激勵(lì)與溝通_激勵(lì)技巧大全134

努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。上海AAA汽車公司XX部門員工激勵(lì)問題研究上海AAA汽車公司XX部門員工激勵(lì)問題研究摘 要激勵(lì)就是通過精神或物質(zhì)的某些刺激，促使人有一股內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)和工作干勁，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)。也就是調(diào)動(dòng)人的積極性。激勵(lì)是管理者需要掌握的最具有挑戰(zhàn)性的技能，它既要基于高深的科學(xué)理論，又要具有藝術(shù)性。在現(xiàn)代企業(yè)和部門管理中，激勵(lì)是管理者應(yīng)該具備的一項(xiàng)重要管理技能。通過激勵(lì)可以使員工最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，充分挖掘員工的內(nèi)在潛力，提高企業(yè)和部門的競爭力。作為上海AAA汽車有限公司XX部門員工激勵(lì)問題研究是非常有意義的。本文共由三章組成，第一章首先從理論上研究了激勵(lì)的概念與意義、激勵(lì)與績效關(guān)系、需要與員工激勵(lì)，幷對馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素論、麥克利蘭的成就需要論等三大激勵(lì)理論進(jìn)行了分析。在第二章，筆者介紹了XX部門所屬企業(yè)的文化背景及XX部門員工的激勵(lì)現(xiàn)狀，幷對目前部門里激勵(lì)員工的三大誤區(qū)進(jìn)行了剖析，提出了XX部門在員工激勵(lì)方面所面臨的挑戰(zhàn)。筆者在理論上研究了員工激勵(lì)，分析了部門現(xiàn)有的情況及存在的問題后，在第三章綜合得出了筆者對XX部門員工激勵(lì)對策的相關(guān)建議。主要有運(yùn)用科學(xué)手段認(rèn)真地研究、了解員工的具體需求；切實(shí)按照員工的具體需求來優(yōu)化部門內(nèi)部的激勵(lì)措施；同時(shí)還需根據(jù)員工所處的不同工作階段選擇和使用適合該部門內(nèi)員工的激勵(lì)方法。關(guān)鍵詞：AAA汽車公司 員工激勵(lì) 績效第一章 員工激勵(lì)的相關(guān)理論概述11激勵(lì)的含義按中文詞義來說，激勵(lì)就是激發(fā) 鼓勵(lì)的意思，激發(fā)人的工作動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)人的工作干勁。激勵(lì)一詞，在英語中是一個(gè)動(dòng)詞，意為使人產(chǎn)生行動(dòng)的動(dòng)機(jī)或激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)1。我們可以通俗地說，激勵(lì)就是通過精神或物質(zhì)的某些刺激，促使人有一股內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)和工作干勁，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)。也就是調(diào)動(dòng)人的積極性。激勵(lì)實(shí)際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實(shí)現(xiàn)所在組織目標(biāo)的過程。在部門中，筆者常看到這樣的現(xiàn)象，不同的人工作的努力程度不同，績效也就不同。一個(gè)人對企業(yè)和部門的價(jià)值幷不完全取決于他的能力，在很大程度上取決于他的工作動(dòng)機(jī)，也就是工作的積極性。人的工作動(dòng)機(jī)幷不是天生就有的，人沒有生來就懶惰的，也沒有生來就勤快的，人的努力水平取決于目標(biāo)對他的吸引力，取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿足員工的需要。激勵(lì)員工就是要設(shè)法使他們看到滿足自己的需要與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)之間的關(guān)系，從而產(chǎn)生努力工作的內(nèi)在動(dòng)力，勤奮工作。總之，激勵(lì)問題是企業(yè)和部門不得不面對的重要的管理問題，這是決定企業(yè)是否具有競爭力，是否能長盛不衰的重要因素，應(yīng)該引起企業(yè)和部門的管理者的重視。作為上海AAA汽車有限公司XX部門的負(fù)責(zé)人要積極地研究部門員工的激勵(lì)問題，這對提高部門的績效是極具現(xiàn)實(shí)意義的。激勵(lì)是管理者需要掌握的最具有挑戰(zhàn)性的技能，它既要基于高深的科學(xué)理論，又要具有藝術(shù)性。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，激勵(lì)是管理者應(yīng)該具備的一項(xiàng)重要管理職能。通過激勵(lì)可以使員工最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，充分挖掘員工的內(nèi)在潛力，提高企業(yè)的競爭力。于是，在國內(nèi)許多業(yè)績優(yōu)良的公司中，激勵(lì)能力已經(jīng)成為對管理者進(jìn)行考核的極重要的維度。12激勵(lì)與績效的關(guān)系管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地動(dòng)轉(zhuǎn)，提高組織績效，實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。而組織的績效是必須以其成員的個(gè)人績效為基礎(chǔ)的。個(gè)人的績效取決于多種因素，我們可以用績效函數(shù)來表示：p=f(m*AB*e)式中各個(gè)變量的含義是：P(performance) -個(gè)人工作績效，M(Motivation)-工作積極性（激勵(lì)水平），AB(Ability)-工作能力，E(Environment)-工作條件（環(huán)境）。這個(gè)公式抓住了決定個(gè)人績效的三個(gè)關(guān)鍵因素：沒有工作積極性，自然干不好活；僅有熱情而無能力，也做不出績效；巧婦難為無米之炊，必要的工作條件是取得績效的基礎(chǔ)?？冃Ш瘮?shù)中積極性、能力與條件三類自變量都是很重要的，提高和保證它們同是管理者的責(zé)任；但其中積極性的提高與保持，更重要，也更復(fù)雜。因?yàn)楣ぷ髂芰梢酝ㄟ^鍛煉和培訓(xùn)提高；工作條件可以通過安排和支持來保證；而工作積極性卻受制于個(gè)人的動(dòng)機(jī)、需要以及組織的政策、制度等諸多因素。所以，調(diào)動(dòng)人的工作積極性需要管理者付出更多的努力，學(xué)習(xí)更多的激勵(lì)知識(shí)，掌握更多的激勵(lì)方法。盡管我們理論上說明了激勵(lì)與績效的密切關(guān)系。而且根據(jù)管理經(jīng)驗(yàn)，絕大多數(shù)管理者都相信激勵(lì)是有作用的，都相信對員工有無激勵(lì)，其結(jié)果應(yīng)該是不一樣的。但是，有激勵(lì)和無激勵(lì)在效果上到底有多大的區(qū)別呢？許多人幷不清楚。下面我們給大家介紹一個(gè)試驗(yàn)：心理學(xué)家奧格登(orgdon)曾于1963年做過一個(gè)警覺性試驗(yàn)來研究這個(gè)問題。該試驗(yàn)是在選定人數(shù)相等的四個(gè)組中間進(jìn)行，方法是調(diào)節(jié)某一選定光源的發(fā)光強(qiáng)度，記錄試驗(yàn)者辨別光照強(qiáng)度變化的感覺，從而測定其警覺性。