設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目進(jìn)度管理的影響因素分析及控制畢業(yè)論文.doc

摘要 現(xiàn)階段我國(guó)的工程項(xiàng)目管理者，對(duì)于設(shè)計(jì)階段以及該階段的進(jìn)度控制并沒有給 予足夠的重視。多數(shù)工程項(xiàng)目只是將設(shè)計(jì)階段簡(jiǎn)單地全權(quán)委托給設(shè)計(jì)單位，管 理者并不對(duì)設(shè)計(jì)階段的進(jìn)度控制實(shí)施提前的分析和控制；設(shè)計(jì)階段的監(jiān)理基本 形同虛設(shè)，盡管理論上認(rèn)可開展設(shè)計(jì)監(jiān)理的必要性，但在實(shí)踐中對(duì)設(shè)計(jì)階段的 監(jiān)理還很薄弱，甚至直接將其忽略。 本文將工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的研究立足點(diǎn)放 在工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，針對(duì)設(shè)計(jì)階段的特點(diǎn)，運(yùn)用管理學(xué)的基本原理，采取定 性與定量分析相結(jié)合的方法，對(duì)影響設(shè)計(jì)階段進(jìn)度控制的因素進(jìn)行深入分析， 并針對(duì)影響因素的產(chǎn)生，從業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理三方綜合研究進(jìn)度控制，力 求為設(shè)計(jì)階段進(jìn)度控制的順利進(jìn)行提供一些切實(shí)可行的方法。 關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞： 設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)階段 進(jìn)度控制進(jìn)度控制 因素分析因素分析 Abstract In the present stage, the keepers of our countrys engineering project have not thought much of the design stage as well as this stage progress control. Many engineering project is only given to the designing department simply, the keepers do not analyze and control the design stage ahead of time. The design stage monitors exist in name only basically, although theoretically approves its necessity, but it is weak in reality, some even directly neglect it. This article places its standpoint of research on the design stage of engineering project in view of the design stage characteristics, utilizes the management principle, adopts the method which unifies determine the nature with the quantitative analysis, to analyze the factors which affect the design stage progress control. It aims at the study research from the owner, the designing department and the design monitor, provides some practical and feasible methods to make every effort for the design stage progress control to carry on smoothly. Key words: design stage progress control analyze the factors 目錄目錄 摘摘 要要 I I ABSTRACTABSTRACT IIII 1 1 緒論緒論1 1 1.1 研究背景與意義.1 1.2 設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目進(jìn)度管理的研究.2 2 2 文獻(xiàn)綜述文獻(xiàn)綜述4 4 2.1 設(shè)計(jì)階段的項(xiàng)目管理.4 2.2 項(xiàng)目時(shí)間管理.6 3 3 設(shè)計(jì)階段的項(xiàng)目進(jìn)度控制設(shè)計(jì)階段的項(xiàng)目進(jìn)度控制1010 3.1 設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目進(jìn)度管理的獨(dú)特性10 3.2 設(shè)計(jì)階段進(jìn)度控制的必要性11 3.3 設(shè)計(jì)階段進(jìn)度控制的任務(wù)12 4 4 設(shè)計(jì)階段進(jìn)度制約因素分析及對(duì)策設(shè)計(jì)階段進(jìn)度制約因素分析及對(duì)策1515 4.1 影響項(xiàng)目進(jìn)度的軟因素分析15 4.2 人在設(shè)計(jì)階段影響進(jìn)度的因素分析15 4.3 對(duì)設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目進(jìn)度管理的影響因素的對(duì)策及控制16 5 5 富士達(dá)無機(jī)房電梯標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)進(jìn)度管理分析富士達(dá)無機(jī)房電梯標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)進(jìn)度管理分析1818 5.1 公司概述18 5.2 無機(jī)房電梯項(xiàng)目概況18 5.3 無機(jī)房電梯項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段概況19 5.4進(jìn)度管理問題分析.20 6 6 結(jié)束語結(jié)束語2323 參考文獻(xiàn)參考文獻(xiàn) 2424 致謝致謝 2525 1 緒論 1.1 研究背景與意義 隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的日益增長(zhǎng),建設(shè)項(xiàng)目的數(shù)量和規(guī)模逐年增加,同時(shí)要求施 工工期越來越短,項(xiàng)目進(jìn)度管理作為工程進(jìn)度控制中的重要環(huán)境顯得尤為重要。 國(guó)外對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度控制管理已經(jīng)有幾十年的歷史了。美國(guó)的H. L. Gantt 在二 戰(zhàn)間所創(chuàng)造的甘特圖至今仍是工程建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度控制管理中最常用的方法之一。 但是甘特圖不能明確地表明任務(wù)間的關(guān)系,也不能反映出任務(wù)拖延或者資源調(diào)配 的問題。1956 年,美國(guó)杜邦公司為了管理公司內(nèi)部不同業(yè)務(wù)部門的工作,研制了 關(guān)鍵路徑法CPM(Critical Path Method) ,這一數(shù)學(xué)模型根據(jù)單個(gè)任務(wù)的工期和依 賴關(guān)系計(jì)算整個(gè)項(xiàng)目的工期,并標(biāo)識(shí)哪些任務(wù)是關(guān)鍵任務(wù),項(xiàng)目的進(jìn)度監(jiān)管只需對(duì) 這些關(guān)鍵任務(wù)的進(jìn)度進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控,就基本可以保證項(xiàng)目的如期完成。使用結(jié)果 表明,用確定的工期比其它方法確定的工期縮短兩個(gè)月,且不需另外增加費(fèi)用。 1958 年,美國(guó)海軍特種計(jì)劃局開發(fā)了PERT ( Plan E2 valuation and Review Technique) 技術(shù)研制北極星導(dǎo)彈研制計(jì)劃,使原計(jì)劃10 年的工期縮短為8 年,成 本控制方面取得顯著效果。近年來,在網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃領(lǐng)域一直都非常熱門的研究課題 就是資源約束下的項(xiàng)目計(jì)劃問題RCPSP ( Resource Con2st rained Project Scheduling Problem) 。