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文檔簡介
任奇慧 2011.11.2812.1 北京,造就卓越團隊 管理技能提升培訓,P&R Consulting Dun & Bradstreet Stork Inc. AT&T Frankwell,工作經(jīng)驗:,自我介紹,培訓經(jīng)驗: 專注于領導力培訓,特別在情商、溝通、教練技巧及沖突管理領域。 最受歡迎的課程包括: 情商成就金牌領導力、金牌溝通、教練與輔導技巧激勵:造就優(yōu)秀團隊、危中有機之沖突管理、壓力管理、問題分析與解決、職業(yè)塑造、大客戶關系管理、 贏得客戶忠誠-增值客戶服務等。 管理咨詢經(jīng)驗: 曾親自參與多個知名企業(yè)如西門子公司、愛立信通信系統(tǒng)、拜耳、康明斯、道達爾石油、西安楊森、諾和諾德醫(yī)藥、希望集團、東阿阿膠集團等的管理咨詢項目,自我介紹,內(nèi)容,管理者角色認知 情商與人際關系管理 有效溝通 授權與激勵 教練與輔導 團隊發(fā)展 輔導藝術與團隊成功,內(nèi)容,管理者角色認知 情商與人際關系管理 有效溝通 授權與激勵 教練與輔導 團隊發(fā)展 輔導藝術與團隊成功,迎接挑戰(zhàn),你準備好了嗎?,領導力最需要的素質(zhì)、技能有哪些?,中國目前的競爭環(huán)境對領導力的挑戰(zhàn),如何選才: 如何留才: 如何激勵: 如何管理: 員工往往會與直接上司形成一種紐帶關系。,EQ vs. IQ,管理是什么?,管理工作分為以下五項: 1.組織選擇人 2.制定目標要求人 3.激勵與溝通激勵人 4.培養(yǎng)他人-輔導人 5.衡量評估人 - 美國管理大師德魯克,管理是什么?,計劃 組織 協(xié)調(diào) 控制 領導,管理的三個事實,管理是一種通過他人之力,將事情完成的互動過程 管理者的價值是來自于他的員工做了什么,而不是他做了什么 管理者對員工的需要,遠大于員工對他的需要,9,管理者角色轉(zhuǎn)變,業(yè)務 管理 討論與分享: 角色轉(zhuǎn)變給你的最大感觸? 管理者角色轉(zhuǎn)變難的原因是什么? 。,經(jīng)理人的職業(yè)素養(yǎng),I,21,I表示自己一個人 I表示縱向 I表示精深的專業(yè)能力 I表示專才; I表示承擔較少壓力 I表示抱怨,T,T表示一個團隊 T表示加上橫向的整合 T表示管理能力的博通 T表示通才 T表示承擔更多的壓力 T表示開口溝通,從 I 到T的一些建議: 承認自己的無知 樹立員工為本的管理意識和心態(tài) 把上級當成你最大的學習資源 拜公司有經(jīng)驗的經(jīng)理為師 多花時間在你的員工身上 主動參加公司安排的管理培訓 平時多讀幾本好書 不斷實踐所學 ,22,管理者扮演著哪些角色?,對上級: 對下級: 對平級: 對客戶:,11,輔佐者,教練,協(xié)作者,朋友和顧問,管理者角色認知(一),作為下屬:輔佐者 角色錯位:,11,民意代表? 領主? 向上錯位?,討論: 如何向老板反映問題? 正確地做事還是做正確的事?,管理者角色認知(一),向上溝通的8個原則,適當?shù)臅r機 適當?shù)牡攸c 選擇題 事實與數(shù)據(jù) 簡明扼要 充分準備 留有余地 尊重領導決策,管理者角色認知(二),作為上司:領導者教練 角色錯位:,11,業(yè)務骨干? 老好人? 官僚?,管理者角色認知(三),作為同事:協(xié)作者內(nèi)部客戶 角色錯位:,11,競爭者? 