四個(gè)組織給予如下條件：A組為控制組，不施加任何激勵(lì)，只是一般性地告訴他們試驗(yàn)的要求和方法；B組為獎(jiǎng)懲組，對警覺正確的或錯(cuò)誤的分別給予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，例如每看對一次，獎(jiǎng)勵(lì)一角，看錯(cuò)一次罰款三角； C組為個(gè)人競賽組，指出他們這個(gè)組的每個(gè)成員都是經(jīng)過精心挑選出來的。被認(rèn)為具有較強(qiáng)覺察能力，現(xiàn)在要試驗(yàn)?zāi)囊晃坏挠X察力最強(qiáng)；D組為集體競賽組，告訴他們這個(gè)組要與另一組比賽，看哪個(gè)組成績好。最后，各組試驗(yàn)結(jié)果（平均誤差次數(shù)）見表1：table1:警覺性試驗(yàn)的結(jié)果組別 施加的條件 誤差次數(shù) 名次A 不施加任何措施 24 4B 獎(jiǎng)懲 11 2C 個(gè)人競賽 8 1D 集體競賽 14 3資料來源：人力資源心理測評技術(shù)，孔觀編著，中國標(biāo)準(zhǔn)出版社，1998試驗(yàn)表明個(gè)人競賽組和獎(jiǎng)懲成績最好，沒有激勵(lì)措施的控制組成績最差。這說明有無激勵(lì)，用哪種方式進(jìn)行激勵(lì)對人們的行為表現(xiàn)影響非常明顯。哈佛大學(xué)的威廉詹姆斯教授在一次員工激勵(lì)的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的員工只要發(fā)揮20%-30%的能力，就可保牢飯碗。如果給予充分激勵(lì)，詹姆斯認(rèn)為他們的能力可發(fā)揮至80%-90%。問題是如何有效運(yùn)用激勵(lì)理論和手段，真正挖掘出人們的內(nèi)在潛力。這是管理中最關(guān)鍵也是最困難的課題，也是我們試圖深入探討的主要內(nèi)容。13需要與員工激勵(lì)需要是激勵(lì)員工的基礎(chǔ)。那么，哪些需要可以激勵(lì)員工呢？這個(gè)問題在20世紀(jì)40、50年代，已經(jīng)被很多管理學(xué)者和管理實(shí)踐者予以關(guān)注。許多學(xué)者圍繞著這個(gè)問題進(jìn)行了深入的實(shí)踐和研究，馬斯洛、赫茨伯格、麥克利蘭等就是其中的重要貢獻(xiàn)者。131馬斯洛的需要層次論1943年，美國著名行為學(xué)者馬斯洛（.H.Maslow）在人類動(dòng)機(jī)論一文中首次提出了需要層次理論，幷于1954年在其名著動(dòng)機(jī)與人性中作了進(jìn)一步闡述。馬斯洛把人類的多種需要?dú)w納、劃分為如下五個(gè)層次：生理需要：這是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性等方面的要求。從這個(gè)意義上說，生理需要是推動(dòng)人們行動(dòng)的最強(qiáng)大的動(dòng)力；安全需要：這是人類需求保障自身安全、擺脫失業(yè)及喪失財(cái)產(chǎn)威脅、避免職業(yè)病的侵襲、解除嚴(yán)酷的監(jiān)督等方面的需要；社交需要：這一層次的需要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，一是友愛的需要，二是歸屬的需要；尊重需要：人人都希望自己有穩(wěn)定的社會(huì)地位，要求個(gè)人的能力和成就得到社會(huì)的承認(rèn)。尊重的需要又分為內(nèi)部尊重和外部尊重；自我實(shí)現(xiàn)需要：這是最高層次的需要，它是指實(shí)現(xiàn)個(gè)人的理想、抱負(fù)，最大限度地發(fā)揮個(gè)人的能力，完成與自已能力相稱的一切事情的需要。馬斯洛后來又在尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要之間加了求知、審美兩個(gè)需要層次，但是這個(gè)觀點(diǎn)幷未流行。馬斯洛的需要層次論歸納起來主要有以下觀點(diǎn)：五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級(jí)遞升，但這種次序不是完全固定的，也有種種例外情況；需要的發(fā)展遵循滿足/啟動(dòng)律。一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。相應(yīng)地，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵(lì)力量；需要的強(qiáng)弱受剝奪/主宰律的影響。即某種需要被剝奪得越多，就越缺乏、越不足，這個(gè)需要就越突出、越強(qiáng)烈。也就是說：物以稀為貴，越缺少的東西就越想要，越匱乏就越重要；五種需要可以分為高低兩級(jí)，其中生理、安全和社交需要者屬于低一級(jí)的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級(jí)需要，它們是通過內(nèi)部因素才滿足的，而且一個(gè)人對尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無止境的；同一時(shí)期，一個(gè)人可以同時(shí)存在幾種需要，任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。但每一時(shí)期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。這種占支配地位的需要叫做優(yōu)勢需要（見圖1）所示；一個(gè)國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科學(xué)技術(shù)水平、民眾受教育的程度直接相關(guān)的。在不發(fā)達(dá)國家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級(jí)需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較??；在發(fā)達(dá)國家，則剛好相反。在同一國家的不同時(shí)期，人們的需要層次會(huì)隨著生產(chǎn)力水平的變化而變化。pic1：不同時(shí)期的主導(dǎo)需要資料來源：管理心理學(xué)，李耀輝編著，企業(yè)管理出版社，2000132赫茨伯格的雙因素論美國著名學(xué)者赫茨伯格（F.Herzberg）在1959年出版的專著工作的激勵(lì)因素中提出了激勵(lì)因素/保健因素理論，簡稱雙因素理論。50年代后期，赫茨伯格在美國匹茲堡地區(qū)的11個(gè)工商業(yè)機(jī)構(gòu)中，采用關(guān)鍵事件法對200多名工程師和會(huì)計(jì)師做過一次大規(guī)模的調(diào)查和訪談。他設(shè)計(jì)了許多問題，如什么時(shí)候你對工作特別滿意，什么時(shí)候你對工作特別不滿意，原因是什么等等，以此征詢工程師和會(huì)計(jì)師們的意見。然后，按照滿意兩上維度對調(diào)查資料進(jìn)行了綜合分析，得到如下結(jié)論。（1） 造成員工不滿意的因素往往是由外界的工作環(huán)境產(chǎn)生的，主要是公司政策、行政管理、工資報(bào)酬、工作條件、與上下級(jí)的關(guān)系、地位、安全等方面的因素。這些因素即使改善了，也不能使員工變得非常滿意，不能充分激發(fā)其積極性，只能消除員工的不滿。赫茨伯格將這類因素稱之為保健因素。（2） 使員工感到非常滿意的因素主要是工作富有成就感，工作成績能得到社會(huì)認(rèn)可，工作本身具有挑戰(zhàn)性，能發(fā)揮自己的聰明才智，工作所賦予的發(fā)展機(jī)會(huì)和責(zé)任等。