《質(zhì)量改進與項目》PPT課件.ppt

質(zhì)量改進與項目管理,何謂品質(zhì)？,品質(zhì)（quality）質(zhì)量 定義：質(zhì)量是產(chǎn)品、生產(chǎn)過程或服務(wù)滿足規(guī)定或潛在要求的特性總和。顧客滿意就是質(zhì)量。,如何認識醫(yī)院？,“醫(yī)療質(zhì)量”是指醫(yī)療服務(wù)過程、診療技術(shù)效果及生活服務(wù)滿足病人預(yù)期康復(fù)標準的程度,什么是醫(yī)療質(zhì)量？,醫(yī)療質(zhì)量的本質(zhì)內(nèi)涵是符合 病人對康復(fù)標準要求的程度,The Definition of “Quality”,Patients experiences should be the fundamental source of the definition of “quality” “質(zhì)量”的基礎(chǔ)是患者的感受 IOM - The Quality Chasm report, March 2001,什么是質(zhì)量？醫(yī)院角度：,安全有效的治療； 及時的醫(yī)療服務(wù)； 過硬的醫(yī)療技術(shù)； 合理的醫(yī)療價格； 溫馨的醫(yī)療服務(wù)； 質(zhì)量的最底線患者安全,什么是質(zhì)量？市場角度：,什么是質(zhì)量？市場角度： 固有特性滿足客戶需求的程度（ISO9001) 關(guān)心客戶，知道他們需要什么 ？ 了解自己，知道我們能做什么？ 我們面臨的不再是技術(shù)問題，而是習(xí)慣！,什么是質(zhì)量？工作角度：,什么是質(zhì)量？工作角度： 管理好下面的三角 醫(yī)療工作的質(zhì)量要求零缺陷,我們的質(zhì)量？,頻繁的不安全用藥事件； 不恰當護理或操作給患者帶來的傷害； 院內(nèi)感染發(fā)生率5%以上； 理所當然的并發(fā)癥的發(fā)生？ 疲于應(yīng)付的醫(yī)療糾紛； 無處不在的浪費現(xiàn)象； 等等以上事件在 我院每年發(fā)生幾百起， 而這僅僅是冰山一角,患者的心聲,醫(yī)生的困惑,“我的價值體現(xiàn)在那里呢？” “我已經(jīng)很小心的回答他的問題了，為什么還要投訴我？” “我一個上午都沒停一下，可病人還嫌我慢！” “我無法向病人解釋醫(yī)學(xué)的專業(yè)問題?！?“手術(shù)的每一步我都是認真做的，問題出在哪里？”,？,“我想知道這么多錢究竟用到哪了？” “王醫(yī)生態(tài)度太差了，甚至不愿跟我說話？” “5分鐘病，2小時排隊！” “為什么做那么多的檢查！” “為什么別人的手術(shù)非常成功，而我的就有并發(fā)癥？”,我們的質(zhì)量顧客滿意嗎？,一個發(fā)生在身邊的“幽默”,如此標識，是不懂英文嗎？,那么面對缺陷我們怎么做？看一下資料吧,我們?nèi)绾蚊鎸|(zhì)量質(zhì)量意識,“雙重標準”降落傘效應(yīng)； “缺陷”圍追堵截； 觀念、技術(shù)和做法圍繞“錯誤不可避免”的假設(shè)展開； 質(zhì)量是一種運氣質(zhì)量碰運氣為真理； 最有價值的人說服顧客對質(zhì)量妥協(xié)； 質(zhì)量“拖油瓶的孩子”； 質(zhì)量就是檢驗；,質(zhì)量改進從轉(zhuǎn)變觀念開始,質(zhì)量的定義是符合要求，而不是“好”； 質(zhì)量的產(chǎn)生是系統(tǒng)預(yù)防，而非“評估”； 質(zhì)量的工作標準是零缺陷，而不是可接受的“質(zhì)量水平”； 錯誤往往是人為造成的，而且是完全能夠杜絕的。出錯不是概率的必須，也不是統(tǒng)計規(guī)律的必須。所以，我們奉行：第一次就做好 質(zhì)量是以“不符合要求的代價”來衡量的，而非指數(shù)； “要我搞好質(zhì)量” “我要搞好質(zhì)量”,我們有沒有標準？