激勵與溝通_激勵技巧大全112

努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進步?！翱鐕揞^在中國”之通用篇:借力驅(qū)動未來從去年開始，跨國汽車巨頭在中國的戰(zhàn)略布局，走的是盤“快棋”。各大公司果斷出手，運子如飛，或增資，或重組，或合資，在一番讓人眼花繚亂的動作之后，世界汽車巨頭已悉數(shù)聚齊中國。群雄畢至，令人驚呼：試問明日中國汽車之市場，究竟是誰家之天下？中國商報汽車導報連續(xù)推出“跨國汽車巨頭在中國”系列報道，全面解析豐田、大眾、通用、福特、戴克、日產(chǎn)、本田、PSA標致雪鐵龍、現(xiàn)代、菲亞 特、寶馬11家跨國汽車巨頭的中國戰(zhàn)略，敬請關注。只用了不到7年時間，通用汽車公司在中國市場的風頭已直逼大眾，上升到“坐二望一”的位置。但通用并不滿足，它的目標是做這個市場的“領導者”，把中國變成它“驅(qū)動未來”的強力引擎。12月1日，上汽通用五菱的雪佛蘭SPARK終于在上海公布價格：手動擋6.18萬元，自動擋7.28萬元。廠家同時宣布，12月8日，SPARK將在全國的14個城市中與消費者們見面。從今年4月亮相上海國際車展算起，SPARK已經(jīng)讓消費者等待了8個月之久。盡管只是一款排量為0.8升的“小車”，但通用對SPARK的推出可謂殫精竭慮，不遺余力，在8個月的時間里，為SPARK的最終上市造足了聲勢。這背后隱藏的，是通用汽車公司一個龐大中國戰(zhàn)略的全面拉開。繼上海通用在中國市場成功塑造了“別克”品牌之后，通用開始力推自己旗下的另一主打品牌雪佛蘭。另外，明年上半年，凱迪拉克的部分車型將在上海生產(chǎn)。顯而易見的是，在品牌戰(zhàn)略上，通用要從別克的“一枝獨秀”，過渡到別克、雪佛蘭、凱迪拉克的“三箭齊發(fā)”。近年來通用在中國的發(fā)展可以說順風順水。從1997年上海通用成立到現(xiàn)在，它已成為惟一在中國擁有4家合資整車企業(yè)的跨國公司。今年前3季度，它在中國銷售各類合資生產(chǎn)及進口汽車26萬輛，達到去年全年的水平。只用了不到7年時間，通用在中國市場的風頭已直逼大眾，上升到“坐二望一”的位置。高位入市：用資本追回時光1997年6月，通用在中國的第一家轎車合資企業(yè)上海通用成立，這比大眾在中國的起步晚了整整12年。但幸運的是，15.2億美元的巨額投資和中國第一款本土化生產(chǎn)的中高級車型“別克”，使從高位起步的上海通用迅速成為中國第三大轎車企業(yè)，并正進逼更靠前的位置。通用成功地用“資本”追回了以往錯失的“時光”。德國大眾在目前中國轎車市場的“老大”位置，通用本來更有機會坐在上面。1978年7月，中國政府批準在上海引進一條轎車裝配線，即后來的“上海轎車項目”。當時的上海汽車制造廠想到的第一個合作對象，就是美國通用。通用的第一反應是與中方合資辦廠，由通用提供技術、管理和資金，這個表態(tài)讓中方感到，“上海乃至中國的汽車工業(yè)真的有希望了”。但通用在考察了當時上海的廠房設備之后，迅速改變態(tài)度，認為上海不具備整車生產(chǎn)能力，建議只生產(chǎn)部分零部件，在亞洲其他國家生產(chǎn)其他零部件。這一轉(zhuǎn)變，使大眾代替了通用坐在了談判桌前，成就了大眾在中國轎車市場延續(xù)至今的“霸主”地位，而通用也因此錯失了此后近20年在中國的發(fā)展良機。通用挽回這20年“不可追回”光陰的努力，始于1997年6月上海通用的成立。上海通用項目總投資15.2億美元，由通用汽車與中國最大的轎車制造商上汽集團各投資50設立，第一個車型為“別克”。