這類因素的改善，或者說這類需要的滿足，往往能激發(fā)員工的責(zé)任感、榮譽(yù)感和自信心，增進(jìn)員工的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)他們努力工作、積極上進(jìn)的積極性。所以赫茨伯格把這類因素稱為激勵(lì)因素，激勵(lì)因素是與工作內(nèi)容聯(lián)系在一起的因素。赫茨伯格認(rèn)為，與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系在一起的激勵(lì)因素，如能得到改善，往往能給員工以很大程度的激勵(lì)，使之產(chǎn)生滿意感的持久的積極性。與工作環(huán)境或條件相關(guān)的保健因素，如處理不當(dāng)，或者說，對這類需要做不到基本滿足，會(huì)導(dǎo)致員工的不滿，甚至嚴(yán)重挫傷員工的積極性。如果這一類因素處理得當(dāng)，則能防止員工產(chǎn)生不滿情緒而反被激勵(lì)，起到保護(hù)人的積極性，維持激勵(lì)于零狀態(tài)的作用。保健因素和激勵(lì)因素不是一成不變的，而是可以轉(zhuǎn)化的。例如員工的工資、獎(jiǎng)金，如果同其個(gè)人的工作績效掛鉤，就會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用，變?yōu)榧?lì)因素。如果兩者沒有聯(lián)系，獎(jiǎng)金發(fā)得再多，也構(gòu)不成激勵(lì)。一旦減少或停發(fā)，還會(huì)造成員工的不滿。因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除員工的不滿，又要善于把保健因素轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)因素。赫茨伯格的雙因素論，由于調(diào)查對象類型單一，缺乏代表性；調(diào)查手段只是簡單的問答，缺乏調(diào)查結(jié)果的可靠性，因而在西方管理界招致不少非議。但其在現(xiàn)代激勵(lì)理論中仍占有重要的地位。特別是雙因素論所提示的內(nèi)在激勵(lì)的規(guī)律，為許多管理者更好地激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)提供了新的思路。具有重要的指導(dǎo)和應(yīng)用的價(jià)值。需要指出的是，雙因素理論對我們分析高層管理人員和生產(chǎn)力較發(fā)達(dá)國家或地區(qū)企業(yè)雇員的需要，具有十分重要的參考價(jià)值。然而，在一些發(fā)展中國家，生產(chǎn)力水平還不夠發(fā)達(dá)，社會(huì)產(chǎn)品還不夠富足，因此，對保健因素和激勵(lì)因素的劃分，就與西方發(fā)達(dá)國家有所不同。即使是同一具體因素，在不同時(shí)期也有可能劃歸不同類別。在西方國家被認(rèn)為是保健因素的。在中國很可能是很重要的激勵(lì)因素，如工資、獎(jiǎng)金等。因此，對中國現(xiàn)階段企業(yè)員工需要的分析，要從實(shí)際出發(fā)。133麥克利蘭的成就需要論成就需要理論是哈佛大學(xué)的心理學(xué)家麥克利蘭于50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人高層次需要?dú)w納為權(quán)力需要、情誼需要和成就需要。他對這三種需要，特別是成就需要作了深入的研究。權(quán)力需要：這是一種想直接影響和控制別人的欲望。具有較高權(quán)力欲望的人對影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。他們常常表現(xiàn)出喜歡爭辯、健談、直談、直率和頭腦冷靜，善于提出問題和要求，喜歡教訓(xùn)別人，幷樂于演講；情誼需要：這是指人們對良好人際關(guān)系與真摯深厚情感與友誼的追求。麥克利蘭的情誼需要與馬斯洛的社交需要基本相同。具有情誼需要的人，通常從友愛、情誼的社交中得到歡樂和滿足。他們喜歡與別人保持一種融洽的關(guān)系，享受關(guān)系無間和相互諒解的樂趣，隨時(shí)準(zhǔn)備安慰和幫助危難中的伙伴；成就需要：它是一種人的追求卓越、爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。具有成就需要的人，經(jīng)?？紤]個(gè)人事業(yè)的前途、發(fā)展問題；對工作的勝任感和成功有強(qiáng)烈的要求；他們把做好工作、取得成就看作人生最大的樂趣。這類人一般不常休息，喜歡長時(shí)間、全身心地工作，幷從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現(xiàn)失敗也不會(huì)過分沮喪。一般來說，他們喜歡表現(xiàn)自己。麥克利蘭認(rèn)為，這三種需要不僅可以幷存，而且可以同時(shí)發(fā)揮激勵(lì)作用。只不過在不同的人身上會(huì)有不同的強(qiáng)度組合，從而形成每個(gè)人獨(dú)特的需要結(jié)構(gòu)，影響人的追求與行為。麥克利蘭對成就需要作了系統(tǒng)的研究，認(rèn)為具有高度成就需要的人，不僅可以自我激勵(lì)，而且對組織的發(fā)展有重要作用。他認(rèn)為，自我激勵(lì)的高成就需要者具有下述四個(gè)特征：第一、樂于設(shè)置自己的目標(biāo)，幷承擔(dān)責(zé)任；第二、采取適中程度的風(fēng)險(xiǎn)措施。高成就需要者敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，又能以現(xiàn)實(shí)的態(tài)度對待冒險(xiǎn)；第三、要求及時(shí)得到工作的反饋信息。高成就需要者喜歡那些在達(dá)到目標(biāo)的過程中能得到及時(shí)的明確反饋信息的職業(yè)和工作；第四、注重內(nèi)在激勵(lì)。具有高度成就需要的人會(huì)從工作的完成中得到很大的滿足，而幷不單純追求物質(zhì)報(bào)酬；高成就需要者關(guān)心的是他們個(gè)人如何獲得成功，而不是如何影響其它人，帶領(lǐng)大家共同完成任務(wù)。但是管理的本質(zhì)是讓別人把事情辦成，優(yōu)秀的管理者需要具備良好的溝通技巧、協(xié)調(diào)能力、組織能力幷善于授權(quán)。因此，高成就需要者不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個(gè)大企業(yè)中。我們認(rèn)為，高成就的需要不是生而具有的，而是在人們的實(shí)踐活動(dòng)中培養(yǎng)起來的。因此，組織應(yīng)為培養(yǎng)具有高成就需要的人創(chuàng)造有利的發(fā)展條件。以上這三個(gè)理論是激勵(lì)中的經(jīng)典理論。作為激勵(lì)理論的提出者，馬斯洛、赫茨伯格，麥克利蘭等學(xué)者幷未直接告訴我們-哪些需要可以激勵(lì)人。但是，管理理論從來不可能直接拿來使用，理論是用來啟發(fā)我們的思維，告訴我們思路，指導(dǎo)我們?nèi)?shí)踐的。筆者認(rèn)為對激勵(lì)理論的研究有利于澄清XX部門部門員工激勵(lì)的改善與提升。第二章XX部門員工激勵(lì)的現(xiàn)狀及問題21上海AAA及XX部門簡介211上海AAA汽車公司的企業(yè)文化上海AAA汽車有限公司是建立于上世紀(jì)八十年代的大型中德合資轎車生產(chǎn)企業(yè)。在經(jīng)歷了九十年代的高速發(fā)展后，目前該公司已進(jìn)入了新一輪的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，在此期間公司已逐步形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化。上海AAA的價(jià)值觀：一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)宗旨、一個(gè)目標(biāo)、一個(gè)步伐。