,為什么要有標準？ 為什么要標準化？ 標準化的基礎(chǔ)是什么？量化！ Without Data，Its Just An Opinion! 沒有數(shù)據(jù)，它只是你的觀點！ 我們通過什么方式逐步地全面實施標準化？,執(zhí)行中把標準當成了口號？,我騎摩托也帶頭盔,我們的標準真的是實在地被執(zhí)行了嗎？ 怎么樣的標準變成了口號？ 我們盡到我們應(yīng)盡的責(zé)任了嗎？,質(zhì)量人員是不是按程序作業(yè),犯了錯就要按程序處理,質(zhì)量人員是不是一直在充當一個救火員的角色？,救火，自掘墳?zāi)怪碛桑?人非圣賢，孰能無過？ 這就是質(zhì)量控制觀念的前提，錯誤在所難免！ 這一觀念已根植于人們的心中。 零缺陷 才是工作執(zhí)行標準。,不合格品一定要剔除,持續(xù)改進，每天前進一小步,有很多人不是不愿改進，而不屑于小的改進 海爾在1984年的13條： 不準在作業(yè)現(xiàn)場隨地大小便。 不準遲到早退。 不準在工作時間喝酒。 作業(yè)現(xiàn)場不準吸煙。 不準盜竊工廠物資。 ,如何持續(xù)質(zhì)量改進,六西格瑪 品管圈 PDCA 質(zhì)量七工具 FMEA 流程管理,共同點：項目管理制,什么是項目,教科書：一項一次性的工作，具有明確的開始時間、結(jié)束時間，明確的規(guī)模和預(yù)算，是一個多任務(wù)復(fù)合體； 項目就是定好時間，解決問題朱蘭 問題：積極的問題、消極的問題,什么是項目管理,只是進度表？ 工具？ 一個工作崗位或頭銜？ 項目管理是：人+工具+系統(tǒng)（過程） 過程：一個團隊的整體運作，如何交流、溝通、解決問題，處理矛盾、決策、分配任務(wù)、開會； 工具：進度表、分析工具、計算機、項目日志、每日計劃,項目管理的四重約束,S-規(guī)模： T-快：項目要求的時間 P-好：功能要求、技術(shù)要求 C-省：工作的成本 C=f（P,T,S) 成本是性能，時間，規(guī)模的函數(shù),質(zhì)量改進從轉(zhuǎn)變觀念開始,質(zhì)量的定義是符合要求，而不是“好”； 質(zhì)量的產(chǎn)生是系統(tǒng)預(yù)防，而非“評估”； 質(zhì)量的工作標準是零缺陷，而不是可接受的“質(zhì)量水平”； 錯誤往往是人為造成的，而且是完全能夠杜絕的。出錯不是概率的必須，也不是統(tǒng)計規(guī)律的必須。所以，我們奉行：第一次就做好 質(zhì)量是以“不符合要求的代價”來衡量的，而非指數(shù)；,為什么要有品質(zhì)意識？,先請忘記 統(tǒng)計技術(shù)，TQM，ISO9000，QCC，SPC，品管N大手法的煩惱吧！ 沒有品質(zhì)意識，一切品質(zhì)保證技術(shù)帶來的都是 煩惱和爭吵,意識：使有機會犯錯的人不愿意犯錯； 制度：是想犯錯的人不敢犯錯； 流程：使是容易犯錯的人不容易犯錯；,阻礙變革改進的固有觀念,看他能走多遠懷疑主義 我們醫(yī)院也就這樣了消極主義 你以為你行呀我做不好，你也別想做好 這是我的事情嗎推脫責(zé)任,不接受不良品 不制造不良品 不流出不良品,流程主要因素:人 機料法環(huán),客戶,最終客戶,QCC TQM ISO9000 QS9000 ISO14001 OHSAS18001 .,執(zhí)行標準,將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的品質(zhì)、對消費者負責(zé)。全員品質(zhì)，全面品管。,過去的問題是： “如何使管理層 關(guān)心質(zhì)量，并為提高質(zhì)量而盡力？” 