績效考核_績效管理：企業(yè)競爭力必由之路

績效管理：企業(yè)核心競爭力的必由之路摘要隨著加入世界貿(mào)易組織及競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力，必須要經(jīng)歷由量的積累向質(zhì)的提升過程。企業(yè)需要優(yōu)化資源配置流程，并建立起一套方法體系以設(shè)立業(yè)績目標，以及與之相適應(yīng)的激勵和反饋制度，使員工的發(fā)展、能力培養(yǎng)和企業(yè)戰(zhàn)略有機的結(jié)合在一起，從而不斷提高企業(yè)的績效水平?？冃Ч芾淼挠行约润w現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，又能通過績效的反饋不斷修正企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，其重要性已經(jīng)引起越來越多企業(yè)管理者的關(guān)注。國外對企業(yè)績效管理的研究越來越多的事實證明，公司的健康運行已離不開高質(zhì)量的績效管理體系。目前，由于市場的逐步開放，中國企業(yè)與國際巨頭比高低、論仲伯的時代已悄然而至。因此現(xiàn)實要求中國企業(yè)必須在企業(yè)管理上有實質(zhì)性的提高，提高生產(chǎn)率和降低成本，從而提升企業(yè)的核心競爭力。而推行基于實現(xiàn)企業(yè)目標的績效管理，無疑是一個必然選擇。而做為中石化子公司的石家莊煉油化工股份有限公司則別無選擇，結(jié)合企業(yè)實際，研究與運用績效管理理論是企業(yè)的當務(wù)之急。本文采用系統(tǒng)的方法進行多因素分析，把開拓創(chuàng)新與借鑒成功經(jīng)驗相結(jié)合，根據(jù)績效管理自身發(fā)展的客觀規(guī)律進行研究。對石家莊煉油化工股份有限公司績效考核現(xiàn)狀進行了分析，指出了其績效考核的優(yōu)點、缺陷。本文認為在探索實施以企業(yè)價值最大化為目標的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，必須實現(xiàn)由績效考核向價值導(dǎo)向績效管理的轉(zhuǎn)變。同時根據(jù)石煉化公司的總體生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略，結(jié)合即將實施的ERP改造，重點對績效管理體系的導(dǎo)向問題、績效管理體系與企業(yè)文化的互動關(guān)系、績效管理體系對組織結(jié)構(gòu)依存度、績效管理體系與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略匹配問題、及對績效管理是對過程的管理還是對結(jié)果的激勵等問題進行了思考與一定的闡述。以期望能拋磚引玉，獲得寶貴的建議與指正，在理論與實踐中雙豐收。關(guān)鍵詞：績效管理；核心競爭力；組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)文化；激勵機制PERFORMANCE MANAGEMENT:THE ONLY WAY TO THE COMPETENCIES OF ENTERPRISE CORE-BASED ON THE SHIJIAZHUANG REFINNING-CHEMICAL CO.,LTD CASEAbstractWith the entry into the WTO and the competition getting fiercer and fiercer, the enterprises development mainly depends on particular competition ability of high-efficient management system, and has to undergo the change from the accumulation of quantity to the promotion of the quality. Enterprises need to optimize the resource distribution, establish a method system of setting up achievement goal and relevant promoting and feedback rules, combine staffs development and ability cultivation with the enterprises business strategy, in order to improve the enterprises performance levels. The validity of performance management (PM) can not only reflect the ability that the enterprises carry out its business strategy, but also revise the development strategies of enterprises constantly through the feedback of the performance, its importance has already caught the attention of more and more managers. The more and more facts of enterprises PM study done by foreign enterprises have proved that the health operation of enterprises depends on the high-quality PM system. Now comes the era in which SINOPEC has to compete with the international giant as the market is opening. So petrochemical enterprises have to improve business administration, boost productivity and reduce costs in order to improve the key competitiveness of enterprises, so carrying on PM based on realizing the enterprises business goal is the inevitable choice. As a subsidiary company of SINOPEC, There is no option for Shijiazhuang Refining & Chemical Co. Ltd.