其具體意義為：一個(gè)團(tuán)隊(duì)即公司是一個(gè)團(tuán)隊(duì)、中德雙方是一個(gè)團(tuán)隊(duì)、公司各級(jí)組織都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)；一個(gè)宗旨即永遠(yuǎn)關(guān)愛用戶、永遠(yuǎn)關(guān)愛員工、永遠(yuǎn)關(guān)愛社會(huì)；一個(gè)目標(biāo)即保持國內(nèi)領(lǐng)先、瞄準(zhǔn)世界先進(jìn)、參與全球競爭、提高競爭能力；一個(gè)步伐即號(hào)令統(tǒng)一、行動(dòng)一致、互相協(xié)調(diào)、講究效率。當(dāng)前，上海AAA面臨的形勢和環(huán)境與前幾年相比已發(fā)生了巨大的變化。一方面，公司面臨著千載難逢的戰(zhàn)略機(jī)遇，同時(shí)也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。有利因素可以可以概要地歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：據(jù)預(yù)測，2003年國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)向好，經(jīng)濟(jì)增長率保持在7%左右，人均可支配收入相應(yīng)逐年提高，為轎車市場尤其是私人購車創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)；轎車消費(fèi)環(huán)境進(jìn)一步好轉(zhuǎn)，高速公路和城市道路建設(shè)等，都將為轎車進(jìn)入家庭掃除障礙。再者，汽車文化逐步形成，轎車消費(fèi)將成為繼房產(chǎn)外拉動(dòng)消費(fèi)的另一新的增長點(diǎn)；上海AAA經(jīng)過多年的自我積累和滾動(dòng)發(fā)展，已經(jīng)擁有一流的工廠和設(shè)備，建立了龐大的客戶群體。同時(shí)公司已吸引了一大批優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才，培養(yǎng)了一支高素質(zhì)的技術(shù)工人隊(duì)伍；另一方面，上海AAA象前幾年占領(lǐng)中國轎車市場半壁江山的輝煌歷史已成過去，一去不復(fù)返了，公司上下也已對不利因素有了充分的估計(jì)，做好了各方面的應(yīng)對準(zhǔn)備。面臨的不利因素主要有：汽車關(guān)稅將進(jìn)一步降低，必然會(huì)影響國產(chǎn)轎車總的增幅；國際各大汽車廠商紛紛在華設(shè)立合資企業(yè)，意圖在中國市場爭奪更多的份額，品牌、產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)等方面全方位的競爭已全面展開，僅2003年國內(nèi)市場就有31款新產(chǎn)品將投放市場?？偟膩碚f，今后幾年的整個(gè)汽車市場的宏觀環(huán)境相當(dāng)有利于汽車工業(yè)的發(fā)展，上海AAA迎來了千載難逢的戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)遇，新一輪大發(fā)展的時(shí)機(jī)已經(jīng)來臨。形勢已經(jīng)明朗，任務(wù)已經(jīng)明確，以怎樣的精神狀態(tài)來迎接上海AAA未來幾年的發(fā)展十分關(guān)鍵。2003年是上海AAA的管理年，企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)增長的內(nèi)在動(dòng)力，公司必須強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神和部門協(xié)作，推動(dòng)“一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)宗旨、一個(gè)目標(biāo)、一個(gè)步伐”這樣一種企業(yè)文化的建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。作為XX部門是上海AAA的一個(gè)部門，要服從與公司整體戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略分解到部門中，其中員工激勵(lì)的是一個(gè)重要的策略性措施。212XX部門的基本情況介紹XX部門是上海AAA汽車有限公司規(guī)劃部下屬的一個(gè)二級(jí)部門，主要從事油漆設(shè)備和油漆工藝的規(guī)劃工作。具體來說就是針對公司不同時(shí)期的新車型和新產(chǎn)量計(jì)畫，實(shí)施油漆工藝及車間設(shè)備的規(guī)劃和建造，從設(shè)備、工藝、油漆材料的角度，保證公司各車型的產(chǎn)量計(jì)畫和油漆質(zhì)量計(jì)畫的按時(shí)完成。該部門位于上海AAA汽車二廠區(qū)內(nèi)，擁有目前國內(nèi)最先進(jìn)和最完善的整套油漆工藝檢測設(shè)備和一支具有豐富專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的年富力強(qiáng)的規(guī)劃員隊(duì)伍。近年來完成主要的大型油漆規(guī)劃項(xiàng)目如表2。Table2：XX部門規(guī)劃項(xiàng)目業(yè)績表年份 廠區(qū) 車型 產(chǎn)能 性質(zhì)1989年 汽車一廠 桑塔納 6萬臺(tái)/年 新建1995年 汽車二廠 桑塔納2000 18萬臺(tái)/年 新建1999年 汽車三廠 帕莎特 15萬臺(tái)/年 新建2002年 汽車一廠 POLO 5萬臺(tái)/年 改造2003年 汽車一廠 POLO 15萬臺(tái)/年 新建資料來源：上海AAA內(nèi)部資料XX部門2003年組織結(jié)構(gòu)中下列有四個(gè)股，分別為油漆規(guī)劃股、油漆工藝股、預(yù)處理技術(shù)股和新材料開發(fā)股，具體組織結(jié)構(gòu)及人員配置見圖2。XX部門執(zhí)行扁平化組織結(jié)構(gòu)模式，由科經(jīng)理統(tǒng)一負(fù)責(zé)，下屬股長負(fù)責(zé)各股的日常事務(wù)管理，各名員工的日常工作由股長按照技術(shù)條塊進(jìn)行分工安排。Pic2：XX部門組織結(jié)構(gòu)圖（2003年）資料來源：上海AAA內(nèi)部資料該部門員工在工作崗位元上都需要具有相當(dāng)深厚的專業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)和相當(dāng)寬闊的知識(shí)面，對人員要求素質(zhì)比較高，一般均需要經(jīng)過大專以上的高分子專業(yè)，有機(jī)化學(xué)專業(yè)，化工機(jī)械或機(jī)電一體化專業(yè)的學(xué)習(xí)，其英語或德語技能必需達(dá)到國家四級(jí)以上水平。新員工大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)公司首先須進(jìn)行長達(dá)六個(gè)月的車間生產(chǎn)第一線的工作實(shí)習(xí)，對汽車涂裝工藝和設(shè)備的實(shí)際流程及狀況需要具有直觀的感性認(rèn)識(shí)。車間實(shí)習(xí)完成后進(jìn)入油漆規(guī)劃部門還需被安排進(jìn)行約十八個(gè)月的崗位實(shí)踐學(xué)習(xí)，期間采取的方式一般是跟隨老員工在項(xiàng)目規(guī)劃中邊學(xué)習(xí)邊實(shí)踐，通過“帶幫教”的形式完成。