消息宣布后，一石激起千層浪，許多人認為通用是在做一次“瘋狂的冒險”，是“對中國汽車市場過于樂觀的、沖動決策的產(chǎn)物”。從當時中國汽車市場的具體情況來看，說通用“瘋狂”并非言過其實：其一，15.2億美元投資之巨史無前例，能否收回值得懷疑；其二，別克作為第一款在中國本土生產(chǎn)的中高級車型，市場能否吸納、消化，有待證實；其三，別克車型當時已通過進口先行進入中國市場，反響并不好，在品牌形象上，國產(chǎn)別克能否挽回頹勢，有待觀察。在這種背景下，有評論甚至認為，上海通用這個“中美最大的合資企業(yè)”，其政治層面的意義大于經(jīng)濟層面的意義。在一片置疑的目光中，上海通用起航了：1998年12月，第一輛別克轎車下線；1999年4月，別克轎車開始批量生產(chǎn)。從1999年4月到當年年底，別克銷量達到1.9萬輛，實現(xiàn)銷售收入近60億元，獲得利潤6億元。通用只用了8個月的時間，就證明了“高位入市”戰(zhàn)略的正確性。憑借一炮而紅的良好開局，上海通用此后的發(fā)展只能用“勢如破竹”來形容。2002年，上海通用全年實現(xiàn)銷量110763輛，同比增長90；2003年，整車產(chǎn)量有可能逼近或突破20萬輛，銷售總額有望突破380億元，較2002年的185億元將增加100以上。上海通用已經(jīng)牢牢占據(jù)著中國第三大轎車企業(yè)的位置。有了上海通用的成功，才順理成章地有了后面的“上汽通用五菱”、“上海通用東岳”的出現(xiàn)，通用也因此成為在中國汽車市場影響力僅次于德國大眾的跨國汽車巨頭。在別克的刺激下，1999年3月、9月、12月，廣州本田雅閣、一汽大眾奧迪A6、上海大眾帕薩特相繼推出?？梢哉f，別克是個催化劑，刺激了其他跨國巨頭拿來了更好更先進的產(chǎn)品，開創(chuàng)了中高級車的國產(chǎn)化浪潮。上海通用總經(jīng)理陳虹喜歡把中國汽車市場的競爭比喻成一場“馬拉松式的長跑”，他說：“事實證明，當初的高起點創(chuàng)造了上海通用汽車不可拷貝的發(fā)展模式，使得我們可以專注地面對市場、面對顧客、面對競爭，而不受產(chǎn)能、規(guī)模、車型等問題的纏累。上海通用汽車強大的體系優(yōu)勢使我們既能在短跑中瞬時爆發(fā)，也能在長跑中持續(xù)發(fā)力?！睌y手上汽：精彩“二人轉(zhuǎn)”戰(zhàn)術以上海通用為核心，以上汽集團為伙伴，這是通用實現(xiàn)其中國合資企業(yè)布局謀劃的操作思路。如果通用最終將上海通用、上汽通用五菱、上海通用東岳、金杯通用以及籌劃中的第五家合資企業(yè)全部納入自己與上汽合作的軌道，它將更容易操控全局，謀求利益最大化。盡管通用從1997年開始才在中國成立合資企業(yè)，但到目前為止，短短6年多時間，它在中國已擁有4家整車合資企業(yè)：上海通用、上汽通用五菱、上海通用東岳、金杯通用。有跡象顯示，通用正在為設立其在華的第五家合資企業(yè)與上汽集團合資成立一家商用車公司而努力。這種擴張速度，連大眾都要自愧弗如。通用的“突飛猛進”，得益于它與中方合作伙伴上汽集團的緊密合作。一直以來，業(yè)界人士喜歡說的一句話是，看一個合資企業(yè)發(fā)展前景如何，得看它背后站著的跨國公司是誰；而跨國公司在中國能占據(jù)多少市場份額，也得看其中方合作伙伴的實力如何。通用是全球最大、實力最強的汽車制造商，上汽集團是中國最大的轎車制造商，在上海通用將二者聯(lián)系起來以后，雙方的“親密”程度與日俱增，并在2002年共同導演了一系列引人注目的合資重組事件。