(SRCC), the top priority task of SRCC is to study and use the theory of PM according to the status quo. This treatise analysts the status quo of the PM of SRCC, points out the advantages and disadvantages, by way of using multifactor analysis with the systematic method, combining pioneering and inventing with learning successful experience for reference together, and carrying on research according to the objective law of PM. The author indicates that the performance examining should change into PM guided by profit during the exploration of the development strategy whose aim is the maximization of enterprises value. At the same time the author discusses the direction of PM, the relationship of corporation culture and PM, the PMs dependence on institutional framework, the match of PM system and human resource strategy, the question that PM system is the control over course or the encouragement in result, etc. The author expects to be able to attract attention, obtain the valuable suggestion, also the author expects he can get harvests in the theory and practice.Key Words：performance management；the powder of core competition；framework;the culture of enterprise;inspiriting mechanism努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進步。目錄摘要IAbstractIII插圖或附表清單1引言21 績效管理研究的目的和意義41.1 績效管理概論41.2 有關(guān)概念及特征41.2.1 績效41.2.2 績效考核51.2.3 績效考核和績效管理的區(qū)別51.2.4 實現(xiàn)從績效考核到績效管理轉(zhuǎn)變的原因61.2.5 績效管理及其特點61.2.6 績效管理體系的組成及作用71.2.7 現(xiàn)代企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀81.3 研究的重點101.4 研究方法112 石煉化公司績效管理現(xiàn)狀分析132.1 石煉化公司的基本狀況132.2 石煉化公司績效管理現(xiàn)狀142.2.1 雙文明考核的含義和內(nèi)容142.2.2 雙文明考核的組織機構(gòu)和考核程序152.2.3 雙文明考核辦法的考核指標162.3 個人年度考核182.3.1 考評的目的和組織機構(gòu)182.3.2 考評的內(nèi)容和等級標準182.3.3 考評的實施步驟和方法192.3.4 考評結(jié)果的應(yīng)用202.4 雙文明績效考核的價值分析212.4.1 雙文明績效考核的優(yōu)點212.4.2 雙文明績效考核的缺陷223 價值導(dǎo)向的績效管理分析243.1 價值導(dǎo)向績效管理的闡述243.1.1 價值導(dǎo)向的理解243.1.2 價值導(dǎo)向的績效管理的基本模式253.1.3 價值導(dǎo)向績效管理體系的特點273.2 建立價值導(dǎo)向績效管理體系的基礎(chǔ)293.2.1 企業(yè)的目標定位293.2.2 價值最大化總目標的分解293.2.3 企業(yè)共同價值觀的定位313.2.4 組織設(shè)計和崗位描述324 價值導(dǎo)向的績效管理在石煉化公司的實踐344.1 石煉化公司的使命和愿景344.2 石煉化公司的生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略344.3 堅持以價值創(chuàng)造為中心的路徑選擇354.3.1 建立市場快速反應(yīng)機制354.3.2 拓展產(chǎn)品獲利空間364.3.3 全方位降低成本364.4 建立一致性的組織結(jié)構(gòu)374.4.1 舊的組織結(jié)構(gòu)及其存在的問題374.4.2 建立責權(quán)利相一致的組織結(jié)構(gòu)384.5 營造持續(xù)改進的組織文化394.5.1 石煉化公司原有的組織文化特點394.5.2 營造石煉化公司組織文化舉措394.6 依托企業(yè)信息系統(tǒng)開展績效計測414.7 根據(jù)平衡計分卡的原理建立指標體系434.8 新型績效技術(shù)的選擇及應(yīng)用454.9 推行目標管理的步驟和意義454.10 績效評定與激勵機制相結(jié)合474.10.1 報酬激勵474.10.2 專項獎勵的設(shè)置484.10.3 提供挑戰(zhàn)性的工作和職業(yè)培訓48結(jié)論50參 考 文 獻51致謝53大連理工大學學位論文版權(quán)使用授權(quán)書54插圖或附表清單表 1-1 績效考核和績效管理的區(qū)別 5圖 2-1 雙文明考核體系 15圖 3-1 價值導(dǎo)向的績效管理的模式 25圖 3-2 價值導(dǎo)向的績效管理體系的閉路循環(huán)程序 27圖 3-3 組織設(shè)計和崗位設(shè)計的基本程序 33圖 4-1公司原有組織結(jié)構(gòu)圖 36圖 4-2 公司未來組織結(jié)構(gòu)圖 37圖 4-3 平衡計分卡 43引言企業(yè)經(jīng)營管理的目的，在于利用組織中有限的資源，發(fā)揮最大的效益。