上海AAA組織機(jī)構(gòu)中建有專門的培訓(xùn)部門，建立了一整套在國內(nèi)同行業(yè)中可謂比較完善的培訓(xùn)機(jī)制，以提供給每位員工平等的培訓(xùn)與成長的機(jī)會(huì)。各專業(yè)部門將根據(jù)員工工作上的需要，由部門經(jīng)理及各股股長決定員工應(yīng)接受的培訓(xùn)課程，上報(bào)培訓(xùn)部進(jìn)行統(tǒng)一安排，這些培訓(xùn)課程除了專業(yè)訓(xùn)練外，管理、外語、計(jì)算機(jī).等都有包含在內(nèi)，至于某些特殊專業(yè)的課程，各專業(yè)部門也可自行聯(lián)系專業(yè)教師進(jìn)行特殊安排。同時(shí)，培訓(xùn)課程的確定和安排是雙向制的，員工也可以根據(jù)自己的需要，向主管提出各種課程的培訓(xùn)需求或到外面上課的要求。為加快部門內(nèi)部規(guī)劃人員專業(yè)技術(shù)水平的提升速度，及時(shí)吸取德國AAA同行們已積累的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，了解德國AAA已開發(fā)成功的最新涂裝工藝和設(shè)備的信息，該部門對部門內(nèi)全體規(guī)劃人員，包括新進(jìn)員工均建立有詳細(xì)的多輪次的國外培訓(xùn)計(jì)畫，協(xié)同德國AAA工藝、規(guī)劃部門共同完成此項(xiàng)培訓(xùn)課程。目前該部門擁有工作人員35名，其中男性27名，女性8名，女性占部門總?cè)藬?shù)的22.9%，全體員工平均年齡 33.1 歲，正是年富力強(qiáng)，敢于拼搏、有所作為的時(shí)候，年齡及學(xué)歷分布見表3、表4。Table3：員工年齡結(jié)構(gòu)情況年齡/歲 23-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60人數(shù) 17 6 5 2 2 2 1資料來源：上海AAA內(nèi)部資料情況說明：XX部門的中專以下學(xué)歷的3名員工中，其中1名為部門辦事員，1名為專職駕駛員，另1名員工經(jīng)長年工作積累，并通過自學(xué)，現(xiàn)已獲得了工程師資格。3名中專學(xué)歷的員工中，1名為專職統(tǒng)計(jì)員，另2位為資深老工程師，通過幾十年的崗位知識(shí)積累，已具備了應(yīng)有的規(guī)劃員崗位技能。Table4：員工學(xué)歷分布情況學(xué)歷 中專以下 中專 大專 本科 碩士人數(shù) 3 3 2 23 4比例 8.6% 8.6% 5.7% 65.7% 11.4%資料來源：上海AAA內(nèi)部資料通過工作以外的培訓(xùn)計(jì)畫及實(shí)踐情況來看，油漆規(guī)劃部門的員工已形成了一種奮發(fā)向上、積極好學(xué)的良性發(fā)展氛圍。不僅中專生，包括不少本科生和碩士生在業(yè)余時(shí)間利用社會(huì)資源學(xué)習(xí)其它與時(shí)代潮流同步或超前的相關(guān)知識(shí)的學(xué)習(xí)，如網(wǎng)絡(luò)專業(yè)知識(shí)、英語/德語中、高級(jí)口譯、工學(xué)碩士及工商管理學(xué)碩士等學(xué)位。幾乎XX部門所有員工都已深深地融入于目前社會(huì)上的競爭上崗、提高自身素質(zhì)的氛圍之中。既感到競爭壓力的存在，又積極、主動(dòng)地挑戰(zhàn)壓力，挑戰(zhàn)自我。通過業(yè)余的學(xué)習(xí)，不僅提高了員工自身素質(zhì)水平，幷把這種積極拼搏、挑戰(zhàn)自我的競爭精神帶到了工作中來，使得該部門的工作業(yè)績蒸蒸日上，完成了越來越多的艱巨項(xiàng)目。22XX部門員工激勵(lì)的現(xiàn)狀221XX部門員工激勵(lì)的現(xiàn)狀上海AAA汽車有限公司的員工福利和薪酬水平在上海市乃至全中國都可謂相對優(yōu)越的，例如幾年前在全國各行業(yè)中首先實(shí)施了一周40小時(shí)的工作制，降低了員工的勞動(dòng)強(qiáng)度；按照工資等級(jí)建立了一整套行之有效的職工住宅金制度，極大地減輕了員工的購房負(fù)擔(dān)，加速了員工住房條件的改善；全行業(yè)中首先進(jìn)行了員工交通方式的改革，以極優(yōu)惠的價(jià)格和強(qiáng)有力的資金補(bǔ)貼等組合方式推動(dòng)了員工購置私家車的進(jìn)程，保證了每一名員工均有購置一臺(tái)轎車的機(jī)會(huì)和能力；公司滾動(dòng)式的發(fā)展壯大，為員工提供了穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會(huì)；規(guī)范化的養(yǎng)老金制度及附加的人生保險(xiǎn)等為員工解除了后顧之憂。XX部門是上海AAA汽車公司規(guī)劃部下屬的一個(gè)二級(jí)部門，薪酬福利等激勵(lì)措施必需遵循公司統(tǒng)一的制度實(shí)施，部門可自己掌握的范圍和幅度相對較小，具體的員工收入組成及部門可掌握的尺度如下：XX部門員工勞動(dòng)所得與公司其它部門一樣，基本上由四部分組成，即基本工資、績效工資、季度和年度獎(jiǎng)金、月度嘉獎(jiǎng)等。基本工資：只與員工素質(zhì)（包括學(xué)歷，崗位）及進(jìn)公司的年限有關(guān)，這是由公司人事部門在與員工簽訂錄用合同時(shí)確定的，按年限或公司的政策進(jìn)行晉級(jí)。XX部門的規(guī)劃員崗位工資級(jí)別為9-15級(jí)（總共20級(jí)），在公司范圍內(nèi)屬于最高工資等級(jí)的技術(shù)部門?？冃ЧべY：根據(jù)前面員工定崗的結(jié)果結(jié)合當(dāng)月的產(chǎn)量系數(shù)幷乘以個(gè)人年中或年底的考核系數(shù)統(tǒng)一發(fā)放。考核等級(jí)與獎(jiǎng)金系數(shù)對應(yīng)關(guān)系參見表5，員工的考評等級(jí)由部門經(jīng)理參照員工在此半年工作期內(nèi)的專業(yè)業(yè)績和工作態(tài)度綜合考評后決定的，幷上報(bào)公司人事部門。此考評等級(jí)由部門經(jīng)理每半年修正一次。季度和年度獎(jiǎng)金：季度獎(jiǎng)金的確定方式與月度績效工資相同，年度獎(jiǎng)金的系數(shù)按上下半年獎(jiǎng)金系數(shù)的平均值發(fā)放。Table5：個(gè)人考核等級(jí)與獎(jiǎng)金系數(shù)對應(yīng)表評定等級(jí) 對應(yīng)獎(jiǎng)金系數(shù)A級(jí) 1.05B級(jí) 1.02C級(jí) 1.00D級(jí) 0.98資料來源：上海AAA內(nèi)部資料月度嘉獎(jiǎng)：部門月度嘉獎(jiǎng)的總額度是由公司人事部門按照該部門的技術(shù)等級(jí)來劃分制定的，每年年終按照本年度工資晉級(jí)的狀況，在來年初進(jìn)行調(diào)整發(fā)放，XX部門本年度的月度額為2000元。該筆獎(jiǎng)金由部門經(jīng)理對部門內(nèi)部員工在本月內(nèi)的工作業(yè)績和工作積極性等因素綜合測評后自主決定發(fā)放的。為進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)公司的企業(yè)文化，充分調(diào)動(dòng)各部門各工種員工的積極性和創(chuàng)造力，公司于2002年開始實(shí)施上海AAA勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)轮贫?，該?jiǎng)項(xiàng)分為金質(zhì)和銀質(zhì)二等。通過部門申報(bào)、工會(huì)篩選、群眾投票評議的程序產(chǎn)生。