結(jié)盟者?,管理者角色認知(四),作為供應商:朋友和顧問 角色錯位:,11,甲方 vs. 乙方,管理者的良好心態(tài),積極主動 目標導向 責任心 團隊精神 學習 不找借口,11,內(nèi)容,管理者角色認知 情商與人際關系管理 有效溝通 授權與激勵 教練與輔導 團隊發(fā)展 輔導藝術與團隊成功,IQ vs. EQ,對20世紀50年代在UCB畢業(yè)的80名理科博士進行了40年的跟蹤調(diào)查:情商(而非智商決定了他們的成功) Pepsi Co.的調(diào)研:情商高的管理者領導的部門每年平均超越業(yè)績目標15-20% 公司最希望新員工擁有的品質(zhì):67%為情商 -(Goleman等,2002),IQ: (Intelligence Quotient),邏輯推理能力 分析推理能力 語言能力 方位判斷能力,情商,“與自我、與他人相處的能力” - 丹尼爾.戈爾曼,心理學家,“我們每一個人都是由自己一再重復的行為所鑄就的。因而優(yōu)秀不是一種行為,而是一種習慣。” -亞里士多德,希臘哲學家,情商的核心價值,令自己自信 具有人格競爭力 得到他人的尊重 更強的交際能力 更加融洽的人際關系 工作成功的關鍵要素,自知 自控 自勵 同理心 和諧相處,情商五要素:,約哈里象限,思維模式:發(fā)現(xiàn)我的色彩,思想,結(jié)論,行動,結(jié)果,羅德斯TIP問卷,思維模式,思維模式的三種風格,什么是新的?,什么是對的?,什么是真的?,藍色思維: 作出判斷 堅持個人價值觀 要求結(jié)果 紅色思維: 明確表述事實和細節(jié) 搜集并組織數(shù)據(jù)和資料 專心傾聽和觀察 綠色思維: 產(chǎn)生很多構想 發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造性的問題解決方式 設定假設情境 運用自己直覺,思維模式的三種風格,創(chuàng)意令他們興奮 偏好新事物和突破性思維 有時缺乏行動,三種思維模式的優(yōu)勢和劣勢各是什么?,善于決策-長話短說 偏好行動 有時武斷、缺乏耐心,愿意花較長時間搜集資料 偏好數(shù)據(jù) 有時繁瑣,藍色: 紅色: 綠色:,思維模式,思考,如何改變思維模式以驅(qū)動公司發(fā)展? 如何與不同思維模式的人溝通? 。,建立良好的人際關系:,建立你的情感銀行賬戶 情感儲蓄 vs. 透支,建立良好的人際關系:,理解別人的觀點 道歉的藝術 偉大的寬容 不要輕易做判斷 運用正面的詞匯,培養(yǎng)同理心:,內(nèi)容,管理者角色認知 情商與人際關系管理 有效溝通 授權與激勵 教練與輔導 團隊發(fā)展 輔導藝術與團隊成功,認識溝通的真諦,目標 信息思想情感在個人群體間的傳遞 達成共同的協(xié)議,認識溝通的真諦,思考:為什么“溝而不通”?,為什么溝而不通?,個人獨特的感知過濾 價值觀 需要 目標 興趣 信仰 看法 預期 要求 知識 感情 語言 教育,客觀現(xiàn)實 (世界本來的樣子),主觀意識 (世界看起來的樣子),有效溝通的三個環(huán)節(jié),傾聽 提問 表達,為什么我們存在傾聽問題?,成功的銷售: 傾聽:提問:講述 =,用口去聽,聽,有效溝通之二: 提問,提問的方式: 封閉式 開放式 兩種方式有何優(yōu)劣?,有效溝通之二: 提問,提問的四個小技巧: 提問之前先說明目的:“為了”,“想了解”,“請問” 沉默的妙用 同時只問一個問題 反問(了解真實原因和潛在需求),有效溝通之三:表達,溝通中的表達 “話圖”練習的啟示:,有效表達的因素,你要說什么?