Stinson (1978) 給出了對(duì)可再生資源約束下活動(dòng)不可中斷 的工期優(yōu)化單一模式RCPSP 問題的整數(shù)規(guī)劃模型,之后相當(dāng)大一部分工作集中 在此類模型的解法上。1964 年Wiest (1973 Davis ,1991 年Gavish 和Pirkul) 等 就分別利用線性規(guī)劃和動(dòng)態(tài)規(guī)劃的方法對(duì)問題進(jìn)行了系統(tǒng)的研究和求解, Sevkinaz Gumusoglu 等人提出基于Primal - dual relationships 的線性規(guī)劃模型的 方法來改進(jìn)CPM 和PERT 的算法,解決了項(xiàng)目的計(jì)劃和控制問題,二是啟發(fā)式算 法。1988 年Morse 和Whitehouse 以及1996 年Tsai 和Chiu 等對(duì)此進(jìn)行了研究。 2000 年Lee 和Kim 對(duì)啟發(fā)式算法的搜索方法進(jìn)行了改進(jìn)研究,把模擬退火、 Tabu Search 和遺傳算法引入到項(xiàng)目計(jì)劃優(yōu)化中,取得了一定的效果。Taeho Ahn 和S. Seluck Erengue 用啟發(fā)式算法解決了資源約束條件下的沖突模式項(xiàng)目計(jì)劃 問題。S.Dauzere - peres (1998) 等人擴(kuò)展了Tabu Search 算法來解決在資源有限 的情況下如何充分利用資源。Maeiey (2000) 等人研究了模擬退火方法在多準(zhǔn)則 項(xiàng)目計(jì)劃問題交互進(jìn)程分析中的應(yīng)用。國(guó)外對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度監(jiān)控的另一個(gè)熱門研究 領(lǐng)域的是建設(shè)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的比較方法。經(jīng)過多人的不懈努力,甘特 圖、S 曲線、香蕉曲線、前鋒線和列表比較法這四種比較方法已較為成熟,在各 種建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度識(shí)別活動(dòng)中得到了廣泛的應(yīng)用。 我國(guó)國(guó)內(nèi)的建設(shè)項(xiàng)目監(jiān)控管理研究起步較晚,很長(zhǎng)一段時(shí)間里,主要是對(duì)西方一 些相關(guān)理論的學(xué)習(xí)和消化。近年來,隨著我國(guó)科研水平的迅速提升,國(guó)內(nèi)的研究者 在建設(shè)項(xiàng)目的監(jiān)控管理方面的研究也取得了優(yōu)異的成績(jī)。在熟練掌握CRM ,PERTZ 這些基本的項(xiàng)目進(jìn)度分析方法后,國(guó)內(nèi)的研究人員也積極投入到了資源 約束下的現(xiàn)金流優(yōu)化進(jìn)度計(jì)劃問題的研究中,郭陽(yáng)等人給出了這類問題的數(shù)學(xué)模 型,并相應(yīng)地進(jìn)行了算法研究。國(guó)內(nèi)的一些研究者還對(duì)作業(yè)活動(dòng)時(shí)間的不確定性 進(jìn)行了深入的研究,王亞平基于模糊理論,提出了模糊弧長(zhǎng)的概念,采用模糊數(shù)來 表達(dá),定義了相關(guān)的模糊可能期、模糊限制期、模糊浮動(dòng)期和模糊總邊界,并構(gòu)造 了有向模糊網(wǎng)絡(luò)圖,胡志根則采用了模糊三角數(shù)來表示作業(yè)活動(dòng)時(shí)間。楊應(yīng)玖提 出用灰量(灰數(shù)) 表達(dá)作業(yè)活動(dòng)時(shí)間,構(gòu)成了灰色網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖,這些都從一個(gè)方面 表達(dá)了網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的不確定性,對(duì)CPM 進(jìn)行改造,具有一定的理論價(jià)值。2000 年 趙克勤提出了用a + bi + cj 型聯(lián)系數(shù)來表示作業(yè)活動(dòng)時(shí)間,這里的a + bi + cj 型聯(lián) 系數(shù)脫胎于集對(duì)分析聯(lián)系度。在聯(lián)系度定義下,a 稱為所論兩個(gè)集合的同一度,c 稱為所論兩個(gè)集合的對(duì)立度,b 稱為所論兩個(gè)集合的差異度。j 為對(duì)立度的系數(shù), 一般情況下i = - 1 。i 是差異度b 的系數(shù),在 - 1 ,1 區(qū)間內(nèi)視不同情況取值。a 、b、c 要求滿足歸一化,即有a + b + c = 1 。引進(jìn)a + bi + cj 型聯(lián)系數(shù)可以較客 觀地對(duì)工程實(shí)施中出現(xiàn)的工期波動(dòng)和遇到的反常情況進(jìn)行定量描述,從而為進(jìn)一 步研究網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的實(shí)施和優(yōu)化控制提供必要的數(shù)據(jù)和信息。此外,許慶瑞提出的 新產(chǎn)品組合管理研究,王先甲將博弈論的思想引入到工程進(jìn)度控制管理的活動(dòng)中, 建立了工程進(jìn)度協(xié)調(diào)的合作對(duì)策模型,并利用Shapley 值方法對(duì)合作利益進(jìn)行分 配。實(shí)現(xiàn)和發(fā)展項(xiàng)目進(jìn)度管理離不開管理思想、管理組織、管理方法和手段的 現(xiàn)代化,這是項(xiàng)目進(jìn)度管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。在管理理念和管理方法的提升上,項(xiàng) 目進(jìn)度管理有很大的發(fā)展空間。最近涌現(xiàn)了一些先進(jìn)的管理思想,如TOC(制約因 素理論、約束管理) 強(qiáng)調(diào),通過發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)施中影響項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵因素,來對(duì)項(xiàng) 目進(jìn)行系統(tǒng)管理。它強(qiáng)調(diào)全局思維,主張使用項(xiàng)目整體時(shí)間機(jī)制,進(jìn)而縮短項(xiàng)目時(shí) 間。在關(guān)鍵鏈中引入項(xiàng)目緩沖器( Project Buffer) 是TOC 在項(xiàng)目計(jì)劃中的一個(gè)很 好的應(yīng)用。知識(shí)管理應(yīng)用到項(xiàng)目進(jìn)度管理后,提出了ES(知識(shí)信息加工處理系統(tǒng)) , 如上海交大的ESCOD、Stone 反過來,項(xiàng)目范圍越少, 項(xiàng)目所要完成的任務(wù)越少,項(xiàng)目耗時(shí)越短。那么,如果我們項(xiàng)目進(jìn)度很緊張,或者 進(jìn)度拖延非常嚴(yán)重,我們就可以考慮與客戶討論,是否能夠?qū)⒎秶M(jìn)行收縮。如 果客戶同意縮小范圍,那么進(jìn)度就能得到有效的縮短。 同樣地,項(xiàng)目成本、質(zhì)量也都會(huì)影響進(jìn)度。一般來講,追加成本,可以增加更 多的資源,比如設(shè)備和人力,從而使某些工作能夠并行完成或者加班完成。當(dāng)然, 進(jìn)度與成本不是線性替代關(guān)系,成本增加的速度一般都比進(jìn)度縮短的速度高。 最后,如果項(xiàng)目不能按進(jìn)度完成,可以考慮有些原定項(xiàng)目組內(nèi)部自己完成任 務(wù)是否可以外包出去,這就是項(xiàng)目采購(gòu)管理與進(jìn)度管理的協(xié)調(diào)內(nèi)容之一。當(dāng)然, 采用分包,有時(shí)會(huì)增大項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn),特別是供應(yīng)商未經(jīng)過認(rèn)真評(píng)估時(shí)。 從上面的論述可以知道,縮小項(xiàng)目范圍、降低項(xiàng)目質(zhì)量、借用采購(gòu)資源的分 包,以及追加項(xiàng)目成本都可以有效地縮短項(xiàng)目的進(jìn)度。對(duì)于進(jìn)度是第一約束的項(xiàng) 目,上述專項(xiàng)管理之間協(xié)調(diào)的觀念是非常重要的。顯然,在考慮進(jìn)度縮減時(shí),可以 整體考慮上述各專項(xiàng)管理之間協(xié)調(diào),也即砍掉部分任務(wù)、降低部分任務(wù)的質(zhì)量、 分包部分任務(wù)、追加部分任務(wù)的成本。當(dāng)然,其中的“部分任務(wù)”是需要項(xiàng)目組 認(rèn)真分析的。 不管哪類項(xiàng)目,在立項(xiàng)之初,都需要對(duì)項(xiàng)目最終用戶的需求作充分的調(diào)研和 分析。很多項(xiàng)目組一想到需求調(diào)研,就馬上想到與用戶訪談。并且項(xiàng)目一開始, 就開始與用戶進(jìn)行面對(duì)面的訪談。 