被表彰的AAA勞動(dòng)金銀獎(jiǎng)?wù)芦@得者的照片、錄像及工作業(yè)績將通過彩色大型告示牌、企業(yè)新聞報(bào)和AAA藍(lán)天電視等不同的媒體形式進(jìn)行廣為宣傳，同時(shí)對此些獲獎(jiǎng)員工公司將給予較大份額的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。XX部門積極參與了此項(xiàng)勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)律陥?bào)及評選活動(dòng)，依據(jù)去年部門內(nèi)部的具體工作業(yè)績推薦了一名員工參選，幷且獲得了銀質(zhì)獎(jiǎng)?wù)?，對員工工作積極性的提高起到了極大的推動(dòng)作用。222員工激勵(lì)效果、效用調(diào)查盡管上海AAA及XX部門內(nèi)部實(shí)施了一整套激勵(lì)機(jī)制，以期最大限度地激勵(lì)部門員工的工作積極性，但筆者在日常實(shí)際管理工作中還是發(fā)現(xiàn)部門內(nèi)部出現(xiàn)了一些問題，員工的工作動(dòng)機(jī)低落、私底下的抱怨持續(xù)不斷。所以筆者就想進(jìn)行相關(guān)的調(diào)查研究，希望藉由這個(gè)調(diào)研來了解目前部門內(nèi)的實(shí)際狀況。因此，調(diào)研目的整理如下：了解員工對激勵(lì)的偏好，了解公司過去執(zhí)行激勵(lì)措施的成效，了解員工的工作滿足狀況。本調(diào)研采取問卷調(diào)查的方式，而問卷可分成激勵(lì)偏好、工作滿足、離職傾向三部份。激勵(lì)偏好。激勵(lì)偏好量表乃根據(jù)前面提及的激勵(lì)相關(guān)理論而發(fā)展出來，包含安全保障、追求公平、他人肯定、工作內(nèi)容、個(gè)人發(fā)展、組織氣氛以及個(gè)人自主七個(gè)構(gòu)面，問卷題數(shù)共為24題。（見表6）Table6:激勵(lì)偏好量表構(gòu)面 題目自我發(fā)展 9.一份有自我成長機(jī)會(huì)的工作11.一份有升遷發(fā)展機(jī)會(huì)的工作10.一份能給于不斷訓(xùn)練機(jī)會(huì)的工作4.一份自己需要負(fù)責(zé)工作成敗的工作工作內(nèi)容 5.一份有挑戰(zhàn)的工作6.一份能創(chuàng)新的工作7.一份能幫助他人解決問題的工作18.一份經(jīng)常表達(dá)自我意見的工作20.一份能與同事有密切交往機(jī)會(huì)的工作安全保障 16.一份能提供退休金保障的工作17.一份能提供豐富津貼的工作19.一份薪水很高的工作21.一份有保障不會(huì)被輕易裁員的工作24.一份有提供其它社會(huì)保險(xiǎn)（如健康險(xiǎn)）的工作追求公平 1.一份有公平競爭機(jī)會(huì)的工作2.一份有公平升遷機(jī)會(huì)的工作3.一份有公平考核的工作他人肯定 8.一份有良好企業(yè)和部門形象的工作14.一份努力成果能得到他人肯定的工作15.一份能獲得他人肯定與尊敬的工作個(gè)人自主 22.一份不會(huì)妨礙正常家庭生活的工作23.一份能彈性上下班的工作組織氣氛 12.一份有和諧工作氣氛的工作13.一份能與同事建立深厚友誼的工作資料來源：人力資源心理測評技術(shù)，孔觀編著，中國標(biāo)準(zhǔn)出版社，1998工作滿足量表。工作滿足量表采取吳靜吉、廖素華（1978）根據(jù)Weiss、Dawis、England以及Lofquist于1967年編制而成的明尼蘇達(dá)滿意問卷（Minnesota Satisfaction Questionaire）的短題本修訂而成。這份問卷包含內(nèi)在滿足、外在滿足兩個(gè)子量表，總共有20個(gè)題目，若20個(gè)題目都計(jì)算則為整體滿足。而此量表采取五等評量法，每題由最不滿意的1分，連續(xù)至非常滿意的5分，因此，就整體滿足而言（全部20題），分?jǐn)?shù)乃由20-100分，而總分越高表示滿足程度越高。離職傾向。此部份包含是否有離職想法、規(guī)劃離職方案、以及實(shí)際行動(dòng)三題；為反向題，分?jǐn)?shù)越低表示員工的離職意愿越高。223調(diào)研結(jié)果綜合分析本次調(diào)研共發(fā)出問卷34份，除科經(jīng)理外人手一份，回收34份，回收率100。具體調(diào)研結(jié)果如下：激勵(lì)偏好與激勵(lì)措施成效。由回收的問卷中統(tǒng)計(jì)得知，員工在激勵(lì)措施的偏好上分別為組織氣氛、他人肯定、安全保障、自我發(fā)展、個(gè)人自主、追求公平、以及工作內(nèi)容（見表7）：table7：員工激勵(lì)偏好構(gòu)面排名 構(gòu)面 數(shù)量 最低 最高 平均1 組織氣氛 34 3.00 5 4.612 他人肯定 34 3.00 5 4.583 安全保障 34 3.00 5 4.404 自我發(fā)展 34 2.33 5 4.295 個(gè)人自主 34 2.50 5 4.216 追求公平 34 2.33 5 4.077 工作內(nèi)容 34 2.33 5 3.98資料來源：筆者自己編制至于在員工對公司實(shí)施狀況的滿意程度方面，排名依序?yàn)榻M織氣氛、他人肯定、工作內(nèi)容、自我發(fā)展、追求公平、個(gè)人自主、以及安全保障構(gòu)面（見表8）。所有構(gòu)面的平均得分都沒有達(dá)到滿意程度的4分，根據(jù)Lawler（1973）提出的工作滿足模式，員工感到不滿意的原因是因?yàn)閱T工的認(rèn)知幷沒有符合員工心中的期望所造成；因此，公司的激勵(lì)措施幷沒有符合員工的心理預(yù)期，而且以個(gè)人自主構(gòu)面的問題最為嚴(yán)重。Table8：員工對公司激勵(lì)措施的滿意程度排名 構(gòu)面 數(shù)量 最低 最高 平均1 安全保障 34 1.00 5.00 3.792 組織氣氛 34 1.00 5.00 3.793 他人肯定 34 1.67 5.00 3.724 工作內(nèi)容 34 2.00 5.00 3.475 自我發(fā)展 34 1.00 5.00 3.446 追求公平 34 1.00 5.00 3.177 個(gè)人自主 34 1.00 5.00 3.00資料來源：筆者自己編制在工作滿足方面，整體滿足得分為69.47分（滿分為100分），而各題平均分?jǐn)?shù)約為3.47分（內(nèi)在滿足3.58分、外在滿足3.32分），這表示員工整體工作滿足狀況只有中等。由于工作滿足問卷采用明尼蘇達(dá)量表，此量表將工作滿足分成內(nèi)在滿足與外在滿足二個(gè)構(gòu)面，因此將員工的工作滿足狀況整理后見表9。Table9：工作滿足調(diào)查結(jié)果問卷內(nèi)容 平均內(nèi)在滿足 對于在不違背良心的狀況下達(dá)成我的工作目標(biāo)，我感到 3.96對于在這份工作中為別人做事的機(jī)會(huì)，我感到 3.79對于工作中能嘗試自己的方法來處理事情的機(jī)會(huì)，我感到 3.70同事對我這份工作的肯定程度，我感到 3.68對于在工作中能自行判斷處理事情的程度，我感到 3.65對于這份工作能使我發(fā)揮所長的程度，我感到 3.61對于這份工作能讓我常常做些不同的事情，我感到 3.60對于這份工作所提供給予指導(dǎo)他人的機(jī)會(huì)，我感到 3.60對于這份工作所給予我單獨(dú)表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，我感到 3.48對于這份工作的穩(wěn)定性，我感到 3.47由這份工作所獲得的成就感，我感到 3.43對于這份工作忙碌程度，我感到 3.01外在滿足 本單位同事（不包括上司）之間的相處狀況，我感到 4.03對于做好工作所得到的贊許，我感到 3.71我的工作環(huán)境令我感到 3.70對于直屬上司管理我的方式，我感到 3.47對于上司的決策能力，我感到 3.37對于這份工作所給予的升遷機(jī)會(huì)，我感到 2.94對于公司執(zhí)行政策的方式，我感到 2.90就我的工作量而言，我對我每個(gè)月所得到的報(bào)酬感到 2.45資料來源：筆者自己編制分析工作滿足的狀況發(fā)現(xiàn)，外在構(gòu)面滿足的分?jǐn)?shù)較低；而造成外在滿足構(gòu)面分?jǐn)?shù)偏低的原因，主要是因每個(gè)月獲得的報(bào)酬、公司執(zhí)行政策的方式、以及給予的升遷機(jī)會(huì)較低所造成。