而人始終是企業(yè)組織中最珍貴的資源，企業(yè)對于人力資源若能妥善運用與管理，所能獲得的效益將是無可限量的。績效管理與績效考核這兩個名詞時有所聞，但其含義并不相同，簡單的說績效管理涵蓋了績效考核，績效考核只是績效管理的一個組成部分?？冃Ч芾硎沁\用有效的管理方式，找出提升企業(yè)組織績效的因素，建立衡量績效的方法與指標，協(xié)助企業(yè)組織達成目標?？冃Э己耸抢迷u核的方法，了解員工的工作表現(xiàn)，協(xié)助員工成長與發(fā)展，進而提升組織效能。競爭永遠是推動企業(yè)管理變革的原動力。在我國市場經(jīng)濟發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長，是源自于國內(nèi)消費市場的快速增長，基本上是一種量的積累。隨著加入世界貿(mào)易組織及競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力，必須要經(jīng)歷由量的積累向質(zhì)的提升過程。企業(yè)需要優(yōu)化資源配置流程，并建立起一套方法體系以設(shè)立業(yè)績目標，以及與之相適應(yīng)的激勵和反饋制度，使員工的發(fā)展、能力培養(yǎng)和企業(yè)戰(zhàn)略有機的結(jié)合在一起，從而不斷提高企業(yè)的績效水平?？冃Ч芾淼挠行约润w現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，又能通過績效的反饋不斷修正企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，其重要性已經(jīng)引起越來越多企業(yè)管理者的關(guān)注。目前仍有許多企業(yè)停留在績效考核階段，尚未導(dǎo)入績效管理，相關(guān)報道中最常招人詬病的便是績效考核。由于一般人對績效考核的公平性與公正性有所質(zhì)疑，而且傳統(tǒng)的考核方式，著重在評斷過去的功能，而忽略了協(xié)助員工發(fā)展自我，由于這些因素導(dǎo)致員工在心中產(chǎn)生了排斥心態(tài)。實際上績效管理可以說是企業(yè)在實行日常管理的基礎(chǔ)，企業(yè)若能推行合適的績效管理，不僅能提升企業(yè)整體績效和競爭力，并能促成企業(yè)文化的形成。由于國外企業(yè)的市場化程度要遠遠高于國內(nèi)的企業(yè)，國外企業(yè)的績效管理起步早、發(fā)展快，企業(yè)自身的績效直接影響企業(yè)的生存能力和發(fā)展能力。越來越多的事實證明，公司的健康運行已離不開高質(zhì)量的績效管理體系。一項為期4年的課題對 437 家上市公司的績效管理程序和財務(wù)結(jié)果進行了研究分析，其中 232 家公司聲稱沒有正式的績效管理程序，205 家使用了正式的績效管理程序,研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)那些注重績效管理的公司在利潤、現(xiàn)金流量、股票表現(xiàn)和股票價值等方面要明顯好于那些不注重績效管理的公司。另外，在有正式績效管理的公司里，大多數(shù)被問及的人員對績效管理程序的作用持肯定態(tài)度，除了在改進財務(wù)指標、開發(fā)技能、提高客戶服務(wù)和提高管理質(zhì)量方面外，人們認為值得花費人力物力將他們的公司變成績效管理驅(qū)動型公司。因為它還有以下好處：首先，全公司范圍將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際的定性目標和計測目標。其次，好的績效管理程序就好像一個警報系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)潛在問題就發(fā)出信號，避免矛盾激化。再次，各級管理層都有高質(zhì)量信息，使得授權(quán)管理成為可能，加速了決策過程并提高了決策質(zhì)量。第四，學習型公司的理念得到加強。最后，企業(yè)文化受到正強化。1 績效管理研究的目的和意義1.1 績效管理概論績效管理在1960年之前屬于“傳統(tǒng)人事管理”的時代，僅被視為管理決策的基礎(chǔ)，如晉升、加薪等；直至1970年之后由“人事管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭肆Y源管理”，經(jīng)這一重大變化，績效管理才廣泛用于員工發(fā)展和反饋及組織規(guī)劃。至1990年人力資源管理發(fā)展趨勢進入策略性人力資源管理時代，策略性人力資源管理可以說是重視人力資源管理較為長遠的重要決策，用以說明企業(yè)在追求目標時，對其內(nèi)在與外在環(huán)境的適應(yīng)方式，籍以解決人力資源的相關(guān)問題。演進的過程使績效管理的內(nèi)容更豐富而完整，并深入企業(yè)組織的核心，突顯出它日益重要的地位。“績效管理”的概念由國外引進后，相關(guān)研究在國內(nèi)日漸豐富，但從國有企業(yè)角度進行研究的并不多見。因此，通過對石家莊煉油化工股份有限公司（以下簡稱石煉化公司）績效管理現(xiàn)狀的分析診斷，探索建立績效管理體系的模式、方法并進行積極實踐，除了試圖改善所在企業(yè)的績效管理，破除對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的“瓶頸”制約，也期望能夠?qū)τ兄愃茽顩r的廣大國有企業(yè)建立績效管理體系提供具有普遍意義的經(jīng)驗和解決問題的對策。1.2 有關(guān)概念及特征1.2.1 績效“績效可分為組織、團體和個體三個層面。對于績效目前主要有兩種觀點：一種觀點認為績效是結(jié)果，例如“所謂績效（Performance）是指一個組織的成員完成某項任務(wù)，以及完成該項任務(wù)的效率與效能”；另一種觀點則認為績效是行為，例如墨菲（1990）給績效下的定義“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關(guān)的一組行為”。結(jié)合以上兩種觀點，筆者認為績效應(yīng)該是行為和結(jié)果的綜合，行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力勞動的結(jié)果，并且實踐中能夠與結(jié)果分開進行判斷。因而績效應(yīng)該包括做什么和如何做兩個方面；在對員工績效進行管理的時候，既要考慮投入（行為），又要考慮產(chǎn)出（結(jié)果）。