平衡計分卡_眾專家淺談平衡記分卡

目錄平衡計分卡 推行不利的“常見病”診斷3實施平衡計分卡的十大問題7信息時代的業(yè)績評價工具：平衡記分卡11平衡記分卡與IT治理16平衡記分卡淺議17平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運用18平衡計分卡在西方的興起：20平衡計分卡23二、平衡計分卡的內(nèi)容26三、平衡計分卡的應(yīng)用28四、新型“平衡計分卡”EVA綜合計分卡29平衡計分卡績效管理的銳利武器30平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用32二、 平衡計分卡的應(yīng)用33應(yīng)用平衡計分卡管理企業(yè)綜合績效37企業(yè)如何通過平衡計分卡進(jìn)行績效管理42平衡記分卡-整合流程與目標(biāo)的利器47如何實施平衡記分卡49如何實現(xiàn)短期業(yè)績與長期戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展平衡記分卡53平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)57平衡記分卡漫談58平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用58平衡計分卡漫談60關(guān)鍵性衡量指標(biāo)60平衡計分卡的不足60平衡計分卡三問61問題3：平衡計分卡平衡了什么？62企業(yè)如何實施平衡計分卡63哈佛對平衡記分卡的理解65十問平衡計分卡66戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用70第一張平衡記分卡的誕生72背景簡介72ADI的戰(zhàn)略重點73QIP項目的導(dǎo)入74戰(zhàn)略與年度計劃相結(jié)合77Kaplan發(fā)現(xiàn)了這張記分卡78戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用78為什么需要平衡記分卡（BSC）?80績效管理：平衡結(jié)果和過程指標(biāo)(上）82績效管理：平衡結(jié)果和過程指標(biāo)(下）85平衡記分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂(瑞典)飲料公司86考核指標(biāo)92績效管理平衡計分卡發(fā)揮核心功效93平衡計分卡績效管理的銳利武器98工作描述，崗位分析和薪資98目標(biāo)管理99平衡計分卡100平衡記分卡應(yīng)用案例之?沃爾沃汽車公司100平衡記分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂(瑞典)飲料公司102公司經(jīng)理們對平衡計分卡的評價104平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用105一、 平衡計分卡的精要105平衡計分法中的所謂平衡是指在以下四個方面間保持平衡：106二、 平衡計分卡的應(yīng)用1061、 平衡計分卡在國外的應(yīng)用：1062平衡計分卡在國內(nèi)的應(yīng)用：108三、企業(yè)實施平衡計分卡的障礙與困難分析108（一）企業(yè)實施平衡計分卡的障礙1081、溝通與共識上的障礙1082、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙1083、信息交流方面的障礙1094、對績效考核認(rèn)識方面的障礙109（二）企業(yè)實施平衡計分卡的困難：109四、企業(yè)實施平衡計分法的步驟110五、企業(yè)實施平衡計分卡應(yīng)注意的幾個方面的問題1101、切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗1102、提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求1103、正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系1104、平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合111平衡計分卡在人力資源中的應(yīng)用111從HR戰(zhàn)術(shù)到HR戰(zhàn)略112平衡記分卡凝聚企業(yè)組織113記分卡奠定聯(lián)合基礎(chǔ)114消除組織內(nèi)部割據(jù)115薪酬激勵推動聯(lián)合115采購績效: 一舉定勝負(fù) （平衡記分卡在采購中的應(yīng)用）116一、 建立統(tǒng)一的測評機(jī)制117二、 積極的領(lǐng)導(dǎo)作用118三、 創(chuàng)造性地思考組織架構(gòu)118采購管理平衡記分卡示例118四、 全企業(yè)范圍內(nèi)的整合118如何實現(xiàn)短期業(yè)績與長期戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展平衡記分卡119管理技能如何建立平衡計分卡122知識管理，如何平衡？123四個方面：知識管理的必然性123三個要素：我們?nèi)绾握J(rèn)識知識管理？123戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用125透視：戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具-平衡計分卡126應(yīng)運而生127合縱127連橫128平衡計分卡128平衡計分卡（The Balanced Scorecard, BSC）130平衡記分卡應(yīng)用案例之?沃爾沃汽車公司132平衡計分卡 推行不利的“常見病”診斷“病例”一： 廣東省某中型食品，從今年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的食品加工企業(yè)內(nèi)實施，涉及銷售、人力、行政、質(zhì)量管理等十個部門。張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有能順利實施，反而在公司內(nèi)部的上上下下找來了不少抱怨和懷疑。甚至有人說什么原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發(fā)點獎金多找個借口？?！捌鋵?，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)?，F(xiàn)在不得不將平衡計分卡暫停?！睆埿〗阏f起這些，顯得頗有些無奈?！安±倍号吮菄鴥?nèi)一家中小型出口企業(yè)的負(fù)責(zé)人，去年年底，在看了一些平衡計分卡資料后，他認(rèn)為將BSC引進(jìn)企業(yè)是十分必要的。根據(jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他預(yù)計2003年出口額增長8000萬元應(yīng)該不是問題，于是他就將增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)。并且根據(jù)平衡計分卡的要求將這個戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實到了各個部門的員工頭上。在今年的第一個季度，潘兵發(fā)現(xiàn)平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務(wù)目標(biāo)還要高出了不少。正當(dāng)他為此暗暗高興，認(rèn)為自己實施平衡計分卡取得了成效的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭，使企業(yè)一下子陷入了危機(jī)之中，所有中東的出口訂單停發(fā)，還有一些合同實際上已被迫取消。由于中東業(yè)務(wù)在他的增長計劃中占有最大的比重，所以以現(xiàn)在形勢看，今年能增長2000萬元就謝天謝地了。