但是訪談作為項(xiàng)目組采用的第一種方法并不 好。 一般來講,項(xiàng)目承建方不一定十分了解用戶的業(yè)務(wù)術(shù)語,這一點(diǎn)在信息化項(xiàng) 目中尤為普遍。這樣,在訪談的過程中,用戶講到的一些術(shù)語有可能被忽略,因?yàn)?問得太多了,給用戶的感覺不好。但這些術(shù)語并沒有得到解決,怎么辦呢? 只好 開始第二次調(diào)研,回過頭來問前面提到的術(shù)語。有的項(xiàng)目組這個(gè)過程可能會(huì)重復(fù) 兩三遍。這時(shí),用戶的信賴感會(huì)下降,用戶會(huì)認(rèn)為這么簡(jiǎn)單的問題還需要問幾次? 因?yàn)槟承┬g(shù)語可能確實(shí)是用戶行業(yè)中的基本術(shù)語。這種情況下,差旅費(fèi)、顧問 費(fèi)等調(diào)研成本不斷增加,項(xiàng)目的調(diào)研時(shí)間也相應(yīng)拉長(zhǎng),而客戶的信賴感和配合程 度逐漸降低。顯然,一上來就采取訪談?dòng)脩舻霓k法是不明智的。 正確的方法應(yīng)該首先請(qǐng)用戶提供能反映用戶業(yè)務(wù)的相關(guān)資料和書籍,開始文 獻(xiàn)調(diào)研。在閱讀文獻(xiàn)的過程中,對(duì)方的一些基本業(yè)務(wù)術(shù)語就能夠搞清楚,并且對(duì) 用戶的業(yè)務(wù)流程有一個(gè)初步的認(rèn)識(shí); 其次,如果需要的話,請(qǐng)用戶帶領(lǐng)項(xiàng)目組參觀用戶現(xiàn)場(chǎng)的業(yè)務(wù)流程,從而對(duì)某 些字面上不容易理解的術(shù)語和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)建立感性認(rèn)識(shí)。 第三,在此基礎(chǔ)上,可以根據(jù)文獻(xiàn)調(diào)查和實(shí)地考察中發(fā)現(xiàn)的問題,有針對(duì)性地 列出訪談大綱,與用戶進(jìn)行訪談。這時(shí)訪談的效率和訪談的質(zhì)量都會(huì)很高,用戶 也會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目組提到的問題很專業(yè)很有針對(duì)性,從而產(chǎn)生較強(qiáng)的信賴感。 有的項(xiàng)目組訪談完后就認(rèn)為得到了用戶的真實(shí)、完整的需求,就開始進(jìn)行項(xiàng) 目的設(shè)計(jì)了。事實(shí)上,有些項(xiàng)目比較敏感,由于訪談的結(jié)果是要紀(jì)錄的,用戶為了 回避自己的“風(fēng)險(xiǎn)”,會(huì)按照“官方”的口徑講話,這樣,需求就可能被扭曲,項(xiàng) 目推進(jìn)過程中的風(fēng)險(xiǎn)也就種下了。正確的方法應(yīng)該是接著訪談繼續(xù)進(jìn)行第四項(xiàng), 發(fā)放無記名需求調(diào)查表。由于是無記名的,一般都能收集到較真實(shí)的需求信息。 最后,由于訪談是單個(gè)進(jìn)行或按部門進(jìn)行的,每個(gè)具體的用戶或部門對(duì)于自 己的業(yè)務(wù)非常清楚,而對(duì)于與其他崗位、其他部門的業(yè)務(wù)“接口”和聯(lián)系就不清 楚。這時(shí),一定要請(qǐng)用戶的高層業(yè)務(wù)主管作一個(gè)用戶企業(yè)的全面業(yè)務(wù)報(bào)告,這個(gè) 報(bào)告應(yīng)該是總括性的,既能使項(xiàng)目組看到用戶業(yè)務(wù)的全貌,也能看到各部門、各 崗位之間的聯(lián)系或接口。 從上面的論述可知,正確的需求調(diào)研方法既可以了解到真實(shí)、完整的用戶需 求信息,也可以確立客戶的信心,節(jié)約項(xiàng)目的成本,大大縮短項(xiàng)目的調(diào)研時(shí)間。這 就是為什么有的項(xiàng)目組花三個(gè)月甚至半年也沒有將需求調(diào)研清楚,而掌握了正確 的方法的項(xiàng)目組可能一個(gè)月就得到了高質(zhì)量的需求。調(diào)研時(shí)間縮短了,設(shè)計(jì)、實(shí) 施的時(shí)間就比較富裕了。如果調(diào)研時(shí)間拉得很長(zhǎng),甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖再有威力,恐 怕也縮短不了那么多的進(jìn)度! 我們可以用數(shù)字來說明。假設(shè)一個(gè)項(xiàng)目總工期為 12 個(gè)月。如果我們需求調(diào)研就花了 3 個(gè)月,那實(shí)際上設(shè)計(jì)階段和實(shí)施階段只有 9 個(gè)月了。而如果我們只花 1 個(gè)月時(shí)間調(diào)研,那實(shí)際上設(shè)計(jì)階段和實(shí)施階段就延 長(zhǎng)至 11 個(gè)月了。很顯然,要想通過甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖這樣的項(xiàng)目管理工具調(diào)整出 2 個(gè)月的有效時(shí)間,那是很難的。 任何一個(gè)項(xiàng)目組從接受任務(wù)到任務(wù)完成、團(tuán)隊(duì)解散,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般都會(huì)經(jīng)歷 五個(gè)階段:組建階段,磨合階段,正規(guī)階段,表現(xiàn)階段,解散階段。 在組建階段(又叫形成階段) ,項(xiàng)目組成員從各個(gè)方面抽調(diào)或招募而來,每個(gè) 人在這一階段都有許多疑問:我們的目的是什么? 其他團(tuán)隊(duì)成員的技術(shù)、人品都 怎么樣? 每個(gè)人都急于知道他們能否與其他成員合得來,擔(dān)心他們?cè)陧?xiàng)目中的角 色是否會(huì)與他們的個(gè)人興趣及職業(yè)發(fā)展相一致。這一階段項(xiàng)目成員的情緒特點(diǎn) 包括激動(dòng)、希望、懷疑、焦急和猶豫。 進(jìn)入磨合階段(又叫震蕩階段) ,項(xiàng)目成員們開始運(yùn)用技能著手執(zhí)行分配到 的任務(wù),開始緩慢推進(jìn)工作?，F(xiàn)實(shí)也許會(huì)與個(gè)人當(dāng)初的設(shè)想不一致。例如,任務(wù) 比預(yù)計(jì)的更繁重或更困難,成本或進(jìn)度計(jì)劃的限制可能比預(yù)計(jì)的更緊張。成員們 越來越不滿意項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)或命令。工作過程中,每個(gè)成員根據(jù)其他成員的情 況,對(duì)自己的角色及職責(zé)產(chǎn)生了更多的疑問。震蕩階段的特點(diǎn)是人們有挫折、憤 怨或者對(duì)立的情緒。 經(jīng)受了磨合階段的考驗(yàn)后,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就進(jìn)入了發(fā)展的正規(guī)階段(又叫規(guī)范階 段)。團(tuán)隊(duì)成員之間、團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目經(jīng)理之間的關(guān)系已確立好了。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)逐漸接 受了現(xiàn)有的工作環(huán)境,項(xiàng)目規(guī)程也得以改進(jìn)和規(guī)范化?？刂萍皼Q策權(quán)從項(xiàng)目經(jīng)理 移交給了各活動(dòng)或工作承包的負(fù)責(zé)人,團(tuán)隊(duì)的凝聚力開始形成,每個(gè)人覺得他是 團(tuán)隊(duì)的一員,他們也接受其他成員作為團(tuán)隊(duì)的一部分。 正規(guī)階段的下一個(gè)階段是表現(xiàn)階段(又叫實(shí)干階段)。這時(shí),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極工 作,急于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。這一階段的工作績(jī)效很高,團(tuán)隊(duì)有集體感和榮譽(yù)感,信心 十足。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能開放、坦誠(chéng)、及時(shí)地進(jìn)行溝通。團(tuán)隊(duì)相互依賴度高,他們經(jīng)常 合作,并在自己的工作任務(wù)外盡力相互幫助。團(tuán)隊(duì)能感覺到高度授權(quán),如果出現(xiàn) 技術(shù)難題,就由適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)成員組成臨時(shí)攻關(guān)小組,解決問題后再將有關(guān)的知識(shí) 或技巧在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部快速共享。 隨著工作的進(jìn)展并得到表?yè)P(yáng),團(tuán)隊(duì)獲得滿足感。 