另外，將工作滿足結(jié)果與先前的激勵(lì)措施的滿意程度相較而言，員工付出而獲得的報(bào)酬的確是目前較不滿意的部份，而同事間的相處狀況在兩個(gè)量表中，都是員工最滿意的部份，因此這兩個(gè)量表的結(jié)果彼此相互呼應(yīng)。至于這些現(xiàn)象的原因，在下一部分會(huì)做更深入的說明。離職傾向題目包含考慮離職、計(jì)劃離職、以及找尋新工作三個(gè)問題，為反向題設(shè)計(jì)，得分越高表示離職傾向越低（即留職意愿越高）。因此，由表10可知員工或多或少都有離職的意愿。Table10：員工離職傾向問卷內(nèi)容 最低 最高 平均我從來沒有認(rèn)真考慮辭去目前的工作 1 5 3.11我從來沒有實(shí)際且詳細(xì)地計(jì)劃辭去目前的工作 1 5 3.32我從來沒有去找尋其它的工作 1 5 3.36資料來源：筆者自己編制經(jīng)由上述的研究過程，筆者發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部的一些狀況與問題茲整理如下：1、激勵(lì)偏好組織氣氛構(gòu)面是員工最看重的激勵(lì)措施，在這構(gòu)面下包含和諧的工作氣氛以及深厚的友誼兩項(xiàng)內(nèi)容。而XX部門內(nèi)部目前關(guān)于組織氣氛方面的主要作法為春節(jié)、三八婦女節(jié)等特定節(jié)日的部門聚餐活動(dòng)，以及員工旅游等等，另外像一些專業(yè)課程培訓(xùn)、產(chǎn)品展示會(huì)、技術(shù)研討會(huì)等活動(dòng)也可以間接增進(jìn)同事間的情誼，促使工作氣氛的和諧。至于這些措施的效果，由員工的認(rèn)知中可知，組織氣氛構(gòu)面雖然在所有構(gòu)面中的滿意程度最高，但是由于員工在這構(gòu)面的認(rèn)知也只是偏向滿意，而不是感覺到滿意，甚至是非常滿意。因此，部門內(nèi)部除了原有活動(dòng)繼續(xù)增強(qiáng)實(shí)施外，也可嘗試以一些自發(fā)組織的非官方形式的活動(dòng)來增進(jìn)同事間的情誼。例如，由于現(xiàn)階段部門項(xiàng)目任務(wù)繁重，大量員工需赴歐洲進(jìn)行項(xiàng)目談判，時(shí)常無法將全體員工聚集在一起開會(huì)討論，且開會(huì)討論的形式也太過嚴(yán)肅和拘謹(jǐn)，故可盡可能地充分利用部門在公司網(wǎng)絡(luò)中已建立的工藝卡網(wǎng)站資源，開辟一個(gè)部門內(nèi)部的討論區(qū)，讓員工自行管理幷設(shè)定討論議題，以增進(jìn)員工間的互動(dòng)和工作上的氣氛，進(jìn)而使同事間建立更深厚的友誼。他人肯定構(gòu)面是員工第二個(gè)注重的構(gòu)面，同時(shí)也是部門執(zhí)行成效次佳的構(gòu)面。在這構(gòu)面包含良好的企業(yè)和部門形象、努力成果可以獲得他人肯定、以及一份可以獲得他人肯定與尊敬的工作三項(xiàng)內(nèi)容。另外就努力成果獲得他人肯定而言，部門目前執(zhí)行的狀況不甚理想。所以科經(jīng)理及各股股長可能要多贊賞員工的表現(xiàn)，甚至是表揚(yáng)每個(gè)月或每季度績效優(yōu)異的員工。至于一份能得到他人肯定與尊敬的工作方面，除了提升員工的專業(yè)能力以獲得他人的肯定外，加強(qiáng)員工的情緒管理，讓其能調(diào)適自己的心情，應(yīng)該是解決問題的方法之一。安全保障構(gòu)面是員工著重的第三個(gè)構(gòu)面，但是卻是員工最滿意的構(gòu)面。此構(gòu)面包含退休金保障、豐富津貼、薪水、不輕易被裁員以及社會(huì)保險(xiǎn)共五個(gè)項(xiàng)目。自我發(fā)展構(gòu)面包含自我成長機(jī)會(huì)、不斷地教育訓(xùn)練、以及升遷機(jī)會(huì)三項(xiàng)內(nèi)容。在這三項(xiàng)內(nèi)容中，升遷發(fā)展是員工較不看重的內(nèi)容，而且也是員工認(rèn)為較不滿意的內(nèi)容，若依照差距理論的觀點(diǎn)，可以得知部門在員工升遷方面的工作表現(xiàn)欠佳。在升遷方面由于部門為扁平化的組織架構(gòu)，因此沒有足夠的機(jī)會(huì)晉升員工。部門可能需采用職位與職能雙軌連結(jié)的機(jī)制來激勵(lì)員工。雖然員工在培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)上有較高的滿意度，但是仍有一些問題需要解決，例如員工既定的上課時(shí)間，往往會(huì)因其業(yè)務(wù)的繁忙而無法參加，或是參加到一半被股長叫回去做事情，甚至是員工去上課，而其業(yè)務(wù)的代理人員幷沒有做好。因此，自我發(fā)展構(gòu)面仍有缺失需要改善，而且在決定培訓(xùn)課程時(shí)，要多考慮員工的意見，幷且建立合適的代理制度，使員工能發(fā)展自己的能力，又不會(huì)讓日常的業(yè)務(wù)運(yùn)作中斷。個(gè)人自主構(gòu)面包含不妨礙家庭生活、以及彈性上下班兩項(xiàng)問題。員工沒有更多彈性安排自己的事情。追求公平構(gòu)面包含公平升遷、公平考核以及公平競爭三項(xiàng)內(nèi)容。在這三個(gè)內(nèi)容中，公平競爭的滿意度較高，而公平考核的滿意度較低。就考核問題而言，部門采行的考核方式只有上對下的評估，每三個(gè)月由部門經(jīng)理對每名員工進(jìn)行考評一次，而評估未形成嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，僅依據(jù)部門經(jīng)理主觀上的對員工的完成項(xiàng)目狀況和工作態(tài)度進(jìn)行評判，由于考評結(jié)果不向員工通報(bào)，其主要在員工的獎(jiǎng)金系數(shù)上有所體現(xiàn)，但公司執(zhí)行員工間的獎(jiǎng)金保密制度，故員工一般無從了解個(gè)人的考評結(jié)果。工作內(nèi)容構(gòu)面是員工最不看重的激勵(lì)構(gòu)面，而以實(shí)施狀況而言，在所有的構(gòu)面中員工對工作內(nèi)容的滿意程度是排名第三。工作內(nèi)容構(gòu)面包含自己負(fù)責(zé)成敗的工作、挑戰(zhàn)、創(chuàng)新的工作、幫他人解決問題、表達(dá)自我意見以及與同事密切交往共6項(xiàng)內(nèi)容。由于此項(xiàng)調(diào)研的對象主要為部門內(nèi)的基層規(guī)劃員，其擔(dān)任的工作大多偏向于日常性的工藝管理和設(shè)備改造工作，挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性相對比較不足。但是有一點(diǎn)必須留意，就是基層員工幷不非常偏好挑戰(zhàn)性與創(chuàng)新性的工作，在這講求流行、創(chuàng)新的當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)環(huán)境而言，似乎不能做最佳的契合。2、工作滿足根據(jù)先前工作滿足的調(diào)查結(jié)果，部門內(nèi)員工的內(nèi)在滿足平均為3.58分、外在滿足為3.32分，而整體滿足為3.47分。因此就整個(gè)狀況而言，員工的工作滿足狀況只是偏向滿足，幷沒有達(dá)到滿足。在量表內(nèi)20個(gè)項(xiàng)目中，同事間的相處狀況令員工最為滿意，而得到的報(bào)酬是員工最不滿意的項(xiàng)目，這些結(jié)果與先前的激勵(lì)調(diào)查的結(jié)果相符。