在潘先生看來“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制訂的目標(biāo)?！安±比和踅?jīng)理所在的電信公司是實施平衡計分卡已經(jīng)兩年。由于公司規(guī)模較大，兩年來，他們越來越感到痛苦的是，考核數(shù)據(jù)的收集和整理，每個月不得不派專門好幾個人專門來收集和處理數(shù)據(jù)，而且他們的負(fù)擔(dān)越來越重，甚至現(xiàn)在已經(jīng)無法按期完成工作。目前公司正著手建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的平衡計分卡系統(tǒng)，并準(zhǔn)備實施新的IT系統(tǒng)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)的收集和計算、匯總和報告能力，希望能收到更好的效果。診斷分析北京中西智盟企業(yè)管理顧問有限公司總顧問、平衡計分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略管理一書的作者林俊杰先生對以上三個案例作出如下診斷：案例1：把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業(yè)績考核方式能解決考核和獎金分配問題。這是實施平衡計分卡最常見和明顯的錯誤。僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應(yīng)的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會變成以下模式：你考什么，我做什么，你不考什么我就不做什么。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計分卡只強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，所以有些事無人問津的現(xiàn)象勢必會經(jīng)常發(fā)生，很快會發(fā)生混亂的局面。你不得不把一些無指標(biāo)的工作利用權(quán)力強(qiáng)加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。由此會引發(fā)員工對新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：你的方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平，我多干了你為什么不算我的成績？不論再換什么卡，到此都還會失靈。其次，由于員工都想得到好的結(jié)果，不想承認(rèn)自己做的不好，在制訂指標(biāo)值時，經(jīng)理和員工還會拼命壓低指標(biāo)，一年到頭，那些人際關(guān)系導(dǎo)向的經(jīng)理不得不實行平衡主義。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。針對這種情況，林俊杰認(rèn)為：(1)員工績效管理應(yīng)以企業(yè)組織績效(戰(zhàn)略目標(biāo))為出發(fā)點和準(zhǔn)繩，即員工績效考核設(shè)立哪些指標(biāo)、數(shù)值的高低都必須以戰(zhàn)略為客觀標(biāo)準(zhǔn)。(2)由于平衡計分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績效指標(biāo)”(KPI)，那些非關(guān)鍵指標(biāo)(只是相對而言)要靠“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導(dǎo)，讓員工認(rèn)同“不能只看KPI”的理念；(3)金錢獎勵和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關(guān)乎人性深層的“軟性”的東西。經(jīng)常與員工保持對話，對員工提供幫助、輔導(dǎo)、培訓(xùn)，使其能力不斷提高，通過員工的發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展才是正確的途徑。案例2：錯把年度銷售計劃當(dāng)戰(zhàn)略；把實施平衡計分卡當(dāng)成“目標(biāo)層層分解”那么簡單。林俊杰首先借用“開車”的例子說明年度銷售計劃、利潤指標(biāo)為什么不是真正的戰(zhàn)略?！爱?dāng)我們開車前往目的地，我們根據(jù)經(jīng)驗判斷車的速度，估計幾個小時能到達(dá)等。這不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是什么呢？當(dāng)我們希望到某地時，我們決定何時到達(dá)、用什么工具、走什么路線等。當(dāng)然也可能路上會發(fā)生各種問題，如交通堵塞、道路改變、雨雪霧天氣、車子拋錨等等。所有這些我們都要有預(yù)先的分析和相應(yīng)的準(zhǔn)備措施，這才是戰(zhàn)略。公司也一樣，只根據(jù)往年經(jīng)驗對今年銷售作個估計不算是公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要處理的實際上是對公司未來發(fā)展可能造成危害和提供機(jī)會的變化。這就是營運和戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別。戰(zhàn)略管理能力強(qiáng)的公司會密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動利用機(jī)會、避開危機(jī)，求得快速發(fā)展。作為現(xiàn)代管理者不能靠后視鏡在良好的道路上開車。所以我們說，本案例中，可以說他們還沒有真正的戰(zhàn)略管理?！绷挚〗芙又f，只談“目標(biāo)層層分解”是不夠的，這也是經(jīng)常見到的對平衡計分卡實施過程的描述，顯然沒有擺脫考核為導(dǎo)向的思維模式。如果有經(jīng)驗，應(yīng)該知道建立各種指標(biāo)間的邏輯關(guān)系是實施平衡計分卡過程中非常艱苦的過程?！拔覀儾环涟哑髽I(yè)比作一個鐘表，用以簡要說明平衡計分卡各指標(biāo)間的邏輯關(guān)系及其制訂過程的復(fù)雜性：員工好比鐘表的秒針，部門為分針，公司是時針。秒針推動分針，分針推動時針，三者共同構(gòu)成我們年看到的結(jié)果時間。三者之間是層層推動的關(guān)系。要想收到良好的效果準(zhǔn)確的時間，就要建造精密的齒輪傳動系統(tǒng)。如果只是將三根針按照自己的愿望擺放，你只能看到一只不會走動的鐘表?！薄跋胱屍胶庥嫹挚ㄕ嬲l(fā)揮作用，就得像造名表一樣設(shè)計平衡計分卡，認(rèn)真分析并建立起各項指標(biāo)間的推動關(guān)系，使各指標(biāo)間能夠相互推動。否則你的計分卡不能為你的企業(yè)準(zhǔn)確計分，因為它不能準(zhǔn)確描述你的企業(yè)戰(zhàn)略，也就不能指導(dǎo)企業(yè)的每個部門和每個員工的日?；顒?。用它來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也只能是夢想?！庇捎趪鴥?nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍不夠強(qiáng)，又沒有去深入思考如何首先加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，因此在面對這樣一個“完整而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊蟆睍r，記者也聽到了不少質(zhì)疑，“我們的企業(yè)一直以來就沒有什么戰(zhàn)略，那是否就不能再使用平衡計分卡？”對此，林俊杰的回答是：我們應(yīng)該把實施平衡計分卡當(dāng)作提高戰(zhàn)略管理能力的契機(jī)，而不是避重就輕或知難而退。