個(gè)體成員會(huì)意識(shí)到為項(xiàng)目工作的結(jié)果正在使他們獲得職業(yè)上的發(fā)展。 隨著所有項(xiàng)目任務(wù)的完成,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)入解散階段(又叫消亡階段),項(xiàng)目團(tuán) 隊(duì)成員面臨著重新的分配。 4.2 人在設(shè)計(jì)階段影響進(jìn)度的因素分析 人作為唯一的資源使設(shè)計(jì)階段的風(fēng)險(xiǎn)性增大設(shè)計(jì)階段的進(jìn)度管理中人的因 素占很大的比重,人是設(shè)計(jì)階段的最主要的資源,有時(shí)甚至是唯一的資源。在項(xiàng) 目的其他階段中,由于存在多種資源,當(dāng)某項(xiàng)資源不夠時(shí),可以通過增加其他資源 來彌補(bǔ),即不同的資源間可進(jìn)行一定的替代或互補(bǔ)。例如,在建造過程中,如果挖 土機(jī)不夠,可以增加人力來人工挖土,即以人力資源和時(shí)間資源來代替機(jī)器這種 資源。但是在設(shè)計(jì)過程中,即使擁有最好的計(jì)算機(jī)與設(shè)計(jì)軟件,這些也只是輔助 工具,沒有什么資源可以代替人進(jìn)行設(shè)計(jì)。人作為設(shè)計(jì)階段的主要的甚至是唯一 的資源,資源間的互補(bǔ)與替代無法實(shí)現(xiàn),因此,人力資源在數(shù)量與質(zhì)量上的滿足對(duì) 設(shè)計(jì)階段的進(jìn)度與質(zhì)量存在巨大的影響,人力資源的不確定性對(duì)設(shè)計(jì)階段的影響 要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)其他階段的影響?？梢哉f,人力資源在設(shè)計(jì)階段的唯一性增大了設(shè) 計(jì)階段項(xiàng)目進(jìn)度管理的風(fēng)險(xiǎn)性。在上海藍(lán)星化工新材料廠年產(chǎn) 4 萬噸聚甲醛項(xiàng) 目中,根據(jù)初步設(shè)計(jì)階段的工作量,需要項(xiàng)目組支出 9000 個(gè)人工日,實(shí)際上項(xiàng)目 只獲得了 6480 個(gè)人工日,為此項(xiàng)目組不得不尋求多方合作的方式,由五環(huán)科技股 份有限公司牽頭,中藍(lán)連海設(shè)計(jì)研究院、上海東捷電力設(shè)計(jì)有限公司、上海東方 建筑設(shè)計(jì)研究院協(xié)作,完成該項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作。這樣不僅獲得了一定量的人力資 源,而且可以博取眾家所長(zhǎng),這對(duì)提高設(shè)計(jì)的質(zhì)量和進(jìn)度提供了強(qiáng)有力的保障。 設(shè)計(jì)階段中工序的搭接使項(xiàng)目的不確定性加大設(shè)計(jì)的主體是人,產(chǎn)品是人腦的創(chuàng) 造性產(chǎn)物,雖然表現(xiàn)為圖紙文件等,實(shí)際上是種無形的產(chǎn)品,因此設(shè)計(jì)過程中的主 觀性更強(qiáng),從而增加了設(shè)計(jì)階段的風(fēng)險(xiǎn)。在聚甲醛項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)中,工藝專業(yè) 要在 PID 圖完成后,向土建、暖通、電氣、儀表、熱工等各專業(yè)提條件,而建筑 專業(yè)在廠房布置圖完成后,又要向工藝和各配套專業(yè)返條件,條件的往返加大了 設(shè)計(jì)工作中進(jìn)度控制的難度。在設(shè)計(jì)階段中,一個(gè)工序要完全完成,一般需要經(jīng) 歷幾個(gè)步驟:獲得設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)、設(shè)計(jì)、出圖、校對(duì)審核等等。在正常情況下,緊后 工序要在緊前工序定稿之后開始,但有時(shí)可以在緊前工序的設(shè)計(jì)結(jié)果尚未完成時(shí) 就已經(jīng)開始,并隨著緊前工序的修改而變更。這種工序之間的搭接,加大了設(shè)計(jì) 進(jìn)度管理的難度。工序間進(jìn)行何等程度的搭接,需由計(jì)劃工程師與設(shè)計(jì)經(jīng)理根據(jù) 進(jìn)度要求、項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況、設(shè)計(jì)人員的設(shè)計(jì)水平與經(jīng)驗(yàn),調(diào)整網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃, 改變工序的搭接關(guān)系及深度,力圖在進(jìn)度與質(zhì)量間尋找一個(gè)平衡點(diǎn)。從以上的分 析中可以看出,影響設(shè)計(jì)進(jìn)度的因素很多,而人力資源是影響設(shè)計(jì)進(jìn)度的關(guān)鍵因 素。因此需對(duì)人力資源這個(gè)主要的因素進(jìn)行控制,減少由此帶來的不利影響,從 而很好地實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)計(jì)階段的進(jìn)度控制。 4.3 對(duì)設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目進(jìn)度管理的影響因素的對(duì)策及控制 一、從項(xiàng)目組角度對(duì)影響因素進(jìn)行控制 項(xiàng)目經(jīng)理要控制好人力資源 (1)計(jì)劃的重要性突顯了計(jì)劃工程師的重要性,因此項(xiàng)目經(jīng)理首先要選擇一 個(gè)合格的,甚至是優(yōu)秀的計(jì)劃工程師。只有計(jì)劃工程師控制好計(jì)劃,項(xiàng)目的進(jìn)度 控制才有系統(tǒng)性,才能從全局的角度把握項(xiàng)目,不會(huì)出現(xiàn)顧此失彼的狀況,減少不 同工序間頂牛,互相抱怨等情況的發(fā)生。在初步設(shè)計(jì)中,哪個(gè)專業(yè)什么時(shí)間開始 工作,什么時(shí)間向其他專業(yè)提出條件,什么時(shí)間返條件,都是影響設(shè)計(jì)進(jìn)度的關(guān)鍵,因 此選擇一個(gè)優(yōu)秀的計(jì)劃工程師,是控制設(shè)計(jì)進(jìn)度的首要問題。 (2)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該盡力使自己的項(xiàng)目組爭(zhēng)取到合格的人力資源配置。想用不 合格的人力資源配置設(shè)計(jì)出合格的產(chǎn)品,即使耗費(fèi)更多的時(shí)間,也不一定能夠?qū)?現(xiàn),換句話說,既想節(jié)省人力,又想準(zhǔn)時(shí)、保質(zhì)、保量地完成設(shè)計(jì)任務(wù)是不現(xiàn)實(shí)的,人 力的節(jié)省往往會(huì)以設(shè)計(jì)進(jìn)度的延誤與質(zhì)量的降低為代價(jià)。 (3)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該保證設(shè)計(jì)人員能夠全身心地投入到設(shè)計(jì)中,不會(huì)被過多的 雜事分散精力。例如,在對(duì)外與業(yè)主或分包商的溝通中,專業(yè)知識(shí)是必要的,有時(shí) 需要設(shè)計(jì)人員到場(chǎng),但沒有必要由設(shè)計(jì)人員來承擔(dān)對(duì)外溝通的任務(wù)。設(shè)計(jì)人員做 好自己的設(shè)計(jì),與內(nèi)部其他部門或人員進(jìn)行必要的專業(yè)交流是主要任務(wù)。對(duì)外交 流應(yīng)該主要由項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)。 項(xiàng)目經(jīng)理要控制好對(duì)內(nèi)、對(duì)外的工作接口項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)項(xiàng)目組對(duì)內(nèi)對(duì)外 溝通管理的責(zé)任,對(duì)內(nèi)要保證各專業(yè)設(shè)計(jì)人員之間、設(shè)計(jì)人員與計(jì)劃人員之間的 圖紙、文件、數(shù)據(jù)等信息交換的順利、暢通;對(duì)外要保證項(xiàng)目組與業(yè)主、顧客、 分包商之間的信息交流的質(zhì)量與速度,減少因?yàn)闇贤ú涣级a(chǎn)生的不必要變更、 事后返工等現(xiàn)象,以免影響設(shè)計(jì)的進(jìn)度。 (1)充分利用合同的約束力,保證業(yè)主方面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能夠及時(shí)準(zhǔn)確地提交, 從而有效控制設(shè)計(jì)要求的頻繁變更對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度的影響。