現(xiàn)在的問題是： “如何使人們相信我們 正在為提高質(zhì)量而努力并將堅持下去? ” Philip B. Crosby,項目管理分析的三個基礎(chǔ),數(shù)據(jù)基礎(chǔ)； 流程基礎(chǔ)； 工具基礎(chǔ)；,以客觀 方式交流 收集有關(guān)問題或機會的可量化事實 建立有關(guān)問題或過程的基本信息 便于對提出的方案進行成本效益分析 前 、后 比較對方案的影響進行量化 證明 方案的擴展,數(shù)據(jù)形成知識,數(shù)據(jù) 這種共同語言的重要性,數(shù)據(jù)基礎(chǔ),我需要什么來進行決策？ 我需要如何去了解信息？ 將使用什么工具？ 我們需要什么數(shù)據(jù)？ 數(shù)據(jù)在何處？,計劃,實施,有待回答的問題驅(qū)動數(shù)據(jù)收集,看臺上的3個箱子，告訴你有一個箱子下面是一輛新車，有個箱子下面是山羊。你選擇一個箱子，你選擇后，告訴你在剩下的兩個箱子中，有一個箱子下是山羊。問你是否愿意改變選擇。你愿意嗎？有關(guān)系嗎？如果你改變選擇，會增加贏得汽車的機會嗎？,假設(shè)你我進行交易,直覺將我們引入岐途時，數(shù)據(jù)能幫我們正確判斷,改變 不改變,I II III,流程圖是分析的基礎(chǔ),一個動態(tài)的、簡單的、視覺化的方法來展現(xiàn)流程或者產(chǎn)品的各個步驟、事件和操作。,流程基礎(chǔ)什么是流程圖：, 流程結(jié)構(gòu)設(shè)計,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 （一級流程）,二級子業(yè)務(wù)流程1,二級子業(yè)務(wù)流程2,三級子業(yè)務(wù)流程1,三級子業(yè)務(wù)流程2, 流程接口設(shè)計,流程設(shè)計是靠子流程與子流程的嵌套實現(xiàn)的； 子流程的嵌套是靠業(yè)務(wù)或信息的輸入輸出關(guān)系形成接口連接的； 一般獨立實現(xiàn)一項業(yè)務(wù)功能的過程都應(yīng)形成一個子流程； 按業(yè)務(wù)流或信息流的方向定義輸入輸出方向，按流轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)或信息內(nèi)容決定輸入輸出內(nèi)容； “誰”在什么“時間”按照什么“規(guī)則”遵循什么“路徑”將“什么”經(jīng)過怎樣的“加工”傳遞給“誰”。, 流程設(shè)計方法一：,輸入,輸出,工作標準,程序,設(shè)施與裝備,培訓(xùn)和知識,內(nèi)部,工作流程, 流程設(shè)計方法二：,流向,考慮,S,s,I,O,C,P,供應(yīng)商,輸入,過程,輸出,客戶, 案例： 到飯店用餐,第一集流程 宏觀流程圖SIPOC圖 流程,用菜及接 受服務(wù),收到賬單 并付款,供應(yīng)者,顧客,到達飯店,入門 落座,點菜,顧客,客戶,離開飯店,1,2,3,4, 流程分解 目的：表達組織內(nèi)所有范圍的流程,第一級 第二級： 上菜及服務(wù) 第三級： 準備菜,入門 落座,點菜,上菜 及服務(wù),結(jié)算 及付款,準備菜,上菜,服務(wù),讀菜譜,配主料 和調(diào)料,炒/煮菜,裝菜備送,宏觀,微觀,第二級 第三步的流程（上菜及服務(wù)）,已經(jīng)有 現(xiàn)成的 嗎？,準備飯菜,上菜,顧客 需要 服務(wù) 嗎？,提供 服務(wù),繼續(xù)監(jiān)控,用餐 完畢？