中國企業(yè)要認(rèn)真彌補(bǔ)在戰(zhàn)略管理方面與跨國企業(yè)的“差距”，把它當(dāng)作企業(yè)的“內(nèi)功”來修煉，因為沒有以內(nèi)功作基礎(chǔ)的任何“寶典”只能是中看不用的花拳秀腿。誠如一個客戶所擔(dān)心的“如果戰(zhàn)略錯誤，平衡計分卡是否會加速企業(yè)的失敗”。其實對于任何企業(yè)，“保證做正確的事，再正確地做事”都適用。案例3：反映了一個突出的問題：評估數(shù)據(jù)從哪里來。由于目前國內(nèi)很多公司IT系統(tǒng)還較薄弱，很多公司可能只有財務(wù)管理系統(tǒng)，而沒有實施ERP、CRM、HRM等管理系統(tǒng)，即使實施了上述系統(tǒng)的公司很可能因為使用的不是同一家公司的產(chǎn)品，或上述系統(tǒng)使用的數(shù)據(jù)庫不同，從而為全面實施平衡計分卡帶來問題。事實上，因為平衡計分卡軟件只是一個數(shù)據(jù)采集和報告系統(tǒng)，它建立在其他管理軟件的基礎(chǔ)之上。將平衡計分卡落實到每一個員工身上時，需要不斷完善包括各類管理軟件在內(nèi)的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。同時企業(yè)也要樹立正確的認(rèn)識：不要因噎廢食，要在建立和完善平衡計分卡的過程中，不斷完善數(shù)據(jù)系統(tǒng)，不能指望一蹴而就。診斷后的對話記者：平衡計分卡為什么常常讓員工有一種受傷的感覺？北京中西智盟企業(yè)管理顧問有限公司的總經(jīng)理任清水：主要是沒有正確看待員工以及與員工的溝通不夠，不能充分調(diào)動基層員工的積極性。BSC實施中的一個很重要的工作就是溝通，關(guān)起門來設(shè)計表格是容易的，但是要得到全體員工的參與和支持，必須與員工充分溝通。讓員工理解企業(yè)的戰(zhàn)略，才能讓他們認(rèn)同公司的目標(biāo)，并為之奮斗。以單純獎懲為目標(biāo)的考核容易將員工推到對立的立場，員工只是在壓力之下被動工作，無法取得他們發(fā)自內(nèi)心的支持與合作。在一份介紹美孚石油是如何成功實施BSC的報道中有這樣的描述：BSC實施到最后，美孚公司運送油的卡車司機(jī)都會從他的角度去想戰(zhàn)略送油去加油站時會主動了解客戶的滿意度、客戶出現(xiàn)的需求等等，回來報告公司，甚至包括他們的家屬每天都開始關(guān)注與工作有關(guān)的細(xì)微變化，比如出錯率等等，因為整個公司的這些指標(biāo)都與每個人的收入掛鉤，從而影響到他們和家人能不能考慮外出度假。這是真正地把企業(yè)戰(zhàn)略和每個員工的利益聯(lián)系了起來。記者：人力資源部是否難當(dāng)BSC推廣重任？任清水：BSC是一種戰(zhàn)略工具，無論如何，整個公司的戰(zhàn)略管理不能只交給一個職能部門來做，單純靠人力資源部門的力量是無法保證平衡計分卡的實施。應(yīng)該在成立一個包括公司領(lǐng)導(dǎo)和重要部門經(jīng)理在內(nèi)的BSC小組。記者：為什么有些企業(yè)感覺到設(shè)計平衡計分卡指標(biāo)時難以量化？任水清：這反映了企業(yè)的KPI設(shè)計能力不足，企業(yè)管理工具不健全。KPI設(shè)計能力不足，主要是因為不理解每個KPI的含義，以及每個KPI的優(yōu)點、缺點和各個KPI之間的相互影響。需要強(qiáng)調(diào)的是，每個KPI選擇都要非常謹(jǐn)慎KPI可能會發(fā)生破壞作用。在量化指標(biāo)時，線性規(guī)劃、模糊數(shù)學(xué)等方法都可以運用。記者：平衡計分卡是一項一勞永逸的工程嗎？林俊杰：因為不同的企業(yè)有不同的情況，其平衡計分卡的實施自然不同相同。即使同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段、外界環(huán)境的變化，也會有不同的戰(zhàn)略，其平衡計分卡也需重新設(shè)計，所以既不可照搬，也不能一勞永逸。最好把變革融入企業(yè)文化。對于多數(shù)中國企業(yè)，實施平衡計分卡最好分兩步走：首先在組織或戰(zhàn)略層面實施，即創(chuàng)建企業(yè)戰(zhàn)略管理模式，包括企業(yè)戰(zhàn)略制訂、實施與評估系統(tǒng)。這一系統(tǒng)可以幫助設(shè)計企業(yè)層面平衡計分卡設(shè)計及分公司部門平衡計分卡等；其次，建立員工績效管理系統(tǒng)或者叫戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。設(shè)計人力資源管理系統(tǒng)時，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從崗位分析與設(shè)計開始，就融入平衡計分卡的概念與方法，目標(biāo)是把績效評估、表現(xiàn)回報、員工職業(yè)發(fā)展、人才評估、梯隊計劃、反饋與教練等方面有機(jī)結(jié)合，形成所謂的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，以支撐企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。實施平衡計分卡的十大問題第1個問題：沒有高級主管 你可能會覺得這個問題很奇怪，但我可不這么想。我也曾經(jīng)考慮過上一個問題是否應(yīng)被列為第一個問題，但還是得出了否定的結(jié)論。即使是開始時沒有相關(guān)的教育和培訓(xùn)，如果有領(lǐng)導(dǎo)層全力的支持，平衡計分卡最終還是會成功的，反之，平衡計分卡恐怕就難逃厄運了。所以我還是把這個問題列為實施平衡計分卡的第一個問題。許多平衡計分卡要素都是按部就班出現(xiàn)的。首先是解讀和轉(zhuǎn)化企業(yè)組織的戰(zhàn)略；隨后是制定各種目標(biāo)、指標(biāo)、目的和行動，在企業(yè)組織內(nèi)部分級實施平衡計分卡；最后，平衡計分卡嵌入企業(yè)組織管理流程。來自企業(yè)組織的高層支持和指導(dǎo)是貫穿整個過程的紅線。在每一個步驟的結(jié)合點上，都需要企業(yè)組織高層有力、公開的支持，否則整個進(jìn)程很快就會停滯不前。簡言之，在平衡計分卡的發(fā)展過程中，沒有什么能取代高級管理層不懈的、積極的、富有見地的支持。第2個問題：缺乏平衡計分卡的教育與培訓(xùn)在匆忙構(gòu)建平衡計分卡的過程中，大多數(shù)企業(yè)組織都忽略了向那些希望使用該系統(tǒng)的人提供平衡計分卡有意義且具體的培訓(xùn)。這種錯誤決策的代價很快就會表現(xiàn)出來，比如設(shè)計不佳、使用頻率不高、企業(yè)組織內(nèi)部協(xié)調(diào)性較差等等。開發(fā)初期，應(yīng)有足夠的時間設(shè)計一個綜合的平衡計分卡課程，該課程的內(nèi)容包括這種觀念的背景、實施目標(biāo)、典型問題、成功范例和項目細(xì)節(jié)等等。第3個問題：沒有戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略，要實施某項戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是非常困難的。平衡計分卡理論的核心正是企業(yè)組織的戰(zhàn)略惟此可以指導(dǎo)企業(yè)組織所有的行動和決策，確保全體員工上下一心。沒有戰(zhàn)略也可以開發(fā)平衡計分卡，但隨后它就成為一個關(guān)鍵績效指標(biāo)或利益相關(guān)者系統(tǒng)，與一個真正的平衡計分卡能帶來的效益相距甚遠(yuǎn)。第4個問題：沒有為平衡計分卡項目設(shè)定目標(biāo)世界各地的企業(yè)組織都體驗到了平衡計分卡的眾多益處，這個理論已經(jīng)得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。隨著其地位和作用得到確認(rèn)，有些企業(yè)組織采用平衡計分卡僅僅是因為這么做似乎是對的。當(dāng)然，這么做是對的，但這絕不意味著高層管理團(tuán)隊在轉(zhuǎn)向平衡計分卡后不必再設(shè)定相關(guān)的目標(biāo)。