由此，工作計劃、工作能力、工作態(tài)度和工作成績共同形成員工績效的四大支柱。“11而從系統(tǒng)論的觀點來看，企業(yè)的績效水平與員工績效的整合程度直接相關(guān)，只有充分發(fā)揮功能整合的作用，才能獲得企業(yè)整體意義上的高績效。1.2.2 績效考核績效考核（PerformanceAppraisal），又稱績效評價、績效考評或績效評估，包括企業(yè)的績效考核、部門的績效考核和員工的績效考核。由于企業(yè)、部門績效的基礎(chǔ)就是員工的績效，因此，我們一般意義上所稱的績效考核就是指以員工績效考核為基礎(chǔ)的整個部門、企業(yè)的績效考核。過去對于績效考核的解釋，是指按照一定的標準，采用科學的方法來檢查和評定企業(yè)員工對職位所規(guī)定職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。這種概念強調(diào)的是績效考核的科學和嚴格性。而目前比較常見的定義則是：績效考核是通過崗位管理者或崗位關(guān)聯(lián)者與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標準和實際工作完成資料，在分析和判斷的基礎(chǔ)上形成考核成績，并將考核成績反饋給員工的一種正式工作制度。它更多地關(guān)注績效考核中的雙向溝通反饋，強調(diào)基于事實和員工參與。本人認為，這種觀點更加符合當前企業(yè)的實際和“以人為本”的管理潮流。長期以來企業(yè)管理者一直認為績效考核是管理員工績效的主要方法。而近年“績效管理”的提法逐漸流行，績效考核成為績效管理體系中的一個重要環(huán)節(jié)。 1.2.3 績效考核和績效管理的區(qū)別績效考核作為績效管理的一個組成部分，在許多方面有著不同，具體區(qū)別見下表?？冃Ч芾砜冃Э己艘粋€完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于信息溝通和績效提高側(cè)重于判斷和評估伴隨著管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期關(guān)注未來關(guān)注過去計劃式總結(jié)式事先的溝通和承諾事后的評價表11績效管理和績效考核的區(qū)別1.2.4 實現(xiàn)從績效考核到績效管理轉(zhuǎn)變的原因績效考核和績效管理雖然只差兩個字，卻蘊含著管理理念的深刻變革。第一，實施績效管理的唯一目的就是幫助員工個人、部門及企業(yè)提高績效。它是管理者與員工之間的真誠合作，是為了更好地解決企業(yè)中存在的問題。第二，績效管理雖表面上關(guān)注績效低下問題，卻旨在成功與進步。第三，績效管理是防患于未然，而考核是秋后算賬。1.2.5 績效管理及其特點績效管理（PerformanceManagement）概念是在總結(jié)績效考核不足的基礎(chǔ)上于20世紀70年代后期提出的，從90年代早期起逐漸形成一個被廣泛認可的人力資源管理過程?？冃Ч芾砭褪菍T工行為與結(jié)果的管理，是一系列以員工為中心的干預(yù)活動，其主要目標是充分開發(fā)和利用每個員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合來提高組織績效。有效的績效管理具有五個基本要素，即：明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略；進取性強而可衡量的目標；與目標相適應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu)；透明而有效的績效溝通、績效評價與反饋；迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用?？冃Э己耸强冃Ч芾聿豢苫蛉钡囊徊糠?，但不是它的全部；績效考核僅是進行績效管理的一種手段，不包括前端的理念貫徹以及后端著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。有效的績效管理從建立“以人為本”的企業(yè)文化開始，結(jié)合員工個人的發(fā)展意愿及公司的總體目標確定個人工作計劃、目標；然后才是績效考核，考核結(jié)果作為激勵和發(fā)展的依據(jù)?！翱冃Ч芾淼闹饕攸c如下：（1）績效管理的思想精髓是“以人為本”，讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發(fā)展，在完成組織目標的同時，實現(xiàn)員工的個人價值和職業(yè)生涯計劃。它可以使員工與團隊、組織目標一致，擰成一股繩，勁往一處使，確立“雙贏”的觀念。（2）績效管理是一個強調(diào)全體員工參與的自下而上的過程，每一個員工都應(yīng)該設(shè)計自己的績效目標，并與領(lǐng)導(dǎo)達成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理體系成敗的關(guān)鍵。（3）績效管理是一個強調(diào)溝通的過程，包括：溝通組織的價值、使命和戰(zhàn)略目標；溝通組織對每一個員工的期望結(jié)果和評價標準及如何達到該結(jié)果；溝通組織的信息和資源；員工之間相互支持，相互鼓勵。（4）績效管理是一個強調(diào)發(fā)展的過程，通過為每一個員工提供支持、指導(dǎo)和培訓，提高員工的勝任程度；每一個員工都應(yīng)該主動地學習，互相學習，績效管理的目標之一是建立學習型組織。（5）績效管理是一種績效導(dǎo)向的管理思想，就是要讓每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，通過體系化的管理制度，把企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為。因此，績效管理的最終目標是建立企業(yè)的績效文化，形成具有激勵作用的工作氣氛。從績效管理的實質(zhì)上看，績效管理是管理從理論到實踐的橋梁，是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃，戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：（1）企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析；（2）戰(zhàn)略的制定；（3）戰(zhàn)略的實施；（4）測評與監(jiān)控?？