設(shè)計(jì)要求的變更與設(shè)計(jì) 所需數(shù)據(jù)的變更在一般情況下是不可避免的,不管項(xiàng)目進(jìn)行的多么順利,設(shè)計(jì)過 程中都會(huì)發(fā)生變更,但是變更有大有小。在制定進(jìn)度計(jì)劃時(shí),已經(jīng)考慮到了這種 情況,留有浮動(dòng)的余地,只要變更不太大,完全可以在計(jì)劃內(nèi)消化。所以要保證項(xiàng) 目的進(jìn)度,就要保證這些浮時(shí)是由必要的變更消耗的,當(dāng)這些必要的變更消耗的 浮時(shí)小于預(yù)留的浮時(shí)時(shí),項(xiàng)目就提前完成了?？傊?不能強(qiáng)行限制不讓變更發(fā)生, 也不能讓變更任意無控制地發(fā)生,要通過項(xiàng)目的計(jì)劃管理來控制變更。 (2)建立順暢的溝通機(jī)制,保證項(xiàng)目組內(nèi)外信息能夠暢通無阻。曾有機(jī)構(gòu)調(diào) 查顯示,90%的項(xiàng)目失敗不是由于技術(shù)原因,而是由于溝通失敗。暢通無阻的信息 溝通是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在。項(xiàng)目組內(nèi)部成員信息交流通暢,互相協(xié)助、集思廣 義,能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、及時(shí)解決問題。項(xiàng)目組對(duì)外,尤其對(duì)業(yè)主的交流及時(shí)通 暢,可爭(zhēng)取將變更或問題解決在萌芽階段,避免在設(shè)計(jì)過程中,甚至在設(shè)計(jì)完成后,才 發(fā)現(xiàn)有問題,或發(fā)現(xiàn)問題解決的結(jié)果與原來的設(shè)想不相符,造成大的返工。因此 建立統(tǒng)一的溝通系統(tǒng)和順暢的溝通渠道,如電子郵件、項(xiàng)目網(wǎng)頁(yè)、例會(huì)和報(bào)告等,可 使設(shè)計(jì)進(jìn)度得到保障。 二、從公司角度進(jìn)行控制 設(shè)計(jì)公司常常同時(shí)承接多個(gè)項(xiàng)目,每個(gè)項(xiàng)目需要的各種資源都在公司的控制 之下,因此,要想確保每個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度,建議公司的計(jì)劃部門采用項(xiàng)目群管理的方 法,實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和整體效益的最大化。一般來說,各種項(xiàng)目的類型、大 小、對(duì)資源的需求情況、本身的重要度、時(shí)間的緊迫度等特征是不同的。當(dāng)設(shè) 計(jì)公司的項(xiàng)目過多時(shí),要針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行不同的管理與資源分配會(huì)太復(fù)雜,而 且公司資源有限,有可能不夠分配。為此,公司可以采用項(xiàng)目群管理,通過科學(xué)分 析,依據(jù)項(xiàng)目的特征分類,將特征相近的項(xiàng)目歸為一類,同一類的項(xiàng)目在資源配置、 應(yīng)急措施等項(xiàng)目管理方面采用較一致的標(biāo)準(zhǔn)。 例如,項(xiàng)目群的資源需求只需進(jìn)行粗略計(jì)算,就可以進(jìn)入公司主計(jì)劃,然后將 資源在該項(xiàng)目群中進(jìn)行分配,節(jié)省了資源分配中的時(shí)間與人力。每個(gè)項(xiàng)目在執(zhí)行 過程中對(duì)資源的需求量不是固定的,因此常常出現(xiàn)資源緊張或資源富余,公司為 了達(dá)到資源的最大利用效率,往往會(huì)讓資源在不同的項(xiàng)目組之間流動(dòng)。如果將公 司中所有的項(xiàng)目都一視同仁,或在分配資源上只憑借資源經(jīng)理的一時(shí)喜好、主觀 決定,有可能會(huì)使重要的、時(shí)間緊迫的項(xiàng)目由于資源分配不合理而影響項(xiàng)目進(jìn)度。 通過項(xiàng)目群管理,將項(xiàng)目按重要度、緊迫度分類,并設(shè)定優(yōu)先級(jí)次序,讓資源需求 高的、時(shí)間緊迫的、要重點(diǎn)照顧的項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)高。不同級(jí)別的項(xiàng)目群之間的 資源流動(dòng)主要是由級(jí)別低的向級(jí)別高的項(xiàng)目群流動(dòng),同級(jí)別、同類別的項(xiàng)目群之 間資源可以互相流動(dòng),從而保證優(yōu)先級(jí)高的項(xiàng)目?jī)?yōu)先獲得資源,重點(diǎn)管理,優(yōu)先完 成,減少因資源的不合理配置、無序流動(dòng)、頻繁流動(dòng)對(duì)重要項(xiàng)目的進(jìn)度與質(zhì)量的 影響,避免由于在重要項(xiàng)目上的失敗而對(duì)公司造成較大的損失,在總資源約束下, 提高各項(xiàng)目的質(zhì)量與成功完成率,降低管理工作量,實(shí)現(xiàn)公司的總體發(fā)展目標(biāo)。 以聚甲醛項(xiàng)目為例,該項(xiàng)目是任務(wù)重,設(shè)計(jì)周期短的項(xiàng)目,然而,也是資源分配少 的項(xiàng)目。在整個(gè)設(shè)計(jì)周期,項(xiàng)目的資源需求始終無法滿足。因此,我們通過公司 合理地進(jìn)行資源的流動(dòng),使得聚甲醛項(xiàng)目在所有項(xiàng)目組成員的共同努力下按時(shí)完 成。 5 富士達(dá)無機(jī)房電梯標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)進(jìn)度管理分析 5.1 公司概述 富士達(dá)集團(tuán)屬于世界電梯專業(yè)制造商八強(qiáng)之一，一直致力于電梯、扶梯、 自動(dòng)人行道、立體停車設(shè)備的研究開發(fā)、銷售以及售后服務(wù)。公司注冊(cè)資本為 125 億日元。在東證一部，大證上市。 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念是向日本國(guó)內(nèi)及世界各地消費(fèi)者提供值得信賴的商品及服 務(wù)，為世界的都市機(jī)能做貢獻(xiàn)?，F(xiàn)在富士達(dá)集團(tuán)正在展開世界經(jīng)濟(jì)全球化與速 度對(duì)應(yīng)的企業(yè)活動(dòng)，在日本美國(guó)歐洲聯(lián)盟南亞東 亞結(jié)實(shí)扎根企業(yè)活動(dòng)的基礎(chǔ)上，為世界各國(guó)的繁榮發(fā)展作出貢獻(xiàn)，作為在技 術(shù)開發(fā)移動(dòng)空間系統(tǒng)的綜合性廠商，在世界的先驅(qū)位置開發(fā)更多的技術(shù)，同時(shí) 堅(jiān)持提高“事業(yè)與環(huán)境共存”的環(huán)境方針，并已在世界各地取得ISO14000 的環(huán)境管理體系認(rèn)證。 富士達(dá)集團(tuán)作為空間移動(dòng)系統(tǒng)的專業(yè)企業(yè)，目前在全球已擁有 22 個(gè)企業(yè)據(jù) 點(diǎn)，正進(jìn)行著一項(xiàng)全球規(guī)模的事業(yè)擴(kuò)展活動(dòng)。 在中國(guó)，自 1985 年設(shè)立北京事務(wù)所以來，已經(jīng)歷了 20 多個(gè)年頭。其間， 1995 年和中國(guó)中紡集團(tuán)公司合資成立了華升富士達(dá)電梯有限公司，1997 年 開始了電梯的生產(chǎn)。并且，又于 2001 年成立了上海華升富士達(dá)扶梯有限公司， 其作為自動(dòng)扶梯的世界工廠，不僅向中國(guó)，而且還向全世界不斷推出優(yōu)良的產(chǎn) 品，2003 年 12 月 25 日在上海設(shè)立了日本獨(dú)資的上海富士達(dá)電梯研發(fā)有限公 司。 上海富士達(dá)電梯研發(fā)有限公司在 2007 年獨(dú)資之后，將注冊(cè)資金擴(kuò)大到 500 萬美元，已成為了名副其實(shí)的研究開發(fā)活動(dòng)的據(jù)點(diǎn)。已形成了研究和開發(fā) 電梯及自動(dòng)扶梯的核心力量，建有專供研究開發(fā)用的電梯研究塔并配備了各 種實(shí)驗(yàn)設(shè)備，正在進(jìn)行諸多領(lǐng)域的研究開發(fā)，另外除了和中國(guó)國(guó)內(nèi)的著名大學(xué) 等單位合作進(jìn)行共同研究以外，還和日本、美國(guó)、新加坡等國(guó)的富士達(dá)研究人 員共同進(jìn)行研究開發(fā)，不僅向向中國(guó)市場(chǎng)，而且向世界市場(chǎng)提供獨(dú)創(chuàng)的技術(shù)、 新商品。 5.2 無機(jī)房電梯項(xiàng)目概況 無機(jī)房電梯不是簡(jiǎn)單的將電梯機(jī)房去掉，而是電梯觀念上的變革和進(jìn)步。 