平衡計分卡在企業(yè)組織中可以解決什么問題？如果這些問題沒有答案的話，甚至更糟的是，根本沒有經(jīng)過深思熟慮，那么，平衡計分卡就難逃慘淡收場的命運。沒有設(shè)定目標(biāo)，往往是因為平衡計分卡僅僅被作為其他大型變革項目的附加物。也許企業(yè)組織正在執(zhí)行某項企業(yè)資源計劃或顧客關(guān)系管理項目，管理咨詢專家認(rèn)為平衡計分卡應(yīng)該也包括在這些項目內(nèi)，而且應(yīng)馬上實施。如果項目沒有清晰的相關(guān)目標(biāo)，平衡計分卡很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。第5個問題：時間間隔時間間隔無論長短都可能帶來平衡計分卡問題。我們就從較長的時間入手。有些企業(yè)組織一定要等到所有的指標(biāo)都成熟了，數(shù)據(jù)來源都穩(wěn)定了，已經(jīng)獲得大量資料以后，才開發(fā)平衡計分卡。平衡計分卡的一些效益，如團(tuán)結(jié)協(xié)作、信息共享、團(tuán)隊學(xué)習(xí)等，并不需要等到所有指標(biāo)就緒才能獲得。一旦獲得一些關(guān)鍵績效指標(biāo)，平衡計分卡就可以開始實施。就平衡計分卡結(jié)果進(jìn)行的討論，其價值不會低于一個完整的平衡計分卡。時間間隔短則是另一個極端。有些企業(yè)組織試圖在不可思議的短時間內(nèi)構(gòu)建平衡計分卡并投入使用，往往是在聘請了咨詢顧問以后，企業(yè)組織就壓縮準(zhǔn)備時間。他們認(rèn)為，專家們的經(jīng)驗和方法足夠提供一個即用型的完整的平衡計分卡。毫無疑問，隨著平衡計分卡技術(shù)的發(fā)展，實務(wù)工作者可資參考的各種文獻(xiàn)越來越豐富，各企業(yè)組織用于開發(fā)平衡計分卡的時間的確大為縮減了。但無論如何，要構(gòu)建一個綜合各種因果關(guān)系鏈、聯(lián)系各種不同指標(biāo)以全面表述戰(zhàn)略的平衡計分卡，不可能一夜之間就可以完成，也不應(yīng)該一夜之間就完成。在戰(zhàn)略、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、設(shè)計各種目標(biāo)、指標(biāo)和目的等方面都達(dá)成一致，需要付出不小的努力。只有在企業(yè)組織花費了足夠的時間將相關(guān)的問題進(jìn)行對話和討論，實現(xiàn)從理論到實踐的過渡時，才可以取得最佳的效果。這同時也有助于設(shè)計各種具有創(chuàng)新性的新指標(biāo)和解決方案。第6個問題：一貫的管理模式顧名思義，平衡計分卡代表著企業(yè)組織平衡的新范式：平衡內(nèi)外部利益相關(guān)者的需要、平衡短期機(jī)會與長期價值創(chuàng)造的關(guān)系、平衡績效的滯后指標(biāo)與前置指標(biāo)之間的關(guān)系，當(dāng)然還要平衡財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系。有一個例證可以驗證平衡計分卡開發(fā)的不成熟性：許多企業(yè)組織一方面積極提升經(jīng)過平衡的指標(biāo)，同時它們的獎勵行為又明確反映出評價標(biāo)準(zhǔn)的失衡，既要設(shè)法通過平衡計分卡進(jìn)行管理，又只根據(jù)短期的財務(wù)績效就獎勵高層管理人員。這樣的做法傳遞出一個很明白的信息：我們口頭上說非財務(wù)指標(biāo)很重要，但心里都清楚錢才是最重要的。許多企業(yè)組織都會這樣，一方面聲稱是團(tuán)隊的一致協(xié)作帶來的成功，另一方面對員工做嘉獎的依據(jù)卻又是個人績效。有效地使用平衡計分卡，就意味著實實在在地開發(fā)并投身于與平衡計分卡內(nèi)在整體目標(biāo)相一致的管理流程。第7個問題：沒有新指標(biāo)為了執(zhí)行管理層最新的決策和指令，基層團(tuán)隊將原來一直在使用的一些績效指標(biāo)照搬照套到平衡計分卡的四個維度上，然后就想當(dāng)然地認(rèn)為自己已經(jīng)設(shè)計了一個全新的平衡計分卡。幾個月的報告之后，這些團(tuán)隊難免會質(zhì)疑平衡計分卡是否有必要存在，因為所有的結(jié)果幾乎還是跟以前一樣。許多描述企業(yè)組織戰(zhàn)略的指標(biāo)可能是現(xiàn)成的，但在大多數(shù)情況下仍然需要補(bǔ)充新的、創(chuàng)新性的指標(biāo)，以確保戰(zhàn)略的實施。第8個問題：術(shù)語問題設(shè)想一下一個唱詩班有不同的歌曲集，一個球隊有20個不同的比賽方案，這難免會在比賽和演出時出現(xiàn)差錯和麻煩。平衡計分卡也一樣。如果要用指標(biāo)指導(dǎo)企業(yè)組織內(nèi)部的變革，就要確保大家有共同語言。我曾經(jīng)參加過一些會議，會上就平衡計分卡方案的討論就花了數(shù)月的時間。如果進(jìn)程忽然變得停滯不前的話，顯然是因為與會者的討論南轅北轍。要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各種指標(biāo)就已經(jīng)很困難了，如果表現(xiàn)的手法都不能取得一致，那實在是讓人沮喪。第9個問題：平衡計分卡的使用缺乏層次有些小規(guī)模的公司或者是企業(yè)組織的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位，只需要一個平衡計分卡，就足以對全體員工的績效進(jìn)行有效管理。但具備一定規(guī)模的企業(yè)組織，如果希望取得預(yù)期效果，就必須從上到下分級采用平衡計分卡。在第一線工作的員工，游離在企業(yè)組織的戰(zhàn)略核心以外，如果讓他們使用高層次的平衡計分卡，就得不到多少學(xué)習(xí)和激勵的機(jī)會，對他們的日常工作不會有多大的幫助。第10個問題：與管理程序缺乏成熟的聯(lián)系成功的平衡計分卡需要從評價系統(tǒng)到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之間完成一次自然的漸進(jìn)式的過渡。通過將平衡計分卡納入預(yù)算、報酬等管理體系，企業(yè)組織可以充分發(fā)掘這種動態(tài)管理模式的潛能，但試圖盲目加快其中的步驟是不成熟的做法，可能造成推行動力也大幅度減弱。如果平衡計分卡與報酬掛鉤受到指責(zé)的話，員工和管理人員首先會歸咎于平衡計分卡的內(nèi)在缺陷，而不是考慮如何恰當(dāng)?shù)爻袚?dān)起設(shè)計不當(dāng)?shù)呢?zé)任。本文作者系平衡計分卡戰(zhàn)略經(jīng)營時代的管理系統(tǒng)一書的作者。摘要：平衡記分卡突破了傳統(tǒng)的以財務(wù)為核心的計量評價體系，把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與實現(xiàn)的過程聯(lián)系起來，把企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績與未來的獲利能力聯(lián)系起來，通過評價體系使企業(yè)的組織行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。信息時代的業(yè)績評價工具：平衡記分卡鄧為民在信息時代業(yè)績評價至關(guān)重要。平衡記分卡是適應(yīng)信息時代的新興業(yè)績計量工具，它突破了傳統(tǒng)的以財務(wù)為核心的計量評價體系，把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與實現(xiàn)的過程聯(lián)系起來，把企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績與未來的獲利能力聯(lián)系起來，通過評價體系使企業(yè)的組織行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。