,結(jié)帳付款,定菜的處理,否,是,是,否,3.3,3.4,3.1,3.2,否,是, 職能分布流程圖（Process Map）,職能分布流程圖按順序顯示了流程的步驟，并且表示了每個流程在哪里或被誰執(zhí)行 特征 用流程圖的符號來表示流程流向，決策點和執(zhí)行的活動 職能分布流程圖通常要用相當多的時間來準備，但是它們對在嘗試改進前了解流程特別有幫助，它們需要熟悉流程每個領(lǐng)域的人的輸入, 建立職能分布流程圖,確定流程的開始和終止邊界（開始和終止點） 按次序列出每個流程步驟 使用水平軸顯示執(zhí)行每個步驟的位置/責(zé)任人，描述個人（職稱/職位），或特別的位置或工作職能 在圖表頁中畫出每一欄并標出流程中的每個步驟 列出構(gòu)成流程的步驟，活動和決策點，可通過集體討論產(chǎn)生這張列表，使每人在相同的水平思考 識別流程實際執(zhí)行的次序，避免在這里有流程改進的嘗試,當說明以下情況時，使用箭頭來指出流程的方向 在流程的一個特定點上，誰做了什么 每個步驟在哪里被執(zhí)行 工作在各步驟所花費的時間長度 工作流出或流進點 事件的順序 構(gòu)造職能分布流程圖 8. 構(gòu)造職能分布流程圖, 建立職能分布流程圖示例,點菜,用餐,接受服務(wù),下菜單,上菜,是否有點的菜,炒/煮菜,提供服務(wù),用餐完畢？,付款流程,客戶需要 服務(wù)嗎,繼續(xù)觀察,客戶,侍者,廚房,服務(wù)員,服務(wù)感受點,否,是,否,是,有,無, 流程的分析,為客戶增值 一項活動滿足下列條件時，可以被認為是為客戶增值的： 客戶認可這個價值 它把產(chǎn)品朝客戶期望的方向轉(zhuǎn)變 第一次就被正確執(zhí)行 為運作增值 一項活動是為運作增值的，如果它盡管不是為客戶增值，但: 維持組織的能力來完成為客戶增值的活動所需 合同或其他法律規(guī)章所需 健康，安全，環(huán)境和個人發(fā)展所需 第一次就被正確執(zhí)行,工具基礎(chǔ),數(shù)據(jù)是從以指定方式衡量事物、情形或現(xiàn)象中產(chǎn)生的。 工具將數(shù)據(jù)圖形化、表單化、故事化。,1. 我們只用經(jīng)驗，不用數(shù)據(jù)。. 2. 我們收集數(shù)據(jù)，但只看數(shù)字。 3. 我們將數(shù)據(jù)分組，以便制成圖表。 4. 我們用描述統(tǒng)計的調(diào)查數(shù)據(jù)。 5. 我們用描述統(tǒng)計的采樣數(shù)據(jù)。 6. 我們用推理統(tǒng)計的采樣數(shù)據(jù)。,分析水平 :,成本 改善的可能性 理解深度 知識質(zhì)量,幾種簡單工具:檢查表,檢查表的組成: 說明正在收集什么樣的數(shù)據(jù) 填寫數(shù)據(jù)的地方 填寫評論的地方 填寫保持跟蹤層次法因素的地方 關(guān)于檢查表應(yīng)記住: 表格要易于使用與了解 只包括要使用的數(shù)據(jù) 全面使用前要試用表格，若有必要應(yīng)進行修改,一般例子檢查表,Y=腦梗塞病人平均住院日 Defect=腦梗塞病人住院日1.58天(上限：15.9天）,測量示例,數(shù)據(jù)采集表,數(shù)據(jù)收集,有關(guān)這個過程需要什么知識？ 過程中的潛在變動源(X) 是什么？ 過程中是否有循環(huán)？ 為獲得真實情況，需要多長時間收集數(shù)據(jù)？ 誰收集數(shù)據(jù)？ 如何測試衡量系統(tǒng)？ 有關(guān)操作的說明是否足夠詳細？ 如何顯示數(shù)據(jù)？ 數(shù)據(jù)能否得到？如果不能，如何收集數(shù)據(jù)？ 數(shù)據(jù)收集誤差可能出現(xiàn)在何處？如何處理數(shù)據(jù)收集誤差？,流程分析/知識,其他分析問題的簡單技術(shù) 頭腦風(fēng)暴法 因果圖（魚骨圖）分析 問五次為什么？,什么是頭腦風(fēng)暴法 ？,是一種開發(fā)團隊智慧的技術(shù)。 是一種所有團隊成員的初始想法都能被考慮到的技術(shù)。,原則,如果我們擁有的主意量越多、種類越多，我們就越容易找到我們所需的答案。