無機(jī)房電梯的應(yīng)用，土建更簡(jiǎn)單，施工更方便，價(jià)格相應(yīng)比較低，節(jié)省了建筑 物的空間，減少了建筑的成本，為建筑物的外觀設(shè)計(jì)帶來更大的靈活性，更重 要的是一些隨之應(yīng)用的新技術(shù)、新部件，使電梯的性能進(jìn)一步提高，更加節(jié)能， 更加環(huán)保，代表著電梯工業(yè)的重要發(fā)展方向。無機(jī)房電梯是換代新產(chǎn)品，在節(jié) 省能源方面該電梯可稱為環(huán)保型的綠色電梯。第一代無機(jī)房電梯主要原理是電 梯主機(jī)跨井道底置，即只有一個(gè)輪子在井道里；第二代無機(jī)房電梯也是井道底 置式，但是將主機(jī)全部搬進(jìn)了井道；第三代無機(jī)房電梯為上置式，主機(jī)主要放 置的形式為：主機(jī)放在導(dǎo)軌上和主機(jī)放在轎廂頂上。前兩代無機(jī)房電梯目前在 歐洲已經(jīng)淘汰，淘汰的原因是安全隱患嚴(yán)重，第三代無機(jī)房電梯屬于改變前兩 代無機(jī)房電梯的新產(chǎn)品，所以一時(shí)受到青睞。但是主機(jī)放在轎廂頂部的安全問 題及噪音十分不受歡迎，由此而推出的第四代無機(jī)房電梯，從根本上解決了前 三代無機(jī)房電梯的缺陷，首先是安全隱患得到解決，其次是共振共鳴問題的解 決，第三是速度上只要主機(jī)生產(chǎn)企業(yè)能夠供應(yīng)，提升高度及速度不存在技術(shù)問 題。所以第四代無機(jī)房電梯是目前世界上最先進(jìn)的無機(jī)房電梯。 能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工在一個(gè)主體下管理，能夠?qū)崿F(xiàn)真正意義上的整 體優(yōu)化。實(shí)現(xiàn)各階段的深度交叉和內(nèi)部協(xié)調(diào)。能發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用，設(shè)計(jì)是 影響項(xiàng)目造價(jià)的決定因素，設(shè)計(jì)文件和設(shè)計(jì)圖紙是生產(chǎn)、采購(gòu)和安裝的依據(jù)， 設(shè)計(jì)質(zhì)量是其他階段質(zhì)量的先決條件。設(shè)計(jì)能充分考慮材料、滿足客戶要求和 可行性，主動(dòng)去優(yōu)化設(shè)計(jì)方案。能實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和安裝進(jìn)行系統(tǒng)和 整體的管理和控制。能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和安裝 的內(nèi)部協(xié)調(diào)。有利于實(shí)現(xiàn)各階段周期的優(yōu)化，確保各階段的合理周期的前提下 縮短項(xiàng)目總周期。無機(jī)房開發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)充分考慮采購(gòu)和施工的要求，提高設(shè) 計(jì)質(zhì)量要求減少返工和浪費(fèi)。 5.3 無機(jī)房電梯項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段概況 在目前不景氣的市場(chǎng)，激烈的競(jìng)爭(zhēng)和資源有限的環(huán)境下，企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品 必須改變思路，提高績(jī)效，下面存在問題都是與設(shè)計(jì)進(jìn)度有直接或間接的聯(lián)系， 如果這些問題解決的好，為設(shè)計(jì)進(jìn)度將按計(jì)劃完成提供重要條件。 (1)新產(chǎn)品開發(fā)缺少規(guī)范的流程問題。 新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，要投入大量的資金，還要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。 為了減少風(fēng)險(xiǎn)，把有限的人、財(cái)和物力用到刀刃上，避免新產(chǎn)品開發(fā)的失敗， 新產(chǎn)品開發(fā)必須建立科學(xué)的開發(fā)程序并遵守它。 (2)新產(chǎn)品開發(fā)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題。 雖然指定了新產(chǎn)品開發(fā)的責(zé)任人，但不明確什么責(zé)任人應(yīng)該具備什么任職 能力，其工作職責(zé)是什么，缺乏明確的權(quán)力等等。沒有明確的文件來說明這些 問題，開發(fā)過程中必然導(dǎo)致工作重疊和工作遺漏現(xiàn)象發(fā)生。 (3)開發(fā)設(shè)計(jì)的控制問題。 開發(fā)項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，由分系統(tǒng)和子系統(tǒng)組成。分系統(tǒng)和子系統(tǒng)的優(yōu) 化必須服從整個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)化。項(xiàng)目的局部?jī)?yōu)化必須服從整體優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目 控制的最佳組合。分系統(tǒng)就如項(xiàng)目的各個(gè)階段，子系統(tǒng)就如同在各階段中進(jìn)行 的各類項(xiàng)目控制。也就是說，對(duì)于項(xiàng)目的不同階段，雖然所進(jìn)行的控制類型相 同，但根據(jù)其不同階段的特點(diǎn)，完成控制的方法及指標(biāo)對(duì)針對(duì)其特點(diǎn)而有所不 同。因此對(duì)于其不同階段，所制定的項(xiàng)目控制目標(biāo)將是有所區(qū)別的，項(xiàng)目控制 目標(biāo)的制定應(yīng)是科學(xué)的、合理的，我們通常應(yīng)用系統(tǒng)工程的原理和科學(xué)的方法 去分析幾大控制的最佳組合。然而我們?cè)趯?shí)際工作中往往忽視了各部分的特點(diǎn)， 可能未處理好各階段的關(guān)系，編制計(jì)劃和建立合理控制體系。 5.4 進(jìn)度管理問題分析 無機(jī)房電梯設(shè)計(jì)需經(jīng)歷初步設(shè)計(jì)、內(nèi)部審核、試做樣品、改善設(shè)計(jì)、檢測(cè) 試驗(yàn)、開發(fā)外協(xié)供貨商、投產(chǎn)等階段。設(shè)計(jì)周期較長(zhǎng)，設(shè)計(jì)文件要經(jīng)多次反復(fù) 才能最終定案。設(shè)計(jì)部門能否在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)完成設(shè)計(jì)文件并及時(shí)提交采購(gòu)部門 和生產(chǎn)單位使用，對(duì)整個(gè)開發(fā)工程順利展開有重要影響，因此控制設(shè)計(jì)進(jìn)度， 對(duì)開發(fā)產(chǎn)品總進(jìn)度有重要意義。 設(shè)計(jì)階段進(jìn)度控制的主要任務(wù)是出圖紙控制，通過采取有效方法使設(shè)計(jì)部 門如期完成初步設(shè)計(jì)、內(nèi)部審校、試制樣品等各階段的工作，并提交相應(yīng)設(shè)計(jì) 資料和設(shè)計(jì)圖紙。為保證設(shè)計(jì)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在每個(gè)階段都設(shè)計(jì)了明確的設(shè)計(jì) 目標(biāo)，形成了整體的目標(biāo)控制體系。在設(shè)計(jì)階段，由專人制定進(jìn)度計(jì)劃和出圖 計(jì)劃，并對(duì)這些計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查，定期將設(shè)計(jì)進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn) 行比較，如有偏差，及時(shí)督促有關(guān)部門采取有效方法加快進(jìn)度或修改計(jì)劃。 541 設(shè)計(jì)流程對(duì)進(jìn)度管理的影響 設(shè)計(jì)進(jìn)度受諸多因素影響，資源、環(huán)境、客戶特殊需求等。設(shè)計(jì)流程的規(guī) 范管理也不可小覷。設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品不僅要滿足基本的需求，也要考慮經(jīng)濟(jì)效益 和可生產(chǎn)性等。這就決定了建立科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)流程的重要性。設(shè)計(jì)流程規(guī)范 管理的影響主要是減少變更、工作的順利銜接、方便溝通和協(xié)調(diào)等。這些都會(huì) 直接影響設(shè)計(jì)進(jìn)度。 開發(fā)流程與項(xiàng)目管理之間是相輔相成的， “秤不離砣，砣不離秤“。