平衡記分卡從四個方面構(gòu)建企業(yè)的業(yè)績評價體系：財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長方面。這四個方面分別用一系列的指標(biāo)來描述，各個指標(biāo)與企業(yè)的信息系統(tǒng)集成，四個方面的指標(biāo)通過因果關(guān)系聯(lián)系，構(gòu)成一個完成的評價考核的整體。本文最后通過實例介紹了平衡記分卡的實施過程。關(guān)鍵詞 平衡記分卡 業(yè)績評價 建立與實施人類已經(jīng)進(jìn)入了信息時代，在信息時代，顧客需求多樣化，市場對產(chǎn)品質(zhì)量、性能要求更高，產(chǎn)品的壽命周期越來越短，產(chǎn)品更新?lián)Q代加速；生產(chǎn)的由大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向多品種小批量的生產(chǎn)模式，由于信息技術(shù)和通訊技術(shù)的發(fā)展，競爭日益變得全球化?！安荒芎饬烤筒荒芄芾怼?。傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)衡量方法捉襟見肘，它只能反映過去的情況而無法對企業(yè)未來的發(fā)展與獲利能力做出評價。在新的環(huán)境下，企業(yè)如何制定業(yè)績評價體系，如何通過業(yè)績評價體系把組織和人員的行為引向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個艱巨的任務(wù)。看作一個項目，采用項目管理技術(shù)對加工過程實行從計劃、執(zhí)行、跟蹤到過程控制的管理；達(dá)到合理利用行業(yè)制造資源、快速響應(yīng)客戶需求以最終提高行業(yè)市場競爭能力的目的。一 平衡記分卡(Balanced Scorecard)針對新的環(huán)境下的業(yè)績評價問題，美國著名的管理大師卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出平衡記分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標(biāo)。平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供了一個全面的框架。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法分為四個方面：財務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)和成長。該記分卡提供一個框架，一種語言，以傳播使命和戰(zhàn)略。它利用衡量結(jié)構(gòu)來把驅(qū)動當(dāng)前和未來成功的因素告訴員工。通過闡明組織想要獲得的結(jié)果和這些結(jié)果的使然因素，企業(yè)管理者能夠匯集全組織的員工的能力本領(lǐng)和具體知識來實現(xiàn)企業(yè)長期的目標(biāo)。記分卡的四個方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標(biāo)、理想的結(jié)果和結(jié)果的績效驅(qū)動因素、硬的客觀目標(biāo)和較軟的主觀目標(biāo)。（一）平衡記分卡的四個方面財務(wù)方面：經(jīng)營單位財務(wù)方面的評價雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟。平衡記分卡保留了財務(wù)方面的指標(biāo)，它能顯示已經(jīng)采取的行動的容易計量的結(jié)果。財務(wù)績效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等?？蛻舴矫妫涸谟浄挚ǖ目蛻舴矫?，管理者們確認(rèn)了其經(jīng)營單位將競爭的客戶和市場部分，以及這些目標(biāo)部分中對本單位績效的衡量方法。這些衡量包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標(biāo)市場上所占的份額。內(nèi)部經(jīng)營過程方面：內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。傳統(tǒng)方法試圖監(jiān)督和改進(jìn)現(xiàn)有的經(jīng)營過程，它們所重視的仍然是改善現(xiàn)有過程。平衡記分卡方法把革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中，為獲得長期的財務(wù)成功，可能要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)。以滿足現(xiàn)有和未來目標(biāo)客戶的需求。這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價值，推動未來企業(yè)的財務(wù)績效。對于許多企業(yè)來說，管理好現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)過程或者挖掘潛力以招徠全新的客戶類型，這種能力對于未來的經(jīng)濟(jì)業(yè)績來說，同高效、一貫和敏銳地管理好現(xiàn)有的經(jīng)營過程相比，可能更為重要。學(xué)習(xí)和成長方面：這方面確認(rèn)創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施。組織的學(xué)習(xí)和成長有三個主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡記分卡前三個方面的目標(biāo)一般會揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距。為了彌補(bǔ)這些差距，企業(yè)必須投資，以使員工獲得新的技能，加強(qiáng)信息技術(shù)及系統(tǒng)，并理順組織的程序和日常工作。這些目標(biāo)將在平衡記分卡的學(xué)習(xí)和成長方面得到闡明。（二）平衡記分卡中的因果關(guān)系一份好的平衡記分卡應(yīng)當(dāng)全面反映企業(yè)的戰(zhàn)略。它應(yīng)該確認(rèn)和闡明對評價結(jié)果和這些結(jié)果的績效使然因素之間的因果關(guān)系。被選中列入平衡記分卡業(yè)績評價體系每一項評價方法都應(yīng)當(dāng)是因果關(guān)系鏈的組成部分。該鏈條把經(jīng)營單位的戰(zhàn)略的含義傳達(dá)給企業(yè)各級組織。平衡記分卡還應(yīng)當(dāng)具有衡量結(jié)果和績效使然因素的混合。光有衡量結(jié)果而沒有績效使然因素，則無法說明怎樣才能取得結(jié)果。這些結(jié)果還不能及時顯示，戰(zhàn)略是否正在成功地實施。如果只有績效使然因素，雖然可能會使經(jīng)營單位實現(xiàn)短期操作上的改進(jìn)。但是卻不能顯示，這些改進(jìn)是否已被轉(zhuǎn)化為對現(xiàn)有和新客戶業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，并最終轉(zhuǎn)化為財務(wù)績效的提高，即達(dá)到既定的目標(biāo)。出色的平衡記分卡應(yīng)該把經(jīng)營單位戰(zhàn)略的結(jié)果(滯后指標(biāo))和績效使然因素(先行指標(biāo))適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來。圖1 平衡記分卡的因果關(guān)系圖平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作內(nèi)容的一個框架。根據(jù)因果關(guān)系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，可以造出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個部門的目標(biāo)，同樣各中級目標(biāo)或者評價指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個人行動的績效指標(biāo)和目標(biāo)。