,兩種頭腦風(fēng)暴會的優(yōu)缺點比較,優(yōu)點,缺點,非結(jié)構(gòu)化頭腦風(fēng)暴,結(jié)構(gòu)化頭腦風(fēng)暴,未經(jīng)雕琢的見解 很自然 鼓勵創(chuàng)造性 易在他人的基礎(chǔ)上發(fā)揮 快節(jié)奏,難以主持 外向型、強勢型成員易占主導(dǎo)地位 當成員不思考而立刻發(fā)表見解時易迷失主方向,不易讓某個人主導(dǎo)整個過程 強迫性地參與 易主持 允許成員有時間考慮,難以等到一個人的倫次 慢節(jié)奏 不易在他人的基礎(chǔ)上再發(fā)揮 團隊能量的某些損失,頭腦風(fēng)暴會的步驟,第一步 第二步 第三步,第四步 第五步 第六步 第七步,確定頭腦風(fēng)暴會的目的或目標。將問題或題目寫在白紙板上。,確定使用哪一種頭腦風(fēng)暴會的形式（結(jié)構(gòu)化的還是非結(jié)構(gòu)化的）。,與團隊回顧頭腦風(fēng)暴會的基本規(guī)則。,非結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴,個人任意地說出想法。,所出的主意一起記錄在白板紙上。,當團隊的主意已出盡后，主持人可以用提問的方式來產(chǎn)生更多的主意。,當完成以上步驟后，主持人可以要求澄清先前的主意。,結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴,個人輪流地說出想法。,所出的主意一個一個地記錄在白板紙上。,什么是因果（魚刺）圖 ？,是一種表示結(jié)果（正面的或負面的）和造成該結(jié)果的原因的圖。 因果圖顯示了每一個潛在原因與結(jié)果和另外的潛在原因之間的關(guān)系。 要求建立主要的導(dǎo)致結(jié)果和問題的原因分支。 以頭腦風(fēng)暴為分析基礎(chǔ)。,原則,通過系統(tǒng)地識別和消除一個問題的“根本原因”，我們能夠預(yù)防問題的再次發(fā)生。,因果圖（魚骨圖） 尋找可能原因的六大因素,測量 Measurement,尋找結(jié)果 或問題的可能 原因。主要歸納 為6大類,人力 Manpower,環(huán)境 Mother-natured,機器 Machine,方法 Methods,材料 Material,返回目錄,口腔修復(fù)治療,醫(yī)護人員,患者,年齡 N,職稱 N,年齡 x1,順應(yīng)性 X11,材料,修復(fù)體材料 N,環(huán)境,方法,機器,制作方法 x2,基牙處理方法 x3,加工中心 X5,快遞公司 X6,助手 X8,組內(nèi)成員 X9,護理人員 X10,教育程度 N,醫(yī)生 X7,治療臺 N,經(jīng)濟狀況 N,預(yù)約治療 N,制取模型材料 N,基牙數(shù)目 x4,基牙充填材料 c,牙周條件 x3,基牙狀況 x3,工作環(huán)境 C,性別 C,器械 N,修復(fù)體類型 x2,X 變量 C 常量 N 噪音,Fish bone,制作因果圖的步驟,第一步 在圖的右側(cè)將結(jié)果或問題畫在框中。,結(jié)果,結(jié)果,方法,人,機器,材料,第二步 定義原因的分類，即“魚骨”。 1）決定要畫出哪些分類。常用的分類有：人、機、法、料、環(huán)、測 2）將分析的原因與主箭頭平行寫下來。,測量,環(huán)境,制作因果圖的步驟,機器停工,方法,人,機器,材料,維護,速度,機器年齡,清除鐵屑,啟動,培訓(xùn),倉庫環(huán)境,庫存量,第三步 建立一系列可能的原因。 1）決定使用哪一種產(chǎn)生主意的方法。很多團隊用頭腦風(fēng)暴法。 2）決定找出問題所有的原因還是在討論下一個“魚骨”前集中在當前的“魚骨”上。 