2002年6月4日，上汽、通用、五菱合資組建上汽通用五菱汽車股份有限公司；2002年10月，借力通用，上汽集團出資5970萬美元入股通用大宇，中國汽車企業(yè)第一次走出國門，參與世界汽車工業(yè)重組；2002年12月20日，上汽、通用、上海通用共同出資9億元，收購原山東煙臺車身廠，成立“上海通用東岳汽車有限公司”。按照中國政府的相關規(guī)定，一個跨國公司不能有兩家以上的整車合資項目。而在上海通用項目之后，1999年，通用出資50參與成立了金杯通用，生產(chǎn)雪佛蘭開拓者SUV，但金杯通用的市場業(yè)績一直不理想。通用在中國的既定戰(zhàn)略目標是“做強做大”，成為這個市場的領導者，它不可能長期依靠上海通用“單兵作戰(zhàn)”。因此，如何繞開政策限制，上馬更多的合資項目，是通用必須“策略性”地要做到的事情。通用的策略就是“拉上汽入伙”：上汽通用五菱項目的重組開創(chuàng)了“中中外”合作模式，強調(diào)中方的合作，而淡化通用在其中的身影；上海通用東岳的股比構成更是上汽、通用、上海通用分別為25、25、50，突出上海通用這個合資公司的地位，既達到目的，又可以把上海通用的成功模式復制到新合資公司；而邀請上汽入股通用大宇，更為自己贏得了“幫助中國汽車工業(yè)成長”的美名。至此，通用基本完成在中國的戰(zhàn)略布局：三大品牌凱迪拉克、別克、雪佛蘭，四大基地東北沈陽、華東煙臺、上海、西南柳州，完整的產(chǎn)品系列從頂端的凱迪拉克到最低端的雪佛蘭SPARK，合理的布局上海以別克、凱迪拉克等高端產(chǎn)品為主，煙臺以別克賽歐等經(jīng)濟型轎車為主，沈陽主攻SUV等車型，柳州主攻微車及通用的后續(xù)車型，“通用已經(jīng)構成一個密集的產(chǎn)品網(wǎng)和密布的生產(chǎn)網(wǎng)來籠罩中國汽車市場”。另外，本報記者獲悉,近日，上海通用正就收購山東大宇項目的發(fā)動機廠而與山東方面頻繁接觸。大宇發(fā)動機項目生產(chǎn)排量為1.0L至1.6L的發(fā)動機，也試著在賽歐上做過匹配。去年12月，在煙臺車身廠的重組期間，山東省汽車工業(yè)總公司總經(jīng)理孫建設就向本報記者透露，當時山東與上海在收購發(fā)動機項目的意向上已基本達成共識，這將是雙方合作第二步要做的，第三步是山東大宇項目的零部件廠。如今，隨著通用中國戰(zhàn)略步伐的加速，后兩步棋可能將提前落子。進軍商用車：通用勢在必得通用不甘心對中國潛力巨大的商用車市場袖手旁觀，而攜手進軍商用車市場，也符合通用與上汽的共同戰(zhàn)略需要。不過，通用與上汽的“二人轉(zhuǎn)”表演還遠未結束，后面必然還有新的精彩攜手進軍商用車市場。早在去年11月，通用就與上汽、日本五十鈴就2003年在上海建立一家生產(chǎn)重型卡車的合資企業(yè)簽署了一份意向書。通用迫切希望在中國擁有一個商用車生產(chǎn)基地。一直以來，上汽集團是中國資本金最充足、贏利情況最好的汽車制造商，但它的產(chǎn)品構成略顯單薄，乘用車強大，而商用車只有上海匯眾一家企業(yè)，且規(guī)模較小，不像一汽集團有“解放”卡車、東風集團有“東風”卡車。從完善產(chǎn)品構成來講，進軍商用車市場也是上汽集團的“夙愿”。通用更是不甘心對中國潛力巨大的商用車市場袖手旁觀。近3年來，中國商用車市場銷售以年均80的速度激增，成為汽車市場的最大亮點；同時，中國還擁有世界上增長最快的國民經(jīng)濟和規(guī)模龐大的城鎮(zhèn)建設。