例如：利用資本回報率可以是財務(wù)方面的一項記分卡衡量方法。這一方法的使然因素可能是現(xiàn)有客戶重復(fù)購買和購買量的增加，而這又是由于客戶青睞程度高。因此，客戶滿意度被納入平衡記分卡的客戶方面。因為預(yù)計它將對資本回報率產(chǎn)生很大影響。但是，組織如何才能獲得客戶的青睞呢？對客戶偏好的分析結(jié)果可能會顯示，客戶很重視產(chǎn)品按時交付和高質(zhì)量。因此，準(zhǔn)時交付率和質(zhì)量的提高預(yù)計將導(dǎo)致客戶青睞度的上升，準(zhǔn)時交付率和質(zhì)量指標(biāo)被納入記分卡的內(nèi)部經(jīng)營過程方面。而要提高準(zhǔn)時交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程方面進(jìn)行一系列的改善，包括對于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計算機(jī)信息系統(tǒng)等；要提高質(zhì)量只需要加強(qiáng)全面質(zhì)量管理；而要從根本上提高準(zhǔn)時交付率和質(zhì)量，則是需要組織和員工的學(xué)習(xí)來實現(xiàn)，只有提高質(zhì)量和準(zhǔn)時交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時，才可以說，這個企業(yè)時有生命力的，企業(yè)的長遠(yuǎn)活力能力才有保障。 建立平衡記分卡步驟建立平衡記分卡的關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部就戰(zhàn)略問題達(dá)成共識，并弄清楚如何把一個部門的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成經(jīng)營目標(biāo)和評估手段。平衡記分卡的制定開始于企業(yè)戰(zhàn)略，所以它反應(yīng)的是企業(yè)高級主管班子的集體智慧和能力，如果沒有高級主管的積極參與，就不應(yīng)該制定平衡記分卡。制定平衡記分卡通常包括以下步驟：（1） 為平衡記分卡計劃確定目標(biāo)，選擇設(shè)計人員 在企業(yè)高層就制定平衡記分卡達(dá)成共識并獲得支持。企業(yè)高層應(yīng)明確平衡記分卡的主要意圖并在認(rèn)識上取得一致。企業(yè)高層應(yīng)該確定一個能夠擔(dān)當(dāng)起平衡記分卡總體設(shè)計的重任的人選。（2） 選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)部門 設(shè)計人員必須確定出適宜于實行最高級別的平衡記分卡的業(yè)務(wù)部門。最初的平衡記分卡過程最好從一個具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)部門開始，這個業(yè)務(wù)部門的活動最好貫穿企業(yè)的整個工作流程創(chuàng)新、經(jīng)營、營銷、銷售和服務(wù)。這樣一個下屬業(yè)務(wù)部門應(yīng)有自己的產(chǎn)品和客戶、銷售和流通渠道和生產(chǎn)設(shè)施。同時，該部門應(yīng)容易制訂全面對務(wù)業(yè)績評估手段，且不涉及同企業(yè)其它部門的開支和產(chǎn)品與勞務(wù)轉(zhuǎn)讓價格問題。確定該部門同其它業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，使該部門面臨的機(jī)遇和受到的限制明朗化。（3） 就該部門的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識 設(shè)計人員通過對部門的全面了解，幫助部門管理人員理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并了解它們對平衡記分卡的評估手段的建議，解答它們提出的問題。在充分交流的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。確定戰(zhàn)略目標(biāo)是一個重復(fù)的過程，通常需要經(jīng)過反復(fù)的討論才能最終確定。（4） 選擇和設(shè)計評估手段 該階段主要包括以下要點：對于每個目標(biāo)設(shè)計能夠最佳實現(xiàn)和傳達(dá)這種目標(biāo)意圖的評估手段；對每一種評估手段，找到必要的信息源和為獲得這種信息而采取必要的行動；對于每一目標(biāo)的評價體系之間的相互影響以及與其它目標(biāo)的評價體系的影響進(jìn)行評估。（5） 制定實施計劃 以實施平衡記分卡目標(biāo)部門的下屬部門為單位，成立實施小組。各實施小組確定平衡記分卡的目標(biāo)并制定實施計劃。該計劃包括如何把評估手段同數(shù)據(jù)庫和信息體聯(lián)系起來，負(fù)責(zé)在企業(yè)內(nèi)部傳播平衡記分卡，并幫助下級下放權(quán)利的部門制定實施計劃。直至完全建立一個全新的執(zhí)行信息制度。（6） 通過最終的實施計劃，把平衡記分卡融入企業(yè)的管理制度并發(fā)揮作用。制定平衡記分卡一般持續(xù)3月的時間。在制定過程之中，主管人員可以有充分的時間考慮平衡記分卡和戰(zhàn)略、信息制度以及最重要的管理過程之間形成和演變。制定平衡記分卡的過程，也就是企業(yè)目標(biāo)在組織中進(jìn)行傳播的過程，如果能夠讓企業(yè)的各級員工參與到記分卡的制定上來，將有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的推廣和得到員工的認(rèn)同。實施平衡記分卡的例子羅克沃特企業(yè)是在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位的企業(yè)。80年代，水下建筑行業(yè)競爭特別激烈，一些小企業(yè)退出了該行業(yè)，一些大的石油企業(yè)客戶希望與自己的供貨商發(fā)展長期的合作伙伴關(guān)系，而不根據(jù)價格選擇供貨商。企業(yè)制定了遠(yuǎn)景規(guī)劃：“我們應(yīng)向顧客提供最高的安全，并在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面處于行業(yè)領(lǐng)先地位?！?該遠(yuǎn)景規(guī)劃分解為五個戰(zhàn)略目標(biāo)：超出顧客預(yù)期和需要的服務(wù)；高水平的顧客滿意度；安全、設(shè)備可靠性、靈敏性和成本效率的不斷提高；高質(zhì)量雇員；實現(xiàn)股東預(yù)期。羅克沃特企業(yè)又把遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成平衡記分卡的四套績效測評指標(biāo)。 圖2 羅克沃特企業(yè)的平衡記分卡指標(biāo)（1） 財務(wù)指標(biāo)： 包含三個對股東很重要的指標(biāo)。資本報酬率和現(xiàn)金流反映了對短期結(jié)果的偏好；預(yù)測可靠度表明了母企業(yè)希望減少由于業(yè)績的預(yù)期外波動而引起的歷史不確定性。羅克沃持的管理層增加了兩個財務(wù)指標(biāo)：項目盈利性集中于把項目作為計劃和控制的基本單位，銷售儲備有助于減少績效的不確定性。 （2） 顧客方面：羅克沃持企業(yè)希望能把兩類顧客區(qū)分開來：第一層顧客是指想建立高附加值關(guān)系的石油企業(yè)；第二層顧客是指那些根據(jù)價格選擇供貨商的顧客。企業(yè)設(shè)立了價格指數(shù)。把關(guān)于競爭位置的可得信息綜合起來，以確保當(dāng)競爭加劇時能保住第二層顧客的生意。企業(yè)還請某組織和顧客對企業(yè)的顧客滿意度進(jìn)行調(diào)查分析，并統(tǒng)計企業(yè)市場份額。