3）提醒：分析產(chǎn)生問題的原因而不是解決問題的答案。通常要在圖的上面直接寫出頭腦風(fēng)暴的問題，如右圖。 4）回顧使用方法的規(guī)則。 5）畫出小“魚骨”。,為何我們會產(chǎn)生機器停工？,頭腦風(fēng)暴、魚骨圖練習(xí),任務(wù)：利用頭腦風(fēng)暴方法，為病區(qū)發(fā)藥錯誤進行原因分析，并繪制魚骨圖。 時間：10分鐘,問為什么？（5次）,今天有人投訴MR檢查等待時間長 為什么今天MR檢查等待時間特別長？ 是的，我們其中一臺MR機器停工了； 為什么我們的MR機器會停工？ 是的，因為機器局部溫度過高，導(dǎo)致自我保護程序啟動； 為什么局部溫度會過高？ 是的，我們MR機房的空調(diào)不制冷； 為什么空調(diào)不制冷？ 是的，空調(diào)空氣濾清器堵塞； 為什么空氣濾清器會堵塞？ 哦，我們沒有固定人或固定流程去清潔空氣濾清器,問題分析新工具六脈神劍,工具一：關(guān)聯(lián)圖,定義: 就是把關(guān)系復(fù)雜而相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和專案的方法。,關(guān)聯(lián)圖,適用范圍: 用于紛繁復(fù)雜的因果糾纏分析 用于現(xiàn)場問題的掌握 用于市場調(diào)查及抱怨分析 用于方針管理的展開,關(guān)聯(lián)圖,關(guān)聯(lián)圖類型: 多目的型 （兩個以上目的） 單目的型 （單一目的）,關(guān)聯(lián)圖,中央集中型（向外擴散） 單向聚集型（單向順延）,關(guān)聯(lián)圖做法： 決定題目以標記寫出主題； 小組組成集合有關(guān)部門人員組成小組； 資料收集運用腦力激蕩，尋找原因； 用簡明通俗的語言作卡片； 連接因果關(guān)系制作關(guān)聯(lián)圖； 修正圖形討論不足，修改箭頭； 找出重要專案、原因并以標記區(qū)別； 形成文章整理成文章使別人易懂； 提出改善對策；,關(guān)聯(lián)圖,六、判別方法: 箭頭只進不出是問題； 箭頭只出不進是主因； 箭頭有進有出是中間因素； 出多于進的中間因素是關(guān)系中間因素；,關(guān)聯(lián)圖,八、注意事項 要針對復(fù)雜的因果關(guān)系； 原因查找從人、機、料、法、環(huán)、測等方面考慮； 針對找到的原因排序時適當調(diào)換位置； 中間關(guān)鍵因素也要作為主因?qū)Υ?關(guān)聯(lián)圖,七、實例 某部門照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關(guān)聯(lián)圖進行原因分析。,關(guān)聯(lián)圖,思考題,XX醫(yī)院發(fā)現(xiàn)手術(shù)室接臺等待時間太長，往往延誤手術(shù)的時效，造成作業(yè)上的困擾，請用關(guān)聯(lián)圖法尋找原因。以“手術(shù)接臺等待時間長”為題目。,工具二 系統(tǒng)圖,一、定義： 系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖， 以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施 的一種方法。,二、適用范圍： 新產(chǎn)品（服務(wù)）研發(fā)過程中設(shè)計質(zhì)量的展開； 制訂質(zhì)量保證計劃,對質(zhì)量活動進行展開； 可與因果圖結(jié)合使用； 目標、方針、實施事項的展開； 明確部門職能、管理職能； 對解決醫(yī)院有關(guān)質(zhì)量、成本、時間周期等問題的創(chuàng)意進行展開。