戴克集團更是樂觀地預計，未來10年內(nèi)亞洲商用車市場在全球所占份額將超過50，而中、日、韓則會占據(jù)亞洲市場的75以上。這樣一塊大好的商用車市場，自然讓跨國巨頭們十分關注。目前，日產(chǎn)已與東風攜手，共同打造“東風”商用車；據(jù)稱，戴克與北汽合資項目的90億資金中，23將投向北汽福田，打造商用車生產(chǎn)基地；沃爾沃、雷諾等也不甘寂寞，與重汽(山東)、東風取得了不同程度的合作進展，加快了進軍中國市場的步伐。通用有眾多商用車品牌，如Vauhall、五十鈴、Bedford、歐寶雷諾、雪佛蘭等。2002年，通用在全球銷售汽車約837.6萬輛，并創(chuàng)造了2002年全球卡車和SUV的行業(yè)銷售紀錄?？梢?，它有足夠?qū)嵙εc競爭對手在中國的商用車市場上一較高下。瓦格納11月4日在英國金融時報發(fā)表的專欄文章中寫道:“遵照我們的一貫做法，我們?yōu)橹袊M者提供當?shù)刂圃斓钠嚭涂ㄜ??！笨磥?，盡管有關在中國成立合資卡車企業(yè)項目仍未被中國政府明確批準，瓦格納已迫不及待地想把通用的卡車產(chǎn)品提供給中國的消費者了。上海通用：營銷決勝的成功模式上海通用的成功，給通用發(fā)展其他幾個在華合資企業(yè)提供了一個可供借鑒的模式。上海通用在品牌塑造、市場反應、公關宣傳、營銷體系等方面的高超表現(xiàn)，為“通用中國大家庭”的其他成員貢獻了鮮活的營銷教材。通用正試圖用這種成功模式來“改良”另幾個“家庭成員”。在營銷方面，上海通用可謂“長袖善舞”，在短短幾年中，迅速建立起“別克”的品牌美譽度和品牌形象。美譽度極高的品牌形象、“先人一步”的精細營銷策略和獨具效率的銷售體系，促使這個新銳企業(yè)迅速躥紅，并隱然具備了“君臨天下”的大氣。 “一年一個新產(chǎn)品”，在國內(nèi)，上海通用第一個提出這樣的口號，并信守了自己的承諾，先后推出別克新世紀、別克GL8、別克賽歐、別克賽歐SRV、別克君威、別克凱越等車型，而且歷次新品上市皆有可圈可點之處。1999年，“別克”作為第一個在中國生產(chǎn)的中高檔品牌一炮打響；2000年，“賽歐”將火力瞄準年輕的白領一族，以迅雷不及掩耳之勢填補經(jīng)濟型轎車市場縫隙，并創(chuàng)立“10萬元家轎”概念和標準；2000年，“GL8”作為中國第一款高檔MPV，宣揚“有空間才有可能”，大舉搶占商務車市場，據(jù)稱甚至從進口車手中搶下了90的市場份額；2002年12月，推出別克改款車型，并命名為“別克君威”，進一步提升品牌形象；2003年4月，以“飛躍夢想”的舞臺劇形式發(fā)布“別克凱越”，樹立“新中級轎車”基準。從別克君威開始，上海通用正式將“別克” 塑造為一個母品牌，下面包含君威、賽歐、凱越、GL8四個子品牌。這樣，四個子品牌既可以共用“別克”母品牌，共同體現(xiàn)“安全、舒適、大氣、高質(zhì)量和好服務”的品牌內(nèi)涵，又可以區(qū)分各自不同的產(chǎn)品特色和市場定位，避免混淆。至此，“別克”品牌戰(zhàn)略可以說大致成形，品牌形象巋然聳立。另外，上海通用的迅速崛起，它獨具效率的銷售體系也功不可沒。簡單地說，其銷售體系就是建立“以顧客為中心”的“單層次拉動式”營銷網(wǎng)絡，具體表現(xiàn)形式就是上海通用汽車品牌專賣店?！凹扔?S店模式提升了品牌銷售形象，又保證經(jīng)銷商能夠賺錢，形成良性循環(huán)，這是上海通用幾年來在銷售體系上的最大成功之處?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士如此總結。