為了保 證結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程有效執(zhí)行，需要項(xiàng)目管理制度的有效落實(shí)；如果沒有規(guī)范 的開發(fā)流程，項(xiàng)目管理就失去了管理的基礎(chǔ)，每個(gè)項(xiàng)目的管理過程就不具備一 致性，也無法在多項(xiàng)目之間進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)與平衡。正所謂你中有我，我中有 你。 結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程為項(xiàng)目管理的執(zhí)行奠定了基礎(chǔ)。流程是為了達(dá)成特定目 標(biāo)而進(jìn)行的一系列的活動(dòng)。結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程不僅識(shí)別出完成企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā) 工作需要進(jìn)行的活動(dòng)，而且對(duì)這些活動(dòng)進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化的梳理與整合。結(jié)構(gòu)化的 開發(fā)流程將整個(gè)開發(fā)過程劃分成幾個(gè)大的階段，規(guī)定了開發(fā)流程的起點(diǎn)與終點(diǎn)， 識(shí)別出了每個(gè)階段必須進(jìn)行的工程領(lǐng)域的關(guān)鍵活動(dòng)和相應(yīng)的關(guān)鍵事件，明確了 開發(fā)過程的里程碑點(diǎn)，定義了保證產(chǎn)品滿足市場(chǎng)需要且符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求 的業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)，以及為了保證產(chǎn)品滿足功能需求和質(zhì)量要求而設(shè)的技術(shù)評(píng) 審點(diǎn)。 項(xiàng)目管理就是在開發(fā)過程中應(yīng)用計(jì)劃與監(jiān)控、溝通管理、質(zhì)量保證等技術(shù) 與工具對(duì)項(xiàng)目的相關(guān)人員及其執(zhí)行的活動(dòng)進(jìn)行管理以達(dá)成開發(fā)目標(biāo)。項(xiàng)目管理 工作的基礎(chǔ)是項(xiàng)目初期制定的項(xiàng)目計(jì)劃。而項(xiàng)目計(jì)劃的內(nèi)容涉及到需要進(jìn)行的 工程活動(dòng)，參加的人員，溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制，流程執(zhí)行中關(guān)鍵控制點(diǎn)的監(jiān)控等等。 這些信息正是來自于規(guī)范的開發(fā)流程。 如果沒有明確的開發(fā)過程的階段劃分、活動(dòng)定義，工作分解結(jié)構(gòu) WBS 的編 制就缺乏基礎(chǔ)，也就無法有效的進(jìn)行項(xiàng)目范圍和計(jì)劃管理等等。在結(jié)構(gòu)化的開 發(fā)流程中明確定義了參與開發(fā)工作的各個(gè)角色及其職責(zé)，那么在制定項(xiàng)目計(jì)劃 與進(jìn)行項(xiàng)目監(jiān)控時(shí)就能夠據(jù)此分配資源，以及在例外事項(xiàng)發(fā)生時(shí)根據(jù)流程中的 角色職責(zé)來落實(shí)責(zé)任人。 此外，流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)也明確決定了項(xiàng)目的起點(diǎn)與終點(diǎn)。在這個(gè)具有時(shí) 間限制的過程中，如果開發(fā)人員能夠?qū)^程有一定的預(yù)見性，在過程中掌握主 動(dòng)，那么開發(fā)工作將會(huì)事半功倍，大大提高效率。在某企業(yè)咨詢的時(shí)候，負(fù)責(zé) 開發(fā)的老總非常希望通過新開發(fā)體系的實(shí)施，來提高員工的主動(dòng)性。主動(dòng)性是 優(yōu)秀開發(fā)人員的關(guān)鍵素質(zhì)之一。事實(shí)上通過良好的管理可以提高員工的主動(dòng)性 或者說良好的管理降低了對(duì)員工主動(dòng)性這項(xiàng)素質(zhì)的要求。要達(dá)到這樣的管理效 果，流程與項(xiàng)目管理的結(jié)合是一條捷徑。通過結(jié)構(gòu)化的流程輔之以項(xiàng)目計(jì)劃與 監(jiān)控，則可以使來自于各職能領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)負(fù)責(zé)人的工作更加具有預(yù)見性和主 動(dòng)性。這種預(yù)見性與主動(dòng)性不是單純的依賴于個(gè)人的素質(zhì)和覺悟，而是在流程 中已有定義，在項(xiàng)目計(jì)劃中已有安排，只需要相關(guān)人員按部就班就能夠在工作 中贏得主動(dòng)。 結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程的有效執(zhí)行僅僅讓參與的角色各自按照流程行事是不夠的。 而且其效能能夠得到充分的發(fā)揮，需要有效的項(xiàng)目管理。 雖然企業(yè)制定了一套規(guī)范的開發(fā)流程，但是在具體開發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)行過程中， 由誰來執(zhí)行某項(xiàng)活動(dòng)，何時(shí)完成，誰來監(jiān)控，應(yīng)該向誰報(bào)告，活動(dòng)與活動(dòng)之間 的進(jìn)度如何配合，這些保證流程執(zhí)行的工作都需要在項(xiàng)目管理過程中完成。項(xiàng) 目管理正是通過項(xiàng)目計(jì)劃來保證具體的活動(dòng)有專人負(fù)責(zé)，通過執(zhí)行監(jiān)控活動(dòng)來 保證執(zhí)行進(jìn)度與執(zhí)行結(jié)果的質(zhì)量。 高效的開發(fā)流程往往采用矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，各職能領(lǐng)域如何配合，這就 需要通過項(xiàng)目管理來保證。矩陣結(jié)構(gòu)是職能線與產(chǎn)品線之間的相互交錯(cuò)與平衡。 這種結(jié)構(gòu)能夠讓項(xiàng)目組及時(shí)對(duì)市場(chǎng)狀況做出響應(yīng)，加強(qiáng)開發(fā)過程相關(guān)職能領(lǐng)域 的溝通，極大地提升開發(fā)效率。但正是因?yàn)檫@種跨部門運(yùn)作的方式，所以更需 要各職能領(lǐng)域的人員之間工作要協(xié)調(diào)，步調(diào)要一致，項(xiàng)目信息必須要有效傳遞。 而項(xiàng)目管理工作正是通過跨部門的端到端的計(jì)劃來監(jiān)控并解決這些問題，以保 證流程中涉及的人、活動(dòng)、工作成果、控制點(diǎn)等有序而高效。 一套行之有效、易于執(zhí)行的開發(fā)流程，需要在非結(jié)構(gòu)化與過度結(jié)構(gòu)化之間 平衡。因此流程梳理過程中不會(huì)也不可能對(duì)非常具體的工作進(jìn)行識(shí)別。比如， 通常在流程梳理過程中只會(huì)識(shí)別出某角色應(yīng)該完成的活動(dòng)，而不會(huì)具體到承擔(dān) 該角色職責(zé)的每一個(gè)工程師的工作。當(dāng)流程在具體實(shí)施時(shí)，要保證同一角色承 擔(dān)者之間的工作協(xié)調(diào)一致，僅依靠一套流程顯然不夠，更需要一套詳細(xì)的工作 計(jì)劃。通過對(duì)所有角色承擔(dān)者制定統(tǒng)一的計(jì)劃，同時(shí)將整體計(jì)劃細(xì)化分解到各 自的個(gè)人工作計(jì)劃中，并在計(jì)劃執(zhí)行過程中統(tǒng)一監(jiān)控，才能夠保證他們之間的 良好配合。 如果我們將開發(fā)流程比著是條高速公路的話，那么項(xiàng)目管理就是高速公 路上的交通規(guī)則。試想一下，如果沒有交通規(guī)則，高速公路會(huì)是什么樣呢?一定 是車禍連天，糾紛不斷，整個(gè)高速公路將會(huì)陷入癱瘓之中，提高交通效率的最 初夢(mèng)想將會(huì)化為一片泡影。 企業(yè)內(nèi)部的開發(fā)流程也如此。即便我們梳理出開發(fā)流程，定義了流程中的 角色以及需要執(zhí)行的相應(yīng)活動(dòng)，建立了產(chǎn)品開發(fā)的“高速公路“，但是假如不對(duì) 開發(fā)工作進(jìn)行有效的項(xiàng)目管理，缺乏有效的“交通規(guī)則“來監(jiān)控整個(gè)流程相關(guān)事 項(xiàng)的運(yùn)作，那么整個(gè)開發(fā)過程也將缺乏效率，以規(guī)范流程來提高效率的期望也 會(huì)落空。 因此，企業(yè)在構(gòu)建自己的開發(fā)體系時(shí)，不但要建立一致、規(guī)范、跨部門的 開發(fā)流程，而且還應(yīng)該在此基礎(chǔ)上，建立起適合流程運(yùn)作的項(xiàng)目管理制度。