冃Ч芾砑仁菓?zhàn)略管理第四個部分測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，同時也是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系?！?21.2.6 績效管理體系的組成及作用績效管理體系的概念隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展及視角的拓展不斷地更新和變化著，表述有很多種，范圍也不統(tǒng)一。美國學者雷蒙德等所給的經(jīng)典定義是：經(jīng)理人保證員工行為和結(jié)果與企業(yè)目標保持一致的過程，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的核心，包括績效定義、績效評估和績效反饋三個組成部分。本文將“績效管理體系”視為企業(yè)管理的子系統(tǒng)，界定在員工在企業(yè)工作期內(nèi)，對其進行管理，以提高績效。并將其定義為：通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理系統(tǒng)，是在組織戰(zhàn)略框架下展開的由制訂團隊和個人工作計劃、管理與支持、考核與評價、激勵、培訓與發(fā)展五部分組成的一個連續(xù)不斷的循環(huán)過程?？冃Ч芾眢w系就是企業(yè)中能有效促進績效改進和提升的各個要素所組成的整體，績效評估是整個績效管理體系的核心環(huán)節(jié)。遠景與戰(zhàn)略目標是基石，為企業(yè)績效管理體系提供了根基；文化與價值觀是平臺，也是企業(yè)績效管理體系運作方針原則的導(dǎo)向；人力規(guī)劃、績效考核、薪酬激勵、培訓開發(fā)等是支柱，為企業(yè)績效管理體系提供支持；企業(yè)中的雙向溝通作為橫梁，聯(lián)接起各個支柱，是績效管理體系中的潤滑劑和催化劑；上述基石、平臺、支柱、橫梁的有效結(jié)合共同支撐起企業(yè)持續(xù)的優(yōu)良業(yè)績。目前實施的大部分績效管理體系，是包含一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)系統(tǒng)，具體包括團隊和個人計劃的制定、管理與支持、考核與評價、激勵、培訓與發(fā)展五個環(huán)節(jié)；一個績效管理過程的結(jié)束，是另一個績效管理過程的開始，通過這種循環(huán)，員工和企業(yè)績效得以持續(xù)發(fā)展。建立成功的績效管理體系對企業(yè)、管理者和員工都有著巨大的意義和作用。 對企業(yè)而言：（1）建立績效管理體系有助于績效的提高；（2）有助于建立員工的歸屬感，從而強化團結(jié)奮發(fā)的企業(yè)文化；（3）好的職業(yè)發(fā)展前景有助于穩(wěn)定人才隊伍，并吸引新的加入者；（4）員工廣泛參與管理過程會改變以往決策和信息溝通的模式，而使組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，更具柔性。對管理者而言：（1）建立績效管理體系提高了員工的參與愿望和協(xié)作意識，有利于減少管理阻力，提高管理效率；（2）管理者作為團隊業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)者，更容易得到認同和發(fā)展，有利于提高個人績效，謀求長遠進步。對于普通員工來說：（1）建立績效管理體系能夠增加員工的參與度，滿足他們受尊重和自我實現(xiàn)的需求；（2）根據(jù)員工意愿、特長和工作需要安排崗位，制定工作計劃，實施培訓，員工可以獲得更多的發(fā)展機會；（3）績效管理體系下，合理的績效考核能夠克服管理者的偏見，創(chuàng)造了公平競爭的土壤。建立績效管理體系還具有相當?shù)耐獠拷?jīng)濟性，企業(yè)的客戶、供應(yīng)商、金融機構(gòu)、政府等其他外部利益相關(guān)者都會受益。1.2.7 現(xiàn)代企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀目前絕大多數(shù)企業(yè)實施的績效考核都沒有超越量化考核與目標考核的范疇。但這并非考核的頂點。量化考核或者目標考核真正面臨的問題在于：這樣的績效管理在多大程度上能夠支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在員工個人績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？在現(xiàn)實中，我們有時還會發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：從員工到部門，從部門到整體的績效都很好，但企業(yè)卻面臨著危機。企業(yè)的戰(zhàn)略沒有能得到有效的實施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制這就是績效與戰(zhàn)略脫節(jié)造成的惡果。在多數(shù)企業(yè)看來，績效考核只不過是企業(yè)日常管理的工具，是用于控制、激勵、約束、和監(jiān)督的工具，但是比績效考核具有更多內(nèi)涵的績效管理卻在國際現(xiàn)代企業(yè)的實踐中顯示出強大力量，越來越多地被用作“戰(zhàn)略實施的工具”。績效管理的巨大作用在于將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可衡量的指標，然后層層分解，加以落實，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略最后保證了戰(zhàn)略同績效的有機聯(lián)系。而研究戰(zhàn)略實施與績效管理的關(guān)系，國際上正朝著兩個方向發(fā)展：第一，是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關(guān)鍵因素CSF，依據(jù)成功關(guān)鍵因素建立企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標體系（KPI:KeyPerformanceIndicator）。第二，是美國哈佛商學院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計分卡(BSC:BalancedScorecard)?！瓣P(guān)鍵業(yè)績指標是衡量工作績效的一種目標式量化管理指標。在建立KPI指標時，首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過因素分析法找出各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標，即企業(yè)戰(zhàn)略級的KPI指標，接著各部門依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略級KPI建立部門戰(zhàn)術(shù)級KPI，然后，再將KPI進一步細分為各職位工作級的KPI指標。