4S專賣店當時在中國是個新事物，需要經(jīng)銷商投入巨資，風險很大。但上海通用結合中國國情，采用“滾動式”發(fā)展戰(zhàn)略，允許經(jīng)銷商“邊干邊建”，使一次性投資不致過大，縮短回收周期?；仡^來看，這條靈活性策略可以說極其重要。它保證了經(jīng)銷商的利益，迅速拓展了營銷渠道，使經(jīng)銷商的忠誠度大大增強。2000年，別克的銷售遇到一個短暫的低潮期，但這些經(jīng)銷商仍然和廠家一條心?！巴ㄓ弥袊蠹彝ァ钡牧硪粋€成員金杯通用，一度由于未能保證經(jīng)銷商利益而導致經(jīng)銷商“反水”，有比較才有鑒別，人們不得不佩服上海通用策略的“靈活性”。將原則性與靈活性相結合，按照中國市場的實際引進、改進車型，注重營銷策略，一切以上海通用的利益為第一位，上海通用的成功，為“通用中國大家庭”的其他成員貢獻了鮮活的營銷教材和一套可復制的操作模式。通用正試圖借助上海通用的成功經(jīng)驗，來拯救自己陷入困境的另一個合資企業(yè)金杯通用。金杯通用：緣何成為最大敗筆借力上汽集團或上海通用來重組金杯通用，是墨斐目前最想做的事。但這樣一來，通用將空出一個合資伙伴的名額，對于上汽來說，如何避免像一汽與豐田合資后迅速傳出“廣豐戀”這種類似情形的發(fā)生，值得關注。今年的SUV市場火爆異常，但率先介入高檔SUV市場的金杯通用，卻陷入了困境。據(jù)稱，金杯通用從9月份開始已經(jīng)停產(chǎn)，隨后廣告和宣傳事務都暫停，等待轉(zhuǎn)機。各種跡象表明，通用正與上汽商討共同重組金杯通用事宜。金杯通用成立于1999年，通用持股50，2001年投產(chǎn)雪佛蘭開拓者SUV，當年僅僅賣出2000輛；2002年全年產(chǎn)量僅為3190輛，虧損達到4.6億元；2003年上半年雪佛蘭生產(chǎn)2736輛，銷售2205輛，庫存1349輛。金杯通用成績之慘淡，讓通用汽車(中國)公司董事長兼首席執(zhí)行官墨斐心頭憂愁，臉上無光，原定于在金杯通用采用KD方式投產(chǎn)雪佛蘭豪放Tahoe和全能先鋒的計劃也因此擱淺?？梢哉f，通用雄心勃勃在中國力推第二個品牌雪佛蘭的計劃被重創(chuàng)。最早打出SUV大旗的金杯通用，為何在市場正紅火時倒下呢？“原因出在它的產(chǎn)品、營銷以及合作伙伴上，尤其營銷策略的失誤是致命的?！毖┓鹛m開拓者投產(chǎn)時，中國SUV市場只是處于啟動階段，消費者對SUV的認識很模糊，市場容量比較小。加上雪佛蘭開拓者并非最新款式、定價偏高等原因，一開始銷售就不暢。市場逐漸紅火時，它已經(jīng)積重難返，被新老對手遠遠拋在身后。一位了解內(nèi)情的人對本報記者說：“雪佛蘭開拓者一開始就采用專賣店的營銷模式，第一批經(jīng)銷商都投入重金，但開拓者銷售一直不理想，經(jīng)銷商銷售量上不了規(guī)模，無法回收成本，心生怨氣?！边@是金杯通用營銷上的第一個失誤：不顧當時國內(nèi)SUV市場的實際情況，堅持專賣店這種單一銷售模式，既未能建立一個龐大、有效的銷售服務網(wǎng)絡，又讓經(jīng)銷商承擔了過高的風險。截止到2002年底，金杯通用授權的經(jīng)銷商是28家，目前是33家，新增的5家正在建。當金杯通用意識到這個問題時，采取了應對措施，于是犯下了營銷策略上的第二個失誤。2002年，金杯通用進行了二級銷售網(wǎng)點的開發(fā)試點，這次采用的是“零門檻進入”策略，即二級經(jīng)銷商不必像一級經(jīng)銷商那樣，需要統(tǒng)一的標準展廳、維修車間等，只要有統(tǒng)一標識即可。這顯