(What) 你要達到什么目的? (Why) 你在對誰說話? (Who) 你要怎樣表達?(How) 你如何控制時間? (When-How long),有效的內(nèi)外部溝通,管理我的上司 適應新領導 尋找共同點 了解上司的期望 不要讓上司感到意外 主動而非待命 提出解決方案而非僅提出問題 幫助上司成功就是幫助我成功,有效的內(nèi)外部溝通,部門之間的溝通 我理解我們的角度不同 我知道我們對事不對人 我不只擺問題,我提出解決方案,有效的內(nèi)外部溝通,與下屬的溝通 傾聽 正面 坦誠 引導 贊美,有效溝通秘訣 贊美的力量,真誠 真實 具體 獨具慧眼 表明自己的感受 不急于表達,適時,內(nèi)容,管理者角色認知 情商與人際關系管理 有效溝通 授權與激勵 教練與輔導 團隊發(fā)展 輔導藝術與團隊成功,執(zhí)行力,思考與討論:執(zhí)行不力的原因有哪些?,授權的三要素,確定目標 監(jiān)控過程 反饋結(jié)果,輔導、輔導、輔導!,授權量表,授 權 程 度,委托式,指揮式,批準式,把關式,追蹤式,控制程度,授權的改進,必須授權而未授權 應該授權而未授權 可以授權而未授權 不應該授權而授權,M o t i v a t i o n 什么是激勵?,激勵的藝術,“三位一體” 換位 定位 到位,激勵的藝術(一):換位,自知 知彼 傾聽,激勵的藝術,“三位一體” 換位 定位 到位,激勵的藝術(二):定位, 馬斯洛,人類激勵理論,1943,生理需求,尊重需求,自我實現(xiàn)需求,歸屬需求,安全需求,激勵的藝術(二):定位,激勵的分類: 恐懼式激勵 誘因式激勵 態(tài)度式激勵,激勵的藝術(二):定位,目標管理 績效考核 授權 調(diào)動頭腦和心靈,調(diào)動頭腦和心靈,要么前進死,要么后退死, 但還有一條路, 選擇勇敢和對祖國的熱愛 相信一定能夠勝利,給他們希望、自尊和戰(zhàn)斗的欲望,激勵的藝術,“三位一體” 換位 定位 到位,激勵的藝術(三):到位,目標管理:SMART原則 績效考核:獎優(yōu)懲劣 授權:輔導與監(jiān)控 調(diào)動頭腦和心靈:激發(fā)責任感與榮譽感,設定目標:SMART原則,S pecific 具體的 M easurable 可以衡量的 A chievable 可實現(xiàn)的 R ealistic 現(xiàn)實有意義的 T ime-based 有時間限制的,設定目標:SMART原則,目標內(nèi)容,完成時間,完成第一季度銷售額200萬,完成一月份招聘計劃, 招聘到20個合適人選,2003年3月31日,2003年1月31日,目標管理的好處,明確公司, 團隊及個人的發(fā)展方向 增加下屬對決策的參與 改善溝通,增加凝聚力 提升個人能力,發(fā)揮積極性和創(chuàng)造力 激勵手段 改善績效 改善時間管理 有效的管理工具,目標管理的過程,三步驟: 1。設定目標和制訂計劃 2。跟進和觀察目標完成進展情況 3。對工作績效的正式評估和反饋,哪些問題會影響目標管理的有效性,對組織內(nèi)實行目標管理沒有在管理理念上得到支持 在設立目標時沒有讓下屬充分的參與 對目標的實施沒有進行足夠的回顧和評估 沒有與薪酬獎懲結(jié)合,內(nèi)容,管理者角色認知 情商與人際關系管理 有效溝通 授權與激勵 教練與輔導 團隊發(fā)展 輔導藝術與團隊成功,企業(yè)在留住人才方面所面臨的挑戰(zhàn),人才獲取 培訓和發(fā)展 績效管理 授權 繼任規(guī)劃 主人翁意識和責任感 