,系統(tǒng)圖,系統(tǒng)圖的特點 很容易地對事項進行展開； 易于統(tǒng)一成員的意見； 容易整理，手段又一目了然；,系統(tǒng)圖,四、系統(tǒng)圖類型： 結(jié)構(gòu)因素展開型 方法展開型,(上一級手段成為下一級手段的行動目的 ),系統(tǒng)圖,五、系統(tǒng)圖做法： 確定目標或目的； 提出手段和措施； 評價手段和措施； 繪制措施卡片，作成系統(tǒng)圖； 確認目標是否能夠充分的實現(xiàn)； 制定實施計劃；（最好確定進度、責(zé)任人）,系統(tǒng)圖,六、實例,系統(tǒng)圖,七、注意事項 系統(tǒng)圖也適用于生產(chǎn)管理外，還可用在日常管理工作中； 針對最下級手段應(yīng)具體，并且要提出實施對策和計劃； 針對改善對策可以進行有效評價，從實效、實現(xiàn)性、等級考慮；,系統(tǒng)圖,思考題,如果某部門5S管理不良，講你利用系統(tǒng)圖法進行原因分析和對策制定。提示從5個方面考慮不足現(xiàn)象。教養(yǎng)、整理、整頓、清掃 清潔。,系統(tǒng)圖,（可能不良原因） 第一章,（可以采用的對策措施）,工具三 親和圖,一、定義： 把大量收集到的事實、意見或構(gòu)思等語言資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認識和協(xié)調(diào)工作,以利于問題解決的一種方法。 親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險 尼泊爾時，將野外的調(diào)查結(jié)果資料予以整理時研究開發(fā)的。,親和圖,二、適用范圍 用于掌握各種問題重點，想出改善對策; 用于市場調(diào)查和預(yù)測; 用于企業(yè)方針，目標的判定及推展; 用于研究開發(fā)，效率的提高; 用于 TQM 的推行;,親和圖,三、親和圖特點 從混淆的狀態(tài)中，采集語言資料，將其整合以便發(fā)現(xiàn)問題； 打破現(xiàn)狀，產(chǎn)生新思想； 掌握問題本質(zhì)，讓有關(guān)人員明確認識； 團體活動,對每個人的意見都采納，提高全員參與意識；,親和圖,四、親和圖類型 個人親和圖 主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。 團隊親和圖 以數(shù)人為一組來進行，重點放在策略方針上。,第五章 親和圖,五、親和圖做法 決定課題(可從以下幾方面) 對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握； 對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納； 對舊觀念重新整理歸納。,親和圖,收集語言資料(收集方式可從以下方面) 直接觀察，親自了解 面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件 回憶過去 反省考慮法 頭腦風(fēng)暴法,親和圖,簡明語言卡片化 整理，綜合卡片 (卡片編組) 編組編寫主卡片 制圖 口頭發(fā)表 撰寫報告,親和圖,如何讓醫(yī)院食堂更受歡迎,訂餐時間短,多設(shè)出售口,送料速度快,服務(wù)態(tài)度和藹親切,著裝得體,微笑服務(wù),主動幫助客戶,產(chǎn)品代號明確,人員素質(zhì)要高,英語4/6級,旅游服務(wù)專業(yè),大專文憑,食物口味要獨特,材料要優(yōu)質(zhì),南北口味,適合各年齡層,工藝制造獨特,配方設(shè)計,制造加工精細,搭配藥材,如何讓醫(yī)院食堂更受歡迎,坐堂訂餐,六、實例,親和圖,七、注意事項： 按各因素之間的相似性分類。 應(yīng)慢不應(yīng)急，不適應(yīng)速戰(zhàn)速決的問題和簡單的問題。 