（3） 內(nèi)部過程： 為了構(gòu)造出內(nèi)部程序的測評指標(biāo)，羅克沃特的經(jīng)理人員界定了一個項目從啟動(認(rèn)識到顧客的需要)到完成(顧客的需要被滿足)所經(jīng)過的生命周期。對項目周期中的五個業(yè)務(wù)程序階段。都一一制定了測評指標(biāo)。這五個業(yè)務(wù)階段是：確認(rèn)：所花費的與潛在的顧客討論新工作的小時數(shù)；爭?。和稑?biāo)成功率；準(zhǔn)備和交付：項目業(yè)績效率指數(shù)安全/損失控制，返工率；終止：項目終止周期的長度。（4） 創(chuàng)新和提高：創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的目的在于加速財務(wù)、顧客和內(nèi)部程序的改進(jìn)。在羅克沃特這類改進(jìn)除了來自于內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的不斷改善外，還來自于會帶來新的收入來源和市場擴(kuò)展的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。為了同時促進(jìn)產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)改進(jìn)，企業(yè)認(rèn)為有必要為雇員創(chuàng)造一種充滿激勵氣氛的環(huán)境。職員態(tài)度調(diào)查和雇員建議數(shù)量的統(tǒng)計指標(biāo)，都可以用來衡量是否創(chuàng)造了這樣一種氛圍?？偟脑u價體系如圖2所示。結(jié)語平衡記分卡系統(tǒng)也是一個信息系統(tǒng)，是傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)信息并考評管理的信息系統(tǒng)。在實施過程中，企業(yè)的業(yè)績考評指標(biāo)往往涉及到企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，企業(yè)生產(chǎn)運作過程中的成本、質(zhì)量以及計劃時間數(shù)據(jù)，各個考評指標(biāo)大都是在大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計基礎(chǔ)之上得到的，需要與企業(yè)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)集成并實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享；手工的方法顯然已經(jīng)不能滿足平衡記分卡對數(shù)據(jù)處理速度和信息集成的需要，開發(fā)平衡記分卡管理工具軟件成為推廣平衡記分卡的重要一環(huán)。國外已經(jīng)有成熟的平衡記分卡軟件工具，并能夠與ERP系統(tǒng)實現(xiàn)集成。平衡記分卡制度會成為一個企業(yè)的管理制度的基石，是因為它不僅同企業(yè)重要的過程有著聯(lián)系同時也支持這些重要的過程；再進(jìn)一步，通過把平衡記分卡融入管理日程安排，所有的管理過程都可以同實行企業(yè)的長期戰(zhàn)略掛鉤，確保企業(yè)始終以戰(zhàn)略目標(biāo)為方向而不會誤入歧途。平衡記分卡制度的制訂過程常常使企業(yè)第一次對其發(fā)展前景和實現(xiàn)這一目標(biāo)應(yīng)走的路有了一個明確的認(rèn)識。此外，企業(yè)管理人員一旦對企業(yè)的前景和實現(xiàn)的方法有了明確的認(rèn)識并在管理層里達(dá)成了共識，也就激發(fā)了人們的熱情和培養(yǎng)了勢頭，實現(xiàn)從設(shè)想到現(xiàn)實的關(guān)鍵跨越。平衡記分卡與IT治理By AMT 陳景璉 編譯 Kaplan和Norton在1992年、1993年和1996年發(fā)表的幾篇文章已經(jīng)系統(tǒng)地介紹了在企業(yè)級別的平衡記分卡。他們的基本想法是對于組織的評估不能局限于傳統(tǒng)的在財務(wù)上的評估，應(yīng)該結(jié)合關(guān)于客戶滿意度、內(nèi)部流程以及創(chuàng)新能力方面的評估來綜合考察。這些額外的評估標(biāo)準(zhǔn)必須能夠確保未來的財務(wù)結(jié)果，在保持四個維度的平衡的同時保證企業(yè)向著它的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。他們?yōu)檫@四個方面提出了一個三層架構(gòu)：使命(例如，成為客戶最推崇的供應(yīng)商)、目標(biāo)(例如，為客戶提供新產(chǎn)品)和評價標(biāo)準(zhǔn)(例如，收入中新產(chǎn)品貢獻(xiàn)的百分比)。平衡記分卡能夠被應(yīng)用于IT功能及其流程上，這一點已經(jīng)被Gold和Willcock在概念上加以描述并且由Van Grembergen、Van Bruggen、Timmerman進(jìn)行了進(jìn)一步的深化。在本文中我們將介紹能夠被用于信息技術(shù)和業(yè)務(wù)治理流程中的議席了平衡記分卡，以及這種分級的平衡記分卡如何支持業(yè)務(wù)與IT戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。IT開發(fā)平衡記分卡和IT運作平衡記分卡被作為是戰(zhàn)略平衡記分卡的一種基礎(chǔ)，進(jìn)而也成為業(yè)務(wù)平衡記分卡的基礎(chǔ)。IT治理Shleifer和Vishny在1997年他們對于公司治理的調(diào)查中說明公司治理的處理模式是資金的提供者們要確保自己獲取對于投資的回報。他們把這個定義解讀成一個中心問題,見圖1，而與之對應(yīng)的是IT治理方面類似的問題：圖1 公司治理與IT治理平衡記分卡淺議平衡記分卡（theBalancedScoreCard,簡稱BSC）作為一種前沿的、全新的組織績效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到廣泛的運用。 一、平衡記分卡的來源哈佛商學(xué)院的羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi).P.諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法，即“平衡記分卡”，并發(fā)表于1992年1/2月號的哈佛商業(yè)評論中。二、平衡記分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，認(rèn)為傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的，但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面。組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力?；谶@種認(rèn)識，平衡記分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)。平衡記分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。1、在客戶方面：管理者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。2、在業(yè)務(wù)流程方面：為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東歲財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，平衡記分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為重點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。