了移民法,對高層次人才實行“綠卡制”,甚至給予入籍優(yōu)惠。同時廣泛招收外國留學生,對留學生進行意識形態(tài)宣傳,鼓勵留學生留居美國。在大量吸收外來人才的同時,美國也重視本國人才的培養(yǎng),先后提出了為21 世紀而教育美國人和美國為21世紀準備師資的報告,宣傳面向21世紀培養(yǎng)科技后備軍。為培養(yǎng)和開發(fā)人才資源,美國設立了許多科學獎,其中最知名的為“諾貝爾熱身運動獎”和“科學家搖籃”的美國西屋科學獎。 為了使專門人才的培養(yǎng)工作適應社會經濟發(fā)展的需要,美國在加強高等教育辦學的針對性和實用性方面采取了一系列措施。 (1)開展在職繼續(xù)教育 美國以短期高等教育的形式大力開展在職人員的繼續(xù)教育。在美國,在傳統(tǒng)大學的同一專業(yè)內設置多種培養(yǎng)目標和教學計劃,按行政區(qū)域設社區(qū)學校,以及大辦初級學院,開放式高等教育等。現(xiàn)有的社區(qū)學院與工商企業(yè)掛鉤,共同開設成人教育課程。成人教育主要有五個渠道:社區(qū)團體、雇主、中學、社區(qū)學院和四年制大學。其中有一半以上在公立社區(qū)學院學習。目前入學者必須首先通過全國統(tǒng)一標準的入學考試后入學,84的大學開設了有學分制的成人教育。 (2)提倡企業(yè)辦學 在美國,據(jù)有關材料統(tǒng)計,公司企業(yè)每年用于培訓和再教育其雇員的總經費高達300億美元,約占全部教育經費的一半左右。其參加企業(yè)內教育的人數(shù)達800萬人,相當于全美四年制研究生院和大學中注冊的總人數(shù)。 (3)根據(jù)需要確定培訓課程 美國許多科學技術學院的專業(yè)完全是根據(jù)當?shù)氐墓I(yè)、商業(yè)、服務業(yè)的實際需要確定的。設置哪些專業(yè)和開設哪些課程,事先要多次調查,反復征詢有關企事業(yè)單位的意見,然后進行評價,再報地方委員會批準。有的專業(yè)隔年招生,有的
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