在 實(shí)際產(chǎn)品的開發(fā)過程中以結(jié)構(gòu)化的流程來保證開發(fā)工作的一致性和規(guī)范性，同 時(shí)以有效的項(xiàng)目管理來保證流程的切實(shí)執(zhí)行，最終保證產(chǎn)品開發(fā)成功。 542 新產(chǎn)品項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)問題分析 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)治理一直是一個(gè)世界性的課題，關(guān)于此方面的論述也非常多，可 謂見仁見智。一般認(rèn)為，將肩負(fù)參與項(xiàng)目運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)成員按照特定的模式組織 起來，協(xié)調(diào)一致，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期項(xiàng)目目標(biāo)的持續(xù)不斷的過程稱為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)治理。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)治理的好壞將決定項(xiàng)目實(shí)施在多大程度上的成功。然而在項(xiàng)目開展過 程中，經(jīng)常由于項(xiàng)目成員不愿做額外的工作或者加班，不能按時(shí)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。 參與到開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施的成員是由各個(gè)相關(guān)部門的關(guān)鍵人員共同組成，人員 層次參差不齊是必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，這必然導(dǎo)致項(xiàng)目成員難以治理與激勵(lì)。由于 項(xiàng)目小組里的成員來自不同的部門，非常習(xí)慣站在各自部門的角度提出問題以 及解決方案。因此，項(xiàng)目組的協(xié)調(diào)工作難度巨大，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)由于工作開展時(shí) 總是溝通再溝通，但是意見始終不統(tǒng)一，使整個(gè)項(xiàng)目停滯、計(jì)劃延遲，甚至項(xiàng) 目癱瘓。 項(xiàng)目實(shí)施一般不超過一年，它只為項(xiàng)目目標(biāo)而存在，因而不可能成為一個(gè) 長(zhǎng)期的部門。因此，參與開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施的人員對(duì)項(xiàng)目組明顯缺乏歸屬感。同時(shí) 項(xiàng)目成員來自不同部門或單位，既受到項(xiàng)目組的治理也受到原部門領(lǐng)導(dǎo)的治理， 這種狀況將使歸屬感更為減弱。另外項(xiàng)目治理團(tuán)隊(duì)是新成立的組織，項(xiàng)目組成 員之間的協(xié)作一般需要依次經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期等 階段的磨合。這在一定程度上也增大了激勵(lì)的難度。 由于開發(fā)項(xiàng)目的復(fù)雜性，項(xiàng)目成員的選擇是項(xiàng)目成功與否的前提。項(xiàng)目成 員的選擇需要慎重，除了技能與工作經(jīng)驗(yàn)外，成員的意志品質(zhì)、溝通協(xié)作能力、 務(wù)實(shí)的態(tài)度是選擇的主要方面。有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理都知道，滿足的項(xiàng)目成員組 成的團(tuán)隊(duì)預(yù)示著項(xiàng)目已成功了一半。 543 新產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)度控制管理分析 規(guī)范的設(shè)計(jì)流程是整個(gè)設(shè)計(jì)階段的主線，只有沿著主線進(jìn)行工作。才能保 證設(shè)計(jì)進(jìn)度順利進(jìn)行。要對(duì)設(shè)計(jì)階段的進(jìn)度實(shí)行有效的控制，首先要對(duì)設(shè)計(jì)階 段的多種因素進(jìn)行分析，找出主要的影響因素，然后采取措施，對(duì)主要因素進(jìn) 行控制，并制定出對(duì)策，減少由這些因素帶來的不利影響，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)計(jì)階 段的進(jìn)度控制。 設(shè)計(jì)過程的管理主要資源是設(shè)計(jì)工程師，是設(shè)計(jì)的最主要資源，甚至是唯 一資源。具有很強(qiáng)的不可替代性。因此設(shè)計(jì)階段擁有足夠數(shù)量的、具有設(shè)計(jì)經(jīng) 驗(yàn)的和專業(yè)技能的設(shè)計(jì)工程師，是設(shè)計(jì)進(jìn)度和設(shè)計(jì)質(zhì)量目標(biāo)順利完成的重要條 件。也可以說，工程師的唯一性增大了設(shè)計(jì)階段的進(jìn)度管理的風(fēng)險(xiǎn)性。 設(shè)計(jì)的產(chǎn)品是人腦創(chuàng)造的產(chǎn)物，表現(xiàn)形式是通過圖紙和資料等，實(shí)際上無 形的產(chǎn)品，因此設(shè)計(jì)的主觀性更強(qiáng)，從而增加了設(shè)計(jì)階段的風(fēng)險(xiǎn)性。在項(xiàng)目的 其他階段，為趕工、節(jié)省工期的需要，往往會(huì)出現(xiàn)搭接或并行工序，但搭接是 有限的。而設(shè)計(jì)階段，搭接工序的程度可以根據(jù)需要加深。 設(shè)計(jì)階段中，設(shè)計(jì)進(jìn)度完全完成，一般需要經(jīng)歷：獲得設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)、設(shè)計(jì)、 出圖、校對(duì)審核、試制樣品、功能測(cè)試等。在一般情況下，緊后工序要在緊前 工序定稿之后開始，但有時(shí)可以在緊前工序的設(shè)計(jì)結(jié)果獲批的同時(shí)開始，并隨 著緊前工序的修改而變更，這是一層搭接。緊后工序也可以在緊前工序進(jìn)行校 對(duì)審核時(shí)開始，根據(jù)需要進(jìn)行變更，這是第二層搭接。有時(shí)緊后工序并不需要 緊前工序的所有設(shè)計(jì)結(jié)果，因此可以自己需要的結(jié)果出來后開始進(jìn)行設(shè)計(jì)，這 是第三層搭接。緊后工序甚至可以在緊前工序獲得必要的設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)時(shí)，與緊后 工序協(xié)商好兩工序的相關(guān)數(shù)據(jù)，同時(shí)開始設(shè)計(jì)，這是第四層搭接。每道工序的 質(zhì)量、返工等情況隨著工序間的搭接程度變化而變化?？梢哉f，工序間進(jìn)行那 種的選擇過程，是一個(gè)計(jì)劃工程師與設(shè)計(jì)人員根據(jù)進(jìn)度要求、項(xiàng)目的實(shí)際情況、 設(shè)計(jì)人員的設(shè)計(jì)水平與經(jīng)驗(yàn)，調(diào)整網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，改變工序的搭接關(guān)系及深度，力 圖在進(jìn)度和質(zhì)量間尋找到平衡點(diǎn)的過程。 設(shè)計(jì)進(jìn)度的影響因素眾多，風(fēng)險(xiǎn)來自不同的方面，有些是可以控制和防范 的，有些卻是無法控制的，項(xiàng)目管理者必須有效的識(shí)別產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的各種來源， 并根據(jù)其特點(diǎn)采取有效的措施進(jìn)行防范，規(guī)避和減少風(fēng)險(xiǎn)對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度的影響， 保證進(jìn)度目標(biāo)完成。 計(jì)劃是項(xiàng)目進(jìn)度控制、協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)和依據(jù)，其質(zhì)量的好壞對(duì)項(xiàng)目有序，高 效的管理起到至關(guān)重要的作用，只有在好的計(jì)劃基礎(chǔ)上，項(xiàng)目的進(jìn)度管理才能 事半功倍。與其他階段的進(jìn)度控制一樣，設(shè)計(jì)階段中進(jìn)度控制的基礎(chǔ)也是計(jì)劃， 計(jì)劃的質(zhì)量對(duì)以后的協(xié)調(diào)與控制有重要的作用，設(shè)計(jì)計(jì)劃的好壞為設(shè)計(jì)階段的 進(jìn)度控制帶來或大或小的風(fēng)險(xiǎn)。計(jì)劃人員不能堅(jiān)信專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，