另外，值得說明的是員工對公司和部門執(zhí)行政策的方式有點(diǎn)不滿意。例如，有時(shí)候公司有新的制度或政策實(shí)施，幷沒有事先告知員工，一直到事情發(fā)生的時(shí)候，員工才知道這些事情。部門管理者是公司與員工間的紐帶，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡可能地向全體員工傳達(dá)完整的各類信息，以杜絕部門內(nèi)部各種小道消息的傳播，減少員工間私下里的議論，進(jìn)而避免部門內(nèi)部的不安氣氛。3、離職傾向在離職傾向的調(diào)查中可知，員工的態(tài)度是有偏向留職的。而由回歸模式中得知，外在滿足會(huì)對離職傾向產(chǎn)生顯著影響；因此，要降低離職傾向，必須先由提高員工的外在滿足著手。而在先前也曾提及員工得到的報(bào)酬、公司部門執(zhí)行政策的方式是外在滿足構(gòu)面中，表現(xiàn)較差的部份。因此，部門可能必須調(diào)整其薪資策略，修改獎(jiǎng)金系數(shù)評定方法、通報(bào)同行業(yè)薪酬水平等措施來使員工認(rèn)知到本身已經(jīng)得到了合理的報(bào)酬。至于公司政策的執(zhí)行方式，部門必須與員工多溝通，監(jiān)督、協(xié)調(diào)政策的執(zhí)行狀況，這樣才能提升員工的滿足。另外，在回歸模式中也得知年齡在54歲以上者留職意愿較其它年齡層為高。這其中的原因，由于沒有找當(dāng)事人進(jìn)行訪談，且部門內(nèi)僅有二人，數(shù)量偏少，不一定具有代表性，所以無法推論其真實(shí)狀況。雖然由就離職傾向的調(diào)查可知，XX部門員工的態(tài)度是偏向留職的，但是某些員工還是出現(xiàn)過離職的想法，任何離職事情的發(fā)生，都會(huì)帶給公司和部門損失，所以XX部門可以藉由外在滿足的提升，來降低部門員工的離職傾向，以提高這些人的留職意愿。23XX部門員工激勵(lì)中存在的問題在XX部門內(nèi)部盡管是非常重視激勵(lì)的，但是實(shí)際上還存在不少問題。部門把激勵(lì)機(jī)制與其它種種機(jī)制的建立作為重中之重，常?！皩懺诩埳?，掛在墻上，說在嘴上”，而實(shí)施起來則多以“研究，研究，再研究”將之浮在空中。對激勵(lì)機(jī)制的理解相當(dāng)片面，所以走進(jìn)了一些誤區(qū)。231部門員工激勵(lì)中存在的三大誤區(qū)建立合理有效的激勵(lì)制度，是企業(yè)管理的重要問題之一，也是部門管理的重要問題。筆者在油漆規(guī)劃部的管理實(shí)踐中深有感觸。雖然近年來筆者越來越重視管理激勵(lì)，幷嘗試著進(jìn)行了一些激勵(lì)機(jī)制的改革，也取得了一定的成效，但是總結(jié)下來，該部門的各級(jí)主管目前在對激勵(lì)的認(rèn)識(shí)上還存在著一些誤區(qū)。誤區(qū)一：激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。目前XX部門的各級(jí)主管中不少人簡單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)部門激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有時(shí)雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。管理者是率領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來完成工作的。只有關(guān)心下屬，贏得下屬的忠誠，你才能真正建立自己的影響力。這一道理，管理者可以說是無人不知，無人不曉，但具體操作時(shí)往往會(huì)走入誤區(qū)。誤區(qū)二：關(guān)心就是激勵(lì)。把關(guān)心下屬等同于小恩小惠。這一現(xiàn)象在XX部門的各股管理者中相當(dāng)普遍。一些股長們覺得，既然自己對下屬加薪、晉升等沒有“生殺大權(quán)”，因此只能在自己的職責(zé)范圍內(nèi)靠小恩小惠來表明自己在關(guān)心下屬規(guī)劃員。小恩小惠只能博得下屬一時(shí)的歡心，而更多的下屬關(guān)注的是自身的職業(yè)發(fā)展和綜合能力的提高。一旦你滿足不了下屬稍高一點(diǎn)的需求，下屬就覺得你不是真正關(guān)心他們。況且小恩小惠往往是以犧牲股、科甚至公司整體利益為代價(jià)的，一旦曝光，對股長等管理者自己也很不利。許諾空頭支票。部門內(nèi)每一名規(guī)劃員都有獲得加薪、得到晉升等的期望，作為部門內(nèi)各級(jí)主管，自然想抓住他們的這個(gè)需求進(jìn)行激勵(lì)。你是直接告訴他們你在為他們的加薪、晉升而努力，還是不說為妙呢？“不說”，你擔(dān)心下屬覺得你根本不關(guān)心他們。但是，輕率許諾的結(jié)果更糟。上海AAA是一家成熟的公司，擁有自己的一套關(guān)于薪金、晉升的系統(tǒng)化的規(guī)定和程序，幷不是部門主管個(gè)人能隨意更改的。一旦許諾落空，股長或經(jīng)理在下屬面前就威信掃地了。這樣做也會(huì)使上級(jí)部門主管對你產(chǎn)生不好的印象，感覺你有野心，暗地里培養(yǎng)自己的人馬。因此，千萬不要輕易許諾。關(guān)心下屬，重要的不在說，而在做。要讓下屬感覺到你真正在為他們的期待而努力、而行動(dòng)，比如在上司、同事面前夸贊你的下屬，給下屬展露才華的空間，放手讓下屬挑重?fù)?dān)，等等。如果管理者已經(jīng)作出了承諾，而由于情況發(fā)生變化，以致無法兌現(xiàn)，此時(shí)，最好的解決辦法是向下屬道歉幷坦誠地告訴下屬不能兌現(xiàn)的緣由，以求得下屬的諒解。把關(guān)心下屬的業(yè)務(wù)混同于關(guān)心下屬。關(guān)心部門內(nèi)規(guī)劃員的工作狀況，各級(jí)管理者都很重視，畢竟這關(guān)系到自己和部門業(yè)績的好壞。但過于關(guān)心業(yè)務(wù)，反而會(huì)使下屬反感，覺得你對他不放心，懷疑他的工作能力。而且下屬是一個(gè)活生生的人，有著多種需求，如果你只關(guān)心業(yè)務(wù)情況，沒準(zhǔn)兒會(huì)落個(gè)“冷血?jiǎng)游铩钡闹o稱。關(guān)心的內(nèi)容與下屬的真正需求背道而馳。例如曾有一名年輕的規(guī)劃員向股長抱怨自己的工作太累，該股長武斷地認(rèn)為該規(guī)劃員希望增加工資，于是通過科經(jīng)理想方設(shè)法促使公司人事部門破格為其加薪。其實(shí)該規(guī)劃員感覺到累的真正原因是對自己不明朗的職業(yè)發(fā)展前途憂心忡忡，是“心累”，實(shí)際需要上司關(guān)心的是其職業(yè)生涯的發(fā)展。這就需要管理者深入了解自己的下屬，從而使自己對下屬的實(shí)際關(guān)心與下屬的真正需求相吻合。關(guān)心下屬的方式、方法不對頭。如對一位大學(xué)剛畢業(yè)的規(guī)劃員，你詳細(xì)詢問他如何規(guī)劃某一油漆設(shè)備、如何和設(shè)備供貨商及德國AAA規(guī)劃部門建立良好的協(xié)作關(guān)系等，你可能覺得這樣做是在幫助下屬發(fā)現(xiàn)自己的不足以提供指導(dǎo)，但下屬可能會(huì)覺得你不信任他。又如你在部門每周的工作例會(huì)上對一位年資較長的規(guī)劃員進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，但他可能覺得你幷不是在關(guān)心他，而是在讓其出丑。以上兩種情況，你的關(guān)心使下屬誤解，不但不能起到應(yīng)有的效果，甚至適得其反。不能一碗水端平。實(shí)際工作中這樣的現(xiàn)象屢見不鮮，領(lǐng)導(dǎo)對一些人倍加信任，視為心腹，對其他人則處處