調(diào)動員工的心靈和頭腦,GE的啟發(fā),選才 入職輔導 培訓 考評 教練式輔導 輪崗 獎勵 繼任規(guī)劃,因材施教,技能,價值觀,4,2,1,3,高,低,弱,強,列舉優(yōu)秀的管理教練所應具備的能力和行為: 表現(xiàn)出關愛且有備而來 安排會談時間 建立信任 征求意見 積極傾聽 促進對話 確認需求 提供視角 給予反饋 建設性地面對問題 鼓勵變革 制定目標和行動計劃 授權和督促 貫徹始終 表彰與獎勵,輔導與教練的關鍵因素,建立信任 提出問題 積極傾聽 有效溝通 給予反饋,教練技術工具箱,確認核心能力和戰(zhàn)略,以發(fā)展技能和行為,教練式輔導框架: 準備 開端 確認感知和需求 促進和鼓勵解決方案的形成 致力于行動 跟進與監(jiān)督,教練技術工具箱,教練式輔導流程,1.準備: 設定目標 討論的目的: 你想要達成的結(jié)果: 想要溝通哪些具體要點: 對方的思維模式、技能、動機是怎樣的: 這會對你的教練式輔導方法產(chǎn)生怎樣的影響: 2.開端: 建立和諧的關系 陳述目的 別忙作評價 準備好傾聽 如何陳述核心問題: 采用何種開場白: 有哪些具體績效預期: 預期績效與實際績效有哪些差距:,教練式輔導流程,3.確認感知和需求: 鼓勵對方表明自己的感知(優(yōu)勢、挑戰(zhàn)) 澄清你的理解 表述你的感知(具體例子) 檢驗感知的準確性,以: 保持雙向溝通 使得員工消除任何誤解并幫助消除不當?shù)臏贤?他(她)可能對討論做何反應: 哪些溝通技能是最重要的: 哪些具體建議能確保他的績效達到預期:,教練式輔導流程,4.促進并鼓勵解決方案的形成: 雙向交流 檢驗障礙 深入了解關鍵問題、困難 探索解決方案 在必要時修改解決方案 明確、總結(jié)解決方案 他在力圖達成預期目標時可能面臨哪些障礙: 你能提供哪些資源:,教練式輔導流程,5.結(jié)尾(行動步驟): 至少在一個行動步驟上達成共識 讓他(她)總結(jié)你們達成了哪些共識 表達真誠樂觀的態(tài)度,鼓勵對方 制定跟進步驟 你要得到哪些具體承諾: 在什么時間框架內(nèi): 6.跟進(監(jiān)督) 根據(jù)議定的方式展開跟進 你會實施哪些具體的跟進活動: 下一個跟進活動是什么時候:,教練式輔導的會談,不受干擾 激勵部屬 說出面談的目的 讓部屬先發(fā)言、讓部屬思考 切忌爭論 做好記錄,教練式輔導,案例演練,教練式輔導(課后作業(yè)),以一個你近期計劃進行輔導的人員為例: 1.他(她)有哪些優(yōu)勢? 2.他(她)有哪些弱點? 3.他(她)的以下方面如何? a.思維模式: b.個性類型: c.沖突處理方式: 4.你進行教練輔導的目標是什么? 5.你計劃采取哪些策略? ,內(nèi)容,管理者角色認知 情商與人際關系管理 有效溝通 授權與激勵 教練與輔導 團隊發(fā)展 輔導藝術與團隊成功,建立高績效團隊,思考:為什么會有“壞”的團隊?,建立高績效團隊,如何建立高績效團隊?,建立高績效團隊(整體優(yōu)勢),架構(共同績效目標的承諾),團隊成員(角色),團隊壓力、團隊動力和凝聚力,溝通渠道,企業(yè)品牌、企業(yè)文化,團隊的七種角色,實干者:有點保守、有很好的自控能力和紀律性,有責任感、守紀律。 協(xié)調(diào)者:自信、不帶個人偏見、冷靜、自信、有控制力,善于協(xié)調(diào)各種復雜的關系。 “推進者”:說干就干,辦事效率高
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