確定關(guān)鍵績效指標應(yīng)遵循SMART的原則，即明確（Specific）、可衡量（Measurable）、可達到（Attainable）、現(xiàn)實的（Realistic）及有時限（Timebound）。KPI對績效管理的最大貢獻，就是指出企業(yè)業(yè)績指標的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字，即是指企業(yè)在某一發(fā)展階段戰(zhàn)略上所要解決的最主要的問題，十分具有針對性。運用關(guān)鍵業(yè)績指標體系有助于企業(yè)提高效率，精簡不必要的機構(gòu)、流程和系統(tǒng)。但是KPI指標之間的內(nèi)在聯(lián)系不夠明確，對于績效的考核和管理還沒能跨越其職能障礙，戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用難以貫徹于員工的績效管理與行為改進方面。“21目前，平衡計分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外涌入國內(nèi)。到1997年，美國財富500強企業(yè)中已有60%采用了平衡計分卡系統(tǒng)。平衡計分卡的框架體系包括四個指標類別：學習與成長性指標，內(nèi)部管理性指標，客戶價值指標以及財務(wù)指標。四方面指標之間有深刻的內(nèi)在關(guān)系，即學習與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益。平衡計分卡系統(tǒng)強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，強調(diào)指標的確定必須包括財務(wù)性和非財務(wù)性的，并且強調(diào)了對非財務(wù)性指標的管理，因為非財務(wù)性指標是結(jié)果性指標，而財務(wù)指標是決定結(jié)果性指標的驅(qū)動指標。然而，平衡計分卡系統(tǒng)要求企業(yè)有強大的信息數(shù)據(jù)收集功能和清晰的流程，實施起來比較復(fù)雜，因此適用于管理基礎(chǔ)較好，成熟度較高的企業(yè)。當前中國企業(yè)中真正推行績效管理的并不多，對績效管理有些企業(yè)還是停留在嘗試階段，但由于準備不充分、對績效管理的內(nèi)涵理解不透，企業(yè)的制度和內(nèi)部環(huán)境無法和績效管理相適應(yīng)，在推行績效管理過程中不少企業(yè)效果不理想，甚至于最終難逃失敗的命運。本人認為有以下幾個原因：第一，對績效管理的概念、實質(zhì)、方法缺乏正確的理解，往往是為了進行績效考核而進行績效管理?？冃Ч芾聿皇且粋€簡單的部門管理的戰(zhàn)略舉措，它往往牽一發(fā)而動全身，涉及到企業(yè)管理的每個環(huán)節(jié)，如果沒有最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持和推動，很難成功。第二，斷章取義地認為績效管理就是績效評價和考核，省卻了許多中間環(huán)節(jié)，簡單地制訂考評計劃，簡單地考評，根本就達不到提高績效水平，最終就不了了之。第三，績效管理不是一個簡單的方法，而是一個管理體系，需要組織結(jié)構(gòu)、組織文化、績效管理程序方面的支撐和推動，要深入持久地堅持下去并產(chǎn)生成效，必須對原有不適應(yīng)的東西進行變革和改造。1.3 研究的重點作為一個完整的績效管理體系，它需要企業(yè)從理念、制度、組織環(huán)境的營造到員工各方面的保證。本人認為以下幾個方面應(yīng)該重點研究：（1）績效管理體系的導(dǎo)向問題。如何讓企業(yè)的總體目標和團隊目標及個人的職業(yè)計劃能夠協(xié)調(diào)一致地實現(xiàn)，必須在一個明確的指導(dǎo)思想下才能確保調(diào)動全體員工的積極性，提高員工對企業(yè)的滿意度和客戶對企業(yè)的滿意度。（2）績效管理體系需要企業(yè)文化的推動。“安然”事件的發(fā)生，從其內(nèi)部來看，是有文化根源的，它的“只許成功”和“只重結(jié)果”的文化是加速企業(yè)誠信崩潰的一個原動力。一個注重價值和注重利潤的績效管理體系需要企業(yè)文化環(huán)境是不一樣的，一個合適的績效管理體系必須要有一個與之相匹配的企業(yè)文化的支持。（3）績效管理體系離不開組織結(jié)構(gòu)的保障。制定清晰的目標，明確采取行為的責任。各級管理層的任務(wù)和責任必須清晰透明，并在整個績效管理過程中始終保持一致。（4）績效管理體系是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、職務(wù)工作分析、人員招聘甄選、員工培訓開發(fā)、員工績效管理、企業(yè)薪酬管理一系列管理流程中的重要一環(huán)，拋開其他方面僅談績效管理只能是空中樓閣。(5)績效管理包括對過程的管理及對結(jié)果的激勵，單純將績效界定為結(jié)果/產(chǎn)出或行為/過程，都是有失偏頗的。不同的績效觀反過來會影響企業(yè)的價值導(dǎo)向與企業(yè)文化。下表是一個對照 績效定義適用情況對照績效定義適應(yīng)的對象適應(yīng)的企業(yè)或階段1完成了工作任務(wù)體力勞動者、事務(wù)性或例行性工作的人員2結(jié)果或產(chǎn)出高層管理者、銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員高速發(fā)展的成長型企業(yè)強調(diào)快速反應(yīng)，注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)3行為基層員工發(fā)展相對緩慢的成熟型企業(yè)強調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則的企業(yè)4結(jié)果+過程普遍適用各類人員摘自績效管理-付亞和主編(6)具有實際操作意義的績效管理體系建立問題基于上述幾個問題，本人將嘗試從本企業(yè)的角度去探討如何建立一個符合企業(yè)實際情況的高效績效管理體系。1.4 研究方法對企業(yè)績效管理研究必須堅持理論聯(lián)系實際，從實踐中來，到實踐中去的指導(dǎo)思想與研究方法，貫徹科學性、客觀性和實用性的基本原則。（1）研究借鑒成功經(jīng)驗與開拓創(chuàng)新相合。