3、在學(xué)習(xí)和成長方面：確認(rèn)了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。4、在財務(wù)方面：列出了組織的財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是夠在為最終的經(jīng)營成果的改善做出貢獻(xiàn)。平衡記分卡中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。三、平衡記分卡的優(yōu)點平衡記分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。自平衡記分卡方法提出以后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡記分卡作為企業(yè)管理的工具。實施平衡記分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：1、克服財務(wù)評估方法的短期行為；2、是整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；3、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動；4、有利于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；5、有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；6、實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展；7、通過實施BSC，提高組織整體管理水平。四、平衡記分卡的運用1998年，通用汽車歐洲公司的戰(zhàn)略委員會通過創(chuàng)建平衡記分卡，達(dá)到了提高整個企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新狀況的目的。該公司分布在不同國家的8個業(yè)務(wù)單位和12個職能部門，遵照一個共同的流程和樣式，開發(fā)了各自的記分卡。在美孚石油公司，平衡記分卡逐步成為個人記分卡的模板?！懊梨诘哪硞€大集團(tuán)正在從事個人記分卡的工作，并取得了顯著的成效”，該公司營銷和提煉部專家EdwardT.Lewis說道。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查說明，到2000年為止，在財富雜志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)。最近由WilliamM.Mercer對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分卡隊與員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡記分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。博意門的管理咨詢專家早在1996年就將平衡記分卡引入中國。目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡記分卡的推廣與運用問題。隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視，研究平衡記分卡的學(xué)者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。結(jié)束語平衡記分卡不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的變動因素，因此平衡記分卡是一個十分復(fù)雜的心痛。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡記分卡的7、8年實踐也證實了這一點。平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的設(shè)計流程摘要：關(guān)鍵績效指標(biāo)是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計的方向前進(jìn)。為什么引入關(guān)鍵績效指標(biāo)目前中國企業(yè)采用的績效考核指標(biāo)一般包括以下類別：外部關(guān)注指標(biāo)投資者關(guān)注指標(biāo)：比如：每股收益、市盈率、每股價格、每股凈資產(chǎn)；政府關(guān)注指標(biāo)：比如國有資產(chǎn)保值增值率、年度稅金等。內(nèi)部管理指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)：比如銷售利潤率、ROE、ROA等；非財務(wù)指標(biāo)：比如市場占有率、人員流動率、合同完成情況等。我們似乎有了非常良好的完整的指標(biāo)體系來維護(hù)我們的績效和反映我們績效改進(jìn)情況，但是我們卻發(fā)現(xiàn)所有的指標(biāo)都是獨立、割裂的，沒有和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，也沒有有效的支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們想一想，這樣的指標(biāo)體系能夠給我們什么樣的啟示和幫助呢？這些責(zé)備能夠幫助公司在未來的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢嗎？正如一位財務(wù)分析師認(rèn)為：很多公司都建立了比較完善的財務(wù)分析體系和考核指標(biāo)，但沒有任何的指標(biāo)體系的建立是和公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃密切聯(lián)系在一起的，我們?nèi)绾卫迷撔畔①Y源來支撐我們的戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)控我們的內(nèi)部運作效率。我們希望擁有一套能夠和公司戰(zhàn)略結(jié)合的績效指標(biāo)體系并采用比較直觀和簡潔的方式來進(jìn)行表達(dá)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指導(dǎo)公司業(yè)績管理關(guān)鍵績效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略聯(lián)系 在現(xiàn)代西方的公司管理過程中，已經(jīng)對戰(zhàn)略管理提到了非常高的地位。戰(zhàn)略管理對中國中小企業(yè)提升市場競爭能力、拓展市場規(guī)模和整合內(nèi)部資源和信息、維持公司長期可持續(xù)的發(fā)展以及未來進(jìn)行多元化和集團(tuán)化的運作具有非常重要的意義。從以上圖形我們可以清晰的看到中國中小民營企業(yè)的成長軌跡，從最初的創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、到最終衰退的過程。在該過程中我們?nèi)绾伪苊庵行∑髽I(yè)走到我們不希望看到的局面和能夠及時的監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的各個階段并對各個階段的運作進(jìn)行監(jiān)控和反映是我們引入關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的初衷，也是幫助企業(yè)建立系統(tǒng)的反映公司戰(zhàn)略運作和將公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)和日常的策略結(jié)合起來的紐帶。關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance indictor）是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)