不應(yīng)與其他 QC 手法一起用。,親和圖,思考題 某公司老是發(fā)生交期不準事件，屢次受到外部顧客的抱怨。請利用親和圖法尋找原因出自何處？提示目前收集到以下語言資料：1包裝錯誤、2鍋爐故障、3機器老舊、4物料延誤、5產(chǎn)品色澤太深、6經(jīng)常停電、7停水、8機器保養(yǎng)不周、9原料貯存變質(zhì)、10設(shè)備操作不當、11人員疲勞、12工作環(huán)境差、13人員不足、14人員流動高、15訂單日期太近、16訂單臨時增加、17通知生產(chǎn)太遲、18產(chǎn)品重量不符合。,工具四 關(guān)聯(lián)矩陣圖,一、定義： 從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關(guān)系或相關(guān)程度的大小，探討問題點的一種方法。,關(guān)聯(lián)矩陣,系統(tǒng)地找出對顧客影響最大的輸出（Ys）和輸入（Xs）“顧客的聲音”的一種方法。 信息以矩陣形式記錄下來，且為選擇項目團隊應(yīng)該改進的Y與X的組合提供依據(jù)。 這是用來給過程流程圖產(chǎn)生的關(guān)鍵過程輸入變量（KPIVs）(Xs)的列表中的各因素確定優(yōu)先級的首選工具。,關(guān)聯(lián)矩陣,來自流程圖和魚骨圖的輸入和輸出 關(guān)聯(lián)矩陣用于設(shè)定對Ys有最大影響的Xs的優(yōu)先順序 輸入與輸出之間的關(guān)聯(lián)也許不為人所知，運用流程知識和經(jīng)驗進行估計 團隊活動不能在真空中進行,什么時候利用關(guān)聯(lián)矩陣,當問題原因清單太長 團隊在縮小Xs的范圍和發(fā)展前進戰(zhàn)略方面毫無進展時,關(guān)聯(lián)矩陣示例,完成關(guān)聯(lián)矩陣的步驟,1.對內(nèi)部/外部顧客列出輸出變量,2.對每一個輸出變量的重要性按110尺度打分：1重要性最小，10重要性最大,完成關(guān)聯(lián)矩陣的步驟,3.列出改流程的輸入變量（Xs）,完成關(guān)聯(lián)矩陣的步驟,4.按1，3，9的尺度對X/Y的關(guān)聯(lián)強度進行評估；1很小或無關(guān)聯(lián)；3中等關(guān)聯(lián)；9關(guān)聯(lián)強；,完成關(guān)聯(lián)矩陣的步驟,6.根據(jù)變量的加權(quán)和內(nèi)、外部流程，對變量進行歸類。（總分越高，輸入變量對顧客眼中的重要輸出變量的影響就越大,完成關(guān)聯(lián)矩陣的步驟,重要,不重要,7.確定需進一步分析的變量,關(guān)聯(lián)矩陣練習(xí),任務(wù)：一次成功手術(shù)的關(guān)聯(lián)矩陣分析 時間：15分鐘,工具五 PDPC法,一、定義： 為了完成某個任務(wù)或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設(shè)計時，預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計劃的一種方法。 日本國立公害研究所所長近藤次郎博士，在東京大學(xué)任教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），為了解事件最后將如何，于是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法后來經(jīng)過系統(tǒng)化后，被稱為“過程決定計劃圖法”。,PDPC法,二、適用范圍 方針管理中實施專案的計劃擬定； 制程中不良現(xiàn)象的防止及對策擬定； 重大事故預(yù)測及防止； 新產(chǎn)品