國外有許多好的作法值得我們學習，這些經(jīng)驗對我們建立績效管理體系有一定的借鑒意義。但我們必須結(jié)合企業(yè)的實際，按照科學、實用的原則，進行創(chuàng)新和探索。（2）按照績效管理自身發(fā)展的客觀規(guī)律進行研究。任何事物從起源到成長發(fā)展都有其發(fā)展規(guī)律，我們一定要遵循這些規(guī)律進行探索，做到真正和企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合。（3）采用系統(tǒng)的方法進行多因素分析。企業(yè)績效管理是一個系統(tǒng)工程，影響要素很多，我們一定要它納入系統(tǒng)進行考慮分析，而不能獨立開來就事論事。2 石煉化公司績效管理現(xiàn)狀分析2.1 石煉化公司的基本狀況 石煉化公司是由中國石化集團石家莊煉油廠作為獨家發(fā)起人，通過資產(chǎn)重組，采用局部改制方式，以煉油化工主體資產(chǎn)投入，募集發(fā)起設(shè)立的股份有限公司。1997年公司在深交所掛牌上市（國內(nèi)A股）。中國石油化工股份有限公司現(xiàn)在是公司第一大股東，占本公司股本總額的79.73%。截至2003年末，石煉化公司總資產(chǎn)25.49億元，凈資產(chǎn)15.86億元，共有職工2140人。擁有350萬噸/年常減壓蒸餾、200萬噸/年重油催化裂化、80萬噸/年延遲焦化等22套生產(chǎn)裝置。公司儲油能力達45萬立方米，儲氣能力0.76萬立方米，并建有20萬立方米的成品油庫和38萬立方米原油罐區(qū)。石煉化公司自建廠以來煉油加工量一直徘徊在350萬噸/年的設(shè)計規(guī)模，產(chǎn)品路線以汽煤柴為主，高附加值產(chǎn)品比例較小。同時必須面對資源短缺，產(chǎn)品質(zhì)量升級等一系列新的挑戰(zhàn)。國內(nèi)煉廠擴容改造和千萬噸級煉廠建設(shè)此起彼伏，公司所處華北及周邊地區(qū)又是石油石化兩大集團競爭的最前沿，煉廠云集，除滄州煉油廠外，天津、燕山、齊魯、洛陽、青島、濟南、華北油田煉廠、大港油田煉廠的規(guī)模都不比石煉化公司小。因此，小規(guī)模煉油企業(yè)的同質(zhì)化以及發(fā)展空間的局限性，都會對石煉化公司的生存和發(fā)展構(gòu)成嚴峻的挑戰(zhàn)。而且，微利經(jīng)營將成為必然的趨勢。因此石煉化公司面臨的形勢非常嚴峻。1999年初，績效管理在石煉化公司開始試行，但進行得還遠遠不夠，存在很多問題。第一，以制度嚴格管理有余，以規(guī)律科學管理不足。盡管強調(diào)科學管理，但在實際運作中，只抓住了管理的第一個層次，以“管”為主，即“嚴”字當頭，強調(diào)制度，強調(diào)規(guī)則，強調(diào)考核，變成了管理就是考核下級單位和下屬的業(yè)績，而忽略了管理的第二個層次，以“理”字為主，注重規(guī)律，掌握科學，講究優(yōu)化。認為績效管理就是考核下級單位和下屬，就是制定考核制度、考核表格和考核時間，年終集中時間發(fā)表填表就算考核完成，一年的考核就是績效管理?？己说倪呺H效用遞減，久而久之，缺乏工作的主動性和積極性，更談不上創(chuàng)新。個人的績效、團隊的績效、組織的績效產(chǎn)生了偏離。第二，以形式上的工作考核替代以量化科學的績效管理?？冃Ч芾頍o法體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的價值，考核體系難以量化，不準確也不科學，考核過程也是搞形式，走過場，管理人員和員工都不重視，考核結(jié)果意義不大，無法實施有效激勵和約束。石煉化公司作為老國有企業(yè)改制而成的上市公司，要發(fā)展成為具有核心競爭力的公司有三項主要任務(wù)，即觀念轉(zhuǎn)變、機制轉(zhuǎn)變和運作轉(zhuǎn)變。其中觀念轉(zhuǎn)變是基礎(chǔ)；機制轉(zhuǎn)變是核心，包括產(chǎn)權(quán)關(guān)系和勞動關(guān)系的轉(zhuǎn)換；運作轉(zhuǎn)變是最終實現(xiàn)目標，指管理系統(tǒng)升級換代，實現(xiàn)管理現(xiàn)代化。社會上評價國有企業(yè)改制，有“跳一步，走兩步，爬七步”的說法。所謂“跳一步”，指的是股份制改造，產(chǎn)權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)換，由于有政府的支持往往實施較快?！白邇刹健?，指的是勞動關(guān)系轉(zhuǎn)變，包括解除原有勞動關(guān)系，改革勞動制度，修改完善勞動合同，競爭上崗，建立“員工能進能出，干部能上能下，收入能增能減”的基本原則，營造競爭的氣氛。而由于思想觀念、歷史包袱等眾多原因，進展通常不順利?！芭榔卟健眲t更是個相對困難漫長的系統(tǒng)過程，包括以效益為導(dǎo)向規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略，以客戶為中心調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之扁平化，以競爭為核心設(shè)計營銷體系，以績效為核心建立企業(yè)管理系統(tǒng)，以職業(yè)為主題強化經(jīng)理人培訓。從這個意義上來說，目前的石煉化公司并沒有真正完成改制。公司的注意力應(yīng)集中到完善整合內(nèi)部管理上，以獲得強大持續(xù)的核心競爭能力。2.2 石煉化公司績效管理現(xiàn)狀 2.2.1 雙文明考核的含義和內(nèi)容石煉化公司現(xiàn)行的績效考核采用的是雙文明考核辦法，指的是將各單位和各部門的物質(zhì)文明和精神文明建設(shè)結(jié)合在一起進行考核，避免被考核單位只顧物質(zhì)文明方面的建設(shè)，而忽視精神文明方面的建設(shè)。將物質(zhì)文明和精神文明結(jié)合在一起，一方面消除了兩張皮的現(xiàn)象，另一方面可以確保物質(zhì)文明和精神文明建設(shè)雙豐收。雙文明考核下設(shè)兩個體系：一是模擬市場目標利潤責任制體系；二是部門之間文明爭先競賽體系（如圖21所示）。物質(zhì)文明考核主要從生產(chǎn)任務(wù)、消耗指標、質(zhì)量指標、環(huán)保指標、設(shè)備管理、維修費、管理費等幾個方面進行。生產(chǎn)任務(wù)方面的主要考核內(nèi)容有裝置的加工量、高附加值產(chǎn)品的產(chǎn)量；消耗指標主要有燃料動力消耗、化工原材料消耗等；質(zhì)量指標有餾出口合格率；環(huán)保指標有含硫污水排放合格率、含油污水排放合格率、廢氣達標率；設(shè)備管理方面主要有設(shè)備完好率、主要設(shè)備完好率、靜密封點泄漏率等。圖21雙文明考核體系另外在費用考核時由于涉及到一個價格問題，因此，石煉化公司在內(nèi)部建立了一個價格體系，包括產(chǎn)品價格、原材料和半成品內(nèi)部結(jié)算價格、內(nèi)部勞務(wù)結(jié)算價格、其它服務(wù)項目收費標準。精神文明考核有黨風廉政建設(shè)、財務(wù)紀律、工程管理、民主管理、綠化衛(wèi)生、治安管理、交通管理、計劃生育等方面。2.2.2 雙文明考核的組織機構(gòu)和考核程序（1）雙文明考核的組織機構(gòu)公司不單獨設(shè)立雙文明考核的組織機構(gòu)，只設(shè)立由公司領(lǐng)導(dǎo)和職能處室負責人組成的公司經(jīng)濟責任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組，安排和協(xié)調(diào)考核過程中的各項活動。（2）考核程序石煉化公司的考核分月度考核和季度考核二類。月度考核、月度兌現(xiàn)內(nèi)容的考核程序。每月的28日，計劃處負責把下月原油加工計劃掛載石煉信息網(wǎng)，通知二級核算辦公室、財務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)、機動等部門，月末前，生產(chǎn)處節(jié)能組上報各車間各裝置能耗計劃，技術(shù)處上報三劑消耗計劃，人力資源處上報工資計劃，財務(wù)處上報費用計劃；二級核算辦于當月2日前根據(jù)匯總的預(yù)算指標下達各車間各裝置的計劃成本指標。各車間在當月3日前完成成本費用計劃指標的分解上報。由達標辦和核算辦聯(lián)合進行考核兌現(xiàn)獎懲，縱向到車間，橫向到處室。二級核算辦公室要在每月的35日將各單位上報的二級核算表和分析進行匯總分析，并且與財務(wù)處會計核算數(shù)據(jù)相互對比，發(fā)現(xiàn)差異，會同生產(chǎn)處、計劃處、技術(shù)處（三劑與車間、供應(yīng)對比）分析差異產(chǎn)生的原因，提出改進的措施。如果存在重大差異，則應(yīng)該請責任單位和主管部門在公司經(jīng)濟活動分析會上說明。季度考核、季度兌現(xiàn)及季度考核內(nèi)容的考核程序。各有關(guān)單位將根據(jù)情況自報考核指標，于季度末月25日前報公司財務(wù)處。公司財務(wù)處每季度第一個月的15日前下達本季度財務(wù)考核指標。各單位在每季度下一個月的10日前按要求填報公司經(jīng)濟責任制表格報考核辦公室（考核辦公室同時將考核表發(fā)公司領(lǐng)導(dǎo)，由公司領(lǐng)導(dǎo)對其分管單位、分管工作或其他方面的工作提出考核意見）。在對各方面的考核情況進行匯總、核實，提出考核意見，提交公司經(jīng)濟責任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組討論，根據(jù)考核領(lǐng)導(dǎo)小組會議討論結(jié)果形成考核決定。公司人力資源處根據(jù)考核領(lǐng)導(dǎo)小組會議決定結(jié)算各單位季度考核獎。2.2.3 雙文明考核辦法的考核指標（1）對成本中心的經(jīng)濟責任制考核指標成本中心包括煉油部分各生產(chǎn)車間和輔助生產(chǎn)車間，主要是依據(jù)各職能處室所下達的指標來進行考核。第一個是安全生產(chǎn)考核指標體系，是由安全處和生產(chǎn)處制定和考核的。大指標主要有外排污水合格率、萬元產(chǎn)值排COD量和報集團公司事故次數(shù)等。小指標主要有各個生產(chǎn)單位和裝置的排污合格率、排污水量、酸性氣合格率、班組安全活動開展情況以及一般/輕微事故的次數(shù)等。最后對各項指標加權(quán)累計，計算各單位和裝置實際得分。 第二個是設(shè)備動力能耗考核指標體系，是由機動處制定和考核的。大指標主要有工業(yè)取水量、萬元產(chǎn)值取水量和工業(yè)水重復(fù)利用率等。小指標主要有各個生產(chǎn)單位和裝置的主要設(shè)備完好率、一般設(shè)備完好率、靜密封泄漏率、水電汽總消耗和修理費等。最后對各項指標加權(quán)累計，計算各單位和裝置實際得分。（2）對費用中心的經(jīng)濟責任制考核指標費用中心經(jīng)濟責任制的考核主要是對各職能處室的修理費、勞動保護費、辦公費、印刷費、差旅費、低值易耗費、機物料消耗、運輸費（包括小車費）、業(yè)務(wù)招待費和通訊費等指標進行考核。最后對各項指標加權(quán)累計，計算各單位和裝置實際得分。（3）對利潤中心的經(jīng)濟責任制考核指標利潤中心基本上為公司的子公司，對它們的考核基本上是以利潤指標為主，一般在年初與他們簽訂經(jīng)濟責任書，年終按利潤完成情況進行考核。（4）精神文明考核指標黨風廉政建設(shè)，主要考核指標有：領(lǐng)導(dǎo)干部違反廉潔自律的有關(guān)規(guī)定。未落實黨風廉政建設(shè)責任制，造成分工范圍內(nèi)發(fā)生違紀。發(fā)生行業(yè)不正之風造成較大影響，非自查自糾的。違反黨紀、政紀被立案查處，非自查自糾的。視情節(jié)扣單位主要黨政領(lǐng)導(dǎo)月獎350%。被司法機關(guān)立案查處，非自查自糾的按以上考核辦法加倍扣獎。財務(wù)紀律有截留收入、設(shè)置小金庫、亂發(fā)錢物等違反財務(wù)紀律行為因管理不善，在采購及銷售過程中造成呆賬、壞賬。保管不力，造成公司財產(chǎn)毀壞或丟失。視情節(jié)扣單位主要黨政領(lǐng)導(dǎo)月獎2100%。工程管理抽審工程結(jié)算時審減額超過抽審額10（含10）視情況以月獎0.5%為起點扣獎。民主管理職代會制度不落實、未按規(guī)定民主評議領(lǐng)導(dǎo)干部。未按要求開展安全競賽、勞動競賽、崗位練兵、技術(shù)比武、建立勞動保護監(jiān)督檢查網(wǎng)絡(luò)視情況以月獎0.5%為起點扣獎。計劃生育率未達到100 。視情況以月獎0.5%為起點扣獎有毒有害崗位人員健康體檢未達到100%酌情扣獎。綠化衛(wèi)生未達到公司規(guī)定的環(huán)境衛(wèi)生標準、未達到公司規(guī)定的門前“三包”標準、未達到公司綠化條例要求、“四害”密度超標，以月獎0.5%為起點扣獎，其中衛(wèi)生檢查低于85分的以月獎2%為起點扣獎治安管理違反城市建設(shè)規(guī)章條例未在限期內(nèi)整改和職工犯罪每發(fā)生人勞教以上、有期徒刑案件，分別扣千人以上單位月獎0.5%和千人以下單位月獎1%；發(fā)生重大治安案件。每次扣月獎0.5-2%。發(fā)生交通事故有經(jīng)濟損失或人身傷害的，月獎0.5%為起點扣獎。2.3 個人年度考核2.3.1 考評的目的和組織機構(gòu)為了在崗位中形成競爭意識和憂患